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IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Eröffnung
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Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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„Quo vadis“ Lean Management?
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Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Workshop III
Prozessverbesserung braucht reife ChangeManager.
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… zwei von drei Teilnehmern bilden sich regelmäßig weiter.
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… Informationen zu Lean werden auf allen Kanälen gesucht. Blogs und SocialMedia ist im Kommen!
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Workshop I
Mit Routinen experimentieren.
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Vortrag 1
„Lean braucht die Unterstützung
durch das Top Management“
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… wichtige Eigenschaften von Führungskräften im Kontext zu Lean.
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Vortrag 5
Der Gira-Weg der Verbesserung Wie kann ein Wandel in der Führungskultur gelingen?
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… keine 200-PowerPoint-Folien-Schlachten mehr als Erstinstrument.
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Workshop IV
Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortliche Ergebnisse erzielen können.
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Welche Organisation ist Ihr
Benchmark in Sachen Lean?
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7.800 Beschäftigte
38 Fachbereiche
1,1 Milliarden
1.800 Sonnenstunden
Einwohner aus 170 Nationen
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7.800 Beschäftigte
38 Fachbereiche
1,1 Milliarden
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Einwohner aus 170 Nationen
Vortrag 2 Stadt Mannheim „Gemeinsam mehr bewirken“ mit CHANGE2 und priMA in einer der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands
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Vortrag 4 Prozessoptimierung mit Hindernissen Umstrukturierung einer Spritzguß-Fertigungsabteilung nach dem Lean-Gedanken.
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„Wissen Sie, ich kenne da jemanden, einen mittelständischen, bisher erfolgreichen Unternehmer. Er hat erst sehr spät bemerkt, dass sein Unternehmen in die Jahre gekommen war!“
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„Wissen Sie, ich kenne da jemanden, einen mittelständischen, bisher erfolgreichen Unternehmer. Er hat erst sehr spät bemerkt, dass sein Unternehmen in die Jahre gekommen war!“
Vortrag 7
Es ist Zeit agil zu werden!
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… was sind Merkmale für die erfolgreiche Einführung von Lean.
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Vortrag 8 Zwischen Regularien und wirtschaftlichem Kostendruck: Veränderung als Herausforderung für Mitarbeiter in der Flugzeugwartung.
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Erfolgreiche Lean-Organisationen …
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Vortrag 3 Kompromisse in der Prozessorganisation – Einer zieht den Kürzeren Oder wie man doch einen gemeinsamen Weg findet…
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Gamification!?
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Vortrag 6 Gamification – Change Management am Vorbild der Evolution.
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„Musst du dich verändern, lass los und bleib lebendig. Willst du dich verändern, begeistere und nimm andere mit.“
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LeanGame KreuzWortRätsel
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Thomas Gerber
im Gespräch mit
Ulrich Hinsen
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Vortrag von
Michaela Stanke
und
Christine Gebler
„Gemeinsam mehr bewirken“ mit CHANGE² und priMA
Stadt Mannheim – eine der modernsten Kommunen
Deutschlands Christine Gebler und Michaela Stanke, Stadt Mannheim
STADTVERWALTUNG
MANNHEIM 7.800 BESCHÄFTIGTE
38
ÄMTER FACHBEREICHE
BETRIEBE
1,102 Mrd € HAUSHALTSVOLUMEN (Ergebnishaushalt Aufwand)
Überblick
CHANGE² - Wandel im Quadrat „Gemeinsam mehr
bewirken“
„priMA - Prozessverbesserung
in Mannheim“ - KVP der
Stadtverwaltung Mannheim
CHANGE² - WANDEL IM QUADRAT
„Gemeinsam mehr bewirken“ Mannheim revolutioniert das Verwaltungshandeln
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Hintergründe CHANGE²
Politische Prioritäten statt „alles ist wichtig“ Organisationsstruktur und Führungskultur statt nur betriebswirtschaftliche
Effizienz „Politischer Bürger“ im Mittelpunkt statt „Konsument öffentlicher
Dienstleistungen“
Strategische Ausrichtung
Ordnungs- kommune
(bis 80er)
Dienstleistungs- kommune
(90er)
Bürger- kommune
( 00er)
Gestaltung der
Stadt- gesellschaft
(heute)
46
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CHANGE²
Ziel: Mannheim ist eine der modernsten Kommunen Deutschlands.
Arbeit nach Zielen
systematische Entwicklung von Personal und Organisation
generelle Bereitschaft zu Veränderung
Strategisches Zielsystem
Managementzielsystem mit Kennzahlen, Leistungs- und Wirkungszielen für alle Dienststellen
Zentrales Ziel „Mannheim als Deutschlands kompakteste Großstadt wächst und entwickelt sich weiter als vielgestaltige, tolerante und bunte Stadt. Dabei versteht sich Mannheim in besonderer Weise als Stadt aktiver Einwohnerinnen und Einwohner und damit als Bürgerstadt.“
Masterplan CHANGE²
Personal-
manage-ment
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SCHWERPUNKTE IM BEREICH ORGANISATIONS- UND PERSONALENTWICKLUNG
Dialog-formate
em-ployer bran-ding
Wissens-Transfer
CHANGE² „Gemeinsam
mehr bewirken“
priMA
Führungs-kompetenz
-Bewertung
Leitlinien für Führung, Kommunikation und
Zusammenarbeit
Personal-entwick-
lung Inplacement
Port-folio-
analyse
360-Grad-Feed-back
Prozess-manage-
ment
Entwicklung des Konzepts priMA
19
95
Projekt zur Einführung von KVP
sukzessive Ausweitung in der Stadt-verwaltung
ab
ca
. 2
00
0
Methoden-koffer erweitern
Zielverein-barungen zu priMA
priMA-Geschäfts-stelle
ab
20
02
Marketing-konzept für priMA
priMA zur Organi-sations-entwicklung nutzen
Mitt
e 2
00
0e
r Evaluation und Weiterent-wicklung des Konzepts von priMA
ab
20
11
Kopplung von priMA mit dem Strate-gischen Zielsystem
priMA zur Gestaltung der operativen Abläufe aus CHANGE²-Projekten
20
15
Verknüpfung mit Prozess-manage-ment und anderen Konzepten
Aufbaustruktur der Verwaltung
PRIMA - KONZEPT UND METHODE
„Prozessverbesserung in Mannheim“ - der kontinuierliche Verbesserungsprozess der Stadtverwaltung Mannheim
ZAHLEN, DATEN, FAKTEN
seit 1995 wurden über 770 Workshops durchgeführt
seit 1995 nahmen über 4.000 Beschäftigte an Workshops teil (Mehrfachteilnahmen gezählt)
rund 27 Promotorinnen und Promotoren in den Dienststellen tätig
priMA geschulte Moderatorinnen und Moderatoren führen neutral und zielführend durch die Workshops
durchschnittliche Umsetzungsquote der Projekte: 90 %
KVP-Werkzeugkoffer: sieben priMA-Methoden u.a. aus Qualitätsmanagement, KAIZEN, Moderation
best-practice-Beispiel in Deutschland, jährlich mehrere Informationsveranstaltungen für und Erfahrungsaustausch mit anderen Organisationen
Netzwerktreffen der Promotorinnen und Promotoren viermal jährlich
monatlicher Newsletter
Methode zur Prozessoptimierung Hintergrund: Methode „KVP“ aus
der Industrie Philosophie des KAIZEN und
Teamarbeit Kurzprojekte von max. dreieinhalb
Tagen Teilnehmer der Workshops sind die
Prozessbeteiligten vereinbarte Aufgabenstellung und
Ziele zwischen Bereichsleitung und Team
AUF EINEN BLICK…
Ergebnisse werden sofort umgesetzt!
DIE priMA-“WERKZEUGE“
die Optimierung von häufigen Abläufen priMA-Prozesse die Analyse von komplexen Prozessen und „Produkten“ bis hin zur Neudefinition von Strukturen in Abteilungen priMA-Dienstleistungen zur Lösung anderer „Kern“-Probleme, die keine Abläufe sind priMA-Strategien Neuorganisation oder Bewertung von Gebäuden und Einrichtungen der Stadt priMA-Service Sonstige Themen, z.B. neue Konzepte und Strategien, Teamentwicklung priMA-Lösungen Effiziente und klar strukturierte Arbeitsplätze sowie gemeinsam genutzte Bereiche schaffen priMA-Büro Transparenz und Aufgabensteuerung in Teams priMA-Team
Maßnahmen-liste,
Abschluss des Projekts,
ggfs. Abstimmung
mit der Leitung,
Präsentation, Doku-
mentation, weitere
Umsetzung
4. Phase
Abstimmung mit dem
Umfeld, ggfs. Abstimmung
mit der Leitung,
Umsetzung der Maß-nahmen,
Test, Simulation
3. Phase
Lösungs-alternativen entwickeln,
Zwischen-präsentation,
Entscheidung für Lösungen
2. Phase
Projektstart,
Ist-Aufnahme (ZDF),
Prozess-mapping,
Ist-Analyse nach
Zielsetzung (KAIZEN:
Fehler, Probleme,
Wert-schöfpung
etc.)
1. Phase A
usw
ahl P
roze
ss, K
en
nza
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n,
Pro
jekt
auftra
gsk
läru
ng,
Vorb
ere
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Um
setz
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Qualit
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sich
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1 J
ahr,
ggfs
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es
Pro
zess
es
in A
don
is
STANDARD-ABLAUF WORKSHOP
(priMA-PROZESSE)
WER ARBEITET IM priMA-TEAM ?
ROLLE DES TEAMMITGLIEDS „EXTERNE/R“ Foto: Tony Hegewald / pixelio.de
Qualitätssicherung der Ist-Aufnahme und des Ist-Ablaufs
soll bewusst den gesunden Menschenverstand einbringen
kann scheinbar „dumme“ Fragen stellen
keine Betriebsblindheit
Ideen außer der Reihe
vertritt die externe Sicht/Kundensicht
ist „Gast“
BEISPIELE FÜR VERBESSERUNGEN
Geringere Bearbeitungs-, Wege-, Durchlaufzeiten
Einsparung von Arbeitsschritten
Reduzierung von Flächen
Reduzierung von Lagerbeständen
Weniger Schnittstellen
Wegfall von Kontrolleuren
Aktuelle Formulare
NUTZEN VON priMA-AKTIVITÄTEN
Messbare Verbesserungen
Absprachen an Schnittstellen
Prozessschritten und -durchläufen
Arbeitsmitteln (z.B. Vordrucke)
Kontrollen, Sortierungen
neue Verfahren
Entwicklung von Mustern, Standards
Aufwand – Ertrag
…
Immaterielle Verbesserungen
Zusammenarbeit
Persönliche Kontakte
Kundenbewusstsein
Prozessbewusstsein
Verständnis (nachfolgende) Probleme anderer
Engagement
Erweiterung des eigenen Horizonts
Schließen von Wissenslücken
….
METHODISCHES ERFOLGSREZEPT VON priMA
Alltägliche Themenvielfalt bedienen
Beteiligte erarbeiten Lösungen
Schlichtheit: keine Tools
80-%-Lösungen
Ergebnisse: sofortige Umsetzung
Schwerpunkt Qualitätssicherung
… DANKE FÜR IHR INTERESSE!
Christine Gebler Fachbereich Organisations- und Personalentwicklung Abteilung Führung, Dialog und Arbeitgebermarke Wissensmanagement Tel. 0621 / 293 – 9626 christine.gebler@mannheim.de Michaela Stanke Fachbereich Organisations- und Personalentwicklung Abteilung Organisationsberatung und -entwicklung priMA Tel. 0621 / 293 – 9619 michaela.stanke@mannheim.de
Foto: Mannheimer Rathaus © Stadtmarketing Mannheim GmbH
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Vortrag von
Jürgen Gerstner
Kompromisse
Symposium Change to Kaizen Viernheim, 4./5. November 2015
Dipl. Wi.-Ing. Jürgen Gerstner
Quelle: google.de
Ohne Kompromiss: Stillstand
Vorstellung Person
Airbus Deutschland AG
Arbeitspläne
Stellvertretender Teamleiter
Georg Fischer Automotive
TPM-Koordinator
Assistent des technischen Vorstands
STORZ Endoskop Produktions GmbH
Prozessoptimierung
Leiter Materialwirtschaft
Quellen: wikipedia.de, karlstorz.com
Was ist die Lehre daraus?
Woran scheitern Optimierungen/Verbesserungen meist?
Fehlende Strategie
Fehlende Ziele
Fehlende Zahlen
Fehlende Maßnahmen
Keine Umsetzung
Quelle: wortbedeutung.info
Kompromiss =
Abweichung vom persönlichen Ideal
Abteilungssicht
• Beste technische Lösung
• Schnellste Lösung
• Günstigste Lösung
• Persönlich beste Lösung
• …
Controlling
Vertrieb
Logistik
Einkauf
Produktion
Entwicklung
Abteilungen
&
Prozesse
Schritt A
Schritt A
Schritt B
Schritt B
Schritt C
Schritt C
Schritt D
Schritt D
Schritt E
Schritt E
Quellen: wikipedia.de
Lokales und globales Maximum
Quellen: http://adbooster.mediaboost.com/nonlinearprogramming.aspx
Informationen
• Entscheidungsgrundlage
• Was hat jeder beizutragen?
• Verstehen sich alle?
• Dem Mitarbeiter zuhören
SMART S PEZIFISCH MESSBAR AKZEPTIERT REALISTISCH T ERMINIERT
Kennzahlen/KPIs
• Delta Soll/Ist
• Gemeinsame Basis/Sprache
• Begründbar, allgemein
verständlich
und vermittelbar
Aber: interpretierbar
Maßnahmen
• Marketing - Verkaufen und bewerben
– Akzeptanz schaffen
– Persönliche Sicht verschieben und erweitern
• Nicht verändern um des Veränderns willen
• Nicht immer 100%-Lösung erwarten
Commitment
Wille
Motivation Engagement
Ausdauer
Bindung Entschluss
Teambildung
• Verständnis für den anderen schaffen
• Aufeinander zu gehen
• Kaizen/Lean-Koordinator als Vermittler
Kompromiss?!
• Ist nötig
• Sollte fair sein
• Dafür braucht es einen
Vermittler/Übersetzer/Diplomat
Informationssammler
Verkäufer
Verbesserungen
• Mit der Entscheidung zur Veränderung und Verbesserung wohl fühlen
• Lösung unterstützen, nicht sabotieren
Kein Kompromiss um jeden Preis, eigene Werte nicht verkaufen
Mit Zahlen und Fakten begründen
Strategie schafft die Grundlage für ein gemeinsames Ziel
Verbesserung Verbesserung Verbesserung Verbesserung Verbesserung Verbesserung
MACHEN
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Vortrag von
Markus Buchdrucker
www.learning-factory.org Prozessoptimierung mit Hindernissen
Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
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Prozessoptimierung mit
Hindernissen
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Die Firma Gaudlitz ist ein mittelständisches Unternehmen mit ca.
550 Mitarbeitern und stellt an 3 Standorten weltweit Präzisionsteile
aus Thermo- und Duroplasten im Spritzgussverfahren her.
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Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
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C H I N A / W U X I ( 2 0 0 4 ) 151 M I T A R B E I T E R 20 S P R I T Z G I E S S M A S C H I N E N ISO 9001, ISO 13485, ISO 14001, ISO/TS 16949
S T A N D O R T E D E U T S C H L A N D / C O B U R G ( 1 9 3 7 ) 338 M I T A R B E I T E R 93 S P R I T Z G I E S S M A S C H I N E N ISO 9001, ISO 13485, ISO 14001, ISO/TS 16949
T S C H E C H I S C H E R E P U B L I K / D A Č I C E ( 2 0 0 7 ) 78 M I T A R B E I T E R 24 S P R I T Z G I E S S M A S C H I N E N ISO 9001, ISO 14001, ISO/TS 16949
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Umstrukturierung einer Duroplast Spritzguss- Fertigungsabteilung
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Inhalt • Darstellung des Ist- Zustandes • Darstellung des Soll- Zustandes • Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen • Hindernisse auf dem Weg der Umsetzung
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Darstellung des Ist- Zustandes
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Alle Artikel aus dieser Abteilung sind mehrstufig. Sie durchlaufen nach dem Spritzgussvorgang noch mindestens
einen Nacharbeitsschritt.
Aufgrund der gewachsenen Strukturen des Unternehmens gibt es in der Prozesskette viele Verschwendungen durch
lange Transportwege und große Pufferbestände.
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1. Begutachtung des Materialflusses in der Spritzgussfertigung
Ist- Zustand • Maschinen stehen durcheinander, Maschinen mit größtem
Materialbedarf stehen ganz hinten in der Halle • Auf einer der größten Maschinen ist kein Entnahmegerät
vorhanden • Die einzelnen Arbeitsplätze entsprechen nicht den Anforderungen
an Ordnung und Sauberkeit • Teileentsorgung erfolgt über den Mittelgang der Fertigungshalle,
dieser ist auch der Fahrweg für Hubwagen, Stapler usw… (Arbeitssicherheit)
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Ist- Zustand Spritzgussfertigung
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Ist- Zustand Spritzgussfertigung
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Ist- Zustand Spritzgussfertigung
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2. Begutachtung der weiteren Prozessschritte
Die Artikel können je nach ihren Nacharbeitsgängen in verschiedene Produktgruppen unterteilt werden
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Überblick
Fertigung im EG
Strahlen im 2. OG
Tempern im 1. OG
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IST-Prozessflüsse Produktgruppen 1 + 2
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IST-Prozessflüsse Produktgruppen 3 + 4
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Für die aktuellen IST-Zustände gibt es produktgruppenunabhängig
2 wesentliche Einflussfaktoren:
•Verschwendungen im Spritzprozess durch hohe Bedienfaktoren und schlechten Material-/ Prozessfluss in der Fertigung
•Verschwendungen durch nachgelagerte Prozessschritte wie manuelle Nacharbeit, Strahlen, Tempern visuelle int. o. ext. Kontrollen (Pufferbestände vor jedem Prozessschritt)
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Darstellung des Soll- Zustandes
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vorgeschlagene Optimierungen
•Umgestaltung der Fertigungsabteilung mit optimiertem Materialfluss
•Bisher manuelle Tätigkeiten zum Teil automatisieren
•Räumliche Zusammenführung einzelner Prozessschritte
•Umstellung der Auftragssteuerung auf Kanban
Im weiteren Verlauf, wurde für jede Produktgruppe eine denkbare Variante optimierter Prozessflüsse erstellt.
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Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 1 – Ist/Soll
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Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 2 – Ist/Soll
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Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 3 – Ist/Soll
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Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 4 – Ist/Soll
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Zur Umsetzung der Soll- Zustände notwendige Investitionen
• Durchlaufstrahlmaschine
• Handling für 2000 kN Maschine
• Mehrere „Low- Cost- Räumvorrichtungen“
-> der Nutzen der Investitionen wurde über eine Amortisationsrechnung dargelegt
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Vorteile des geänderten Prozesses
• Kein interner Teiletourismus (kürzester Weg ins Lager)
• Reduzierung der Pufferbestände
• Vermeidung von Mehrfachhandling der Teile
• Kürzere Rückkopplung -> Qualitätsrelevante Themen werden schneller an die Fertigung zurückgemeldet
• Steigerung des Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter in der Produktionsabteilung
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Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen
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Umgestaltung der Fertigungsabteilung
• Maschinen werden entsprechend des Materialbedarfs sortiert -> größte Maschinen nach vorne, kleinere nach hinten
• Teileentsorgung erfolgt auf Fensterseite, nicht mehr durch Mittelgang (Maschinen umdrehen)
• Anschaffung eines Entnahmehandlings für größte Maschine • Optimierung der Arbeitsplätze an den Maschinen
• Räumliche Zusammenlegung der Prozessschritte
Spritzen/Strahlen/Tempern
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Fertigung nach der Umgestaltung
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Fertigung nach der Umgestaltung
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Fertigung nach der Umgestaltung
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Umstellung manueller auf automatischer Prozess
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Geplantes Layout Strahlraum
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Strahlraum nach der Umgestaltung
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Strahlraum nach der Umgestaltung
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Temperraum nach der Umgestaltung
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Ergebnisse durch die Umgestaltung • Durchlaufzeiten von mehreren Wochen konnten auf wenige
Tage optimiert werden (artikelabhängig)
• Reduzierung des Ausschusses durch schnellere Rückmeldung an die Fertigung aufgrund der schnelleren Durchlaufzeit
• Personaleinsparungen in der Nacharbeitsabteilung durch Verlagerung der Prozesse Strahlen/Tempern in die Fertigung
• Steigerung des Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiter in der Fertigung durch neue Aufgaben
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Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung
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Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung • Die Mitarbeiter in der Fertigung sahen die geplanten
Optimierungsmaßnahmen sehr kritisch: • „das bringt doch sowieso alles nichts“ • „das haben wir schon immer so gemacht“ • „da kriegen wir ja noch mehr Arbeit, wer soll das denn alles
machen“ usw….
• Durch Beteiligung der Mitarbeiter an der Umgestaltung der Fertigung in Workshops konnten die größten Zweifel beseitigt werden. Sie waren jetzt Teil des Optimierungsteams und konnten ihre eigenen Ideen mit einbringen.
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Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung • Die Mitarbeiter der Nacharbeitsabteilung hatten Angst, dass ihre
Arbeitsplätze durch die Optimierungen wegrationalisiert werden könnten und waren deshalb den Veränderungen gegenüber nicht sehr aufgeschlossen.
• Durch die freigewordenen Kapazitäten in der Nacharbeitsabteilung war es möglich, Arbeitsgänge, die bisher extern durchgeführt wurden, wieder intern abbilden zu können. Dadurch wurden natürlich die hohen externen Kosten sehr stark reduziert.
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Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung • Umstellung der Artikel auf Kanban- Fertigung -> endlose
Diskussionen mit dem ERP- Team der QS und dem Einkauf: • „Kanban kann über ERP System nicht abgebildet werden.“ • „Die Rückverfolgbarkeit ist nicht gewährleistet, wenn nicht
gebucht wird.“ • „Wie soll ich denn Material bestellen, wenn ich die Bedarfe im
ERP nicht sehe?“
• Einige Lösungen wurden mit den betroffenen Abteilungen bereits gefunden, jedoch gibt es immer noch extreme Widerstände bei der Umstellung auf Kanban- Fertigung, so dass diese Maßnahme bisher noch nicht umgesetzt werden konnte.
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Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung • Da die meisten Artikel aus dem Automotive- Bereich sind, müssen
die Prozessumstellungen an die verschiedenen Kunden gemeldet und bemustert werden. Je nach Kunde nimmt dies mehr oder weniger Zeit in Anspruch.
• Die Bemusterungen laufen zur Zeit und sind teilweise schon abgeschlossen, so dass die Prozesse dann nach und nach umgestellt werden können.
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
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Vortrag von
Prof. Dr. Janicke Kirksaeter
Martin Brochhaus
Der Gira Weg der Verbesserung
Implementierung der
kontinuierlichen Verbesserung als
Wesensmerkmal der Unternehmenskultur
Fokus: Strategische Entwicklung von Potentialen
Gira Giersiepen GmbH & Co. KG, Radevormwald • Familienunternehmen seit 1905 • Aktuell 1250 Mitarbeiter • Elektroinstallationstechik • Medizintechnik / Duroplaste • Intelligente Haustechnik
Dr. Janicke Kirksaeter Leiterin Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung, Verbesserungs- und Coachingausbildung)
Martin Brochhaus Leiter Interne Unternehmensentwicklung (Personal, Organisation, IT, Facility Management)
Das Gira Führungssystem als Rahmenwerk für die unternehmensweite
kontinuierliche Verbesserung
Grundlage für die Führung des Unternehmen ist ein ganzheitliches Führungssystem, das in intensiver Arbeit der Geschäftsführung entstand. Es besteht aus: •Vision •Mission •Positionierungszielen •Kultur •Verantwortlichkeiten .
Vision: Veränderungen sind deshalb unsere Normalität.
Mission: Für unsere wirtschaftliche Stärke sind kontinuierlich perfektionierte Prozesse unabdingbar.
Kultur: Ich unterstütze aktiv Veränderungen. Ich begegne Problemen mit dem Willen sie zu lösen.
Verantwortlichkeiten: Bei Gira ist jeder Mitarbeiter verantwortlich für das Einbringen von Verbesserungs-vorschlägen.
Verantwortlichkeiten: Bei Gira ist jede Führungskraft dafür verantwortlich, die ihr anvertrauten Mitarbeiter erfolgreich zu machen.
Die Gira Verbesserungs- und Coaching
Kata
Die in der Mission geforderte kontinuierliche Perfektionierung der Prozesse gab es erst in Anfängen.
Wir suchten nach dem zu uns und den Inhalten von „Wir verantworten Zukunft“ passenden Ansatz.
Wir entschieden uns für die Einführung der Coaching- und Verbesserungs-KATA.
KATA = Routine von Handlungsabläufen Die Kata ist eine stark durchstrukturierte Vorgehensweise, deren Schrittfolge genau festgelegt ist.
Es ist eine systematische Problemlösung auf Basis des PDCA-Zyklus im Lean Management (Plan, Do, Check, Act).
„Wie kommen wir zu Lösungen“ (statt
„welche setzen wir ein“).
Start:
Ziel / Problem
Ziel:
„Halbierung der Rückfragen der Teilnehmer im Prozess
Seminarorganisation“
Ziel: Rückfragen
halbieren
Teilziel:
• Rückfragen zur Buchung
• Rückfragen zum Termin
• Rückfragen zu Inhalten
• …
Ziel: Rückfragen
halbieren Buchung
Teilziel
Ziel: Rückfragen
halbieren Buchung
Miniziel:
• Buchung regulärer Termin
• Buchung Ergänzungstermin
• Buchung Warteliste
• …
Teilziel
Ziel: Rückfragen
halbieren Buchung
Warteliste
Teilziel Miniziel
Ziel: Rückfragen
halbieren Buchung
Warteliste
Lotus Notes
Hindernisse:
• Kurzfristige Absagen
• Termine nicht im Seminarkatalog
• Termine nicht im Lotus Notes
• …
Teilziel Miniziel Hindernis
Ziel: Rückfragen
halbieren
Ursachen:
• Eintrag vergessen
• Eintrag nicht gewünscht
• Technische Interferenzen
• …
Lotus Notes
Buchung
Warteliste
Teilziel Miniziel Hindernis
Technik
Ursache
Ziel: Rückfragen
halbieren
PDCA:
• Nächster Schritt /
Experiment
• Abgleich Hypothese / ZDF
• Lernerfahrung?
• Jetzt weiter zu …
Teilziel Miniziel Hindernis Ursache
Ziel-Zustand
Ist-Zustand
Verbesserer A P
D C
Ziel-Zustand
Ist-Zustand
Verbesserer A P
D C
Ziel-Zustand
Ist-Zustand
Verbesserer A P
D C
Coach
Ein Verbesserungsprojekt dauert ca. 3 Monate
Die Führungskraft formuliert das herausfordernde Verbesserungsziel und coacht den Verbesserer im Prozess („durch Fragen führen“).
Der Verbesserer arbeitet am Projekt, aber auch an sich selbst und entwickelt zugleich seine Mitarbeiter weiter.
Coach
Mitarbeiter
2nd. Coach
Verbesserer
Die Kata führt uns durch unbekanntes Gebiet jenseits unserer Wissensgrenze.
Mit jedem Verbesserungsziel nehmen wir eine persönliche Herausforderung an, die uns in die Lernzone bringt.
Wir formulieren Hypothesen und testen sie durch Experimente.
Auf unsere Verbesserungstafel kommen nur Zahlen, Daten, Fakten.
Statt Methoden einzusetzen lernen wir systematisch zu denken.
Wir reflektieren unsere Erfahrungen und entwickeln uns weiter insbesondere bei - der Gestaltung der Lernarchitektur, -pro- zesse und –materialien der nach- haltigen Verankerung der Verbesserungen - der Ableitung von Verbesserungszielen
In diesem Sinne ist der Gira Weg der Verbesserung ein unternehmensweiter Lernprozess.
Die Ausbildung zum Verbesserer dauert ca. 25 Tage, Laufzeit ca. ½ Jahr.
Alle 3 Wochen finden 2 Präsenztage statt; davon ca. 2-3 Stunden Input; der Rest besteht in praktischer Projektarbeit.
Interimszeit: 5 Std. Verbessern und mindestens 2 Cochings pro Woche.
Es wird in abteilungs- und hierarchie-übergreifenden Tandems gelernt.
Alle Gira Führungskräfte werden in der Verbesserung ausgebildet.
Elemente der nachhaltigen Verankerung
Ein Steuerkreis koordiniert die unternehmens-weite Einführung der KATA.
Vertreten sind darin:
•Leiter der zwei großen Fertigungs- und Logistikbereiche •Leiter Qualitätswesen •Leiter Controlling •Leiter Elektronikentwicklung •Vorsitzender des Betriebsrates •Leiter Interne Unternehmensentwicklung
Integration in unser Zielsystem
Das Unternehmen wird seit vielen Jahren konsequent über ein Zielsystem geführt.
Es existiert eine klare Kaskadierung der Ziele, ausgehend von den Positionierungszielen.
Wir arbeiten daran, die Verbesserungsziele in dieses System zu integrieren. Dabei spielt die Arbeit mit Zielbildern eine wichtige Rolle.
Integration in Entlohnungssysteme
In der Produktion / Montage werden die Verbesserungserfolge anteilig über das Prämiensystem an die Mitarbeiter weiter gegeben.
In anderen Bereichen fließt der Verbesserungserfolg über die Zielerreichung in die Mitarbeitervergütung ein.
Verzahnung / Verschmelzung mit der Führungskräfteentwicklung
Für die KATA erforderliche Einstellungen und Verhaltensweisen werden in der generellen Ausbildung der Führungskräfte aufgebaut und weiterentwickelt.
Die KATA-Ausbildung und die Führungskräfteentwicklung werden wir immer weiter verzahnen.
Einbettung in das „Tagesgeschäft“
Wir bauen aktuell ein neues Modell der Regelkommunikation auf.
Der Stand in Verbesserungsprojekten, der Stand der nachhaltigen Umsetzung, Abweichungen vom Prozess werden regelmäßig besprochen.
Ergänzt wird dies durch regelmäßige „Vor-Ort“-Rundgänge und -Gespräche des Managements.
Enge Einbindung des Betriebsrates
Der Betriebsrat wurde und wird sehr eng eingebunden.
Der Betriebsratsvorsitzende ist Mitglied des Steuerkreises.
Das gesamte Betriebsratsgremium hat Grundschulungen erhalten.
Mehrere Betriebsratsmitglieder haben eine Ausbildung zum Verbesserer bzw. zum Coach absolviert.
Konsequenzen der Gira
Verbesserung für die
Menschen und für das
Unternehmen
Entwicklung der Prozesse
Das Prozessverständnis aller Beteiligten steigt wahrnehmbar.
Die Stellschrauben für Verbesserung werden deutlicher.
Bei Verbesserungsprojekten werden Ø 20% Verbesserung erzielt (Bearbeitungszeit,
Lagerhaltung, Durchlaufzeit, Qualität, …).
Jährliche Einsparungen im fünfstelligen Bereich je Projekt sind nicht unüblich.
Entwicklung der Menschen
Viele Verbesserer denken anders und arbeiten anders – nicht nur innerhalb von Verbesserungsprojekten.
•Erfolgserlebnisse jenseits der Komfortzone
•Lernen als Grundhaltung, Hypothesen prüfen, Dinge hinterfragen
•Kleinschrittigkeit, Experimente
•Mut zu ungewohnten Wegen
Entwicklung der Kultur
Mitarbeiter erleben die Verbesserung als persönlichen Erfolg.
Führung und Entwicklung finden strukturiert entlang der Verbesserung statt.
Verbesserung und Veränderung wird als Erfolgschance wahrgenommen.
Die Veränderungs- und Lernbereitschaft erhöht sich spürbar.
Danke für Ihr Interesse
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Vortrag von
Roman Rackwitz
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Vortrag von
Frank Sazama
© KUGLER MAAG CIE GmbH
It‘s ti e to go Agile!
IV. Symposium
„Cha ge to Kaizen“
Frank Sazama
Kugler Maag Cie
Die Geschichte ...
... eines fiktiven Unternehmens in einer sehr realen Welt, aus dem Jetzt und
Heute. Also etwas das jedem, jeden Tag passieren kann ...
„Da it es jeder esser ersteht, fa ge i h al or e a u d erläutere as passiert ist“
Es war einmal ...
• Ein traditionell hierarchisch
geführtes Unternehmen,
erfolgreicher Mittelstand
• Waren es wirklich Kollegen oder
waren es Mitarbeiter oder gar
Unterstellte?
• politis hes Ha del u d „treue“ gegenüber dem Chef
• Veränderungen ohne
Zustimmung einer großen
Gruppe Beschäftigter oder
sogenannter Manager war nicht
möglich
Heraufziehende
Krise ...
• Strukturen wurden immer
fester, Beziehungen und
gegenseitige Abhängigkeiten
immer komplexer und
undurchdringlicher
• Kompromisse beherrschen das
Bild, Kompromisse die sich vor
allem an den Bedürfnissen der
Mitarbeiter und ihrem
erreichten Status oder
persönlichen Zielen
orientierten, nicht aber am
unternehmerischen Gesamtziel.
Kollaps ...
• Der Kollaps des Unternehmens
stand, von außen betrachtet,
kurz bevor
• Trotz steigender Belastung
jedes Einzelnen, erwirtschaftete
das Unternehmen als System
immer weniger.
• Der Chef und die Hierarchie
waren zum Flaschenhals
geworden.
• Das Unternehmen wurde
immer träger und war mehr
und mehr mit sich selber
beschäftigt.
... nicht ganz, aber Totalschaden
Am späten Abend war Herr Weidenmüller unverschuldet in einen Autounfall
verwickelt.
Totalschaden, Schleudertrauma und mindestens 3-4 Tage zur Beobachtung im
Krankenhaus – Zwangspause - ohne Chance auf ein entkommen ...
Die Erkenntnis ...
„Herr Weide üller ega ü er die E t i klu g des U ter eh e s nachzudenken, er dachte an die Anfangszeit, an den Aufbruch, die Kraft und den
Glauben der von der Vision ausging. Er dachte an die Erzählungen seiner
Vorfahre u d die E otio e die er sel st i frühe Jahre erfahre hatte.“
Die Vision ...
• Herr Weidenmüller sah sich in
einem Team, er spürte sofort
das gegenseitige Vertrauen und
den gegenseitigen Respekts der
Gruppe.
• Sie sprachen über Fortschritt
und Ergebnisse, Informieren
sich über Hindernisse und
Maßnahmen auf dem Weg zum
Ziel.
• Jeder schien das gemeinsame
Ziel klar vor Augen zu haben
und war in der Lage ohne die
anderen Entscheidungen zu
treffen.
Der Aufstieg ...
• Hr. Weidenmüller folgte seiner
Vision und hatte damit
ungeahnte Kraft und Energie
freigesetzt.
• Natürlich waren Kündigungen
zu verzeichnen, vermeintliche
Löcher wurden durch
gemeinsame Kreativität,
Inspiration und die Energie
geschlossen.
• Durch die Besetzung der Teams,
die eine gemeinsame Aufgabe
zu erfüllen hatten, ergab sich
für jeden Einzelnen ein
ganzheitlicher Blick.
Er war nicht allein ...
Hat er die Veränderung ganz allein bewältigt?
Nein, hatte kompetente Begleitung, einer der ihm zugehört hat und
ungewöhnliche, aber irgendwie doch bodenständige Vorschläge machte. Sein
Begleiter hat aber nicht nur geredet sondern gleich mit angepackt. Zusammen
haben sie es jetzt geschafft.
Wie genau haben Sie es geschafft?
Vorbild und Führung ...
Im Wandel vom Taylorismus zur Kreativarbeit verändern sich die Aufgaben des
Managements von direkter Steuerung, Planung, Zuteilung und Verfolgung von
Aufgaben hin zur Schaffung von optimalen Voraussetzungen und Beseitigung
von Hindernissen für selbstorganisierte, agile Teams.
Kommunikation und Vertrauen ...
Weg von der nach innen gerichteten Hierarchie, hin zur nach außen gerichteten
Wertschöpfung in der die Entscheidungswege und Entscheidungszeiten, durch
richtige Platzierung und transparente Voraussetzungen, reduziert werden.
Idee:
Organisation für Komplexität – Niels Pfläging
The Connected Company – Dave Gray
Aufgabenfluss ...
Durch die Reduktion von Multitasking wird die Konzentration auf die
wertschöpfenden Aufgaben gesteigert und unnötiger Aufwand für den
Kontextwechsel von Aufgaben zu Aufgabe minimiert.
Traditionelle Aufgabensteuerung
Kontinuierlicher aber unstrukturierter Einfluss der
Stakeholder auf jeden Mitarbeiter im Team
Stakeholder
Team TWO
geplante Arbeit
Team ONE
geplante Arbeit
Feature
Koordination
Stakeholder
Product
Owner
Feature
Backlog
(priorisierte Aufgabenliste)
SCRUM – Zyklus
inkl. daily Stand-Up
Feature Team
Agiler Aufgabenfluss
Zyklisch priorisierter und kanalisierter Einfluss
der Stakeholder auf die Teamarbeit
Motivation ...
Ziel ist es die Motivation, die Ergebnis- und Kundenorientierung der Teams zu
steigern um damit das richtige im Sinne des Kunden bzw. der Anforderungen zu
tun und dieses möglichst effizient mit den Ressourcen zu erreichen.
Book: Drive – The Supprising Truth about what Motivates us
by Daniel Pink
Sketch: by Lynne Cazaly – www.lynnecazaly.com
Autonomy Selbstbestimmung,
Selbstverantwortung,
Entscheidungsfreiheit
Mastery umfassende oder vollendete
Kenntnisse oder Fähigkeiten
in einem Fach.
Purpose der Grund für den etwas
getan oder oder erstellt wird
Vision und Ziele ...
... auf einen Blick ...
• Transparente und Visuelle
Kommunikation
• Anpassungsfähig, interaktiv
und PULL getrieben
Strategic Change Canvas
Team Canvas
... und im gemeinsamen Lernprozess
Die wesentliche Voraussetzung für wirksame und nachhaltige Veränderung,
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
– Triple Loop Learning –
Agile in Automotive – State of the Practice
Frank Sazama
Process Director, Coordinator KMCopenMind, KMCinnovation and KMC-Agile Business Transformation
more about the person, the
canvas4change, the free Podcast http://about.me/FrankSazama
frank.sazama@kuglermaag.com
© KUGLER MAAG CIE GmbH
Danke.
It‘s ti e to go Agile!
IV. Symposium
„Cha ge to Kaize “
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Workshop von
Dr. Thorsten Laube
Johann Anders
Bernd Albrecht
Sandro Morganella
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Workshop von
Hans Heß
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Workshop von
Ulrich Hinsen
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Workshop von
Harald Schomburg
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Vortrag von
Oguzhan Aksoy
Zwischen Regularien und wirtschaftlichem Kostendruck: Veränderung als Herausforderung für Mitarbeiter im Umfeld der Flugzeugwartung
Oğuzhan Aksoy
A joint venture between McKinsey & Company and Lufthansa Technik
• ~4,5 Jahre Produktionsplanung - Flugzeugwartung – Wartungskonzept-Projekte
– Steuerungskonzept-Projekte
– Restrukturierungsprojekte
– Schnittstellen-Projekte
• ~3 Jahre In-House Lean Beratung - Flgz.-wartung – Projekte (Admin & Produktion)
– FK-Beratung und Begleitung
– Training
• ~0,5 Jahre Start-Up-Management - Engineering – Geschäftsfeldentwicklung
• Aktuell: Externe Lean Beratung – Projekt Geräteinstandsetzung
Persönlicher Hintergrund Oğuzhan Aksoy
Keynote Mitarbeiter zwischen Regulierung
und Wettbewerbsdruck • Die Luftfahrt ist eines der am meist regulierten Industriebereiche - von der
Personalqualifikation über die Durchführung jeglicher Arbeit am Flugzeug bis hin zum operativen Flugbetrieb setzen behördliche Anforderungen zur Sicherstellung der Sicherheit im Flugverkehr einen klaren Rahmen für die Mitarbeiter.
• Dem gegenüber treiben verschärfende Wettbewerbsbedingungen und stetig schneller verändernde politische und wirtschaftliche Dynamiken die Anforderungen an Flexibilität und Effizienz für die Mitarbeiter.
• Unabhängig von der Größe der Unternehmen, ob Konzerne oder kleinere Start-Ups, stellt dieses Spannungsfeld eine Herausforderung für alle direkten und indirekten Beteiligten dar.
• Mehr und mehr gewinnen dabei die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle als Wettbewerbs-Faktor.
Akteure der zivilen Luftfahrt
Fluggesellschaften (Passagier / Fracht)
Flughäfen
Wartungsbetriebe
Flugsicherung
Service (Catering,
Reinigung, etc.)
Industrieverbände
Behörden
Hersteller Flugzeug, Systeme,
Triebwerke
Ausbildungs-betriebe
Gewerkschaften
Regularien in der Luftfahrt - Internationales Völkerrecht
• Chicagoer Abkommen – Abkommen über die internationale Zivilluftfahrt.
• Tokioter Abkommen – Abkommen über strafbare und bestimmte andere an Bord von Luftfahrzeugen begangene Handlungen.
• Warschauer Abkommen – Abkommen über die internationale Beförderung im Luftverkehr.
• Den Haager Abkommen – Abkommen zur Bekämpfung der widerrechtlichen Inbesitznahme von Luftfahrzeugen.
• Montrealer Übereinkommen – Abkommen zur Bekämpfung widerrechtlicher Handlungen gegen die Sicherheit der Zivilluftfahrt.
Regularien in der Luftfahrt - Europäisches
Gemeinschaftsrecht • VO (EU) 965/2012 – Technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren in Bezug auf den Flugbetrieb (gilt ab dem 28. Oktober 2012).
• VO (EU) 923/2012 – Gemeinsame Luftverkehrsregeln und Betriebsvorschriften für Dienste und Verfahren der Flugsicherung.
• VO (EU) 748/2012 – Durchführungsbestimmungen für die Erteilung von Lufttüchtigkeits- und Umweltzeugnissen für Luftfahrzeuge und zugehörige Produkte, Bau- und Ausrüstungsteile sowie für die Zulassung von Entwicklungs- und Herstellungsbetrieben (erweitert und geändert durch VO (EU) 7/2013).
• VO (EU) 1332/2011 – Gemeinsame Anforderungen für die Nutzung des Luftraums und gemeinsame Betriebsverfahren für bordseitige Kollisionswarnsysteme.
• VO (EU) 1178/2011 – Technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren in Bezug auf das fliegende Personal in der Zivilluftfahrt (erweitert und geändert durch VO (EU) 290/2012).
• VO (EU) 1034/2011 – Sicherheitsaufsicht im Bereich des Flugverkehrsmanagements und der Flugsicherungsdienste und zur Änderung der Verordnung (EU) Nr. 691/2010.
• VO (EU) 805/2011 – Detaillierte Vorschriften für Fluglotsenlizenzen und bestimmte Zeugnisse.
• VO (EU) 185/2010 - Festlegung von detaillierten Maßnahmen für die Durchführung der gemeinsamen Grundstandards in der Luftsicherheit
• VO (EG) 300/2008 – Gemeinsame Vorschriften für die Sicherheit in der Zivilluftfahrt.
• VO (EG) 216/2008 – Festlegung gemeinsamer Vorschriften für die Zivilluftfahrt und Errichtung einer Europäischen Agentur für Flugsicherheit (erweitert und geändert durch VO (EG) 690/2009, VO (EG) 1108/2009, VO (EU) 6/2013).
• VO (EG) 859/2008 – Gemeinsame technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren für den gewerblichen Luftverkehr mit Flächenflugzeugen.
• VO (EG) 8/2008 – Gemeinsame technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren für den gewerblichen Luftverkehr mit Flächenflugzeugen (EU-OPS).
• VO (EG) 1008/2008 – Gemeinsame Vorschriften für die Durchführung von Luftverkehrsdiensten in der Gemeinschaft (Air Operator Certificate, AOC).
• VO (EG) 1107/2006 – über die Rechte von behinderten Flugreisenden und Flugreisenden mit eingeschränkter Mobilität
• VO (EG) 768/2006 – Erhebung und Austausch von Informationen über die Sicherheit von Luftfahrzeugen, die Flughäfen in der Gemeinschaft anfliegen, und Verwaltung des Informationssystems.
• VO (EG) 261/2004 – Gemeinsame Regelung für Ausgleichs und Unterstützungsleistungen für Fluggäste im Fall der Nichtbeförderung und bei Annullierung oder großer Verspätung von Flügen und zur Aufhebung der Verordnung.
• VO (EG) 1702/2003 – Bescheinigung über die Prüfung der Lufttüchtigkeit (EASA-Formular 15a) (aufgehoben durch VO (EU) Nr. 748/2012).
• VO (EG) 2042/2003 – Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit von Luftfahrzeugen und luftfahrttechnischen Erzeugnissen, Teilen und Ausrüstungen und die Erteilung von Genehmigungen für Organisationen und Personen, die diese Tätigkeiten ausführen (erweitert und geändert durch VO (EG) 707/2006, VO (EG) 376/2007, VO (EG) 1056/2008, VO (EU) 127/2010, VO (EU) 962/2010, VO (EU) 1149/2011, VO (EU) 593/2012).
• LuftVG – Luftverkehrsgesetz. Das Luftverkehrsgesetz ist das Basisgesetz für die Luftfahrtgesetzgebung in Deutschland.
• FlUUG – Flugunfall-Untersuchungs-Gesetz. Vorschriften für die Untersuchung von Unfällen und Störungen beim Betrieb ziviler Luftfahrzeuge.
• LuftBO – Betriebsordnung für Luftfahrtgerät. Regelungen, die Halter beim Betrieb von Luftfahrzeugen einzuhalten haben (Wartung, Ausrüstung, Betriebsstoffe, Checklisten.)
• LuftGerPV – Prüfordnung für Luftfahrtgerät. Luftfahrtgerät wird in Deutschland gemäß der LuftGerPV regelmäßig auf Lufttüchtigkeit untersucht.
• LuftPersV – Verordnung über Luftfahrtpersonal. Die LuftPersV regelt die Ausbildung und Lizenzierung von Luftfahrtpersonal (Piloten, Flugbegleiter etc.).
• LuftSiG – Luftsicherheitsgesetz. Das LuftSiG regelt die Sicherheit des Luftverkehrs.
• LuftVO – Luftverkehrs-Ordnung. Die LuftVO enthält die Regeln, nach denen Luftverkehr in Deutschland abgewickelt wird (z. B. Ausweichregeln etc.).
• LuftVZO – Luftverkehrs-Zulassungs-Ordnung. Luftfahrzeuge werden in Deutschland nach der LuftVZO zugelassen.
• JAR-OPS 1 bzw. 3 deutsch – Bekanntmachung der (amtlichen Übersetzung) der Joint Aviation Requirements der Joint Aviation Authorities über die gewerbsmäßige Beförderung von Personen und Sachen in Flugzeugen (JAR-OPS 1) und Hubschraubern (JAR-OPS-3).
• FSAV – Verordnung über die Flugsicherungsausrüstung der Luftfahrzeuge.
• LuftEBV – Luftfahrzeug-Elektronik-Betriebs-Verordnung
Regularien in der Luftfahrt - Nationales Recht (Deutschland)
Grundsätzliches • Die Luftfahrt ist auf Grund der enorm hohen Anforderungen an die Sicherheit eine stark
regulierte Branche. Das bedeutet: Für eine aktive und direkte Geschäftstätigkeit in diesem Umfeld sind für alle Betriebe und Personen luftfahrtbehördliche Anforderungen zu erfüllen.
• Zertifizierungen hierzu werden in Deutschland zum Teil durch das LBA (Luftfahrtbundesamt) mit Sitz in Braunschweig als die zuständige nationale Luftfahrtbehörde und zum Teil von der EASA (European Aviation Safety Agency) mit Sitz in Köln als Luftfahrtbehörde der Europäischen Union vergeben und im Nachgang auditiert (exekutive Rolle).
• In übergeordneter Funktion hierzu übernimmt die EASA auch die Aufgabe der Koordination zwischen den nationalen Behörden und den EU-Institutionen sowie die Aufgabe einer verbindlichen zentralen Regulierung (legislative Rolle) für die europäische Luftfahrt.
• Im internationalen Umfeld haben neben der EASA auch die Zertifizierungen der US-Luftfahrtbehörde FAA (Federal Aviation Administration) mit Sitz in Washington, D.C. weitläufige Anerkennung und dienen vielen nationalen Luftfahrtbehörden weltweit als Orientierung und Grundlage ihrer eigenen Regularien und Verordnungen.
Die Zertifizierungen von
luftfahrttechnischen Betrieben werden untergliedert nach..
• Entwicklungsbetrieben gemäß EASA Part-21J
• Herstellungsbetrieben gemäß EASA Part-21G
• Betrieben zur Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit gemäß EASA Part-M
• Wartungsbetrieben gemäß EASA Part-145
• Betrieben zur Ausbildung von luftfahrttechnischem Personal gemäß EASA Part-147
Zertifizierungen in der zivilen Flugzeugwartung
Wartungsbetriebe (Part 145)
Zertifizierung zur Durchführung von Instandhaltungs-, Wartungs-
Modifikations- und Reparaturmaßnahmen gemäß Dokumentation einer DOA und
Beauftragung eines Part M-Betriebs
Herstellerbetriebe (Part 21G)
Flugzeug, Systeme, Triebwerke
Zertifizierung zur Herstellung von Luftfahrzeugen oder -komponenten
gemäß Dokumentation und Vorgaben von Entwicklungsbetrieben
Ausbildungsbetriebe (Part 147)
Zertifizierung zur Ausbildung von
technischem Personal zur Durchführung von technischen Arbeiten an
Luftfahrzeugen und -komponenten
Entwicklungsbetriebe (Part 21J)
Flugzeug, Systeme, Triebwerke
Zertifizierung zur Entwicklung, Modifikation und Erstellung komplexer
Reparaturanweisungen an Luftfahrzeugen oder -komponenten Fluggesellschaften
(Part M)
Zertifizierung zum Betrieb von Luftfahrtgeräten gemäß Vorgaben und
Dokumentation von Entwicklungsbetrieben
Dokumentation
Techn. Personal (Part 66)
Regularien aus der Perspektive „Bürokratie“
Techn. Personal (Part 66)
Anweisungen
Korsett
Grenzen
“In Stein gemeißelt”
Einschränkungen Bürokratie
Regularien aus der Perspektive „Standards“
Techn. Personal (Part 66)
Anweisungen
Grenzen
“In Stein gemeißelt”
How-To-Do Sicherheit
Perspektiven gewinnen
Techn. Personal (Part 66)
Anweisungen
Grenzen
“In Stein gemeißelt”
How-To-Do Sicherheit
Korsett
Einschränkungen Bürokratie
Verständnis von und Herausforderung durch
Regularien für die Mitarbeiter • Es ist ein starkes Bewusstsein und eine ausgeprägte Akzeptanz für die
Notwendigkeit von Regularien zur Sicherheit in der Luftfahrt vorhanden
• Darüber hinaus sind Regularien ein „heißes Eisen“, die sehr ernst genommen werden
• Sie sind Ergebnis von Erfahrungen und einer hohen Anforderung an Ausfallsicherheit
• Nichtsdestotrotz sind Regularien einschränkend, zeitweise nicht „schnelllebig“ mit der Entwicklung
• Nicht selten sind Regularien nicht „eindeutig“ für die Mitarbeiter Über-Interpretation selbsterbaute Hindernisse
• Die Perspektive als „Standards“, die weiterentwickelt werden müssen ist nicht selbstverständlich (insb. außerhalb der EU-Zone)
Techn. Personal (Part 66)
Wettbewerb aus der Perspektive „Druck“
Techn. Personal (Part 66)
Kosten
Existenzgefahr
Schneller und Mehr Vorgaben
Veränderung
Optimierung
Neues
Wettbewerb aus der Perspektive „Chancen“
Techn. Personal (Part 66)
Kosten
Veränderung
Optimierung
Neues
Arbeitsplatzsicherheit
Perspektiven gewinnen
Techn. Personal (Part 66)
Kosten
Veränderung
Existenzgefahr
Optimierung
Neues
Schneller und Mehr Vorgaben
Arbeitsplatzsicherheit
Verständnis von und Herausforderung durch
Wettbewerbsdruck für die Mitarbeiter
• Die Schwankungen und stetigen Veränderungen im Markt sind sehr schnell und direkt durch die Mitarbeiter spürbar
• Personalkosten als kräftigster Hebel ist bewusst, aber Zusammenhänge wie Durchsatz, Stückkosten, etc. nicht transparent
– Auf Grund hohem „Spezialistentum“ und langandauerndem Ausbildungspfad ist eine breite, dadurch kostenintensive Aufstellung notwendig
• Die Notwendigkeit von Veränderungen wird erkannt, der Umfang und die Geschwindigkeit jedoch nicht unmittelbar akzeptiert
• Nicht selten sind Vorwände wie „Regularien“ oder persönliche Kenntnisse Grundlage für Veränderungswiderstände
Techn. Personal (Part 66)
Im Detail:
Wechselbeziehung zwischen Regularien und
Veränderungsresistenz • Veränderungen heißen das bekannte und sichere Umfeld verlassen
• Unbekanntes hat ein höheres Potenzial zum „Fehlermachen“ • Fehler können schwerwiegende Folgen haben
– Verantwortungsbewusstsein für die Sicherheit von Passagieren
– Verlust von Lizenzen und damit der Arbeitsberechtigung
– Angst vor Rechtsverfahren
• Ängste und Befürchtungen (gemäß Eisbergmodell) negative Einstellung zu Veränderungen Widerstand gegen Veränderung u.a. Regularien als „starke Argumente“
Spannungsfeld Wirtschaftsdruck und Regularien
• Missachten von Vorgaben oder Überschreiten von Grenzen haben in der Luftfahrt enorme Konsequenzen Sicherheitsrisiko
• Missachten der sich verschärfenden Wettbewerbssituation hat in der Luftfahrt enorme Konsequenzen Existenzrisiko
•
Techn. Personal (Part 66)
Erfahrungen
• Abhängig von der Region und der Unternehmensgröße wirkt diese Problemstellung unterschiedlich
• In z.B. Deutschland ist ein größeres Unternehmen der Luftfahrt in der Lage stärker in der Weiterentwicklung / Überarbeitung der Regularien mitzuwirken. Diese gestalterische Aktivität erlaubt im Vergleich zu anderen eine schnellere Anpassung des „Korsetts“ auf die Bedürfnisse
• In manch anderen Ländern, insbesondere der EU, und bei kleineren Unternehmen ist man stärker von den Auslegungen und Anweisungen der Behörden abhängig.
Wege aus dem Spannungsfeld
• Die zielgerichtete Befähigung der Mitarbeiter, die gesamtheitlichen Prozesse und Wechselbeziehungen zu verstehen, helfen das Silo-Denken zu überwinden und sich auf den Wertstrom im Ganzen zu fokussieren.
• Die Transparenz für die Mitarbeiter über die Markt-Entwicklungen ermutigt die Veränderung mitzugestalten.
• Eine zielgerichtete und offene bidirektionale Kommunikation über alle Ebenen und Bereiche hinweg ermöglicht es auf sich abzeichnende Entwicklungen schneller zu reagieren.
• Die Einbindung der Mitarbeiter in die Problemdiskussion eröffnet allen Beteiligten eine saubere Problemidentifikation und eine nachhaltige und akzeptierte Lösungsentwicklung.
Techn. Personal (Part 66)
Der Mitarbeiter als elementarer Wertschöpfer - I
• Wir erleben, dass sich immer mehr eine Kultur der „ständigen Veränderung“ etabliert Veränderungsbereitschaft ist über die Jahre zu einer elementaren Charaktereigenschaft für die Berufsbilder in der Luftfahrt geworden
• Der Mitarbeiter ist zu einem wettbewerbsentscheidenden Veränderungsfaktor geworden:
– Es hat sich ein Verständnis für die Eigenverantwortlichkeit des eigenen Arbeitsumfelds ergeben kontinuierliche Verbesserung etabliert sich auch in der Flugzeugwartung zu einem Daily-Doing
• Der Mitarbeiter wird damit in naher Zukunft zum wesentlichen Wettbewerbsvorteil
• Unternehmen, die sich heute nicht auf ihre Mitarbeiter einlassen und hier investieren werden langfristig nachziehen müssen oder vom Markt verschwinden Techn. Personal
(Part 66)
Der Mitarbeiter als elementarer Wertschöpfer - II
• In Ländern mit hohem Personalkostenanteil sind die Unternehmen verpflichtet den Mitarbeiter auch gemäß seinem „Wert“ einzusetzen und ihm die Möglichkeiten zu eröffnen.
• Die technischen Systeme wie u.a. Prozesse und Betriebsmittel, sowie die organisatorischen Strukturen wie u.a. Verantwortlichkeiten und Hierarchien erlangen mit der Befähigung und Einbeziehung der Mitarbeiter in die Wertschöpfungsverantwortung eine neue Ebene.
• Wir erleben, dass sich immer mehr eine Kultur der „ständigen Veränderung“ etabliert Veränderungsbereitschaft ist über die Jahre zu einer elementaren Charaktereigenschaft für die Berufsbilder in der Luftfahrt geworden.
Techn. Personal (Part 66)
Der Mitarbeiter als elementarer Wertschöpfer - III
• Der Mitarbeiter ist zu einem wettbewerbsentscheidenden Veränderungsfaktor geworden:
– Es hat sich ein Verständnis für die Eigenverantwortlichkeit des eigenen Arbeitsumfelds ergeben kontinuierliche Verbesserung etabliert sich auch in der Flugzeugwartung zu einem Daily-Doing
• Der Mitarbeiter wird damit in naher Zukunft zum wesentlichen Wettbewerbsvorteil
• Unternehmen, die sich heute nicht auf ihre Mitarbeiter einlassen und hier investieren werden langfristig nachziehen müssen oder vom Markt verschwinden
Techn. Personal (Part 66)
Quellen-Nachweis • https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Lufthansa_Technik_Logo.svg
• http://www.lufthansa-technik.com/de/background-and-specials
• http://www.ltai.ie/
• http://www.airliners.de
• https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0d/World_airline_routes.png
• Atlas der wirklichen Welt - So haben Sie die Erde noch nie gesehen„ - ISBN: 9783896787088
• https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_von_Rechtsvorschriften_zum_Luftverkehr
• http://www.rechtliches.de/Gesetze_54.html
Regularien in der Luftfahrt - Deutschland
Erweiterter Überblick • Bodenabfertigungsdienst-Verordnung - BADV • Bundesanstalt für Flugsicherung: Gesetz zur Übernahme der Beamten und Arbeitnehmer der ~ - FlSBANÜG • FS-An- und Abflug-Kostenverordnung - FSAAKV • FS-Strecken-Kostenverordnung - FSStrKV • Flughafenkoordinator: Verordnung zur Beauftragung des ~s - FPKBV • Flughafenkoordinierung: Verordnung über die Durchführung der ~ - FHKV • Flugplatz-Schallschutzmaßnahmenverordnung - 2. FlugLSV • Flugsicherung: Verordnung über die Betriebsdienste der ~ - FSBetrV • Flugsicherungs-Anlagen- und Geräte-Musterzulassungs-Verordnung - FSMusterzulV • Flugsicherungspersonalausbildungsverordnung - FSPersAV • Flugsicherungsunternehmen: Verordnung zur Beauftragung eines ~s - FS-AuftragsV • Flugunfall-Untersuchungs-Gesetz - FlUUG • Gesetz über die Errichtung des Bundesaufsichtsamtes für Flugsicherung - BAFG • Landeplatz-Lärmschutz-Verordnung - Landeplatz-LärmschutzV • Luftfahrt-Bundesamt: Gesetz über das ~ - LuftBAG • Luftfahrtgerät: Betriebsordnung für ~ - LuftBO • Luftfahrtgerät: Dritte Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Ausrüstung und Betrieb des Luftfahrtgeräts außerhalb von Luftfahrtunternehmen) - 3. DVOLuftBO • Luftfahrtgerät: Dritte Durchführungsverordnung zur Verordnung zur Prüfung von ~ (Anerkennung von Prüfstellen zur Musterprüfung von Luftsportgerät) - 3. DV LuftGerPV • Luftfahrtgerät: Erste Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Ausrüstung der Luftfahrzeuge und Flugbetrieb in Luft fahrtunternehmen) - 1. DVOLuftBO • Luftfahrtgerät: Erste Durchführungsverordnung zur Verordnung zur Prüfung von ~ - 1. DV LuftGerPV • Luftfahrtgerät: Fünfte Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Anwendungsbestimmungen zu den JAR-OPS 1 - Gewerbsmäßige Beförderung von Personen und Sachen in Flugzeugen) - 5. DV LuftBO • Luftfahrtgerät: Sechste Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Anwendungsbestimmungen zu den JAR-OPS 3 - Gewerbsmäßige Beförderung von Personen und Sachen in Hubschraubern) - 6. DV LuftBO • Luftfahrtgerät: Verordnung zur Prüfung von ~ - LuftGerPV • Luftfahrtgerät: Vierte Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Ausrüstung und Betrieb von Heißluftballonen) - 4. DV LuftBO • Luftfahrtgerät: Zweite Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Flug-, Flugdienst- und Ruhezeiten von Besatzungsmitgliedern in Luftfahrtunternehmen und außerhalb von Luftfahrtunternehmen bei berufsmäßiger Betätigung
sowie Dienst- und Ruhezeiten von Flugdienstberatern) - 2. DVLuftBO • Luftfahrtgerät: Zweite Durchführungsverordnung zur Verordnung zur Prüfung von ~ (Lufttüchtigkeitsforderungen für ~) - 2. DV LuftGerPV • Luftfahrtpersonal: Erste Durchführungsverordnung zur Verordnung über ~ - 1. DV LuftPersV • Luftfahrtpersonal: Verordnung über ~ - LuftPersV • Luftfahrtverwaltung: Kostenverordnung der ~ - LuftKostV • Luftfahrzeug-Elektronik-Betriebs-Verordnung - LuftEBV • Luftfahrzeuge: Gesetz über Rechte an ~n - LfzRG • Luftfahrzeuge: Gesetz über die Unzulässigkeit der Sicherungsbeschlagnahme von ~n - LfzSBUnzG • Luftfahrzeuge: Verordnung über die Flugsicherungsausrüstung der ~ - FSAV • Luftsicherheits-Schulungsverordnung - LuftSiSchulV • Luftsicherheits-Zuverlässigkeitsüberprüfungsverordnung - LuftSiZÜV • Luftsicherheitsgebührenverordnung - LuftSiGebV • Luftsicherheitsgesetz - LuftSiG • Luftsicherheitsverordnung - LuftSiV • Luftsportverbände: Verordnung zur Beauftragung von ~n - BeauftrV • Luftsportwesen: Verordnung über die Zuständigkeit des Luftfahrt-Bundesamtes für die Verfolgung und Ahndung von Ordnungswidrigkeiten im ~ - LuftSpOWiZuV • Luftverkehr: Verordnung zur Sicherstellung des ~s - LuftVSiV • Luftverkehrs-Ordnung - LuftVO • Luftverkehrs-Zulassungs-Ordnung - LuftVZO • Luftverkehrsgesetz - LuftVG • Luftverkehrsschlichtungsverordnung - LuftSchlichtV • Montrealer-Übereinkommen-Durchführungsgesetz - MontÜG • Raumfahrtaufgabenübertragungsgesetz - RAÜG • Verordnung über Flugfunkzeugnisse - FlugfunkV • Verordnung über die Anwendung von Pflanzenschutzmitteln mit Luftfahrzeugen - PflSchLuftV
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