2017 01 07 SFM - awf.de · Inhalt 1. Hoshin Kanri: Ansatz – Ziele - Vorgehen 2. Leadership 3. Der...

Preview:

Citation preview

Shopfloor Management

Schaffung einer langfristig erfolgreichen Unternehmenskultur

Dr.DanielaKudernatschHolgerRo5er©KUDERNATSCHConsul>ng&Solu>ons

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 2

EinführungundGrundlagenzuShopfloorManagement

Inhalt

1.  Hoshin Kanri: Ansatz – Ziele - Vorgehen

2.  Leadership

3.  Der Struktur von Shopfloor Management

4.  Einführung von Shopfloor Management

5.  Führung durch Kommunikation

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 3

Hoshin = Richtung Kanri = Management •  1965TeildesTotalQualityManagementinJapan•  ToyotanutzteHoshinKanrizursignifikantenVerbesserungderQualität

•  1969ToyotagewinntdenDemingPreis•  1975VerbreitungvonHKinJapan•  1980WahrnehmungvonHKindenUSA

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 4

Traditionelle Organisation vs. High Performer

5

TypischeOrganisa>on HighPerformer

Wiekommtmanvonhiernachda?

widersprüchlicheZiele

ManagementbyfuncPon-geringerProzess-Output

Managementbyprocess-hoherProzess-Output

ZielesindperfektmitdenUnternehmenszielenabges>mmt

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions

Hoshin Kanri stimmt Ziele aufeinander ab und entwickelt alle Beteiligten

6

Jahres-Hoshin

FunkPonHoshin

AbteilungHoshin

IndividuellePrioritäten

DivisionHoshin

HorizontaleHarmonisierung

VerPkaleHarmonisierung

Hoshin/Breakthrough

OJD*

P/S*

* OJD = On-Job-Development P/S = Problem Solving (Problemlösung)

P DCA

P DCA

P DCA

P DCA

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions

Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess Vision

entwickeln

Festlegender3-5Jahres

Durchbruchsziele

FestlegenderJahresziele

Strategiefestlegen

Catchball(ver>kalesundhorizontalesZiel-Alignment)

RegelmäßigesPrüfenderZielerfüllung

Ermi5lungderZielerfüllungfürdasGeschä[sjahr

UmsetzungderMaßnahmen

Plan

DoCheck

Act

Ak>onspläneProblemlösung

7 © KUDERNATSCH Consulting & Solutions

Allgemeiner Aufbau der X-Matrix

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 8

Daily Management

Daily Management

Daily Management

Daily Management

Daily Management

KVP/Kaizen

KVP/Kaizen

Hoshin Kanri

Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4

Per

form

ance

-Ste

iger

ung

Breakthrough-Ziel

Über Standardisierung von Prozessen die kontinuierliche Verbesserung vorantreiben und Breakthorugh-Ziele erreichen

Verbesserungen standardisieren

KVP/Kaizen

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 9

Checkliste: Erfolgsindikatoren •  Misst der Erfolgsindikator die tatsächliche Performance des Prozesses?

•  Steht die Zielsetzung des Erfolgsindikators im Einklang mit dem jährlichen Hoshin-Ziel?

•  Stimmt die Flughöhe der Kennzahl für den Verantwortlichen der X-Matrix?

•  Kann die Kennzahl monatlich erhoben werden?

•  Liegt eine eindeutige Definition der Kennzahl vor?

•  Verstehen wir alle unter der Kennzahl das gleiche?

•  Stimmt der Aufwand der Erhebung mit dem Nutzen der Kennzahl überein?

•  Ist sie folgendermaßen definiert: Was + Von wo? + Wohin?

10 © KUDERNATSCH Consulting & Solutions

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 11

Der Strategie- und Hoshin Kanri-Prozess Mission,VisionundLeitbildentwickeln

Festlegen3-5Jahre(Durchbruchs-)Zieleund

1-Jahresziele

ErarbeitenderPrioritäten,KPIs,

Verantwortlichkeiten

Strategiefestlegen

VerPkalesundhorizontalesZiel-

Alignment

RegelmäßigesPrüfenderZielerfüllung

ErmiblungderZielerfüllungfürdasGeschädsjahr

UmsetzungderkurzzyklischMaßnahmen

Plan

DoCheck

Act

BrückenschlagzwischendemStrategieentwicklungs-unddemDeploymentProzessÜber-

gabe

StrukturierteProblemlösung

Ak>onsplanReviewund

Countermeasures

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 42

X-Matrix

13 © MAHLE

„Catchball“-Spielen

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 13

Zielkaskadierungsprozess

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 14

StrategieundDurchbruchziele

„Catchball“

CEO/GF

Bereichsleiter

„Catchball“

„Catchball“

Teamleiter

„Catchball“

Gruppeneiter

Abteilungsleiter

Vertikale und horizontale Zielabstimmung

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 15

Ziel-Kaskadierung auf die nächsten Ebenen

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 16

VorstandVertrieb

VorstandProdukPon

VorstandFinanzen

1.FestlegungderstrategischenSchwerpunkte

2.AbleitenderPrioritätenfürdieVorstandsressorts

Ebene1

Ebene2

Ebene3

4.DetaillierungsworkshopsindenRessortsundübergreifendeZielabsPmmung

VisionStrategie

Ebene4

3.HorizontaleAbsPmmungzwischendenRessorts

Reviews auf wöchentlicher, monatlicher und jährlicher Basis

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 17

Reviews auf unterschiedlichen Ebenen

©KUDERNATSCHConsul>ng&Solu>ons

Wer Frequenz

GF – Werke / Bereiche monatlich

Werke/Bereiche

GF

Abteilungen

Wer Frequenz

Werke / Bereiche - Abteilungen monatlich

18

Gegenmaßnahmen definieren

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 19

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 20

Fokus auf Ergebniserreichung und Prozessverbesserung

Prozess-ergebnis

Ziel-erreichung

Prozess-ergebnis

Ziel-erreichung

Zielerreicht

Zielnichterreicht

Fokus auf Act

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 21

•  Washabenwirgelernt?•  Waskönnenwirstandardisieren?

•  Womüssenwirzukün[igbesserwerden?

Der gesamte Prozess hängt ab von ...

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 22

... den Führungskräften

Auf fünf Fähigkeiten kommt es an

1.  „Catchball“ spielen

2.  Problemlösungsfähigkeiten

3.  Horizontale Führung

4.  Coaching-Fähigkeiten

5.  Disziplin

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 23

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 24

Leadership als Voraussetzung

Wie können wir langfristig erfolgreich sein?

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 25

Qualität

Kosten Lieferzeit

Bessere Ergebnisse für unsere Kunden

Top Prozesse

Top Mitarbeiter

Top Führung

Fähigkeiten Motivation

Stabilität Effizienz

Methode Shopfloor

Management

Ein Unternehmen wird nie erfolgreicher als seine Mitarbeiter

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 26

Gute Ergebnisse

Gute Prozesse

Herkömmlicher Fokus: •  Planung und Kontrolle •  Extrinsische Motivation (von außen) •  Methoden •  Experten

Neuer Fokus: •  Entwicklung der Mitarbeiter •  Rahmenbedingungen für intrinsische Motivation •  Führungsroutine / Verbesserungsroutine •  Denk- und Verhaltensweisen

GuteMitarbeiter(FähigxMoPviert)

GuteFührung

Leadership Excellence erfordert Kompetenzen auf der Sachebene und der Persönlichkeitsebene

Vision und Werte

Mission

Strategie

Ziele

Individuelle Bedürfnisse

Glaubensätze und Werte

Prinzipien

Individuelle Ziele der Persönlichkeit

Persönlichkeitsebene Emotionalebene Ressourcen der Persönlichkeitsstruktur

Unternehmensebene Sachebene Materielle Ressourcen Erwartetes Handeln

und Verhalten Individuelle

Verhaltensmuster

Lerninhalte von Leadership Trainings: • Erkennen der individuellen Bedürfnisse • Verbindung der Ziele und Schließen der Lücke zwischen Unternehmenszielen und individuellen Zielen

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 27

Führung und Coaching in Kombination

Ziel- Zustand

Führung bei der Zielvorgabe, der Festlegung des Handlungsspielraumes und der situativen Gegebenheiten => Führungskraft als Leader

?

? ?

? ?

? ?

?

?

? ? Führungskraft

Mitarbeiter

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 28

Einsatz der KATA als Routine, die den Mitarbeiter bei dem Aufspüren von Wegen zur Zielerreichung unterstützt => Führungskraft als Coach

?

1. Sich selbst entwickeln Lernen, die Nordstern-Werte durch sich wiederholende Lernzyklen zu leben

2. Andere coachen und entwickeln Das Potenzial von anderen durch selbstentwickelnde Lernzyklen sehen und fördern

3. Täglich Kaizen unterstützen Durchgängige Fähigkeiten im Daily Management & Kaizen schaffen

4. Vision schaffen und Ziele abstimmen Eine Nordstern-Vision schaffen & Ziele vertikal und horizontal anpassen

Nordstern-Werte •  Herausforderung •  Kaizen-Verständnis •  Go and See •  Teamwork •  Respekt gegenüber

Menschen

Plan

Do Check

Act

Plan

Do Check

Act

Plan

Do Check

Act

Plan

Do Check

Act

Das Lean Leadership-Modell

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 29

Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess Vision

entwickeln

Festlegender3-5Jahres

Durchbruchsziele

FestlegenderJahresziele

Strategiefestlegen

Catchball(ver>kalesundhorizontalesZiel-Alignment)

RegelmäßigesPrüfenderZielerfüllung

Ermi5lungderZielerfüllungfürdasGeschä[sjahr

UmsetzungderMaßnahmen

Plan

DoCheck

Act

Ak>onspläneProblemlösung

30 © KUDERNATSCH Consulting & Solutions

Shopfloor Management

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 31

DerAuhauvonShopfloorManagement

Shopfloor Management basiert auf 5 grundlegenden Elementen

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 32

Die Führungskraft als Mentor & Coach

Info Center & Kommunikation

1

Priorisierung 3

Go & See

4

Problemlösung

5

Prozess-bestätigung

2

Ziele von Shopfloor Management

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 33

Standardkommunikation und Visualisierung

Shopfloor- Management

Prozessstabilität

Mitarbeiter- befähigung

Kontinuierlicher Verbesserungs- prozess

Nachhaltige Problemlösung

Die Kommunikation orientiert sich am Wertstrom

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 34

Traditionell Lean

Organisations- Struktur Jede Abteilung ist ihr eigenes

Königreich

Kooperation

Führen durch Coachen

?

Führen durch Delegation

? ? !

1 2 3 4

Prozessorientierung

1 2 3 4

Production as the core of added value

Orientierung an Einzelergebnissen

Die Analyse eines Arbeitstages

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 35

•  Die Aufgaben können in 4 Sektoren eingeteilt werden. Daraus lässt sich eine direkte Handlungsempfehlung ableiten.

Wic

htig

keit

Dringlichkeit

Q1 Q2

Q4

Strategie, Mitarbeiterentwicklung,

proaktives Handeln

Manche Besprechungen, manche Anrufe,

Unterbrechungen

Einige E-Mails, Gewohnheiten, angenehme

Ablenkung

hoch gering

gerin

g ho

ch

à sofort handeln

à delegieren à eleminieren

Krise, Deadlines, Firefighting

à terminieren

Q3

Verteilung der täglichen Arbeitszeit

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 36

Traditionell

Zu wenig Zeit für die Problemlösung vor Ort!

Ziel

Ausreichend Zeit um Probleme dort zu untersuchen, wo sie entstehen

Zielbild

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 37

•  Der Anteil der Präsenz am Ort der Wertschöpfung ist für jede Managementebene unterschiedlich

Werkleiter Abteilungs- leiter

Meister Teamleiter

20%

30-50%

50-60%

>80%

Das Produktionstagebuch

•  Das Produktionstagebuch synchronisiert und standardisiert den Tagesablauf der Führungskräfte

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 38

Drei Kommunikationswellen 1. Schichtstartbesprechung und Produktionsbereitschaft

2. Qualität 3. Tagesrückblick

Jede Kommunikationswelle orientiert sich an der Aufbauorganisation

1. Werker & Teamleiter 2. Teamleiter & Meister

3. Meister & Abteilungsleiter 4. Abteilungsleiter & Werkleiter

Shopfloormeetings haben höchste Priorität, alle anderen Termine müssen darauf abgestimmt werden!

Das Produktionstagebuch

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 39

Informationsverdichtung- und Fluss

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 40

B-FL

Teamleiter &

Werker 5:55 Uhr

Meister &

Teamleiter 6:45 Uhr

Werk- &

Abteilungsleiter 8:15 Uhr

Abteilungsleiter &

Meister 7:15 Uhr

TL 1 & 2

H. XXX / H. XXX

H. XXX

H. XXX

TL 3 & 4 TL 5 & 6 TL 7 & 8 TL 9 & 10 TL 11 & 12

Teamleiter

Werkleiter

Abteilungsleiter

Meister H. XXX / H. XXX

Inform

a>on

sflussu

ndV

erdi

chtu

ng

Die Lean Leadership Organisation

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 41

•  Die Organisation ist auf den Wertstrom ausgerichtet. Sie dient der Unterstützung und Initiierung des KVP

Abteilungs- leiter

Meister

Teamleiter

Werker

4

4-6

8-12

Die Führungskräfte unterstützen und coachen

ihre Mitarbeiter

Info

rmat

ions

fluss

Einführung Shopfloor Management in 5 Stufen

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 42

Erstellung und Abstimmung eines synchronisierten Produktionstagebuchs IST Analyse

Mitarbeitertraining Pilotbereich festlegen (1 Kaskade)

Erstellung der SF-boards Ort auswählen

Begleitung durch 1:1 Coaching Start der täglichen Meetings

Role out Vorteile aufzeichnen

1

2

3

4

5

Shopfloor Management Boards

•  Die reine Darstellung von Ergebniskennzahlen in einem Meeting erhöht weder die Führungsqualität noch die Leistung

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 43

Struktur des SFM Boards

•  Zur Einführung werden die SFM-Boards in 3 Gruppen gegliedert 1. Leader Standard Work •  Produktionstagebuch •  Eskalationskriterien •  T-Card System •  G0 & See 2. Visual Management •  Shopfloor KPI´s •  Status auf einen Blick •  Darstellung der Kennzahlenentwicklung

3. Management by Objectives •  Zielwert für jede Kennzahl •  Monatliche Zielüberprüfung

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 44

Struktur des SFM Boards

•  Im zweiten Schritt werden zwei weitere, wesentliche Elemente hinzugefügt

4. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess •  Problemlösungsprozess •  Gesamt - Projektplan 5. Problemlösungskultur •  Abweichung stösst die Problemlösung an •  Priorisierung und Darstellung der TOP-Themen •  Strukturierte Problemlösung mittels PDCA •  Nachhaltigkeit durch Wiedervorlagelisten (Wer-Was-Wann)

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 45 Ve

rbesserung

Zeit

Shopfloor Management- Der Führungseisberg

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 46

Ein „neues“ Verständnis für Führung

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 47

ü  verstehen

ü  vorleben

ü  unterstützen

Der Schwerpunkt liegt nicht auf dem Delegieren, sondern auf der Entwicklung der Mitarbeiter

Coaching Grundsätze

•  Wer fragt der führt •  Offene Fragen verwenden •  Den Coachee zur Selbstreflexion anregen •  Aktiv zuhören •  Feedback geben •  Verbindliche Vereinbarungen treffen

•  Die 6 W´s der Kommunikation:

Wer sagt was an wen mit welchem Ziel wann und wie

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 48

Prozessbestätigung Leader Standard Work (1)

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 49

Reifegrad / Kriterium Wird nicht eingesetzt

Bedingt eingesetzt

Wird immer eingesetzt

Bringt konkrete Ergebnisse

Bemerkungen

Einhaltung Agenda

Einhaltung Spielregeln

Go & See durchgeführt

Teilnehmer vollständig

Process follows board

Produktionstagebuch

Termineinhaltung

T-Cards vorhanden

Prozessbestätigung Leader Standard Work (2)

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 50

Reifegrad / Kriterium Wird nicht eingesetzt

Bedingt eingesetzt

Wird immer eingesetzt

Bringt konkrete Ergebnisse

Bemerkungen

Führungskraft fordert Ergebnisse ein

Führungskraft fordert und fördert MA

Führungskraft wendet Fragetechniken an

Führungskraft fasst sich kurz

Führungskraft macht verbindliche Zusagen

Führungskraft hört aktiv zu

Führungskraft nimmt und gibt Feedback

Führungskraft lebt das System vor

Prozessbestätigung Problemlösungskultur

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 51

Reifegrad / Kriterium Wird nicht eingesetzt

Bedingt eingesetzt

Wird immer eingesetzt

Bringt konkrete Ergebnisse

Bemerkungen

Problemlösungsprozess wird eingeleitet und durchgeführt

Vorgehensweisen nach PDCA

Wird die Wiedervor-lageliste benutzt/gelebt

Verhaltensregeln im Shopfloor Management

•  Die Einstellung der Führungskräfte bestimmt die Interaktion und das Verhalten der Mitarbeiter

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 52

Führungskräfte sind Coach und Mentor

Wir suchen nicht nach dem Schuldigen

Wir fordern und geben Feedback

Wir lassen Fehler zu

Wir überzeugen uns vor Ort (Go & See)

Wir sehen Probleme als Chancen

Wir unterstützen den KVP an der Basis

Regeln: Nicht nur für Shopfloor-Meetings Vom Debattierclub zur Regelkommunikation:

•  Pünktlich sein

•  Keine Telefongespräche

•  Gute Vorbereitung

•  Kurz fassen, priorisieren

•  Beim Thema bleiben

•  Statusreport, keine Diskussion von Lösungen

•  Nichts sagen bedeutet Zustimmung

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 53

Shopfloor Meeting: Das Mikrophon

Die Moderation und Gesprächsführung wird durch den Einsatz von Mikrophonen unterstützt

•  Jeder versteht alles

•  Das Mikrophon hat die Funktion des Staffelstabes

•  Der Teilnehmer mit dem Mikrophon hat das Wort

•  Niemand muss laut werden

•  Hohe Transparenz - auch für Aussenstehende

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 54

Shopfloor Management – Go & See

* Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben, Frankfurt am Main 2006

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 55

‘‘Effek>ve Manager misstrauen abstrakter Kommunika>on: Sie schauen sich dieSitua>onvorOrtanundsprechenmitdenMenschen;siemöchtendieDingemitihreneigenenAugensehen.Dies istdieeinzigeMöglichkeit,umSchri5fürSchri5einehoheKompetenzundVertrautheitmitdenUmständenzuerreichen.‘‘*

‘‘ErfahreneManagerhabengelernt,dassesnichtmöglichausschliesslichaufBasisvonBerichtenzuentscheiden.SiegehenvorOrtundvergewissernsichselbst.‘‘*

GotoGemba:GeheandenOrtdesGeschehensundverschaffedireinumfassendesBild

Variante der Shopfloormeetings

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 56

Abteilungs- shopfloor´s

Produktions- shopfloor

Meister- shopfloor

Werker

Meister 1

Einkauf Go & See

Info

rmat

ions

fluss

Qualitäts- shopfloor Einkauf

Einkauf Qualität

Qualität

Konstrukt.

Konstrukt.

Meister 2 Meister 3

Konstrukt.

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 57

VielenDankfürIhreAufmerksamkeit!

WelcheFragenhabenSie?

Shopfloor Management

Recommended