1 Projektorganisation WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Inhalt:...

1Projektorganisation

WIP- CONSULTING

Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

• Inhalt: Modelle der Projektorganisation

• Durchführung: Lehrgespräch, Diskussion

• Ergebniserwartung: Kenntniserwerb bezüglich gängiger

Projektorganisationsformen

Projektorganisation

Projektorganisation: Begriffsbestimmung

Gesamtheit der Organisationseinheiten und der

aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen

zur Realisierung eines Projektes.

(DIN 69901)

ProjektorganisationWIP- CONSULTING

Mindestbestandteile der Projektorganisation

Projektauftrag Bestimmung Projektleiter Genehmigung Zielsetzung / Planung Zuweisung Ressourcen Strategische Projektentscheidungen Prioritätsentscheidungen

Auftraggeber

Projektvorbereitung und -planung Überwachung und Steuerung Herbeiführen von Entscheidungen Berichterstattung Dokumentation Führung des Projektteams

Projektleiter

Mitwirkung bei Planung und Steuerung Termin-, Kosten- und fachgerechte Durchführung übernommener Projektaufgaben Informations- und Berichtspflicht Einhaltung projektorganisatorischer Regelungen

Projektbearbeitende Stellen

Unterschiedliche Projektorganisationsformen

Projektmanagement in der Linie

Einfluß-Projektorganisation

Auftrags-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Grad des Überschreitens von Bereichen

Projekt-größe

Bei der Anwendung sind die Funktionsbereiche und die Branchen zu berücksichtigen.

Projektleitung in der

Matrixorganisation

Projektleitungin der

Fachabteilung

Projektleitung in der

Organisation

Steigende Größe und Komplexität

Anzahlder

Projekte

Koordination Matrix Reine PO

Bedeutung für Unternehmen

Umfang des Projektes

Unsicherheit bzgl. Zielerreichung

Technologie

Zeitdruck

Projektdauer

Komplexität

Bedürfnis nach zentraler Steuerung

Mitarbeitereinsatz

Projektleiter-Persönlichkeit

gering

Standard

gering

mittel

nebenamtlich (Stab)

abhängig von

kompliziert

mittel

Teilzeit(variabel)

qualifiziert,sozialkompetent

sehr groß

hauptamtlich

vielseitig,sehr fähig

Organisationsform

Einfluß-ProjektorganisationBei der Einfluß-Projektorganisation übt der Projektmanager eine Stabsfunktion ohne Weisungsbefugnis aus. Er verfolgt den Ablauf des Projektes und berät seinen Vorgesetzten über durchzuführende Maßnahmen. Alle Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse und daher auch die Gesamtverantwortung liegen beim Vorgesetzten des Projektmanagers.

Bei der Einflußorganisation werden

die das Gesamtprojekt betreffenden Koordinationsfunktionen formell nicht durch den Projektmanager wahrgenommen und

Entscheidungen vom Projektmanager zu seinen Vorgesetzten bzw. zur Unternehmensleitung delegiert, was häufig zu einer Überlastung der Unternehmensleitung bzw. des Vorgesetzten des Projektmanagers führt.

Einfluß-Projektmanagement in einer funktionalen Stammorganisation

Geschäftsführung

Projektmanager Controlling

Einkauf Vertrieb Forschung undEntwicklung Produktion Finanzen

Reine ProjektorganisationBei der Reinen Projektorganisation werden die Kompetenzen formell auf den Projektmanager übertragen. Alle an der Durchführung eines Projektes beteiligten internen Organisationsteilnehmer werden dem Projektmanager unterstellt.

StammorganisationProjektorganisation

Aus der Abbildung (Patzak, Rattay 1995) wird die Ausgliederung der Projektmitarbeiter aus der Stammorganisation und ihre direkte Unterstellung unter den Projektmanager ersichtlich.

Reine Projektorganisation: Vorteile

volle Konzentration auf das Projekt

rasche Entscheidungsfindung aufgrund kurzer Kommunikationswege

größere Entscheidungs- und Handlungsspielräume im Projekt

starke Identifikation der Organisationsteilnehmer mit den Projektzielen

Reine Projektorganisation: Nachteile

Probleme bei der Mitarbeiterabstellung aus den Abteilungen der

Stammorganisation

Probleme bei der kontinuierlichen Auslastung der Organisationsteilnehmer

Die Mitarbeiter sind von ihren Fachkollegen und damit von der Know-how

Entwicklung der Stammorganisation abgeschnitten

Rückgliederung der Mitarbeiter in die Abteilungen der Stammorganisation

problematisch

Objektorientierte Aufbauorganisation

(aus RKW: PMF)

Unternehmensleitung

Produktgruppe A

Produkt A1

Produkt A2

Produkt A3

Produktgruppe B

Produkt B1

Produkt B2

Produkt B3

Produktgruppe C

Produkt C1

Produkt C2

Produkt C3

Funktionsorientierte Aufbauorganisation

F & E Produktion AbsatzBeschaffung FinanzierungAdministration

Unternehmensleitung

Projekt-gruppe A

Projekt-gruppe B

Projekt-gruppe A

Projekt-gruppe B

Projekt-gruppe A

Projekt-gruppe B

(aus RKW: PMF)

Gemischtorientierte Organisation eines Unternehmens

Unternehmens-Gesamtaufgabe

Planungs- undEntscheidungsprozeß

Ausführungsprozeß

Funktion Funktion ObjektObjekt

Funktion: Tätigkeiten, wie z.B. Fertigen, Verkaufen, FinanzierenObjekt: Materieller oder immaterieller Natur, wie z.B. Produkt, Kunde, Gebiet

Formen der Aufbauorganisation

Linienorganisation

Stablinienorganisation

Matrixorganisation

Die Ablauforganisation: BegriffsbestimmungDer Ablauforganisation kommt die Aufgabe zu, den Arbeitsprozeß zu

strukturieren. Diese Strukturierung erfolgt entweder im Rahmen der

gegebenen Aufbauorganisation oder löst eine Änderung der

Aufbauorganisation aus.

Die Projektorganisation plant, steuert und überwacht das Vorgehen bei der

Strukturierung der Ablauforganisation.

Ausgangspunkt für die Ablauforganisation die Problemerkennung. Daran

schließt sich die Problemanalyse und die Projektplanung an. Der

Organisations- bzw. Projektauftrag enthält dabei die Aufgabenstellung für

eine ablauforganisatorische Tätigkeit.

Die ablauforganisatorische Systementwicklung gliedert sich in drei Hauptaufgaben:

Die Ablauforganisation: Aufgaben

Systemanalyse:

Systemgestaltung:

Systemeinführung:

Um ein neues System entwickeln zu können, ist es erforderlich, das bisherige System einschließlich seiner Schwachstellen zu kennen. Ferner müssen die Anforderungen an das neu zu erstellende System detailliert in Erfahrung gebracht werden. Daher ist die Durchführung einer Systemanalyse erforderlich.

Die Erkenntnisse der Systemanalyse bilden dann die Grundlage für die Neu- und Umgestaltung des Systems bis zur Einführungsreife.

Ist das System einführungsreif, so ist es in dem Unternehmen, für das es gestaltet wurde, zu implementieren bzw. zu realisieren. Den Abschluß der ablauforganisatorischen Aufgabenstellung bildet die Kontrolle, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden.

(nach Patzak)

Vor- und Nachteile der Grundformen der Aufbauorganisation

FunktionsorientierteAufbauorganisation

ObjektorientierteAufbauorganisation

Sie entspricht dem Bearbeitungsfluß im Unternehmen.

Sie bietet Spezialisierungsmöglichkeiten in betrieblichen Funktionen.

Sie fördert das Ressortdenken, d.h. die Verbindung zum Produkt fehlt.

Die wirtschaftlichen Ziele beschränken sich mehr auf Eigenbeeinflußbarkeit, weniger auf den Gesamtnutzen.

Es ist ein hoher Koordinationsaufwand zwischen den Funktionsbereichen erforderlich.

Entscheidungen werden produktbezogen und dadurch schneller getroffen.

Vorgabe von Gewinnzielen auf einzelne Organisationseinheiten ist möglich.

Fixkosten lassen sich verursachungsgerecht auf die Produkte verrechnen.

Keine Spezialisierungsvorteile, da die betrieblichen Funktionen dezentral ausgeführt werden.

Sie eignet sich nicht für Unternehmen mit stark differenzierter Produktpalette.

Vorteile

Nachteile

Linienorganisation

Bei der Linienorganisation sind alle Abteilungen in einen einheitlichen

Instanzenweg eingegliedert. Von der Unternehmensleitung bis zum Arbeiter

existiert eine eindeutige hierarchische Linie der Weisungsbefugnis und

Verantwortung.

Kennzeichnende Merkmale: Verrichtungszentralisation

Einfachunterstellung

Ausschließlich Vollkompetenz

Die Linienorganisation ist durch eine „reine“ Baumstruktur gekennzeichnet.

Jede Stelle hat einen einzigen Vorgesetzten, jeder Vorgesetzte hat mehrere

unterstellte Mitarbeiter. Es handelt sich um eine Organisationsform mit

autoritärer Stellung des Vorgesetzten.

Linienorganisation: Struktur

Teilefertigung

Montage

Verkauf

Faktura

Disposition

Einkauf

Fertigung Vertrieb Beschaffung

Leitung

(nach Patzak,Rattay)

Linienorganisation

Eindeutige Unter- bzw. Überstellungsverhältnisse Einheitliche Kommunkations- und Berichtswege Klare Aufgaben-, Befugnis- und Verantwortungsabgrenzung Vorgesetztenausgerichteter Entscheidungsprozeß Gute Übersichtlichkeit Einfache Steuer- und Betreubarkeit der Mitarbeiter

In größeren Unternehmen Überlastung der Führungskräfte Zusammenarbeit und Teamwork sind erschwert Gefahr der Bürokratisierung Geringe Entscheidungsqualität, da keine Spezialisierung gegeben ist Betonung des hierarchischen Denkens

(nach Patzak)

Vorteile:

Nachteile:

Bei der Stablinienorganisation handelt es sich um eine Variante der

Linienorganisation, bei der gewisse Funktionen im Rahmen einer Stabsstelle

erfüllt werden. Der Instanzenweg wird beibehalten. Einzelnen Instanzen

können jedoch Stabsstellen zugeordnet werden, die eine vorbereitende,

planende, überwachende und beratende Funktion wahrnehmen.

Die Stabsstellen verfügen jedoch über keinerlei Weisungsbefugnis.

Kennzeichnende Merkmale: Verrichtungszentralisation

Einfachunterstellung

Voll- und Teilkompetenz

Stablinienorganisation: Struktur

Teilefertigung

Montage

Verkauf

Faktura

Disposition

Einkauf

Fertigung Vertrieb Beschaffung

Leitung Organisation

Wertanalyse

Entlastung der Führungskräfte von Aufgaben Bessere Entscheidungsqualität durch Einbeziehung von Spezialisten Ausgleich zwischen dem Spezialistendenken und der Gesamtbetrachtung durch die Linie Einheitlicher Instanzen- und Kommunikationsweg Klare Zuständigkeitsabgrenzung

Konfliktmöglichkeit zwischen der Linien- und der ihr zugeordneten Stabsstelle Gefahr der Überdimensionierung der Stabsstelle - Wasserkopfbildung Manipulationsmöglichkeit der Stabsstelle durch ihr Spezialwissen Geringere Entscheidungstransparenz Gefahr der Trennung der Führungsmannschaft eines Unternehmens in Manager und Technokraten

(nach Patzak)

Vorteile:

Nachteile:

MatrixorganisationDie Matrixorganisation ist eine Kombination von funktionsorientierter und objektorientierter Organisationsstruktur.Objektstellen können z.B. bestimmte Projekte sein. Typische Funktionsbereiche sind dagegen z.B. Fertigung und Konstruktion. Bei dieser Organisationsform kooperieren die verschiedenen Bereiche miteinander, ohne daß die übergeordnete Leitungsinstanz eingeschaltet wird, wie es bei einer Linienorganisation der Fall wäre. Eine gute Kommunikation ist hier sehr wichtig, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu gewährleisten.

Kennzeichnende Merkmale: Objektzentralisation

Mehrfachunterstellung

Vollkompetenz oder

Teil- und Vollkompetenz

Matrixorganisation

Forschung &Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung

Administration

ProjektNeuprodukt A

ProjektSortiment B

ProjektNeuverfahren

Unternehmensleitung

Matrixorganisation

Sicherung der Unternehmenseinheitlichkeit Nutzung von Spezialisierungsvorteilen Entlastung der Geschäftsleitung Problemlösung durch Spezialisten Flexibilität und Reaktionsfähigkeit

Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung Gefahr des Eingehens unbefriedigender Kompromisse Bedarf an vielen Führungskräften Hohe Kostenintensität Tendenz zur Bürokratisierung

Vorteile:

Nachteile:

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