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„Freiheit und Ordnung“
Frankfurt am Main 2013
Eine Sonderpublikation des F.A.Z.-Instituts
Magazin zum 4. Deutschen Human Resources Summit
�� „Effizienz und Gemeinschaftssinn“ Interview mit Prof. Dr. Jürgen Tautz, Gründungsvorsitzender, Bienenforschung Würzburg e.V. 6
�� „Die Tonlage in Deutschland muss sich ändern“Interview mit Dr. Wolfgang Clement, Vorsitzender, Kuratorium „Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft“ 8
�� Regeln und Freiräume in Balance 10
�� Kündigungsschutz in der KriseVon Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH 12
�� Spielräume für HRVon Dieter Kern, Partner, Head Leadership & Organizational Performance Practice, Mercer Deutschland GmbH 13
�� Regulierung der Arbeitsmärkte: „Die Wirtschaft muss dem Menschen dienen“Nachgefragt bei Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH 14
�� Freiheit und Ordnung 15
�� Zeigen, was man hatVon Britta Groß, Human Capital Management Leader Germany, IBM Deutschland 16
�� Talente gewinnen und bindenVon Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner 17
�� Wo stehen Unternehmen bei der internationalen Rekrutierung?Von Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG 18
�� Beitrag zur Wertschöpfungskette: „Die Chance ergreifen“Nachgefragt bei Dr. Dagmar Wilbs, Leiterin des Geschäftsbereichs Human Capital Central Europe, Mercer Deutschland GmbH 19
�� Führungsstile heute 20
�� „Auch mal Freiheit für Phantasterei geben“Interview mit Frank Kohl-Boas, Personalleiter Nordeuropa, Google 22
�� Mut zur Unsicherheit: „Planbarkeit ist ein Mythos"Nachgefragt bei Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG 24
�� Der Kandidatenmarkt: „Die Situation wird noch dramatischer“Nachgefragt bei Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner 25
�� Impressionen vom 4. Deutschen Human Resources Summit 2013 26
IMPRESSuM
HERAuSGEBER/VERLAG F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbHFrankenallee 68–72 60327 Frankfurt am MainE-Mail: c.klaas@faz-institut.deTel.: (069) 7591 3021
PROJEKTLEITuNG Cornelia Klaas
REDAKTION Ellen Bolduan (elb), Sarah Bautz (sah), Jennifer Berz (jb), Lara Hiller (ara), Julia Hoscislawski (hos), Lea Hübner (ale), Cornelia Klaas (ckl, verantw.)
GESTALTuNG Nina Jochum und Christine Lambert
DRuCK & VERARBEITuNG Boschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main
FOTOS Dirk Beichert BusinessPhoto/Robert Zolles mit Ausnahme von:Titelbild: © ThinkstockS. 7: Schwänzeltanz © H.R.Heilmann, Phänomen Honigbiene Tautz/Heilmann und Infrarotwärmebild © Phänomen Honigbiene Tautz/HeilmannS.15, 22: © Antarion J.W. Reinhard
Inhalt
2 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Inhalt
„Wer die Freiheit aufgibt, um Sicherheit zu gewinnen, wird am Ende beides verlieren“, das sagte Benjamin Franklin,
einer der Gründerväter der uSA, schon im 18. Jahrhundert. Auch heute gilt: Freiheit ist ein hohes Gut – für jeden Einzel-
nen, aber auch für unsere Gesellschaft und unser unternehmerisches Handeln.
Allerdings: Freiheit kann ohne Ordnung nicht funktionieren. Dieses Spannungsfeld zwischen „Freiheit und Ordnung“ ist
das Leitthema, das wir in diesem Jahr über das Programm des Deutschen Human Resources Summits gestellt haben.
Am 24. und 25. Oktober 2013 haben wir mit rund 200 hochkarätigen Gästen und Sprechern darüber diskutiert, wie viele
Strukturen und wie viel individuellen Spielraum wir wirklich in unserer Arbeitswelt brauchen. Wann nutzen europäische
Gesetze und Verordnungen unserem Arbeitsmarkt? Wo schützen oder hemmen sie die Weiterentwicklung? Welche Verän-
derungen im Arbeitsmarkt bringt die Wahl 2013 mit sich? Diese und weitere Themen haben einen intensiven Austausch
angestoßen und kontroverse Standpunkte hervorgerufen – und fi nden sich nun auch auf den Seiten dieses Magazins zum
Summit wieder. Wir laden Sie herzlich ein, nachzulesen und weiterzudenken, was zukunftsorientierte Arbeitsmarkt- und
Bildungspolitik ausmacht und wie wir richtungsweisendes HR-Management gestalten können.
Gemeinsam mit unseren Mitveranstaltern Beiten Burkhardt, Hays, Dr. Heimeier & Partner und Mercer freuen wir uns
sehr über den großen Zuspruch, den der 4. Deutsche Human Resources Summit 2013 in Frankfurt am Main verzeichnet
hat. unser herzlicher Dank gilt unseren Gästen, die sich – auch interaktiv – rege vor Ort eingebracht haben, unseren
Mitveranstaltern und Partnern für den wieder hervorragenden Austausch sowie allen Sprechern für ihre spannenden und
wegweisenden Impulse.
Wir freuen uns auf das Wiedersehen in Frankfurt am Main im Oktober nächsten Jahres.
Volker Sach Cornelia Klaas
Freiheit und Ordnung
Volker SachGeschäftsführerF.A.Z.-Institut
Cornelia KlaasBereichsleiterin Themenfeld HR F.A.Z.-Institut
4. Deutscher Human Resources Summit:Wie viel Struktur und wie viel Freiraum brauchen wir? Welche Wege, die wir gehen, erweisen sich als Irrwege oder haben keinen langfristigen Bestand, welche sind zukunftsweisend und zielführend?
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 3
Editorial
Zu Lebzeiten muss das Iguanodon ein beeindruckendes Bild abgegeben haben: Fünf Tonnen schwer und acht Meter lang, aufrecht auf zwei Beinen laufend, mit besonderen Greifhänden und einem gefährlichen Dorn zur Verteidigung – so machte der Pfl anzenfresser die Unterkreidezeit unsicher. Allerdings: Diese vielver sprechend klingenden Anlagen zählen heute wohl nur noch auf der Jagd nach Punkten beim Dinosaurierquartett. Das Iguanodon ist ausgestorben wie alle seine Verwandten. Ihr Name wurde zum Synonym für Wesen und Dinge, die in eine frühere Zeit gehören, genauer: die es nicht geschafft haben, sich ihren wechselnden Umfeldern anzupassen. Statt seine Heimat, das belgische Bernissart, nach Farnen und Stachelhalmen zu durchstreifen, bleibt dem Iguanodon nur das Museum, in diesem Fall das Senckenberg Museum in Frankfurt am Main. Dort fasziniert es Generationen von Besuchern – und erinnert sie zugleich daran, wie überlebenswichtig die Fähigkeit ist, Veränderungen in der eigenen Lebens-(und Arbeits-)Welt zu refl ektieren, zu diskutieren und sich erfolgreich darauf einzustellen. (sah)
„Effi zienz und Gemeinschaftssinn“Im Interview spricht Prof. Dr. Jürgen Tautz über Arbeitsteilung, Kommunikation und Schwarmintelligenz im Bienenstock
Das Interview führte Julia Hoscislawski.
Herr Tautz, Sie bescheinigen den Bienen
eine „Erfolgsgeschichte“ in der Evolution.
Woran machen Sie das fest?
Nehmen Sie zum Beispiel die Dinosaurier: Sie
waren bis zu 80 Tonnen schwer und bis zu 30
Meter lang – und sind heute verschwunden. Die
Größe oder das Gewicht sind also keine Garan-
tie für Erfolg im Sinne des Überlebens. Bienen
sind kleine Insekten, kleiner als 2 Zentimeter
und leichter als 100 Milligramm. Doch be-
stimmte Verhaltensregeln und Prinzipien führen
dazu, dass sie sehr erfolgreich sind. Sie haben
es geschafft, sich in ihrer Welt eine Monopol-
stellung zu erarbeiten und andere Spezies zu
dominieren.
Wo gibt es Ähnlichkeiten zur menschlichen
Zivilisation?
Auch der Mensch dominiert seine Welt. Noch
vor 30.000 Jahren gab es eine zweite Spezies,
den „Homo sapiens neanderthalensis“, der
heute aber verschwunden ist. Mensch und Bie-
ne sind extrem erfolgreich. Das kann man dar-
an ablesen, dass beide ihre Welt gestalten und
kontrollieren. Die Biene ist dabei fast noch er-
folgreicher als der Mensch. Das zeigt ein simp-
ler Blick in die Natur: Ihr Erscheinungsbild ist
überwiegend von Pfl anzen geprägt, und deren
Vielfalt verdanken wir den Honigbienen. Der
Mensch ist Nutznießer dieser Welt, die durch
die Bienen geformt wird.
Welche Faktoren sind ausschlaggebend
für diese dominante Stellung der Bienen
innerhalb ihrer Welt?
Effi zienz im Zusammenspiel von Einzelbiene,
Superorganismus Bienenstaat und Kommuni-
kation spielt eine wichtige Rolle. Bienen als
Individuen sind eher faul. Aber genau deshalb
sind sie sehr effi zient. Denn durch das Zusam-
menwirken von bis zu 50.000 Individuen kön-
nen Vorteile aus der Gemeinschaft gezogen
werden. Als Volk sind die Bienen fl eißig, und
das in unglaublicher Weise: Ein Bienenvolk be-
stäubt am Tag sieben Millionen Blüten.
Mit welchen Mitteln kann die Zusammen-
arbeit in einer Bienenkolonie gelingen?
Ein wichtiger Punkt ist die Arbeitsteilung. Es
gibt im Bienenstaat jede Menge Berufe, Spezi-
alisten sozusagen. Beispielsweise gibt es Bie-
nen, die den Baustoff, das Wachs, herstellen.
Es gibt Heizerbienen, die es schaffen, in einem
bestimmten Nestabschnitt die Temperatur auf
36 Grad zu halten. Dies gelingt ihnen mit Hilfe
von Honig, den sie verbrennen. Honig ist somit
keine Nahrung für die Bienen, sondern Brenn-
stoff. Hinzu kommen Brutpfl egebienen, Sam-
melbienen und Bienen, die den Stock vertei-
digen.
Und all diese Spezialisten kommunizieren
miteinander?
Anders als bei nichtstaatenbildenden Lebewe-
sen fokussiert sich die Kommunikation der Bie-
nen auf ein gemeinsam zu erledigendes Tages-
geschäft. Es gibt zwei Arten von Botschaften:
erstens die Kommunikation im Team, das heißt,
nur ein kleiner Teil der Individuen soll davon
etwas mitbekommen. Verständigungsinstru-
ment ist zum Beispiel der Schwänzeltanz, also
eine bestimmte Form der Bewegung. So fi ndet
beispielsweise der Austausch über neu zu er-
schließende Ressourcen statt. Zweitens gibt es
Kommunikation über sogenanntes „Broadcas-
ting“: Von massiven Bedrohungen, beispiels-
weise durch einen Nesträuber, sollen möglichst
alle Bienen schnell erfahren. Dafür landet eine
einzelne Biene auf dem Gipfel der Bienentrau-
be und warnt über ein bestimmtes Summen.
Prof. Dr. Jürgen Tautz, Gründungsvorsitzender der Bienenforschung Würzburg e.V., spricht im Senckenberg Naturmuseum über Arbeitsorganisa-tion und Schwarmintelligenz in Bienenkolonien.
6 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Die Kolonie antwortet einstimmig. Größer kann
die Reichweite der Kommunikation nicht sein.
Tiere wie Ameisen oder Bienen sind bekannt
für sogenannte Schwarmintelligenz. Ist auch
sie Teil der Erfolgsgeschichte der Bienen?
Ja, der Schwarm fi ndet in Entscheidungssitua-
tionen immer die bestmögliche Lösung, und
das ist doch sehr effi zient. Schlicht gesagt, fi n-
det dabei ein Überzeugungsprozess statt: Über
den Schwänzeltanz vertreten mehrere Bienen
verschiedene Meinungen. Nach und nach hö-
ren die weniger überzeugten Bienen auf zu tan-
zen, und die überzeugten gewinnen Anhänger
in der Gruppe, die sich ihrer Meinung anschlie-
ßen. Am Ende sind alle einer Meinung.
In welchen Situationen kommt es zu solchen
Entscheidungen durch Schwarmintelligenz?
Zum Beispiel, wenn eine Kolonie ein neues Zu-
hause sucht. Der Superorganismus Honigbiene
entwickelt sich nach dem Prinzip der Zweitei-
lung: Die neue Königin bleibt mit einer Hälfte
der Kolonie im Stock. Die alte Königin zieht mit
der anderen Hälfte aus. Je länger sie sich au-
ßerhalb des Stocks aufhalten, umso mehr
wächst das Risiko, dass ein Gewitter oder Re-
gen aufzieht, der das Volk vernichten kann. Es
muss daher schnell eine neue Behausung ge-
funden werden. Daher starten zunächst Kund-
schafterbienen, die nach potentiellen Nistmög-
lichkeiten suchen. Daraus ergeben sich sehr
viele Vorschläge: Jede Kundschafterbiene tanzt
ihren Vorschlag – also die Richtung, in der die
neue Behausung liegt – den anderen vor, über
den dann kollektiv entschieden wird.
Worin liegt schließlich der Vorteil
von Schwarmintelligenz?
Da keine Top-down-Entscheidung gefällt, son-
dern eine Lösung durch Schwarmintelligenz
erreicht wird, kommt es, kollektiv gesehen, nie
zu Fehlentscheidungen. Bei Einzelentscheidun-
gen gibt es eine begrenzte Informationsmenge,
Konsens ist nicht möglich, und es besteht eine
schwache Rückkopplung bei Fehlentscheidun-
gen. uninformierte Individuen können somit
großen Schaden anrichten. Im Kollektiv ist in
der Summe die Informationsmenge größer als
bei einem Individuum. Ein Konsens kann so
durch Abwägen divergierender Meinungen er-
folgen. Es gibt eine starke Rückkopplung bei
Fehlentscheidungen, und in der Folge können
uninformierte Individuen keinen Schaden an-
richten. �
Der Schwänzeltanz – eine Form der Bienenkommunikation.
Optimierte Organisation durch Arbeits teilung: Wärmebildaufnahme
einer Heizerbiene.
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 7
„Die Tonlage in Deutschland muss sich ändern“Dr. Wolfgang Clement über den Spagat zwischen gesellschaftlicher Verantwortung, Sicherung der Zukunftsfähigkeit und wirtschaftliches Wachstum
Das Interview führte Ellen Bolduan.
Herr Dr. Clement, die Bundestagswahl 2013
liegt hinter uns. Was haben wir von einer
schwarz-roten Regierung zu erwarten?
Im Großen und Ganzen gehe ich nicht davon
aus, dass die Politik in der nächsten Zeit refor-
merische Kräfte entwickeln wird. Vielmehr
sollten wir uns auf eine Art „Wohlfühlpolitik“
einstellen. So gut wie sicher sind Veränderun-
gen mit Blick auf den Arbeitsmarkt: etwa die
Einführung eines flächendeckenden gesetz-
lichen Mindestlohns und die Befristung der
Zeitarbeit.
Sie selbst sind ein harter Gegner eines
gesetzlichen Mindestlohns. Warum?
Ich halte ein gesetzliches Eingreifen in die
Lohnfindung grundsätzlich für falsch. Kein an-
deres Land in Europa hat eine so hoch und so
positiv entwickelte Tariffreiheit und Sozialpart-
nerschaft wie Deutschland. Wir profitieren alle
davon. Während die Löhne in Südeuropa im
zurückliegenden Jahrzehnt teils drastisch ange-
hoben worden sind, haben sie sich bei uns fast
nicht verändert und damit unsere Wettbe-
werbsfähigkeit wieder hergestellt. Warum soll-
ten wir daran etwas ändern?
Wie weit sollte und darf staatliche
Regulierung Ihrer Meinung nach gehen?
Der Staat kann ins Marktgeschehen eingreifen,
wenn zum Beispiel der Arbeitsmarkt grund-
sätzlich aus den Fugen gerät. Seine Eingriffe
dürfen aber nicht die Funktionsfähigkeit einer
Wett bewerbswirtschaft beeinträchtigen oder
die Grund elemente der freien Marktwirtschaft
außer Kraft setzen. Wir befinden uns aktuell in
der Gefahr einer permanenten Überregulie-
rung. In manchen Bereichen haben wir sie
schon erreicht, wie zum Beispiel in der Energie-
wende: Hier geschieht nichts mehr ohne staat-
liche Intervention und ohne entsprechende
Subventionen. Der Weg zum Bevormundungs-
staat wird immer schneller eingeschlagen und
dringt immer tiefer in die Substanz unterneh-
merischer Freiheitsrechte ein.
Was müssen wir tun, um hinsichtlich
dieser Entwicklung gegenzusteuern?
Wenn man den Staat erst mal zu Gast hat,
dann bleibt er Dauergast. unser Ziel muss des-
halb sein, die Grenzen der Staatsaktivität in
einer freien und offenen Gesellschaft wieder
sichtbar und erlebbar zu machen.
Vor welchen gesellschaftspolitischen und
wirtschaftlichen Herausforderungen stehen
wir aktuell in Deutschland?
Was uns jetzt und auch noch in nächster Zeit
definitiv beschäftigen wird, ist der gespaltene
Arbeitsmarkt. Auf der einen Seite haben wir
den Fachkräftemangel, auf der anderen Seite
die nach wie vor große Zahl der geringqualifi-
zierten Arbeitnehmer. Aktuell erreichen rund
50.000 junge Menschen keinen Schulab-
schluss und 15 Prozent der 20- bis 30-Jähri-
gen keine Berufsausbildung. Diese Zahlen sind
alarmierend. um insbesondere jungen Men-
schen künftig bessere Chancen zu garantieren,
brauchen wir eine engere und bessere Verzah-
nung von Schulen und Berufsleben sowie eine
professionelle Berufsberatung. An dieser Stelle
können und sollen sich auch die unternehmen
unmittelbar in der Mitverantwortung sehen
und noch mehr in Qualifizierung und lebens-
langes Lernen ihrer Mitarbeiter investieren. un-
Ted-Abstimmung: Was meinen Sie? Müssen wir als unternehmer noch mehr auf die individuellen Belange (z.B. flexible Arbeitszeiten, -orte) eingehen, um Talente zu gewinnen/zu halten?
Die Grafik zeigt ausgewählte Ergebnisse der interaktiven Teilnehmerumfrage auf dem 4. Deutschen HR Summit.
Quelle: DigiMod by DIMA.
58,8% ja, unbedingt
34,0% eher ja
6,2% eher nein
1,0% nein, auf keinen Fall
0,0% weiß nicht
8 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
ser Ziel in Deutschland muss die Vollbeschäfti-
gung sein, und damit meine ich eine Arbeitslo-
sigkeit von unter 4 Prozent.
Aktuell haben wir in Deutschland 2,8
Millionen Arbeitslose. Sie hingegen sagen,
es gebe in unserem Land heute niemanden
mehr, der nicht die Möglichkeit hätte, einen
seiner Qualifi kation entsprechenden Job
auszuüben. Wie passt das zusammen?
Die Tonlage in Deutschland muss sich ändern.
Wir leben immer noch in einem Jammertal der
prekären Arbeitsverhältnisse. Wir tun so, als
wären immer noch keine Jobs vorhanden. Das
ist der Gewöhnungsprozess aus 2005, als wir
tatsächlich zu wenig Arbeitsplätze hatten. Heu-
te stehen wir aber vor dem Problem, für die
Jobs, die wir haben, zu wenige qualifi zierte Ar-
beitnehmer im eigenen Land zu fi nden. Dieses
Problem müssen wir mit aller Kraft angehen.
Die entscheidende Schnittstelle zur Chancen-
gerechtigkeit für Kinder gleich welcher Herkunft
ist die frühkindliche Erziehung im Alter von drei
bis sechs Jahren. und ich spreche hier nicht
nur von Kitaplätzen. Wir brauchen eine früh-
kindliche Förderung und ein besseres und
nachhaltigeres Bildungssystem, das auch nicht
von unserem reformreifen Bildungsförderalis-
mus zerschnitten wird.
Stichwort Lebensalter: Wie beurteilen
Sie die Auswirkungen des demographischen
Wandels auf Deutschland?
Der demographische Wandel ist bereits da, und
er wird erst noch an Wucht gewinnen. Fakt ist:
Die heute 45 Millionen Erwerbstätigen werden
bis zum Jahr 2050 auf 27 Millionen abschmel-
zen, es werden also jährlich 500.000 weniger,
wenn wir nicht massiv gegensteuern. Hier be-
steht dringender Handlungsbedarf aus gesetzli-
cher und auch aus unternehmerischer Sicht.
Frauen müssen zum Beispiel nach Kindererzie-
hung und Elternzeit wieder schnell in einen
qualifi zierten Beruf zurückkehren können. und
wir brauchen erheblich mehr Ältere erheblich
länger auf unseren Arbeitsplätzen.
Wie sieht das aus?
Jedes zweite Kind, das heute bei uns geboren
wird, kann 100 Jahre alt werden. und die Be-
reitschaft der Älteren zwischen 65 und 80 Jah-
ren, weiterhin berufl ich aktiv zu sein, nimmt zu.
30 Prozent sagen schon heute: Sie würden am
liebsten wieder arbeiten, mit der alten oder ei-
ner neuen Aufgabe. Dieses Potential müssen
wir ausschöpfen. Der Gesetzgeber sollte darauf
verzichten vorzuschreiben, was ein Mensch mit
fortschreitendem Alter tun sollte. Eine gesetzli-
che Altersgrenze ist von gestern. Der Renten-
eintritt muss sich doch entsprechend der stetig
steigenden Lebenserwartung erhöhen.
Was würde das für das Personalmanagement
in Unternehmen bedeuten?
unternehmen werden in Zukunft auf die Älteren
angewiesen sein, es muss ihnen daher leichter-
gemacht werden, Menschen über das gesetz-
liche Rentenalter hinaus zu beschäftigen. Die
Lösung ist ein altersgerechtes Personalma-
nagement. Nirgendwo in Europa außer in Itali-
en gibt es eine so niedrige Geburtenrate und
eine so dynamisch wachsende ältere Bevölke-
rung wie bei uns. Im Vergleich zu früheren Ge-
nerationen haben wir heutzutage ein Leben
dazugewonnen – und damit auch ein unglaub-
liches Gestaltungspotential. Das müssen wir in
die Köpfe und in die Herzen bringen. �
Wolfgang Clement, ehemaliger Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit und Vorsitzender des Kuratoriums der „Initiative Neue Soziale Markt-wirtschaft“.
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 9
Regeln und Freiräume in BalanceBrauchen wir einen einheitlichen gesetzlichen Mindestlohn? Oder wirkt sich dieser womöglich beschäftigungs-
schädigend aus? Ist ein einheitliches Rentenalter von 65 Jahren noch zeitgemäß, oder sollte jeder selbst
entscheiden dürfen, wann er in Rente geht? Welche regulatorischen Eingriffe in den Arbeitsmarkt zeichnen sich
in Deutschland nach der Wahl ab, und welche Folgen bringen sie mit sich?
Spricht man über Regulatorien innerhalb der
Arbeitswelt, kommt man sehr schnell zum The-
ma Mindestlohn. Fakt ist: Der gesetzliche Min-
destlohn wird kommen. Aber er spaltet die Na-
tion. IG Metall-Vorstand Hans-Jürgen urban ist
ein klarer Befürworter eines flächendeckenden
Mindestlohns. „Wir brauchen den Mindestlohn,
damit es in Deutschland wieder gerechter zu-
geht“, sagt er. „Die aktuellen Bedingungen in
Deutschland – Stichwort Strukturwandel und
Ost-West-Lohngefälle – machen ein umdenken
erforderlich. Der Mindestlohn stellt ein wesent-
liches Element der sozialstaatlichen Neuord-
nung des Arbeitsmarktes dar.“
Die aktuelle Rechtslage rund um Mindestlohn
und sittenwidrige Löhne beurteilt Klaus Bepler,
Honorarprofessor an der Martin-Luther-univer-
sität Halle-Wittenberg und langjähriger Vorsit-
zender Richter am Bundesarbeitsgericht, als
unbefriedigend. „Derzeit haben wir in Deutsch-
land sittenwidrige Löhne in großer Zahl, die
durchgängig von der Agentur für Arbeit aufge-
stockt werden.“ Kritisch sieht Bepler vor allem
die Durch- und die umsetzung des Mindest-
lohns: „Das Thema Mindestlohn betrifft eine
bestimmte soziale Schicht, und ich bin mir
nicht sicher, ob das Geld dort dann auch wirk-
lich ankommt.“
Mindestlohn: Chance oder Gefahr
Jeder sollte von seiner Arbeit leben können –
das ist zumindest die Theorie. Gegenwärtig gibt
es laut Hans-Jürgen urban aber immer mehr
Menschen, denen dies trotz einer Vollzeitan-
stellung nicht gelingt. Ein flächendeckender
Mindestlohn würde urban zufolge befördern,
dass Arbeitnehmer wieder von ihrem Lohn le-
ben können und nicht auf staatliche oder kari-
tative unterstützung angewiesen sind. An die-
ser Stelle mahnt urban aber auch zur Vorsicht:
„Ein Mindestlohn von 8,50 Euro bedeutet nicht
automatisch, dass dieser für alle Beschäftigten
gilt. Je nach Qualifikation kann nach oben dif-
ferenziert werden. Der Mindestlohn ist nichts
anderes als eine Schranke nach unten.“
Aber ist ein gesetzlicher Mindestlohn nicht be-
schäftigungsschädigend? „Nicht grundsätz-
lich“, antwortet Joachim Möller, Direktor am
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
in Nürnberg. In gewissem Maße könne ein Min-
destlohn die Beschäftigung stabil halten. und
Möller sieht auch positive Effekte: „Wenn wir
einen Mindestlohn hätten, könnten offene Stel-
len schneller besetzt werden, und es würde
weniger Fluktuation in den Jobs geben, weil die
Bindung an die jeweilige Arbeit stärker wäre.“
Die vielen unbesetzten Stellen – insbesondere
im Niedriglohnsektor – sowie die hohe Jobfluk-
tuation, die wir heute haben, sind laut Möller
hauptsächlich auf die schlechte Bezahlung zu-
rückzuführen. und das wirke sich nicht nur ne-
gativ auf den Arbeitsmarkt aus; auch den un-
ternehmen entstünden dadurch beträchtliche
Kosten, so Möller.
Vor dem Hintergrund des fortwährend starken
Lohngefälles zwischen Ost- und Westdeutsch-
land plädiert auch Joachim Möller für eine
Lohndifferenzierung. „Je näher der Mindestlohn
an den mittleren Lohn heranrückt, desto größer
ist das Risiko von beschäftigungsschädlichen
Effekten“, sagt Möller. Außerdem müssten die
jungen Menschen vom Mindestlohn ausge-
nommen werden: „Der Mindestlohn darf nicht
bewirken, dass junge Leute den Anreiz verlie-
ren, sich zu qualifizieren, weil sie in einer unge-
lernten Tätigkeit ähnlich gut verdienen.“
Flexible Altersgrenzen
Ebenfalls in das Spannungsfeld zwischen ge-
setzlicher Regulierung und unternehmerischer
Freiheit gehört die Diskussion um eine gesetz-
lich vorgeschriebene Altersgrenze und flexible
Arbeitszeitmodelle sowie die Frage, ob zu viel
Regulierung die Eigeninitiative der Arbeitneh-
Ted-Abstimmung: Was glauben Sie? Wird durch den allgemeinen Mindestlohn Beschäftigung abgebaut oder nicht?
Die Grafik zeigt ausgewählte Ergebnisse der interaktiven Teilnehmerumfrage auf dem 4. Deutschen HR Summit.
Quelle: DigiMod by DIMA.
11,0% ja, unbedingt
32,1% eher ja
50,5% eher nein
5,5% nein, auf keinen Fall
0,9% weiß nicht
10 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
mer einschränkt. „Die Altersgrenze von derzeit
65 Jahren gehört zu der Welt, in der wir uns
eingerichtet haben“, sagt Klaus Bepler. um
eine gesunde Fluktuation in der Arbeitswelt zu
garantieren, habe sie laut Bepler auch noch
ihre Legitimation. Eine Anhebung der Alters-
grenze auf 67 Jahre hält Hans-Jürgen urban für
falsch: „Ich wünsche mir fl exible Modelle. Das
Rentenrecht sollte den Leuten verschiedene
Optionen geben und ihnen passgenaue Mög-
lichkeiten bieten.“
Ähnlich sieht es auch Anke Giesen, Vorstand
Ground Handling der Fraport AG: „Bei der
Altersgrenze muss die Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter berücksichtigt werden, das ist indi-
viduell verschieden.“ Ihr unternehmen bietet
den Mitarbeitern bereits verschiedene Arbeits-
zeitmodelle an und arbeitet mit sogenannten
Lebensarbeitszeitkonten. „unsere Mitarbeiter
auf dem Vorfeld haben die Möglichkeit, ur-
laubstage und Mehrarbeit auf einem Konto zu
speichern, um gegebenenfalls früher aus dem
Beruf ausscheiden zu können.“
Auch befristete Arbeitsverträge sind laut Giesen
in ihrem unternehmen ein bewährtes Instru-
ment, um insbesondere jungen Menschen, die
nach Orientierung suchen, den Einstieg ins Ar-
beitsleben zu ermöglichen. „Selbstverständlich
muss man mit dem Thema Befristung verant-
wortungsvoll umgehen“, sagt Giesen. Sie hält
es für fragwürdig, wenn der Staat hier eingrei-
fen und befristete Beschäftigungsverhältnisse
und Zeitarbeit in Zukunft beschränken würde.
Darüber, dass eine Marktwirtschaft gewisse Re-
geln braucht, sind sich die Beteiligten einig.
„Die Regulierung muss aber intelligent sein
und nicht mit dem Holzhammer daherkommen,
wie es beispielsweise bei einer abrupten Ab-
schaffung der Zeitarbeit der Fall wäre“, sagt
Joachim Möller. Ein gewisser Ordnungsrahmen
muss sein, fi ndet auch Anke Giesen. „Wir ha-
ben in den vergangenen Jahren eine gute Ba-
lance geschaffen. Wenn es künftig noch weitere
eingreifende Maßnahmen durch den Staat
gibt, fürchte ich, dass diese gestört wird und
dass sich der Eingriff letztlich auch negativ auf
die Eigenverantwortung und die Initiative der
Arbeitnehmer auswirken könnte.“ (elb) �
Ted-Abstimmung: Was glauben Sie? Wird in den nächsten zwei Jahren in Deutschland die Einführung einer Frauenquote für Aufsichtsräte beschlossen?
Die Grafi k zeigt ausgewählte Ergebnisse der interaktiven Teilnehmerumfrage auf dem 4. Deutschen HR Summit.
Quelle: DigiMod by DIMA.
10,0% ja, sicher
43,6% vermutlich ja
37,3% eher nein
9,1% nein, auf keinen Fall
v. l. n. r.: Anke Giesen, Fraport AG, Prof. Klaus Bepler, Prof. Joachim Möller, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Dr. Hans-Jürgen urban, IG Metall, Sven Astheimer, F.A.Z..
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 11
Kündigungsschutz in der KriseVon Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
In der europäischen Wirtschaftskrise haben viele Länder ihren Kündigungsschutz gelockert – mit dem Ziel,
den Arbeitsmarkt zu fl exibilisieren und Arbeitslosigkeit abzubauen. Wie unterscheidet sich der deutsche Kündigungsschutz
vom spanischen und englischen, und was können wir von den Erfahrungen anderer Länder mit Deregulierung lernen?
„Grundsätzlich ist der Kündigungsschutz in
England viel schwächer ausgeprägt als in
Deutschland“, beschreibt Bettina Bender den
größten unterschied zwischen den beiden Län-
dern. Sie ist Partnerin bei CM Murray LLP und
Expertin im englischen Arbeitsrecht. „In Eng-
land kann man eigentlich jeden entlassen.“
Allerdings ist das Prozedere sehr streng und
aufwendig, es gibt viele Diskriminierungskla-
gen. Nach dem Regierungswechsel im Jahr
2010 versuchte die Koalition aus Konservati-
ven und Liberaldemokraten, das Arbeitsrecht
zu deregulieren. Die Beschäftigungszeit, die
abgeleistet werden muss, um überhaupt Kün-
digungsschutz zu erlangen, wurde auf zwei Jah-
re erhöht: Damit ist eine Kündigung ohne Anga-
be eines Grundes vor dem Ablauf dieser zwei
Jahre möglich. Allerdings bleibt das Risiko ei-
ner Diskriminierungsklage. Auch Massenentlas-
sungen wurden vereinfacht.
„Die Krise hat deutlich gezeigt, welche Schwä-
chen das spanische Arbeitsrecht hat“, erklärt
Gregor Erlebach von Cuatrecasas, Gonçalves,
Pereira. 2012 wurden in Spanien grundlegen-
de Reformen des Kündigungsschutzes umge-
setzt. Kündigungsgründe wurden klarer umris-
sen, so dass der Arbeitgeber ein geringeres Ri-
siko eingeht. Jedoch müssen im Kündigungs-
schreiben bereits alle Kündigungsgründe
benannt sein. „Dies bedeutet für die unterneh-
men einen hohen Aufwand“, meint Gregor Erle-
bach. Während früher betriebsbedingte Kündi-
gungen nur nach mehrjährigen Verlusten des
unternehmens möglich waren, sind die Anfor-
derungen heute geringer. Allerdings haben Ge-
richte aufgrund von Gesetzeslücken teilweise
wieder das alte Recht eingesetzt. Des Weiteren
wurde die Abfi ndungshöhe bei wirksamen wie
auch bei unwirksamen Kündigungen reduziert.
Daneben gibt es noch die sogenannte „Ex-
presskündigung“, die bei entsprechender Ab-
fi ndung auch unkomplizierte, fristlose Kündi-
gungen möglich macht.
Im Gegensatz dazu gab es in den vergangenen
Jahren in Deutschland keine größeren Ände-
rungen beim Kündigungsschutz. „Der Kündi-
gungsschutz ist eine absolute Säule des deut-
schen Arbeitsrechts“, stellt Markus Künzel,
Partner bei Beiten Burkhardt, fest. Grundsätz-
lich gilt: Wenn ein Arbeitnehmer länger als
sechs Monate bei einem unternehmen mit
mehr als zehn Mitarbeitern beschäftigt ist,
kann er nur aus Gründen, die in der Person
oder im Verhalten liegen, oder aus betriebsbe-
dingten Gründen gekündigt werden. Ist die
Kündigung unwirksam, besteht die Pfl icht zur
Wiedereinstellung. Es handelt sich also anders
als in Spanien um ein Bestandsschutzsystem.
Neben dem Kündigungsschutz gibt es einen
sehr breiten Sonderkündigungsschutz. „Die
einzige grundlegende Änderung war die 2003
eingeführte sogenannte 1a-Kündigung“, erklärt
Markus Künzel.
Warum wurden in Deutschland weniger Refor-
men durchgeführt als in anderen europäischen
Ländern? Dies kann zum einen daran liegen,
dass Deutschland von der Krise weniger betrof-
fen war als die anderen Länder. „Ohne die Kri-
se wären auch in Spanien die weitreichenden
Änderungen nicht möglich gewesen“, weiß Gre-
gor Erlebach. Des Weiteren könnte es daran
liegen, dass in Deutschland Gewerkschaften
und Betriebsräte stärker sind als in anderen
Ländern. Oder „der deutsche Kündigungs-
schutz ist schon ausgereift und gut so, wie er
ist“, fi ndet Markus Künzel, „allerdings gibt es
vor allem im Bereich Sonderkündigungsschutz
noch einigen Reformbedarf.“ �
Markus Künzel, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
Gregor Erlebach, Cuatrecasas, Gonçalves, Pereira
Bettina Bender, CM Murray LLP
Dr. Alexius Leuchten, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
12 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Spielräume für HRVon Dieter Kern, Partner, Head Leadership & Organizational Performance Practice, Mercer Deutschland GmbH
Die Anforderungen an das HR-Management steigen. Heute sind HR-Experten gefordert, sich nicht durch neue Regeln
und Vorgaben einschränken zu lassen, sondern unter nehmerisches Handeln aktiv mitzugestalten.
Die Erwartungen an die HR-Funktion sind viel-
fältig: So verlangt beispielsweise das Manage-
ment qualifi zierte Mitarbeiter und den Aufbau
einer fl exiblen Organisation. Schnellstmöglich
sollen HR-Manager hier aktiv werden, auch
wenn das umfeld angesichts zäher politischer
Entscheidungsbildung bei Mindestlohn, Ver-
gütung und Co. schwierig ist. Auch branchen-
spezifi sche Regulierungen können herausfor-
dern, wie aktuell bei der Energiewende zu
beobachten ist. Dazu stellen die Mitarbeiter
selbst hohe Ansprüche, vor allem die „Genera-
tion Y“ mit ihrem Wunsch nach fl achen Hierar-
chien, aber auch die „Generation X“ mit dem
Bedürfnis nach Vereinbarkeit von Familie und
Beruf. Nicht zuletzt sind es die Personaler
selbst, die an sich selbst den Anspruch haben,
mitgestaltend und wertschöpfend arbeiten zu
wollen.
Arbeitsrecht und Arbeitssicherheit haben schon
immer einen sehr hohen Stellenwert in der Per-
sonalarbeit, gerade weil diese Bereiche stark
reglementiert sind. Insgesamt nimmt die Regu-
lierungsdichte in Deutschland stetig zu. Com-
plianceanforderungen spielen eine immer grö-
ßere Rolle, doch Heidi Stopper, Vorstand Hu-
man Resources bei der ProSiebenSat. 1 Media
AG, sieht keine gravierenden Veränderungen für
die HR-Arbeit: Reglementierungen stellen „Hy-
gienefaktoren“ dar, sie verhindern, dass bei
Mitarbeitern unzufriedenheit entsteht, und soll-
ten daher berücksichtigt werden. Auch gesell-
schaftspolitischen Trends können sich unter-
nehmen nicht verschließen, stellen sie doch
selbst einen Spiegel der Gesellschaft dar. „Es
ist gut, Themen wie demographischer Wandel,
Burn-out oder Frauenquote proaktiv aufzugrei-
fen“, sagt Stopper, allerdings müsse genau ge-
prüft werden, welche dieser Themen Nutzen für
das eigene unternehmen brächten.
Matthias Robke, Personaldirektor der ING-DiBa
AG, geht noch einen Schritt weiter: „Regulie-
rung ist gut, sie ist sogar zwingend notwen-
dig“. Mitbestimmung sei sehr wichtig, daher
sehe er sich als Freund von Gewerkschaften
und Betriebsräten, obwohl er zugeben müsse,
dass die Zusammenarbeit nicht immer ein-
fach sei.
Felicitas von Kyaw, Corporate Vice President
Organisational Development & Change bei Vat-
tenfall, wünscht sich dagegen weniger gesetzli-
che Beschränkungen, sie glaubt an die „Kräfte
der Marktwirtschaft“. Das momentane Volumen
an Regulierung empfi ndet sie als erdrückend.
In Deutschland sei dies besonders durch die
Energiewende zu spüren, da nun ganz klare Vor-
gaben für Personalkosten oder Vergütungsfor-
men vorlägen.
Bei neuen gesetzlichen Vorgaben, wie der Ins-
tituts-Vergütungsverordnung (IVV) in der Ban-
kenbranche, dürfe nicht außer Acht gelassen
werden, dass die Dinge auch praxistauglich
bleiben müssten, mahnt Robke. Der große
Arbeitsumfang, den diese Vorschrift mit sich
bringe, schaffe Verunsicherung, die letztend-
lich auch dazu führe, dass Personaler die
Verantwortung nicht mehr auf sich nehmen
wollten.
Gesetzliche Regulierung muss als ein wichtiger
Bestandteil des Rahmenwerks für HR ange-
nommen werden. Stopper fordert Personaler
auf, sich nicht nur als Businesspartner zu ver-
stehen. Sie sagt: „Wir sind Business!“ Durch
diese Haltung können sowohl die Erwartungen
der Mitarbeiter, Gesetzgeber und Interessenver-
treter erfüllt werden als auch die eigenen, als
Personaler das Business voranzubringen. Nur
ein proaktiver umgang mit Regulierung stellt
die unternehmerischen Freiräume sicher. �
Dieter Kern, Mercer Deutschland GmbH
Felicitas von Kyaw, Vattenfall
Matthias Robke, ING-DiBa AG
Heidi Stopper, ProSiebenSat. 1 Media AG
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 13
Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel
Regulierung der Arbeitsmärkte
„Die Wirtschaft muss dem Menschen dienen“Nachgefragt bei Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
Das Interview führte Sarah Bautz.
Herr Dr. Leuchten, wie viel und welche
Form der Regulierung ist einer nachhaltigen
Entwicklung zuträglich?
Ausgangspunkt ist für mich der Grundsatz, den
der Nobelpreisträger Robert J. Shiller kürzlich
hervorgehoben hat: Die Wirtschaft muss dem
Menschen dienen, nicht der Mensch der Wirt-
schaft. Das heißt: Wir müssen dort, wo es not-
wendig ist, Regulierungen treffen, um zu verhin-
dern, dass Menschen zum bloßen Produktions-
mittel werden. Regulierung an sich ist nichts
Böses. Im Bankenbereich ist der Ruf nach Re-
gulierung weit verbreitet, da sagt die Mehrheit
der Bevölkerung: jawohl, wir müssen die All-
macht der Banken und auch die Haftung des
Steuerzahlers für die Schulden der Banken
begrenzen. und jetzt sollen Regulierungen für
den Arbeitsmarkt generell schädlich sein? Dem
kann ich mich nicht anschließen.
Was halten Sie von der Frauenquote
im Aufsichtsrat?
Ich bin sehr für Frauen in Führungspositionen,
und ich bin auch sehr dafür, dass Frauen mehr
gefördert werden, als das heute der Fall ist.
Aber ich halte eine gesetzliche Frauenquote für
falsch, weil sie eine sehr formale Vorgabe in
Vorgängen trifft, die individuell sehr unter-
schiedlich gelagert sein können.
Wie beurteilen Sie den Kündigungsschutz
in Deutschland im Vergleich zu anderen
Ländern?
Zunächst einmal hat der Kündigungsschutz in
Deutschland einen grausam schlechten Ruf,
besonders im internationalen Vergleich. Das
Hauptproblem liegt darin, dass jeder Arbeitneh-
mer, der gekündigt worden ist und dessen Kün-
digung für unwirksam erklärt wurde, wieder an
seinen Arbeitsplatz zurückkehren kann. Die
Engländer nennen das „Reinstatement“. Daran
sind aber in der deutschen Praxis nach einem
gegebenenfalls emotional geführten Kündi-
gungsschutzprozess weder Arbeitgeber noch
Arbeitnehmer interessiert. Das ist ein wirksamer
Hebel für diejenigen Arbeitnehmer, die letztlich
gar nicht wieder zurückwollen, sondern es auf
eine hohe Ab findung anlegen. Das verkompli-
ziert den Kün digungsschutz und macht ihn teu-
er: Denn anders als in England, wo es dafür
Höchstgrenzen gibt, ist das Maß in Deutschland
nach oben offen. So kommen die Millionenab-
findungen zustande, die den schlechten Ruf
des Kündigungsschutzes in Deutschland mitbe-
gründen. Wer den Kündigungsschutz reformie-
ren will, sollte an ein Entschädigungsmodell
denken, das diesem Effekt vorbeugt.
Was sind die wichtigsten Mittel für Unter-
nehmen, um Krisenzeiten gut zu überstehen?
Lassen Sie mich dies an dem Beispiel Kurz-
arbeit zeigen. 2009 hat es die deutsche Regie-
rung verstanden, Massenentlassungen in der
Industrie zu verhindern, indem die Sozialab-
gaben für Kurzarbeitslöhne vom Staat getra-
gen wurden. Damit standen, nachdem der
Aufschwung wieder da war, alle Arbeitnehmer,
die vorher beinahe entlassen worden wären,
wieder zur Verfügung. Das war ein sehr wich-
tiger Schritt, der in Europa meines Wissens
auch einmalig war. Die Kurzarbeit hat sich da-
mit als sehr wichtiges Mittel erwiesen, die Kri-
senzeiten ohne größere Entlassungsmaßnah-
men zu überstehen. �
14 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Nachgefragt
Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel
Transparenz für den Stellenmarkt
Michael Radix, Senior Account Executive, IBM Kenexa Germany
„Laut der
CEO-Befragung
von IBM im Jahr
2012 ist das
Humankapital
für sieben von
zehn CEOs der
wichtigste Treiber für Wachstum in der
Zukunft. Auf diese Anforderungen müssen
sich Personalabteilungen einstellen.
Dabei helfen können digitale Tools für
Talentmanagement: Sie automatisieren
den Prozess der Talentbeschaffung,
bringen einen eigenen Talentpool mit und
filtern Netzwerke nach den gesuchten
Skills. Auch Assessments werden online
absolviert. So kann man zu 90 Prozent
vorhersagen, ob die Person zum
unternehmen passt und umgekehrt.
Zudem zentralisiert das Tool die Daten:
Kein Profil eines interessanten Bewerbers
geht verloren, nur weil im Moment gerade
nicht die passende Stelle frei war. Teams
können besser zusammengestellt werden,
und auch interne Kandidaten werden
für Personaler an anderen Standorten
‚sichtbar‘.“
KurzgefasstFreiheit und OrdnungWährend des 4. Deutschen HR Summits befragten wir mit Hilfe eines interaktiven
Brainstormings die rund 200 Teilnehmer zu den Handlungs rahmen, die HR in
Zukunft maßgeblich beeinflussen werden. Freiheit und Ordnung spielten dabei
eine wichtige Rolle. Die drei wichtigsten Trends finden Sie hier:
Generation Y
Mit der Generation Y erfolgt ein gesellschaftlicher Wertewandel. Work-Life-Balance rückt für junge Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Eine Herausforderung für HR wird es sein, den Mitarbeitern die gewünschten Freiräume zu ermöglichen.
Lebensphasengerechte Personalpolitik
Die Bedürfnisse der Mit arbeiter verändern sich in verschiedenen Lebens altern. Flexible Strukturen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich um Kinder und Eltern zu kümmern, ist eine fordernde Aufgabe für HR der Zukunft.
Priorisieren Sie bitte: Welche Meta-Trends sind speziell für Ihr Unternehmen am wichtigsten?
Die Grafiken zeigen ausgewählte Ergebnisse der interaktiven Teilnehmerumfrage auf dem 4. Deutschen HR Summit.
Quelle: DigiMod by DIMA.
Flexible Beschäftigungsformen
Lebensphasengerechte Personalpolitik und Personalentwicklungs-Strategien
Generationen-, Wissens- und Verantwortungstransfer
26,0%
15,1% 13,8%
Die zentralen Diskussionsthemen und umfrageergebnisse wurden durch
Graphic Recording, ein „visuelles Mitschreiben“ von Kernaussagen in Gruppen-
Arbeitssituationen, visualisiert.
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 15
Zeigen, was man hatVon Britta Groß, Human Capital Management Leader Germany, IBM Deutschland
Employer-Branding gewinnt in unternehmen immer mehr an Bedeutung. Was gilt es dabei zu beachten?
und: Für wen lohnt sich Employer-Branding überhaupt?
Die Flut neuer Informationswege verändert die
Arbeitswelt grundlegend. Selten waren die
Menschen besser darüber im Bilde, wofür ein-
zelne unternehmen stehen und wie sie als
(künftiger) Arbeitgeber einzuschätzen sind.
umso mehr Bedeutung gewinnt ein gezieltes
Employer-Branding. „Beim Employer-Branding
geht es darum, die eigene Arbeitgebermarke
positiv vom Wettbewerb abzuheben und bei
Mitarbeitern, Bewerbern, Kunden und Stake-
holdern als Marke erster Wahl zu positionie-
ren“, erklärt Michel Gabriel, Managing Director
der Markenberatung Interbrand Zürich.
Die Frage, ob eine starke Arbeitgebermarke au-
tomatisch ein starkes Employer-Branding nach
sich ziehe, verneint Gabriel: „Eine starke unter-
nehmensmarke ist ein Pluspunkt, aber auch
erfolgreiche Marken brauchen eine Strategie,
um Bewerber zu gewinnen, Mitarbeiter zu hal-
ten und im Wettbewerb zu bleiben.“ Wichtig ist
laut Gabriel, je nach unternehmen die richtige
Form des Employer-Brandings zu fi nden: „Em-
ployer-Branding bei IKEA unterscheidet sich
wesentlich von dem des Bundesgerichtshofs –
wenn dieser überhaupt solche Maßnahmen
betreibt.“
Idealerweise ist Employer-Branding ein in der
unternehmensstrategie verankerter Prozess,
der im unternehmen gelebt und kontinuierlich
weiterentwickelt werden muss – das weiß Mi-
chael Radix, Senior Account Executive, Kenexa
Germany GmbH. „Für ein zielgerichtetes Emplo-
yer-Branding ist es unabdingbar, dass Perso-
nalabteilung, Marketing und PR eng zusam-
menarbeiten“, sagt Radix. Entscheidet sich ein
unternehmen für eine Investition in Employer-
Branding, sollte es laut Radix zunächst ins ei-
gene unternehmen hineinhorchen: „Die eige-
nen Mitarbeiter sind der Schlüssel zu einer
authentischen und glaubhaften Wertevermitt-
lung nach außen.“ Voraussetzung dafür sei na-
türlich, dass die Werte auch nach innen gelebt
würden.
Aber wie und über welche Kanäle vermitteln
unternehmen idealerweise ihre Botschaften?
„Das hängt vom jeweiligen unternehmen ab“,
weiß Michael Radix. „Mittelständler sollten
viele Kanäle nutzen, insbesondere Social Me-
dia.“ Er weist darauf hin, dass auch hier wie-
der die Mitarbeiter kommunizieren sollten, um
die größtmögliche Glaubhaftigkeit zu garan-
tieren. „Human Capital ist heutzutage der
wichtigste Stellhebel für Wachstum und die
Verteidigung des Marktes“, gibt Radix zu be-
denken.
Das weiß auch Haakon Fischer, Bereichsleiter
Personal der Schwarz Finanz und Beteiligungs
GmbH & Co. KG, der Verwaltungsgesellschaft
für die Marken Kaufl and und Lidl: „Als unter-
nehmen muss ich meine Mitarbeiter davon
überzeugen, dass sie eine gute Arbeit machen.
Sie müssen sich wertig fühlen – ganz gleich,
ob sie Regale einräumen oder Führungsver-
antwortung haben. Nur dann kann ich auch
damit rechnen, dass sie ihre Arbeit und das
unternehmen nach außen positiv darstellen.“
Auch interne Weiterbildung ist laut Fischer er-
fahrungsgemäß eine Investition in Employer-
Branding, die sich auszahlt: Allein in der letz-
ten Dekade hat das unternehmen 67 Milliar-
den Euro umsatz erwirtschaftet, mit einer
jährlichen Steigerung zwischen 3 und 8 Pro-
zent. �
Michel Gabriel, Interbrand Zürich
Haakon Fischer, Schwarz Finanz- und Beteiligungs GmbH & Co. KG
Britta Groß, IBM Deutschland
Michael Radix, Kenexa Germany GmbH
Employer-Branding auf einen Blick
� unternehmensbrand und Employer-Branding müssen eng miteinander verzahnt sein.
� HR, Marketing und PR müssen Hand in Hand arbeiten.
� Der Faktor Mensch macht den unterschied.
� Ziele defi nieren, Programme entwickeln und anschließend Erfolg messen.
16 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Talente gewinnen und binden Von Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr.Heimeier & Partner
Der Arbeitsmarkt in Deutschland hat sich bereits zu einem Bewerbermarkt entwickelt. Kandidaten mit gefragten
Qualifi kationsprofi len erhalten oft mehrere interessante Angebote, aus denen sie auswählen können. und das gilt nicht
mehr nur für die MINT-Berufe.
Bei den Bewerbern lässt sich ein deutlicher
Wertewandel feststellen: Heute steht Karriere
um jeden Preis nicht mehr an erster Stelle. Die
Vereinbarkeit von Familie und Beruf und das
Ausleben von Hobbys nehmen an Bedeutung
zu. Arbeitgeber stehen nun vor der Herausfor-
derung, erfolgversprechende Angebote und
Rahmenbedingungen zu schaffen, um Talente
zu gewinnen und sie dann auch langfristig im
unternehmen zu halten.
Spricht man über Gestaltungsmöglichkeiten,
so drängt sich zunächst der Bereich Benefi ts
auf – davon ausgehend, dass ein der jeweili-
gen Position angemessenes Vergütungspaket
als selbstverständlich vorausgesetzt wird. Bei-
spiele hierfür sind Dienstleistungsangebote,
teilweise auch zur Erhaltung der Gesundheit,
wie Sportgeräte und Physiotherapie am Ar-
beitsplatz, oder Angebote, um Ausfälle bei der
Kinderbetreuung zu überbrücken. Die Nord-
zucker AG hat bereits einen Reinigungsservice,
einen kleinen Massageraum und ein Vater-
Mutter-Kind-Büro eingerichtet „Das sind Klei-
nigkeiten, die aber sehr gut aufgenommen
werden“, beschreibt Michael Gauss, Ge-
schäftsführer Zentraleuropa, Nordzucker AG,
seine Erfahrungen.
Weitere Möglichkeiten sind die Individualisie-
rung von Arbeitszeitmodellen und der Ausbau
von Home-Offi ce-Lösungen, einhergehend mit
einer Sensibilisierung der Führungskräfte
für die Neugestaltung von Arbeitsprozessen.
Auch die selbstverständliche Organisation von
Elternzeiten – für Mütter wie Väter – sowie die
unterstützung von Sabbaticals, um Mitarbei-
tern die Erfüllung des Traums einer besonderen
Reise oder die Pfl ege von Angehörigen zu er-
möglichen, gehören dazu.
Ein aktuelles Thema ist die Weiterbildung von
älteren Mitarbeitern, um sie möglichst lange
erfolgreich im Arbeitsprozess halten und von
ihrer Erfahrung profi tieren zu können. „Ältere
Mitarbeiter haben einen entscheidenden Vor-
teil“, erklärt Dr. Peter Körner, Autor des Buches
Bachelor 40 plus, „sie sind viel treuer. Wenn
Sie hier investieren, investieren Sie an der rich-
tigen Stelle.“ Auch Dr. Edgar Schmitt, Ge-
schäftsführer bei der Sauer Compressors Grup-
pe, hat mit der „Sauer-Akademie“ gute Erfah-
rungen gemacht: Langjährige Mitarbeiter geben
hier ihr Wissen an junge Kollegen weiter. „Das
empfi nden auch unsere erfahrenen Mitarbeiter
als sehr positiv. Sie bereiten sich gut vor und
bilden sich weiter“, erklärt Dr. Schmitt.
Der Phantasie der Arbeitgeber sind keine Gren-
zen gesetzt. Wichtig bei der Auswahl geeigneter
Maßnahmen ist die Befragung der Belegschaft
danach, wo es tatsächlich brennt. Das Ma-
nagement ist gefordert, sich von einheitlichen
Angeboten für alle zu verabschieden. Das Er-
folgsrezept lautet: Investieren Sie Zeit, um indi-
viduell mit einem (potentiellen) Mitarbeiter zu
klären, was für ihn attraktiv oder sogar notwen-
dige Voraussetzung ist, um in Ihrem unterneh-
men zum gemeinsamen Erfolg bestmöglich
beitragen zu können.
Bei alldem sind Vertrauen und Loyalität wichti-
ge Grundlagen für ein erfolgreiches Zusam-
menspiel von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. In
den letzten Jahren wurde dieses Vertrauen in
den Arbeitgeber oft erschüttert, meist durch
Veränderungen im Sinne einer Optimierung des
Shareholdervalues. unternehmen, die ihren
Mitarbeitern eine zumindest mittelfristige Per-
spektive mit einiger Sicherheit bieten können,
haben einen wertvollen Wettbewerbsvorteil,
den es zu nutzen gilt. �
Dr. Peter Körner, Autor des Buches Bachelor 40 plus
Astrid Habeder-Preuss, Dr. Heimeier & Partner
Michael Gauss, Nordzucker AG
Dr. Edgar Schmitt, Sauer Compressors Gruppe
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 17
Wo stehen unternehmen bei der internationalen Rekrutierung?Von Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG
Der Fachkräftemangel führt dazu, dass Mitarbeiter zunehmend über den deutschen Arbeitsmarkt hinaus gesucht werden.
Doch bei der internationalen Rekrutierung gibt es noch viele Hürden zu bewältigen.
Der demographische Wandel in Deutschland,
aber auch ein immer globaler werdender Markt
lassen unternehmen verstärkt nach neuen Mit-
arbeitern auf dem internationalen Arbeitsmarkt
suchen. „Aufgrund von Sprachbarrieren liegt
der Fokus zunächst oft auf dem deutschspra-
chigen Ausland, also auf Österreich und der
Schweiz“, stellt Anna Beeger, Head of Business
Development, Hays AG, fest. umgekehrt gelte
zugleich Deutschland für diese Nachbarländer
ebenfalls als lukrativer Rekrutierungsmarkt.
Das weiß auch Peter Kosel, Vice President Em-
ployer Branding and Recruiting bei der Schwei-
zer Sensirion AG: „Der Schweizer Arbeitsmarkt
bietet oft nicht genügend Ingenieure, daher
richtet sich der Blick gerne auf Deutschland.“
Doch der Rekrutierungsbedarf könne so selbst-
verständlich nicht gedeckt werden.
Bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern
gehen viele unternehmen eher pragmatisch
vor. Sie setzen auf einen Rekrutierungsmix, vor
allem auf Social-Media-Kanäle und Personal-
dienstleister. Dieses Vorgehen kennt Beeger
aus der Praxis. Ähnliches belegt auch Professor
Dr. Jutta Rump, Direktorin des Ludwigshafener
Instituts für Beschäftigung und Employability, in
empirischen untersuchungen. Sie bemängelt:
„unternehmen fehlt eine Strategie für das The-
ma internationale Rekrutierung.“ Diese sei
dringend notwendig: „Wenn wie im Fall der
Fachkräfte ein knappes Gut identifi ziert ist,
dann verändern sich Machtverhältnisse in den
unternehmen und auf den Arbeitsmärkten.“
Ein professioneller umgang damit sei gefragt.
„Meist fehlt schnell wachsenden unternehmen
die Zeit, eine passende Strategie zu entwickeln
und zugleich den dringend benötigten Mitar-
beiterbedarf zu decken“, berichtet Kosel.
Integration stellt den wesentlichen Erfolgsfak-
tor für internationale Rekrutierung dar, darin
sind sich die drei Experten einig. Wie Erfahrun-
gen bei Hays zeigen, zählt dazu auch, Partner
und Familie der potentiellen Fachkraft in Ge-
spräche einzubeziehen, um deren Interessen
zu berücksichtigen. Besonders wichtig ist, Mit-
arbeiter und vor allem auch ihre Angehörigen
beim Spracherwerb zu unterstützen. „Englisch
reicht zwar meist für den Arbeitsplatz, nicht
aber, um am öffentlichen Leben in Deutsch-
land teilhaben zu können“, betont Rump.
Langwierig und unnötig erschwert wird die in-
ternationale Rekrutierung zudem durch die
mangelnde Vergleichbarkeit von Qualifi katio-
nen: Hier ist auch der Staat gefordert. „unter-
suchungen zeigen, dass ein Punktesystem als
Anerkennungsverfahren für Qualifi kationen und
Ausbildungen eine wirkliche Alternative dar-
stellt“, stellt Jutta Rump fest.
Die Anforderungen sind vielfältig, aber Lösun-
gen müssen gefunden werden, denn der Stand-
ort Deutschland braucht – aus wirtschaftlicher
Sicht wie auch mit Blick auf die alternde Ge-
sellschaft – Einwanderung durch internationale
Rekrutierung. Mit strategischer Planung und
integrativen Maßnahmen sollten sich unter-
nehmen für die Rekrutierung auf dem globalen
Arbeitsmarkt fi t machen und nicht zuletzt die
Beliebtheit Deutschlands im Sinne eines
„Country-Brandings“ als Vorteil nutzen. �
Anna Beeger, Hays AG
Frank Schabel, Hays AG
Prof. Dr. Jutta Rump, Institut für Beschäftigung und Employability
Peter Kosel, Sensirion AG
18 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel
Beitrag zur Wertschöpfungskette
„Die Chance ergreifen“Nachgefragt bei Dr. Dagmar Wilbs, Leiterin des Geschäftsbereichs Human Capital Central Europe, Mercer Deutschland GmbH
Das Interview führte Sarah Bautz.
Frau Dr. Wilbs, das Bewusstsein hinsichtlich
des Beitrags von HR zur Wertschöpfungskette
in Unternehmen wächst. Warum?
Viele Themen, die unternehmen heute umtrei-
ben, sind HR-relevant. Dazu gehören zum Bei-
spiel demographischer Wandel, Fachkräfte-
mangel, Talentmanagement, altersgemischte
Gruppen, Leistung und Entwicklung. Es gibt ei-
nen echten und nachhaltigen Bedarf aus dem
Business, in diesen Bereichen von HR unter-
stützung zu bekommen. Die Möglichkeiten, ei-
nen aktiven Beitrag zur Wertschöpfungskette zu
leisten, waren noch nie so gut wie heute.
Welche Rahmenbedingungen braucht HR,
um diese Rolle wahrnehmen zu können?
Natürlich gibt es ein paar formelle Vorausset-
zungen. Dazu gehört etwa die Frage: Wie ist HR
im unternehmen strukturell positioniert? Wie
ist die Rollenausgestaltung von HR? Welche
Befugnisse gibt es? Ist HR – idealerweise – in
der ersten Führungsebene angesiedelt, in der
Person eines Chief Human Resources Officers
oder über einen Vorstand für das HR-Ressort,
das klassischerweise mit dem Bereich Recht
gekoppelt wird? Viel wichtiger als solche For-
malien ist aber, dass HR die Möglichkeiten in-
nerhalb des bestehenden Rahmens nutzt und
sich entschlossen als gestaltender Faktor im
Geschäft und in der Geschäftsentwicklung po-
sitioniert. Der Begriff des HR-Businesspartners
gilt mittlerweile zu Recht als veraltet. HR ist ein
relevanter Businessbestandteil.
Sie haben das Thema altersgemischte
Gruppen genannt: Wie weit sind Unter-
nehmen in Deutschland mit ihren Bemühun-
gen, das Thema Vielfalt umfassend zu
implementieren?
In Deutschland ist Diversity-Management noch
stark in Richtung „Gender“ ausgerichtet. Das
kommt auch von der – schon seit langem im
Raum stehenden – Drohung des Staates, Reg-
lementierungen zu Frauenquoten einzuführen.
um das zu vermeiden, haben viele unterneh-
men mit Selbstverpflichtungen zur Frauenför-
derung reagiert. umfassendes Diversity-Ma-
nagement umfasst aber viel mehr, etwa alters-
gemischte Teams und den Schritt zur Multige-
nerationenbelegschaft: Es gibt einen klaren
Trend, der Seniorität stärker Rechnung zu tra-
gen und zugleich den jungen Kollegen die Mög-
lichkeit zu geben, eine interessante Position im
unternehmen zu erreichen und nicht abwarten
zu müssen, bis der Chef mit 65 oder 67 Jahren
das unternehmen verlässt.
Wo sehen Sie mit Blick auf Vielfalt noch
Nachholbedarf?
Es ist zwar spannend und auch bewunderns-
wert, wie sich zum Beispiel DAX-30- oder
MDAX-unternehmen in diesem Bereich weiter-
entwickeln. Zugleich wird aber die Realität der
kleinen und mittelständischen unternehmen
kaum berücksichtigt. Die haben eben keinen
Diversity-Beauftragen, sind aber genauso vom
Fachkräftemangel betroffen oder müssen kul-
turelle Vielfalt managen. Auch sie müssen un-
terschiedlichste Kandidaten so ins unterneh-
men integrieren, dass nicht nur ein gutes Mit-
einander, sondern auch ein deutlicher Mehr-
wert entsteht. Da muss noch viel mehr
passieren, auch was die öffentliche Aufmerk-
samkeit betrifft. �
Nachgefragt
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 19
Führungsstile heute Welche sind die häufi gsten Führungsfehler? Wie können und sollen wir unternehmen und Mitarbeiter heute führen –
und wie künftig? In Zeiten des Wandels, der Transformation von unternehmen werden Führungsprinzipien wie Partizipation
und Shared Leadership immer wichtiger.
„Gute Führung heißt für mich, dass die Füh-
rungskräfte Führung auch lernen. Das ist nicht
so einfach wie Fahrradfahren, deshalb verglei-
che ich es einmal mit Orgelspielen. Ein perfek-
ter Orgelspieler muss in der Lage sein, alle Re-
gister zu ziehen“, sagt Wilhelm Segerath. Der
Konzernbetriebsratsvorsitzende arbeitet seit
1972 für ThyssenKrupp. Er weiß: „Gerade im
Changeprozess müssen Führungskräfte genau
das vorleben und genau das deutlich kommu-
nizieren, was das unternehmen voranbringt.“
Nicht allein entscheiden, vielmehr die Arbeits-
platzexperten einbinden, so lautet das Erfolgs-
rezept, glaubt Segerath.
Häufi ge Führungsfehler
Gunther Olesch, Geschäftsführer Personal von
Phoenix Contact, hat durch Mitarbeiterbefra-
gungen drei zentrale Führungsfehler identifi -
ziert: fehlendes Einbeziehen der Mitarbeiter in
Entscheidungen, zu wenig Anerkennung und
mangelnde Mitgestaltung, wenn es um die un-
ternehmenszukunft, die Verwirklichung der Visi-
on, geht. Für Personalvorstand Peter Hadasch
von Nestlé ist stetige Kontrolle der häufi gste
Führungsfehler. Denn das gehe meistens
schief: „Freiräume schaffen ist sehr viel erfolg-
reicher als Überwachung und Anweisung.“
„Noch schlimmer ist destruktive Führung:
Rücksichtslosigkeit, Kälte, bewusstes Klein-
machen-Wollen“, ergänzt Dieter Frey. Der Sozi-
alpsychologe leitet an der LMu München das
Center für Leadership and People Management
und kennt leider zu viele Beispiele dafür. Ge-
nauso schlimm sei, wenn Manager Mitarbeiter
klonen wollten – die Vorstellung, Mitarbeiter
sollten den Vorgesetzen ähneln, sei eher
schädlich. Freys Studien zeigen zudem, dass
Mitarbeiter von ihren Führungskräften allzu oft
Basics einfordern, wie „zuhören, bitte und dan-
ke sagen, ausreden lassen“. Hier reden wir
über Defi zite im Charakter, ist sich Frey sicher.
Strukturen schaffen
Wie jedoch etabliert man Strukturen für gute
Führung? Frey bemängelt, dass viele Chefs
sich selbst überschätzten und keine Freiräume
gäben. Er fordert: „Wir brauchen zunächst eine
konkrete Führungsvision, dann eine Kultur des
Shared Leadership, der Teilung von Verantwor-
tung, und des Weiteren Strukturen, die beides
absichern.“ So gelte es beim Thema Familien-
freundlichkeit, Strukturen im unternehmen zu
schaffen, die die Teilung von Jobs und Verant-
wortung ermöglichten. Individuelle Freiheit
müsse institutionell ermöglicht werden, betont
Frey, denn was zähle, sei die umsetzung. „Oft
jedoch begegnet man in der Praxis aber Dop-
pelmoral und Heuchelei“, bemängelt Frey.
„unsere Vision zur Führungskultur war, einer
der besten Arbeitgeber zu werden, und das in
v.l.n.r.: Prof. Dr. Dieter Frey, Lehrstuhl für Sozialpsychologie, LMu München, Peter Hadasch, Nestlé Deutschland AG, Prof. Dr. Gunther Olesch, Phoenix Contact GmbH & Co.KG und Wilhelm Segerath, ThyssenKrupp AG, Sven Astheimer, F.A.Z.
„Führung muss gelernt
werden. Führung hat man
nicht.“Wilhelm Segerath, Vorsitzender des Konzernbetriebsrats, ThyssenKrupp
20 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Qualität für die Rekrutierung
Andreas Formen, Verlagsgeschäftsführer, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH
„Der Megatrend
der Individuali-
sierung gehört
heute zu den
größten treiben-
den Kräften
von Arbeitswelt,
Gesellschaft und Wirtschaft. All diese
Bereiche werden zunehmend von der
„Kultur der Wahloptionen” geprägt.
Ein unternehmen, das diese Wahloptionen
in der Rekrutierung nicht verlieren will,
muss seine Employer-Branding-Kampagne
entsprechend strategisch ganzheitlich und
stimmig ausrichten: Ihr Ziel muss sein,
angesichts der neuen Wahlfreiheit eine
unterscheidbare, authentische, glaub-
würdige und attraktive Arbeitgebermarke
im Markt zu positionieren, die zugleich
auch positiv auf die unternehmensmarke
einzahlt. Dafür ist eine umfassende
Kommunikationsstrategie erforderlich,
in deren Rahmen auch ein Qualitäts-
medium wie die F.A.Z. Bestandteil sein
sollte.
unabhängig von der Frage „Print oder
Digital“ kann vor allem die unangefoch-
tene Qualität der eingesetzten Medien-
marke dabei helfen, im Recruitingwett-
bewerb von Wirtschaft und unternehmen
um kluge Köpfe erfolgreich zu sein.“
KurzgefasstWettbewerben zu beweisen“, schildert Olesch.
„Eigentlich wichtig ist uns dabei die regelmäßi-
ge Mitarbeiterbefragung, sie zeigt uns Verbes-
serungsbedarf. Wie wichtig uns das ist, möch-
ten wir auch in der umsetzung beweisen“, be-
tont Olesch, „deshalb bestimmen bei Phoenix
Contact neben umsatz und Profit auch Ergeb-
nisse der Mitarbeiterbewertung das variable
Gehalt der Führungskräfte."
Hadasch ergänzt, dass man Führungsprinzipien
konzernweit umsetzen müsse: Gerade Konzer-
ne wie Nestlé würden immer global betrachtet.
So würden soziale Probleme z.B. einer afghani-
schen Niederlassung immer auf andere Länder
zurückwirken: „Daher haben wir global gültige
Leadership-Prinzipien und -messsysteme: Die
Grundprinzipien, Standards und KPIs gelten
überall.“
Mitarbeiterbefragungen zeigten, erläutert Gun-
ther Olesch, dass der Wunsch nach vertrauens-
voller unternehmenskultur an erster Stelle ste-
he, denn Vertrauen sei ein urbedürfnis. Frey
bestätigt das: „Die internationale Forschung
lehrt uns, dass es weltweite Sehnsüchte gibt,
wie Erklärbarkeit, Beeinflussbarkeit oder Ver-
trauen. Das Vertrauen zu Vorgesetzten ist das
zentrale Element: Man muss es langfristig auf-
bauen, durch Zuhören, Einbinden oder auch
durch die Ansprache von Kritischem. Denn Füh-
rung ist immer auch das Management von Ent-
täuschungen. Wir schaffen Vertrauen, wenn wir
Soll-Ist-Diskrepanzen thematisieren.“
Partizipation und Shared Leadership
Die Partizipation der Mitarbeiter ist wichtig, nur
müssen die Mitarbeiter ihre Rolle im Entschei-
dungsprozess verstehen: Führungskräfte ha-
ben die Richtlinienkompetenz für die letztend-
liche Entscheidung, sie können Mitarbeiter auf
mehreren Ebenen einbinden: bei der Pro-
zesspartizipation, bei der Entscheidungsfin-
dung oder in der Implementierungsphase.
Davon abzugrenzen ist der Trend Shared Lea-
dership. Dieter Frey erklärt: „Hier gebe ich teil-
weise meine Führung an die Gruppe ab, ich
definiere die Rahmenbedingungen, und die
Gruppe entscheidet selbstorganisiert. Oft je-
doch erleben wir noch eine Scheindemokratie:
Eine Riesenfrustration entsteht, wenn Partizi-
pation kommuniziert, aber Einzelentscheidun-
gen durchgesetzt werden.“
Leadership-Kompetenz
Heute fordert gerade die Generation Y Mitwir-
kung, Entwicklungschancen, Feedback und
Wertschätzung. „Diese Einstellungen sind nicht
negativ“, findet Peter Hadasch, es schade un-
ternehmen nicht, über Sinn und Wertbeiträge
nachzudenken. Problematisch sei allerdings
die schwache Leadership-Kompetenz: „Viele
Talente der Generation Y sind abgeneigt, selbst
Führungsverantwortung zu übernehmen, und
haben wenig Sendungsbewusstsein.“
„Es führen oft die Falschen“, kritisiert Dieter
Frey, und fordert, Führungsfragen auch bei der
Ausbildung für Fachlaufbahnen zu thematisie-
ren. Ingenieure und Betriebswirte müssten ler-
nen, wie man Innovation, Motivation und Krea-
tivität wecken könne. Die Brisanz nimmt zu,
denn „in zehn bis 15 Jahren sind nur noch 20
Prozent der Verantwortlichen klassische Füh-
rungskräfte, 80 Prozent sind Fach- und Projekt-
leiter“, bestätigt Olesch.
Letztendlich ist die unternehmenskultur der
entscheidende Motivator. Führung ist eigentlich
ganz einfach, ist sich Frey sicher: „Wir brau-
chen Vorgesetzte, die eine Kultur der Exzellenz,
der Innovation und des anständigen umgangs
etablieren und die Fairness, Sinnvermittlung,
Transparenz wertschätzen. Denn nur so kann
auf Dauer Exzellenz in einer zunehmend kom-
plexeren Welt erzeugt werden.“ (ckl) �
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 21
„Auch mal Freiheit für Phantasterei geben“Interview mit Frank Kohl-Boas, Personalleiter Nordeuropa, Google, über zukunftsorientiertes Personalmanagement
Das Interview führte Jennifer Berz.
Herr Kohl-Boas, der technische Fortschritt
und die Vernetzung haben die Art, wie wir
leben und arbeiten, revolutionär verändert.
Geräte wie das Smartphone sind heute
Jedermanntechnologien. Was bedeutet das
für uns als Menschen und als Mitarbeiter?
Es wird oft behauptet, dass wir in einem Zeital-
ter der Individualisierung leben. Das glaube ich
nicht. Aus meiner Sicht ist unser Zeitalter ge-
prägt von Dialog und Zugehörigkeit. Wir alle
vernetzen uns, reden mit und geben unser eige-
nes urteil ab. Im Netz zählt, was man weiß und
wen man kennt – nicht, was man hat. Men-
schen als soziale Wesen wollen kooperieren,
und das Netz gibt uns die Möglichkeit dazu.
Das müssen wir auch im unternehmensumfeld
zulassen.
Was bedeutet das konkret für Unternehmen
und Personaler?
Das Netz hat die Innovationsgeschwindigkeit
extrem beschleunigt, Innovationsdruck und
Komplexität haben zugenommen. Während es
circa 38 Jahre gedauert hat, bis das Radio von
50 Millionen Menschen genutzt wurde (eine
Nutzungsschwelle, bei der man sagen kann,
dass sich eine Innovation im Markt etabliert
hat), brauchte Facebook dafür gerade mal drei-
einhalb Jahre – und Google+ nur noch ein hal-
bes. Wenn die Welt sich so schnell dreht, kön-
nen Führungskräfte immer seltener den An-
spruch erheben, zu wissen, wo es langgeht.
Wissen, Erfahrung und Intuition haben heute
eine deutlich geringere Halbwertszeit als früher,
weshalb man meines Erachtens gut beraten ist,
bei Entscheidungen Informationen aus den
Netzwerken heranzuziehen und zu versuchen,
Tendenzen, Trends und Strömungen zu antizi-
pieren.
Was sind unter diesen Bedingungen
Schlüsselqualifikationen bei Mitarbeitern?
Die Fähigkeit, Innovationen hervorzubringen, ist
extrem wichtig. Dafür braucht man Kreativität,
die Bereitschaft zur Zusammenarbeit, und man
muss in der Lage sein, schnell zu lernen. Bei
Google sind die Mitarbeiter das größte Asset,
und das macht mitarbeiterorientierte unter-
nehmensführung zu unserem Erfolgsrezept. Wir
wissen aus unserer eigenen, noch jungen un-
ternehmensgeschichte, dass die Kultur eines
unternehmens auch Freiheit geben muss für
Visionen und Phantasterei. Das fällt amerikani-
schen unternehmen deutlich leichter als euro-
päischen. Wir Europäer sind mehr auf Kompro-
miss konditioniert und nehmen uns dadurch zu
oft zu früh den Freiraum, etwas Neues auszu-
probieren. Ich wünsche mir, dass wir diesbe-
züglich in Deutschland umdenken und mutiger
werden.
Wie kann man Mitarbeiter zum Umdenken
motivieren?
Das umdenken muss bei den Entscheidern
stattfinden. Bei Google haben wir ein Men-
schenbild, das davon ausgeht, dass jeder
Mitarbeiter nicht motiviert werden muss, son-
dern motiviert ist und bei uns etwas leisten
will. Es ist unsere Aufgabe als Personaler, Moti-
vation zu fördern, indem wir reduzieren, was die
Mitarbeiter frustriert und sie davon abhält,
Spitzenleistungen zu erbringen. Identifikation
und Wertschätzung sind dabei immens wichtig.
Mitarbeiter müssen sich mit den Produkten
ihres unternehmens identifizieren können und
sie ausprobieren dürfen, bevor sie auf den
Markt kommen. Innovation ist Teil unserer
DNA – da muss es Anspruch sein, dass jeder
Einzelne innovativ ist, auch im HR-Bereich. Bei
Google wird das nicht nur geduldet, sondern
auch gewünscht. So etwas signalisiert ebenso
Wertschätzung wie das Fördern und Fordern
von Diversity. Wie sehr darf ein Mitarbeiter
Mensch sein, wenn er im unternehmen ist?
Hier müssen Freiheiten eingeräumt werden.
Wie lässt sich diese Freiheit in Leistungs-
bereitschaft ummünzen?
Wir sagen, dass man Menschen Freiheit geben
muss, dann werden sie einen in Staunen ver-
setzen. Wir gehen davon aus, dass Freiräume
für Mitarbeiter dem unternehmen letzten En-
des zugutekommen. Dadurch, dass zum Bei-
spiel das Internet das Arbeiten de facto orts-
und zeitunabhängig macht, ist das Büro für uns
nicht mehr primär der Ort, an dem eine Tätig-
keit verrichtet wird, sondern der Ort, wo man
Kollegen trifft und sich austauscht.
22 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Sie setzen der Freiheit der Mitarbeiter
aber sicherlich auch Grenzen. Wie sieht
Mitarbeiterführung bei Google aus?
Führungskräfte operieren heute nicht mehr mit
Know-how, sondern vielmehr mit Know-why: Sie
müssen Ideen priorisieren, Entscheidungen
treffen und die Gründe dafür ihren Mitarbeitern
vermitteln können. Wir wollen, dass letzten En-
des alle Mitarbeiter hinter der besten Idee ste-
hen, so, als hätte es nie eine andere gegeben.
Das erfordert Führungsqualität, denn eigentli-
che Führung wird qua Reputation von den Ge-
führten verliehen. Gute Argumente zählen, nicht
Hierarchien. Beim datengetriebenen unterneh-
men Google zeichnen sich gute Argumente vor
allem durch Zahlen, Daten und Fakten aus,
auch im Bereich HR. Dadurch werden wir vom
Business verstanden und können nachweisen,
welchen Einfl uss unsere Arbeit hat. Transparenz
ist uns dabei sehr wichtig.
Wie äußert sich Transparenz in Bezug auf
Mitarbeiterführung?
Mitarbeiter wollen wissen, was in ihrem umfeld
passiert. Bei Google stellt sich die Führungs-
mannschaft wöchentlich den Fragen der Beleg-
schaft. Die Freiheit des Zugangs zu allen Hier-
archieebenen und die Kommunikation mit un-
seren Mitarbeitern nehmen wir sehr ernst. Im
Zeitalter der Vernetzung gibt es für Führungs-
kräfte keine wichtigere Aufgabe, als zu kommu-
nizieren und für die Mitarbeiter ansprechbar zu
sein. Mitarbeiter dürfen aus dem Internet nicht
mehr über ihr unternehmen erfahren als aus
dem eigenen unternehmen selbst.
Was erwarten Sie im Gegenzug von Ihren
Mitarbeitern?
uns sind die Prinzipien Eigenverantwortung,
Eigenständigkeit und lebenslanges Lernen sehr
wichtig. unsere Mitarbeiter sind hochmotiviert
und bereit, sich über einen klassischen 9-to-5-
Job hinaus einzubringen. Aber sie sind auch
privilegiert, und deshalb fördern wir, dass sie
soziales Engagement zeigen und der Gesell-
schaft etwas zurückgegeben. Außerdem sind
wir überzeugt davon, dass jeder Mensch etwas
hat, das er anderen beibringen kann. Wir
geben Mitarbeitern Mittel an die Hand, dieses
Wissen zu artikulieren und weiterzugeben. Die-
se Coachings, die wir GtoG nennen – Googler
to Googler –, sind im weitesten Sinne sogar
Innovation.
Wie defi nieren Sie die Rolle von HR im
Spannungsfeld von Freiheit und Ordnung?
Wir müssen mehr Freiheit und Selbstverant-
wortung wagen. Menschen wie Erwachsene zu
behandeln bedingt auch, den Mut zu haben,
nicht alles und jedes regeln zu wollen. Das
wird nicht selten als anstrengend empfunden,
weil man mehr nachdenken und selbst ent-
scheiden muss. Gerade in Zeiten steigender
Komplexitäten entsteht vielerorts der Drang,
mehr zu regeln, weil das zumindest kurzfristig
Struktur und Ordnung gibt. Letztlich führt es
aber zu starren Korsetts, und man verliert
Freiheiten, Flexibilität und Agilität – die Zutaten
für ein erfolgreiches Navigieren durch Komple-
xität. Das Netz und die Verteilung von Wissen
werden ein neues Führungsverständnis erfor-
dern. Dafür ist die unternehmenskultur der
wesentliche Erfolgsfaktor. Der größte Wert-
beitrag, den HR im Spannungsfeld Freiheit und
Ordnung leisten kann und muss, ist es, die
entsprechende unternehmenskultur voranzu-
treiben. �
Frank Kohl-Boas, Personalleiter Nordeuropa, Google
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 23
Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel
XxxxxxMut zur unsicherheit
„Planbarkeit ist ein Mythos“Nachgefragt bei Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG
Das Interview führte Sarah Bautz.
Herr Schabel, einerseits verzeichnen
Unternehmen eine Flexibilisierung der
Märkte, andererseits ein großes Bedürfnis
ihrer Mitarbeiter nach Sicherheit.
Wie können sie diesen Spagat
bewältigen?
Ein interessanter Ansatz ist das Konzept der
„Flexsecurity“, an dem auch die Europäische
union derzeit arbeitet. Sie beinhaltet quasi ei-
nen Deal: Auf der einen Seite garantiert der
Arbeitgeber seinen Mitarbeitern sichere Ar-
beitsverhältnisse, zum Beispiel durch unbefris-
tete Verträge. Auf der anderen Seite ist der Ar-
beitnehmer bereit, sich flexibel zu zeigen, etwa
mobil zu sein, das Arbeitsfeld zu wechseln oder
sich neue Kompetenzen anzueignen. Hinzu
kommt aber auch immer eine kulturelle Dimen-
sion. Denn Sicherheit ist etwas sehr Emotiona-
les. Wenn ich als unternehmenslenker über-
zeugend sagen kann: Ich schätze meine Mitar-
beiter, ich geben ihnen Freiräume, ich zeige ih-
nen, wie wichtig sie für das unternehmen sind,
ich investiere in die Mitarbeiterbindung – dann
ist das die beste Basis für das Sicherheitsge-
fühl der Arbeitnehmer.
Sie sind Mitautor eines Buches
mit dem Titel „Mut zur Unsicherheit“.
Was meinen Sie damit?
unsicherheit ist nichts Schlechtes. Man sollte
es zum Beispiel nie mit „Angst haben“ überset-
zen. Viel wichtiger ist zu akzeptieren, dass die
Wirtschaftswelt nicht mehr planbar ist. Wir wis-
sen nicht mehr genau, wie das Geschäft abläuft
oder was genau in den nächsten zwei oder drei
Jahren passieren wird. Es entstehen neue Märk-
te und neue Technologien, die Geschäftsmodel-
le komplett verändern. Das zu akzeptieren be-
deutet, sich zu verabschieden von der Idee: Ich
habe alles im Griff. Stattdessen geht es darum,
dieses umfeld mit einer offenen und frischen
mentalen Einstellung anzunehmen. Sich auch
mal überraschen zu lassen und in den Dialog
mit anderen Akteuren zu treten.
Betrifft dieser Wandel Arbeitgeber
und Arbeitnehmer gleichermaßen?
Ja. Arbeitnehmer sollten zum Beispiel verste-
hen, dass die Kompetenzen, die sie erworben
haben, vielleicht in drei oder vier Jahren nicht
mehr State of the Art sind, weil sich neue Ent-
wicklungen ergeben haben. Sie müssen den
Mut haben, sich auf neue Themen und Tech-
niken einzulassen, die sie vielleicht vor zwei
oder drei Jahren noch gar nicht auf dem Schirm
hatten.
Inwiefern sind die Arbeitgeber gefordert?
unternehmen müssen verstehen, dass Plan-
barkeit ein Mythos ist. Wir können nicht immer
alles wissen, nicht immer feste Pfade vor uns
haben. Wir müssen auch bereit sein, einen Weg
auszuprobieren, zu erkennen: es ist nicht der
richtige – und dann in eine andere Richtung zu
gehen. Es geht darum, ein bisschen damit zu
experimentieren, wie wir im Business konkret
agieren. Vor diesem Hintergrund sehe ich auch
unternehmensstrategien sehr kritisch. Wir re-
den heute eigentlich von „adaptivem Business“
jenseits von Fünf- oder Dreijahresstrategien.
Ich muss wissen: Wo steht mein Kunde? Weiß
ich, was ihn bewegt? Das kann ich nicht mit
einer abstrakten Strategie regeln, wo ich mit
Begriffen agiere, die nur selten mit der Realität
vereinbar sind. �
24 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Nachgefragt
Das Interview als Video auf unserem YouTube-ChannelDas Interview als Video auf unserem YouTube-Channel
Der Kandidatenmarkt
„Die Situation wird noch dramatischer“Nachgefragt bei Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner
Das Interview führte Sarah Bautz.
Frau Habeder-Preuß, wie beurteilen Sie die
Entwicklung des Kandidatenmarktes in den
letzten Jahren?
Die Entwicklung ist dramatisch. Der Fachkräfte-
mangel macht sich bereits bemerkbar, im Füh-
rungskräftebereich wird es deutlich enger. Qua-
lifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte sind
immer weniger verfügbar, und zugleich werden
die Anforderungen größer. Wir in Deutschland
haben es noch nicht geschafft, die älteren Mit-
arbeiter so in die unternehmen zu integrieren,
dass wir sie bis ins Alter von 65, 67 und darü-
ber hinaus beschäftigen können. Das heißt, wir
werden eine deutliche Fachkräftelücke bekom-
men. Im Nachwuchsbereich sieht es katastro-
phal aus. Das meine ich quantitativ, nicht qua-
litativ, denn wir haben ganz hervorragend aus-
gebildete Kandidaten. Das Problem ist die
fehlende Masse.
Was bedeutet das für Unternehmen mit Blick
auf die nächsten Jahre?
Die Situation wird noch dramatischer werden,
der Markt noch enger. Wir kommen jetzt lang-
sam zu den geburtenschwachen Jahrgängen.
Das heißt, dass die Anforderungen an unter-
nehmen höher werden. Sie werden sich überle-
gen müssen: Wie gestalten wir Arbeitsplätze?
Wie gehen wir auf Work-Life-Balance und auf
unterschiedliche Familiensituationen ein? Wie
reagieren wir auf individuelle Wünsche zu Ar-
beitszeiten und Arbeitsplatzgestaltung? Wir
müssen uns viel mehr um die Einzelnen bemü-
hen. Nur dann haben die unternehmen eine
Chance, an die Menschen heranzukommen,
um die sich letztlich alle streiten werden: die
Hochqualifizierten und die Toptalente.
Gerade die „Generation Y“ kann mehr von
ihrem Arbeitgeber fordern als andere
Generationen vor ihr. Welche Rolle spielen
hier Freiheit und Bindung, Sicherheit oder
Unsicherheit?
Das Thema Arbeitsplatzsicherheit spielt vor al-
lem für eine bestimmte Klientel eine Rolle, und
zwar nicht nur innerhalb der sogenannten Ge-
neration Y: Es geht meist mit mangelndem
Selbstbewusstsein einher oder mit der unsi-
cherheit, ob die eigene Qualifikation noch ad-
äquat ist. Wenn Kandidaten selbstbewusst sind
und eine gute Ausbildung haben, fragen sie
überraschenderweise kaum mehr nach The-
men wie Sicherheit oder Altersversorgung. Sie
suchen nach Inhalten, nach idealen Rahmen-
bedingungen, auch nach Familie – das ist wie-
der ein hoher Wert. Viele Menschen sagen: Ich
bin zwar verfügbar, aber ich bin nicht uneinge-
schränkt am Arbeitsplatz. Ich will um fünf uhr
heimgehen, bringe meine Kinder ins Bett, und
danach stehe ich wieder für die Telko zur Verfü-
gung. Diese Art von Freiheit ist es, die Füh-
rungskräfte von heute und morgen suchen.
Wie beurteilen Sie die Bemühungen
deutscher Unternehmen im Bereich
grenzüberschreitende Rekrutierung ?
Für eine wirklich internationale Rekrutierung
gibt es viele Hürden. Oft scheitert sie schon
dann, wenn es darum geht, dass die Kandida-
ten deutsche Sprachkenntnisse mitbringen
müssen. Wer junge Leute aus dem Ausland
holt, zum Beispiel aus Spanien, Portugal und
Italien, muss zudem Integrationsprogramme
anbieten, um sie wirklich in die unternehmen
hineinzubringen. Dazu sind viele unternehmen
nicht in der Lage, oder sie scheuen die Zeit und
den Aufwand. �
Nachgefragt
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 25
Nachgefragt
Professor Dr. Joachim Möller, Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, und Dr. Hans-Jürgen urban, Vorstand IG Metall, im Austausch
Dr. Roland Gerschermann. Geschäftsführer, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, und Professor Dr. Bepler, Vorsitzender Richter am Bundesgericht a.D., im Gespräch
Interaktive Beteiligung mittels Digitaler Moderation by DIMA
Björn Rühl, Business Development Manager, MTI/DIMA, moderiert den interaktiven Teil des Summits.
Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr.Heimeier& Partner, im Gespräch mit Dr. Michael Gauss, Geschäftsführer Zentraleuropa, Nordzucker AG
Teilnehmer während des Tagesprogramms in der Villa Kennedy
Gregor Erlebach, Rechtsanwalt & Abogado, CuATRECASAS, GONCALVES PEREIRA im Gespräch
Ingolf Prüfer, Global Human Resources Director, Deere & Company European Offi ce, beim Networking
Joachim Husl, Bereichsleiter HR, E.Breuninger GmbH & Co. KG, und Rudolf Seiler, Leiter Recht, Globus SB-Warenhaus Holding GmbH & Co. KG
Kaffeepause zwischen den Veranstaltungseinheiten am Haupttag in der Villa Kennedy
26 || 4. Deutscher Human Resources Summit 2013
Impressionen vom 4. Deutschen Human Resources Summit 2013
Impressionen vom 4. Deutschen Human Resources Summit 2013
Teilnehmerfrage im Anschluss an ein Themenforum
Teilnehmer während der Führung im Senckenberg Naturmuseum
Teilnehmer eines Themenforums in der Villa Kennedy
Peter Kosel, Vice President Employer Branding and Recruiting, Sensirion AG, im Gespräch
Dr. Georg Kolle-Görgen, Geschäftsführer, BASF Services Europe GmbH, während des Get-together beim Vorabendprogramm im Senckenberg Naturmuseum
Frank Schmith, Leiter Konzern-Personalmarketing und -auswahl, Deutsche Lufthansa AG, und Heiner Fels, Leiter LH Business Services, Deutsche Lufthansa AG, beim Networking Teilnehmer während des Vorabendprogramms im Senckenberg Naturmuseum
Cornelia Klaas, Bereichsleiterin Themenfeld HR, F.A.Z.-Institut, eröffnet den 4. Deutschen Human Resources Summit 2013.
Borries von Müller, Personalleiter, Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA, wendet sich an die Referenten eines Themenforums.
Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG, und Monika Müthing, Abteilungsleiterin Career Transition, Hays AG
4. Deutscher Human Resources Summit 2013 || 27
Medienpartner
Partner FördererPartner für die digitale Moderation
Britta GrossKarl-Arnold-Platz 1 A | 40474 Düsseldorf Telefon: +49 151 12 16 46 54 E-Mail: britta.gross@de.ibm.com
DIMA-Offi ce c/o Machwürth Team InternationalHelene Heinz | Zur Burg 4a | 27798 HudeTelefon: +49 44 08 80 3 23 - 21E-Mail: h.heinz@mwteam.de
Stefan HugenbuschHellerhofstraße 2–4 | 60327 Frankfurt am MainTelefon: +49 69 75 91 - 34 00E-Mail: stellenmarkt@faz.de
Mitveranstalter
Dr. Alexius LeuchtenGanghoferstraße 33 | 80339 MünchenTelefon: +49 89 3 50 65-11 21E-Mail: alexius.leuchten@bblaw.com
Frank Schabel, M.A.Willy-Brandt-Platz 1–3 | 68161 MannheimTelefon: +49 621 17 88-11 40E-Mail: frank.schabel@hays.de
Astrid E. Habeder-PreußFeldbergstraße 21 | 60323 Frankfurt am MainTelefon: +49 69 97 20 88-40E-Mail: habeder-preuss@heimeier.de
Corinna RygalskiLyoner Straße 36 | 60528 Frankfurt am MainTelefon: +49 69 68 97 78-6 63E-Mail: corinna.rygalski@mercer.com
Veranstalter
Stefan HugenbuschHellerhofstraße 2–4 | 60327 Frankfurt am MainTelefon: +49 69 75 91-13 22 | Telefax: +49 69 75 91-34 39E-Mail: s.hugenbusch@faz.de
Cornelia KlaasFrankenallee 68–72 | 60327 Frankfurt am MainTelefon: +49 69 75 91-12 94 | Telefax: +49 69 75 91-80 12 94E-Mail: c.klaas@faz-institut.de
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