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Aus der Psychiatrischen und Psychotherapeutischen Klinik
der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Direktor: Prof. Dr. med. J. Kornhuber
_____________________________________________________________________
Balanced Scorecard
einer psychiatrischen Universitätsklinik:
Die Entwicklung und deren Auswirkungen auf die Klinikstrukturen
unter Betrachtung der Promotoren
Führung, Kommunikation und Qualitätsmanagement
Inaugural-Dissertation
zur Erlangung der Doktorwürde
an der Medizinischen Fakultät
der Friedrich-Alexander-Universität
Erlangen-Nürnberg
vorgelegt von
Martina Kleinow
aus
Nürnberg
Gedruckt mit Erlaubnis der
Medizinischen Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität
Erlangen-Nürnberg
Dekan: Herr Prof. Dr. med. Dr. h.c. J. Schüttler
Referent: Herr Prof. Dr. med. J. Kornhuber
Korreferentin: Frau Prof. Dr. rer. pol. habil. A. S. Esslinger
Korreferent: Herr PD Dr. med. J. M. Maler
Tag der mündlichen Prüfung: 12.03.2012
Für meinen Vater
Inhaltsverzeichnis
1 Zusammenfassung ............................................................................................. 1
2 Einleitung ........................................................................................................... 5
2.1 Strategische Steuerung im Krankenhaus ........................................................... 7
2.1.1 Rahmenbedingungen ................................................................................. 7
2.1.2 Strategische und operative Lücke ............................................................... 9
2.2 Zielsetzung der Arbeit ...................................................................................... 10
2.3 Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 10
3 Methoden und Instrumente .............................................................................. 12
3.1 BSC-Entwicklungskonzept ............................................................................... 12
3.2 Experteninterviews ........................................................................................... 13
3.3 Gruppendiskussionen ...................................................................................... 14
4 Balanced Scorecard ......................................................................................... 15
4.1 Vorstellung des strategischen Managementsystems ........................................ 15
4.2 Balanced Scorecard im Krankenhaus .............................................................. 17
5 Balanced Scorecard einer Universitätsklinik ..................................................... 19
5.1 Ausgangssituation ............................................................................................ 19
5.1.1 Vorstellung der Klinik ................................................................................ 19
5.1.2 Auslöser für die Entwicklung dieses Managementsystems ....................... 20
5.1.3 Organisatorischer Rahmen ....................................................................... 20
5.2 Klärung strategischer Grundlagen .................................................................... 22
5.2.1 Externe Analyse der allgemeinen Rahmenbedingungen ........................... 22
5.2.1.1 PEST-Analyse ................................................................................ 23
5.2.1.2 Branchenstruktur ............................................................................ 27
5.2.1.3 Teilstrukturierte Interviews mit der obersten Klinikleitung ................ 30
5.2.2 Interne Analyse......................................................................................... 32
5.2.2.1 Dokumentensichtung ...................................................................... 32
5.2.2.2 Teilstrukturierte Interviews mit der obersten Klinikleitung ................ 33
5.2.3 Strategische Richtung der Psychiatrischen Klinik ..................................... 34
5.2.4 Zwischenfazit ............................................................................................ 35
5.3 Entwicklung der Balanced Scorecard ............................................................... 36
5.3.1 Dach-Balanced Scorecard Ärzte und Psychologen ................................... 37
5.3.1.1 Strategische Zielentwicklung .......................................................... 37
5.3.1.2 Strategische Karte – ‚strategy map’ ................................................ 42
5.3.1.3 Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen .......................... 47
5.3.1.4 Exemplarische Darstellung der Scorecard ...................................... 48
5.3.2 Dach-Balanced Scorecard Pflege ............................................................. 49
5.3.2.1 Strategische Zielentwicklung .......................................................... 49
5.3.2.2 Strategische Karte – ‚strategy map’ ................................................ 53
5.3.2.3 Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen .......................... 56
5.3.2.4 Exemplarische Darstellung der Scorecard ...................................... 56
5.3.3 Zwischenfazit ............................................................................................ 58
5.4 Strategieorientierte Ausrichtung der Klinik ........................................................ 59
5.4.1 Vertikale Strategieausrichtung .................................................................. 61
5.4.1.1 Ziele der Pilotstation ....................................................................... 61
5.4.1.2 Darstellung der Zielzusammenhänge ............................................. 63
5.5 Zwischenfazit ................................................................................................... 66
6 Promotoren der Balanced Scorecard ............................................................... 67
6.1 Führung ........................................................................................................... 67
6.1.1 Rahmen und Grundlagen ......................................................................... 67
6.1.2 Führungsebenen der Klinik ....................................................................... 72
6.1.3 Management by objectives ....................................................................... 73
6.1.4 Motivations- und Anreizsystem ................................................................. 75
6.1.5 Personaleinsatz und Qualifikation ............................................................. 77
6.1.6 Zwischenfazit ............................................................................................ 77
6.2 Kommunikation ................................................................................................ 78
6.2.1 Grundlagen der innerbetrieblichen Kommunikation .................................. 78
6.2.2 Kommunikation der Veränderung ............................................................. 79
6.2.3 Feedback.................................................................................................. 81
6.2.4 Zwischenfazit ............................................................................................ 82
6.3 Qualitätsmanagement ...................................................................................... 83
6.3.1 Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2008 ..................... 83
6.3.2 Qualitätsmanagementsystem der Klinik .................................................... 83
6.3.3 Verknüpfungspunkte zur Balanced Scorecard .......................................... 84
6.3.4 Zwischenfazit ............................................................................................ 85
7 Diskussion der praktischen Anwendung ........................................................... 87
7.1 Angewandte Methoden und Instrumente .......................................................... 87
7.2 Balanced Scorecard der Klinik ......................................................................... 87
7.3 Auswirkungen der BSC auf die Klinikstrukturen................................................ 88
7.3.1 Promotor Führung .................................................................................... 88
7.3.2 Promotor Kommunikation ......................................................................... 91
7.3.3 Promotor Qualitätsmanagement ............................................................... 92
8 Fazit und Ausblick ............................................................................................ 93
9 Literaturverzeichnis .......................................................................................... 95
10 Abkürzungsverzeichnis .................................................................................. 104
11 Abbildungsverzeichnis.................................................................................... 105
12 Tabellenverzeichnis ....................................................................................... 106
13 Anhangsverzeichnis ....................................................................................... 107
14 Danksagung ................................................................................................... 154
Auf die Verwendung von Doppelformen wird in dieser Arbeit überwiegend verzichtet, um die Lesbarkeit und Übersichtlichkeit zu wahren. Mit allen im Text verwendeten Per-sonenbezeichnungen sind stets beide Geschlechter gemeint.
1
1 Zusammenfassung
1) Hintergrund und Ziele
Seit 1991 hat sich die Anzahl der deutschen Krankenhäuser von 2.411 auf 2.083 konti-
nuierlich reduziert (vgl. Statistisches Bundesamt 2008a). Die Gründe hierfür sind viel-
schichtig und komplex. Ein Klinikmanagement, das die Existenz des Hauses sichern
möchte, muss diese jedoch zwingend reflektieren. Es sollte sich weiterhin intensiv mit
den Umgebungsbedingungen, den eigenen Potentialen sowie möglichen zukünftigen
Entwicklungen auseinandersetzen, um eine geeignete klinikspezifische Führungs-
struktur zu entwickeln und dadurch langfristig zu überleben. Eine Möglichkeit hierzu
bietet die Balanced Scorecard (BSC), die ein strategisches Managementsystem reprä-
sentiert. In der Literatur finden sich zum Beispiel von Conrad (2001) und Greulich et al.
(2005) Arbeiten, die sich mit der fächerübergreifenden Entwicklung dieses Instruments
für Universitätskliniken auseinandersetzen. Ziele dieser Arbeit sind entsprechend (1)
die Entwicklung einer BSC speziell für eine psychiatrische Universitätsklinik und (2)
deren Auswirkungen auf die Klinikstrukturen unter der Betrachtung ausgewählter Pro-
motoren. Diese Managementinstrumente sollen die Scorecards unterstützen und auf-
rechterhalten, um somit den langfristigen Erfolg der Strategieumsetzung zu gewähr-
leisten. In der Arbeit werden Führung und Kommunikation näher betrachtet, die Kaplan
und Norton (vgl. 1997, 282; 2001, 308 ff.) als elementare Schlüsselprozesse identi-
fizieren. Als dritter Promotor wird auf das bestehende Qualitätsmanagement der Uni-
versitätsklinik fokussiert, inwieweit sich dieses Instrument, in Verbindung mit dem stra-
tegischen Managementsystem, als wirksam und nutzbringend zeigt.
2) Methoden
Bei der Entwicklung der BSC wurde auf das evaluierte Konzept der Unternehmens-
beratung Horváth & Partners GmbH (2007) zurückgegriffen. Dessen theoretischen
Grundlagen wurden durch eine qualitative Vorgehensweise in die Praxis transferiert
und mit den dabei gewonnenen Erkenntnissen verbunden (vgl. Moser 1977, 13; vgl.
Atteslander 2000, 150). In dieser Arbeit wird der BSC-Entwicklungsprozess, der mit
einer strategischen Analyse beginnt, deren Gestaltung der obersten Führungs-
scorecards fortgeführt wird und mit der Implementierung einer Scorecard auf einer ver-
tikalen Untereinheit endet, beschrieben. Ein zentrales Element stellen dabei die syste-
matischen und teilstrukturierten Experteninterviews (vgl. Scheuch 1967, 154 ff.; Diek-
mann 1996, 446 ff.) von 24 Leitungspersonen zur strategischen Zielfindung dar. In an-
schließenden Workshops mit Gruppendiskussionen (vgl. Mangold 1967, 209 ff.) wur-
den aus den qualitativ ausgewerteten Interviewabschriften und den daraus extrahierten
Zielvorschlägen die jeweiligen strategischen Zielsysteme entwickelt. Die Darstellung
2
der BSCs erfolgt, im Hinblick auf die Wahrung strategierelevanter Daten und der Inte-
ressen der Klinik, beispielhaft. Anschließend wird der Fokus auf die beschriebenen
Promotoren gelenkt.
3) Ergebnisse und Beobachtungen
Bei der Entwicklung einer BSC führte die externe und interne Analyse der Klinik zu
einer Reflektion der Vision und der strategischen Ausrichtung. Diese wurde konkret in
Ziele und ‚strategy maps’, die Kausalitätszusammenhänge darstellen, überführt. Die
Messgrößen, Zielwerte und strategischen Aktionen komplettierten das strategische
Managementsystem. Als geeignet zeigte sich die Implementierung von zwei, den größ-
ten Berufgruppen der Klinik zugeordneten, Top-Scorecards. Diese, die Klinik über-
spannende Strategie, wurde anschließend auf die nachfolgende Hierarchieebene über-
tragen. Die Promotoren, die fokussiert wurden, zeigten sich für das Instrument als nütz-
lich. Führung war in diesem Zusammenhang ein zentraler Faktor, um die strategische
Richtung vorzugeben und in Ziele zu überführen. Eine effektive und effiziente Kommu-
nikation war die Basis für die BSC-Entwicklung und -Implementierung sowie für deren
kontinuierliche Weiterentwicklung. Des Weiteren konnte eine Kompatibilität mit dem
seit Jahren in der Klinik bestehenden Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO
9001:2008 aufgezeigt werden. Die Entwicklung und Umsetzung der BSC hat bei den
beteiligten Berufsgruppen und deren Leitungen zu einem intensiven intra- und interdis-
ziplinären, strategieorientierten Kommunikationsprozess geführt.
4) Praktische Schlussfolgerungen
Die im Rahmen dieser Arbeit entwickelten BSCs ermöglichen die Darstellung, Kommu-
nikation und Operationalisierung der Strategie. Das Instrument eignet sich, in modifi-
zierter Form, als strategisches Steuerungsinstrument für eine psychiatrische Universi-
tätsklinik. Es sind jedoch Strukturen und Rahmenbedingungen nötig, um einen kontinu-
ierlichen Einsatz und den damit verbundenen Erfolg dieses Managementsystems si-
cherzustellen. Weiterer Forschungsbedarf liegt in der Begleitung und Bewertung der
folgenden klinikweiten Ausrichtung. Zu betrachten ist dabei vor allem die Akzeptanz
sowie die konsequente Anwendung. Erst wenn die BSC ein essentieller und selbstver-
ständlicher Bestandteil in der Klinikkultur und -struktur wird, kann sie ihre Praktikabilität
beweisen. Über die Klinik hinaus ist zu untersuchen, inwieweit die Erkenntnisse allge-
mein auf Krankenhäuser und andere Einrichtungen des Gesundheitswesens übertrag-
bar sind.
3
Summary
1) Background and Objectives
Since 1991, the number of German hospitals has continuously fallen from 2.411 to
2.083 (Statistisches Bundesamt 2008a). The reasons are numerous and complex. It is
mandatory for a Clinic Management that wants to guarantee the existence of the hospi-
tal to take these into account. It needs to concern itself intensively with the environmen-
tal conditions, its own potentials as well as possible future developments in order to
create an appropriate clinic-specific management structure and in this way survive in
the long term. The Balanced Scorecard (BSC), which represents a strategic manage-
ment system, offers one possibility. Articles are found in the literature, for example by
Conrad (2001) and Greulich et al. (2005), which address the interdisciplinary develop-
ment of this instrument for university hospitals. The objectives of this study are thus (1)
to develop a BSC especially for a psychiatric university hospital and (2) to assess its
effects on hospital structures as reflected in selected promotors. These management
instruments should support and maintain the scorecard in order to guarantee the long-
term success of implementing the strategy. A closer look is taken at management and
communication, which Kaplan and Norton (1997, 282; 2001, 308 ff.) identified as ele-
mentary key processes. The existing Quality Management of the university hospital is
the third promoter, and the focus here is on the extent to which this instrument, coupled
with the strategic management system, is found to be effective and beneficial.
2) Methods
In developing the BSC, reference was made to the evaluated concept of the consult-
ants Horváth & Partners GmbH (2007). Their theoretical principles were transferred
into practice by means of a qualitative procedure and coupled with the knowledge
thereby gained (Moser 1977, 13; Atteslander 2000, 150). This study describes the BSC
development process, which begins with a strategic analysis, continues with design of
the highest Balanced Score Card and ends with implementation of a scorecard on a
vertical sub-unit. The systematic and part-structured expert interview of 24 managers is
one central element (Scheuch 1967, 154 ff.; Diekmann 1996, 446 ff.) in the strategic
objective. The individual strategic objective systems were developed in subsequent
workshops with group discussions (Mangold 1967, 209 ff.) based on the qualitative
assessment of interview transcriptions and the recommended objectives extracted from
them. With respect to preserving strategy-relevant data and the best interests of the
hospital, the BSCs are presented using examples. Then the focus is turned to the de-
scribed promotors.
4
3) Results and Observations
In developing a BSC, the external and internal analysis of the hospital led to a reflec-
tion of the vision and strategic orientation. This was transferred concretely to objectives
and “strategy maps“, representing causal relationships. The parameters, objectives and
strategic actions complete the strategic management system. The implementation of
two top scorecards, ascribed to the largest occupational groups in the hospital, appears
suitable. This strategy, which covered the whole hospital, was then transcribed to the
following hierarchy levels. The promotors in focus were found to be beneficial for the
instrument. Management in this connection was a central factor for defining the strate-
gic orientation and converting it to objectives. Effective and efficient communication
was the basis for BSC development and implementation, as well as for its continuous
further development. Moreover, compatibility could be demonstrated with the Quality
Management System which has existed for many years in the hospital in compliance
with DIN EN ISO 9001:2008. The development and implementation of the BSC led to
an intensive intra- and interdisciplinary, strategy-oriented communication process
among the occupational groups involved and their managers
4) Practical Conclusions
The BSCs developed in this study enable the presentation, communication and opera-
tionalization of strategy. The instrument, in modified form, is suitable as a strategic
management instrument for a psychiatric university hospital. However, structures and
conditions are required which guarantee the continuous use and thereon-attendant
success of this management system. There is need for additional research in attending
to and evaluating subsequent hospital-wide orientation. Attention must be paid above
all to acceptance and appropriate application. The practicability of a BSC can only be
proven when it has become an essential and self-evident component in the culture and
structures of the hospital. About the clinic is also investigated to what extent the find-
ings are generally transferable to hospitals and other healthcare facilities.
5
2 Einleitung
„Visionen zu haben bedeutet, die Anstrengungen der Menschen zu bündeln und ihre
Tatkraft langfristig auf ein gemeinsames Ziel hin zu verpflichten. Dadurch gewinnen
Visionen ihre besondere Bedeutung als vielleicht wichtigster Motor des Fortschritts“.
Diese Aussage von Hans-Olaf Henkel (*1940), einem deutschen Topmanager, spiegelt
die Relevanz einer Vision und der daraus folgenden Strategie wider. Im Gesundheits-
wesen finden die Entwicklung und der Einsatz von strategischen Ansätzen und Instru-
menten immer mehr Anwender. Allerdings sind diese Führungsmöglichkeiten gegen-
über der freien Wirtschaft zu einem Großteil noch nicht etabliert und evaluiert. Die
Notwendigkeit einer systematischen Strategieformulierung ergibt sich jedoch aus vier
Aspekten: Erstens beinhaltet ein langfristig angelegtes Zielsystem mehr als nur die
isolierte Betrachtung des medizinischen Angebotsspektrums. Gerade bei Dienst-
leistungserbringern spielen Patienten- und Kundenbedürfnisse, die Prozessgestaltung
oder Mitarbeiterpotentiale eine zentrale Rolle für den Erfolg. Der zweite Punkt zeigt die
Erfahrung, dass Kliniken innerhalb der engen behördlichen Vorgaben durchaus Frei-
heiten bei der Strukturierung ihres medizinischen Spektrums haben. Drittens sind
Krankenhäuser und Kostenträger verpflichtet, auf demographische und epidemiolo-
gische Veränderungen zu reagieren (vgl. Reisner 2003, 22 f.). Als viertes Argument
lässt sich die finanzielle Zukunftssicherung anführen. Diese ist für den gesamten Ge-
sundheitssektor derzeit noch nicht geklärt. Aus diesem Grund muss sich jedes einzelne
Krankenhaus darum bemühen, die wirtschaftliche Existenz langfristig zu sichern (vgl.
Salfeld et al. 2009, 2).
Die Bundesregierung hat im November 2008 den Entwurf eines Gesetzes zum ord-
nungspolitischen Rahmen der Krankenhausfinanzierung ab dem Jahr 2009 in den
Deutschen Bundestag eingebracht. Dieses Krankenhausfinanzierungsreformgesetz
(KHRG) (vgl. 2009, S.1) hat zum Ziel, die Leistungsfähigkeit der Krankenhäuser zu
gewährleisten, deren wirtschaftliche Gesamtsituation eine gesetzliche Anpassung er-
forderte. Diese gesundheitspolitische Maßnahme stellt eine der aktuellsten Initiativen
zur Reformierung in diesem Sektor dar. In Deutschland führten in den letzten beiden
Dekaden Gesundheitsreformen sowie eine zunehmende Ressourcenknappheit zu ma-
ssiven Veränderungen und Einschnitten im Gesundheitswesen. Zu diesen zählen, ne-
ben der stetig sinkenden Zahl der Krankenhäuser, eine Reduzierung der Klinikbetten.
Mit der Einführung des DRG-Systems (Diagnosis Related Groups) in Deutschland,
zum 1. Januar 2004, war zudem der ökonomische Anreiz geschaffen, die Verweildauer
der Patienten zu reduzieren. Um hier zum Wohle des Patienten gegenzusteuern und
das Versorgungsniveau zu erhalten, wurde vom Gesetzgeber parallel zum Fallpau-
schalensystem die Verpflichtung zur Qualitätssicherung gesetzlich verankert (vgl.
6
§135a SGB V). Dazu gehört unter anderem, dass Krankenhäuser alle zwei Jahre struk-
turierte Qualitätsberichte veröffentlichen müssen. Diese Transparenz hat zur Folge,
dass Patienten, vor allem durch das Internet, immer besser informiert sind. Sie entwi-
ckeln sich mehr und mehr zu Kunden, die sich eine Klinik nach ihren Vorstellungen und
Erwartungen aussuchen. Die Zufriedenheit der Patienten mit der medizinischen und
pflegerischen Behandlung, aber auch mit den sonstigen Angeboten sowie Service- und
Komfortdienstleistungen, spielen verstärkt auch zukünftig eine entscheidende Rolle im
Wettbewerb. Das Krankenhaus befindet sich zudem im Fokus weiterer Interessengrup-
pen wie beispielsweise den niedergelassenen Ärzten, Krankenkassen, Zulieferern und
der Pharmaindustrie. Hieraus ergibt sich ein Spannungsfeld finanzieller, ethischer und
gesellschaftspolitischer Möglichkeiten und Erwartungen (vgl. Greulich et al. 2005, 4).
Die einzige Konstante scheint heute der Wandel zu sein. Unter den Konkurrenz-
verhältnissen des 21. Jahrhunderts wird letztendlich nur derjenige überleben können,
der sich den ständig wechselnden Bedingungen flexibel anzupassen versteht (vgl. Ni-
ven 2009, S. 420). Durch die veränderten Rahmenbedingungen und dem enormen
Kosten- und Wettbewerbsdruck sind Krankenhäuser gezwungen zu handeln. Um die
eigene Existenz zu sichern, versuchen die Einrichtungen hierfür geeignete Maßnah-
men zu ergreifen, wie beispielsweise eine Änderung der Versorgungs- und Organisati-
onsstrukturen. Hier können die Ausgliederung einzelner Bereiche und die Bildung von
Kooperationen und Zentren angeführt werden. Um die Qualitätsstandards zu sichern
und zu verbessern, aber auch mögliche Vergütungsabschläge bei Nichteinhaltung der
gesetzlichen Vorgaben zu vermeiden, gehen immer mehr Kliniken dazu über, das Qua-
litätsmanagement zu fokussieren. Die Krankenhausführung ist gefordert, sich den ge-
genwärtigen und zukünftigen Herausforderungen zu stellen sowie Chancen und Risi-
ken für die Klinik zu erkennen und entsprechend zu agieren. Dieses Handeln setzt das
Erkennen von eigenen Stärken und Schwächen und eine geeignete strategische Aus-
richtung und Planung voraus, die kommuniziert werden muss, um anschließend eine
operative Umsetzung zu erfahren. Dieser Transfer ist in der Praxis jedoch oftmals nicht
leicht zu bewerkstelligen (vgl. Fischer 2009, 65).
Wie groß diese Lücke zwischen Wissen und Tun am Beispiel der freien Wirtschaft ist,
zeigt eine Studie des IBM-Konzerns, die 2008 veröffentlicht wurde. Bei dieser bezogen
1.100 Vorstandsvorsitzende aus 40 Ländern und 32 Branchen Stellung zu ihren aktuel-
len Herausforderungen (vgl. Fink & Hartmann 2009, 15). Ein zentrales Ergebnis dieser
Forschungsarbeit war, dass sich die Umsetzungslücke zwischen Strategie und opera-
tiven Handeln innerhalb von zwei Jahren nahezu verdreifacht hat (vgl. Fink & Hart-
mann 2009, XI-XII). Diese Tendenz zeigt, dass offensichtlich die Schwierigkeit darin
besteht, die Vision und Strategie auf allen Unternehmensebenen zu vermitteln und
umzusetzen. Doch gerade dieser Transfer ist für ein Unternehmen ein essentieller Be-
7
standteil, damit jedem Mitarbeiter bewusst ist, was er selbst dazu beitragen kann, da-
mit eine Strategieverwirklichung möglich ist. Viele Unternehmen, auch im Gesundheits-
wesen, befassen sich derzeit mit ausgewogenen und auf den Umsetzungsprozess
ausgerichteten Steuerungsansätzen. Dabei kommt vermehrt die BSC, als Modul einer
durchgängig wertorientierten Unternehmenssteuerung, ins Spiel (vgl. Horváth & Kauf-
mann 2009, S.19). Sie ermöglicht es als Bindeglied die bisher in Organisationen klaf-
fende Lücke, nämlich die grundlegende Diskrepanz zwischen einer Strategie und de-
ren Umsetzung, zu schließen (vgl. Kaplan & Norton 1997, 184). Ungeachtet dessen ist
es bisher nicht hinreichend gelungen, die BSC-Erkenntnisse aus der Industrie und
Wirtschaft auf die speziellen Belange des Gesundheitswesens zu übertragen bezie-
hungsweise zu evaluieren (vgl. Greulich et al. 2005, 296 f; vgl. Reisner 2003, 7). Die
Gründe hierfür sind vielschichtig. Es müssen jedoch Möglichkeiten gefunden werden,
um eine für Krankenhäuser adaptierte und praktikable Form der BSC zu implementie-
ren, um dauerhaft eine Strategieumsetzung gewährleisten zu können.
2.1 Strategische Steuerung im Krankenhaus
2.1.1 Rahmenbedingungen
Strategie ist kein isolierter Managementprozess, sondern ein Schritt in einem logischen
Kontinuum, das eine Organisation von einem Mission- und Visionsstatement mit ho-
hem Abstraktionsgrad hin zu den Aktivitäten bringt (vgl. Kaplan & Norton 2004, 29 f.).
Die Bereitschaft, sich als Klinik bewusst mit einer strategischen Ausrichtung aus-
einander zu setzen, ist allerdings insbesondere im öffentlichen Sektor, nicht durch-
gängig vorhanden (vgl. Greulich et al. 2005, 7). Die strategische Steuerung war in den
letzten Jahrzehnten, bedingt durch die bereits beschriebene Regulierung des Gesund-
heitswesens sowie die damit verbundenen Vorgaben, für Krankenhäuser nahezu be-
deutungslos (vgl. Braun v. Reinersdorff 2007, 253).
Derzeit versuchen Krankenhäuser durch einen konsequenten Sparkurs den Kosten-
druck abzumildern, allerdings mangelt es ihnen an einer konsistenten strategischen
Positionierung und damit an korrespondierenden Managementmodellen. Zum Großteil
ähneln Kliniken heute noch tayloristisch organisierten Verwaltungsbetrieben, denen
aufgrund evidenter Trägheitsmomente und funktionaler Barrieren der Weg zu moder-
nen Dienstleistungsunternehmen versperrt bleibt (vgl. Braun v. Reinersdorff 2007, 12).
Die geschilderte Problematik verdeutlicht, welche Anforderungen an die heutige Füh-
rung von Krankenhäusern gestellt werden. Diese ist zu einem Großteil traditionell hie-
rarchisch gegliedert und stellt in der Regel ein Dreiergremium aus der ärztlichen Direk-
tion, der Pflegedirektion sowie der Verwaltungsleitung dar. Das Gremium ist grundsätz-
lich für die Geschicke des Krankenhauses vor dem Träger verantwortlich und spiegelt
in der Besetzung die drei wesentlichen Berufsgruppen eines Krankenhauses wider.
8
Diese Konstellation soll die bereichsübergreifende Koordination und Steuerung des
Krankenhauses fördern (vgl. Pantenburg 2000, 116 f.). Doch häufig ist das Gegenteil
anzutreffen: Die Trennung der Berufsgruppen, die von kulturellen und traditionellen
Faktoren abhängt, erschwert die Ausgestaltung einer Strategieimplementierung (vgl.
Greulich et al. 2005, 58). Gründe hierfür liegen vor allem an den unterschiedlichen Inte-
ressen und Prioritäten. Hinzu kommen eine Vielzahl von inneren und äußeren Einfluss-
faktoren, die von der Gesamtführung erkannt, analysiert und in die strategische Pla-
nung mit einbezogen werden müssen, um Risiken und Chancen für die Institution ab-
zuwenden bzw. zu nutzen. Ginter, Swayne und Duncan (1998, 112) formulieren die
Anforderungen wie folgt: „The strategic effectiveness of a health care organization
rests on its ability to accomplish two equally important tasks: to operate efficiently in the
short run and to adapt to change over the long run.” Das bedeutet, dass sich für Kran-
kenhäuser die Wirtschaftlichkeit als Kriterium von Leistungen, Prozessen, aber auch
von unternehmerischen Entscheidungen zu einem zentralen Erfolgsfaktor der Zu-
kunftssicherung herauskristallisiert. Als Leistungskriterien sind in diesem Zusammen-
hang Produktivität, Kosten, Zeit, Qualität, Flexibilität, Komfort und Service sowie Inno-
vationen anzuführen (vgl. Braun v. Reinersdorff 2007, 272). Neben der Effizienz ist es
entscheidend, den steigenden multiplen Anforderungen gerecht zu werden und sich
dementsprechend aufzustellen.
Die Strategie legt die künftige Ausrichtung grob fest und kann als Leitlinie für das tägli-
che operative Handeln interpretiert werden. Dadurch werden die Kräfte und Ressour-
cen in einer Klinik auf ein gemeinsames Ziel hin konzentriert. Dieses ist entscheidend,
denn würde die Entwicklung der Einrichtung allein auf einer Vielzahl von isoliert ge-
troffenen Einzelentscheidungen gründen, so würde dies früher oder später zu einer
Konfusion der Kräfte führen (vgl. Kracht 2000, 130).
Um eine Strategie verfolgen zu können, bedarf es einer Steuerung mit der Notwen-
digkeit, Ist-Größen zu ermitteln, um diese mit den Soll-Werten vergleichen zu können.
Dies erfolgt im Allgemeinen durch das Controlling, das konkrete Zahlen und Fakten zu
Markt, Wettbewerb und dem eigenen Unternehmen vorlegt (vgl. Tiebel 1998, 55). Das
Controlling in Krankenhäusern basiert in der Regel auf Belegungszahlen, Verweil-
dauern und Kosten, wie beispielsweise den Arzneimittel- und Verbrauchsgüter-
ausgaben. Diese Daten sind jedoch vorwiegend materiell und retrospektiv, das heißt,
sie sind ‚harte’, finanzielle Kriterien und beschreiben die Vergangenheit. Das strategi-
sche Management muss heute aber im modernen Dienstleistungsunternehmen Kran-
kenhaus auch die ‚weichen’ Faktoren berücksichtigen. Diese verkörpern beispielsweise
die Zufriedenheit von Kunden und Patienten sowie der Mitarbeiter. Des Weiteren kann
es für eine Klinik essentiell sein, dass sich abzeichnende interne oder externe Ver-
änderungen möglichst frühzeitig erkannt werden. Jedoch ist die Klinikleitung meist mit
9
dem Tagesgeschäft oder ad hoc auftretenden Problemen befasst, so dass oft nur ein
kleines Zeitfenster verbleibt, um sich mit Entwicklungstendenzen auseinander zu-
setzen. Diese zeichnen sich im Allgemeinen auch meist nur schwach ab. Es gilt somit
ein Frühwarnsystem zu implementieren, das in der Lage ist, relevante Informationen
zur Überprüfung und Anpassung der von einer Klinik verfolgten Strategie zu generie-
ren. Informationen müssen frühzeitig zur Verfügung stehen, um Risiken vermeiden
oder sich bietende Chancen nutzen zu können (vgl. Braunschweig & Reinold 2000,
108). Existiert eine derartige Frühwarnung, kann eine Unternehmensführung bei Bedarf
rechtzeitig gegensteuern, um Planungslücken zu minimieren.
2.1.2 Strategische und operative Lücke
In der Literatur zum strategischen Management (Fink & Hartmann 2009; Bea & Haas
2005) wird die Differenz zwischen der gewünschten langfristigen Entwicklung – der
Zielprojektion – und der organisatorischen Status-quo-Projektion, bei der es sich um
die erwartete Entwicklung ohne strategische und operative Maßnahmen handelt, als
Lücke oder Gap bezeichnet. Sie setzt sich aus einer strategischen und einer opera-
tiven Lücke zusammen (Abb. 1). Die strategische Lücke (SL) ergibt sich aus der Diffe-
renz zwischen Zielprojektion und dem potentiellen Basisgeschäft, das ohne strategi-
sche Maßnahmen agiert. Die operative Lücke (OL) bildet die Abweichung zwischen
dem möglichen Basisgeschäft und der Status-quo-Projektion (vgl. Bea & Haas 2005,
167 f.).
Abbildung 1: Unternehmensentwicklung (in Anlehnung an Bea & Haas 2005, 167)
Ziel eines Klinikmanagements muss es sein, eine gewählte Strategie, die auf Mission
und Vision gründet, nicht nur ‚auf den Fahnen stehen zu haben’, sondern diese auch
stringent umzusetzen. Die dabei entstehenden Abweichungen bzw. Lücken sind zu
minimieren, damit sich das operative Handeln so gut wie möglich der gewünschten
Erfolg
Zeit
Planungszeitpunkt (Tp)
Zielprojektion = Gewünschte Ent-wicklung
Potentielles Basisgeschäft
Status-quo-Projektion
SL
OL
Tp + 3 bis 5 Jahre
Mis
sio
n
Str
ate
gie
Vis
ion
10
Entwicklung annähert. Um die Komplexität, das Risiko und die Unsicherheit, die auch
aus diesen Lücken heraus resultieren, bewältigen zu können, benötigt die Unter-
nehmensführung Performance-Measurement-Instrumente und Managementsysteme
(vgl. Kaplan & Norton 1997, 2; Braun v. Reinersdorff 2007, 43 f.), wie eine BSC. Sie
wandelt eine Vision in strategische Schlüsselthemen um, die im gesamten Unterneh-
men vermittelt und umgesetzt werden können (vgl. Kaplan & Norton 1997, 186). Durch
die Implementierung des Instruments wird Strategie als ‚Everyone’s everyday job’ ver-
standen und dadurch Lücken bei der Strategieumsetzung minimiert (vgl. Kaplan & Nor-
ton 2001, 5). Während die BSC als umfassendes Instrument zur strategischen Unter-
nehmenssteuerung angewandt wird, stößt sie in der betriebswirtschaftlichen Forschung
auf vergleichsweise wenig Resonanz (vgl. Ahn 2005, 122).
2.2 Zielsetzung der Arbeit
Intention der vorliegenden Arbeit ist die professionelle und wissenschaftliche Über-
tragung, der in der Wirtschaft seit Jahrzehnten angewandten BSC, auf eine Universi-
tätsklinik. Gründe hierfür sind die aktuellen gesundheitspolitischen und gesetzlichen
Entwicklungen, die eine Strategieüberprüfung erfordern. Des Weiteren soll die Eignung
des theoretisch konzeptionalisierten Instruments in einer psychiatrischen Klinik über-
prüft werden. Daraus resultieren folgende Ziele:
(1) Entwicklung einer Balanced Scorecard für eine psychiatrische Univer-
sitätsklinik
Für die Klinikleitung soll das strategische Managementsystem entwickelt werden, um
anschließend die Strategie auf einer nach gelagerten Ebene – einer Pilotstation – he-
runter zu brechen. Dabei muss ein Weg gefunden werden, die Prozesse nachvollzieh-
bar darzustellen.
(2) Auswirkungen auf die Klinikstrukturen unter Betrachtung ausgewählter Pro-
motoren
Nach der Entwicklung der Scorecards sollen Führung, Kommunikation und Quali-
tätsmanagement näher untersucht werden, um die Auswirkungen auf die Klinikstruktu-
ren darzustellen sowie einen möglichen positiven und unterstützenden Zusammenhang
zwischen diesen Managementinstrumenten und ‚gelebter’ BSC herzustellen.
2.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in acht Teile. Das erste Kapitel bildet die Zusam-
menfassung in deutscher und englischer Sprache. Sie erläutert den Hintergrund, die
Zielsetzung und Methoden sowie die Ergebnisse und praktischen Schlussfolgerungen.
In der Einleitung (Kapitel 2) wird die Relevanz einer Strategie und deren Steuerung
im Krankenhaus beschrieben. Es wird auf die Rahmenbedingungen sowie die Be-
11
deutung der strategischen und operativen Lücke eingegangen. Die Zielsetzung der
Arbeit und deren Aufbau finden sich in den Unterkapiteln 2.2 und 2.3.
Der dritte Teil beschreibt die angewandten Methoden und Instrumente. Hierzu zählen
das BSC-Entwicklungskonzept, Experteninterviews und Gruppendiskussionen.
In Kapitel vier wird die BSC als strategisches Managementsystem vorgestellt und de-
ren Bedeutung für ein Krankenhaus beschrieben. Internationale und nationale Studien
zeigen Implementierungsformen im Krankenhaus auf.
Der fünfte Teil bildet den Schwerpunkt der Arbeit, der die Anwendung der BSC in ei-
ner psychiatrischen Universitätsklinik abbildet. Nach einer Beschreibung der Aus-
gangssituation (Kapitel 5.1) folgt die Klärung der strategischen Grundlagen (Kapitel
5.2). Im Anschluss daran werden zwei Dach-BSCs – eine für den ärztlichen und psy-
chologischen sowie eine für den pflegerischen Bereich – entwickelt (Kapitel 5.3). In
Kapitel 5.4 wird die strategieorientierte Ausrichtung der Klinik am Beispiel einer Pi-
lotstation dargestellt.
In Kapitel sechs werden Führung, Kommunikation und Qualitätsmanagement als
Promotoren, die den kontinuierlichen Einsatz einer BSC sicherstellen sollen, näher er-
läutert.
Der siebte Abschnitt der Arbeit befasst sich mit der Diskussion der praktischen An-
wendung der BSC. In den Unterkapiteln werden die angewandten Methoden (7.1), die
BSC der Klinik (7.2) und die betrachteten Promotoren (7.3) erörtert.
Das abschließende Kapitel acht fasst die Ergebnisse zusammen und zeigt den weite-
ren Forschungsbedarf auf.
12
3 Methoden und Instrumente
Aufgrund der Zielsetzung dieser Arbeit ist entscheidend, gegebene Konzepte, Theorien
und Instrumente auf ihre Praktikabilität hin zu untersuchen. Dieser Prozess wird als Ak-
tionsforschung oder action research bezeichnet (vgl. Vagt 1972, 19 f.). Dieser For-
schungsansatz, versucht die theoretische und praktische Arbeit der Wissenschaft en-
ger aufeinander zu beziehen. Personen, die von Wissenschaftlern befragt werden, die-
nen nicht als ausschließliche Informationsquelle des Forschers, sondern versuchen,
zusammen mit diesem, neue Erkenntnisse zu gewinnen (vgl. Moser 1977, 13). Das
geschieht durch die aktive Mitwirkung der ‚Betroffenen‘, die ihre alltagtheoretischen
Vorstellungen in den Theoriebildungsprozess einfließen lassen (vgl. Wagner 1997,
218). Aktionsforschung bezeichnet somit eine Forschungsstrategie, durch die der Wis-
senschaftler in Kooperation mit den beteiligten Personen Veränderungsprozesse in
Gang setzt, beschreibt, kontrolliert und auf ihre Effektivität hin beurteilt. Ergebnis des
Forschungsprozesses ist somit eine konkrete Veränderung, die sich möglichst optimal
für alle Beteiligten gestaltet (vgl. Pieper 1972, 100 f.). Diese qualitative Vorgehens-
weise bei der praxisbezogenen Umsetzung des BSC-Konzepts (Kapitel 3.1) erfolgte in
dieser Arbeit schrittweise. Das bedeutet, dass die Aktionen (Experteninterviews und
Gruppendiskussionen) geplant, durchgeführt und die daraus resultierenden Ergebnisse
analysiert wurden. Aus diesen Erkenntnissen heraus leiteten sich dann die nächsten
Schritte ab (vgl. Lewin 1953, 283 ff.; Friedrichs 1990, 374; Frank et al. 1998, 72 ff.).
3.1 BSC-Entwicklungskonzept
Die Wirkung und der Nutzen einer BSC hängen von der Qualität ihrer Entwicklung und
Implementierung ab. Horváth & Partners (2007, 74) haben hierzu ein Konzept entwi-
ckelt, das sich in der Praxis bewährt hat (vgl. Horváth & Partners 2007, VI) und sich in
fünf Phasen gliedert:
Um den organisatorischen Rahmen zu schaffen, werden die Bereiche und Hierar-
chieebenen festgelegt, für die eine BSC entwickelt werden soll. Anschließend müssen
das Projektmanagement geklärt und die Unternehmensperspektiven bestimmt werden
(vgl. Horváth & Partners 2007, 75). Im zweiten Schritt werden die strategischen
Grundlagen geklärt, über die in der obersten Führungsebene ein einheitliches Ver-
ständnis vorhanden sein muss. Bei der Strategieentwicklung und -implementierung
deckt allerdings die BSC eine strategische Analyse sowie die daraus resultierende
strategische Stoßrichtung nicht ab (vgl. Horváth & Partners 2007, 79). Beide Elemente
sind jedoch für ein Unternehmen wichtig, wenn es seine Stärken gezielt im Wettbewerb
einsetzen möchte Die in dieser Arbeit angewandte SWOT-Analyse geht von der Vor-
stellung aus, dass die Identifikation von Chancen und Risiken aus der Unternehmen-
13
sumwelt im Zusammenhang mit den Fähigkeiten eines Unternehmens gesehen wer-
den muss (vgl. Bea & Haas 2005, 121). In der dritten Phase folgt die BSC-
Entwicklung. Hier werden strategische Ziele für das Unternehmen festgelegt und die-
se mit Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft. Weitere wichtige Schritte sind die
Formulierung einer ‚story of strategy’, die diese Beziehungen erläutert. Darauf folgt die
Auswahl und Festlegung von Messgrößen, Zielwerten und Aktionen (vgl. Horváth &
Partners 2007, 80). Anhand der entwickelten BSC ist das Unternehmen strategieori-
entiert auszurichten. Dieser ‚roll-out’ von der obersten Führungsebene auf nach ge-
lagerte Hierarchiestufen schafft ein einheitliches Strategieverständnis, das auf einer
Zielabstimmung (Alignment) gründet (vgl. Horváth & Partners 2007, 83 f.). In der fünf-
ten Phase soll der kontinuierliche BSC-Einsatz sichergestellt werden, da das über-
geordnete Ziel des Instruments die dauerhafte Verankerung einer strategiefokussierten
Organisation ist (vgl. Horváth & Partners 2007, 84). Dieses Ziel wird durch mögliche
Erfolgsfaktoren, den so genannten Promotoren, erreicht.
3.2 Experteninterviews
Das zentrale Element bei der Erarbeitung der BSC für den Praxispartner bildeten die
Experteninterviews. Bei Experten handelt es sich um Personen, die beispielsweise
über den Forschungsgegenstand oder ein Sachgebiet besondere und umfassende Er-
fahrungen und Kenntnisse haben (vgl. Atteslander 2000, 152). Als Interview wird ein
planmäßiges Vorgehen mit wissenschaftlicher Zielsetzung verstanden, bei dem der Be-
fragte durch eine Reihe gezielter Fragen oder mitgeteilter Stimuli zu verbalen Informa-
tionen veranlasst werden soll (vgl. Scheuch 1967, 138). Ein Experteninterview kann in
Form von einer Leitfadenbefragung gestaltet werden (vgl. Atteslander 2000, 154), bei
dem das Interview anhand eines grob strukturierten Schemas geführt wird. Der Inter-
viewer kann dabei auf den Befragten eingehen, den Spielraum erhöhen, weiterführen-
de Fragen stellen, anders als ursprünglich geplant anordnen oder Nachfragen zulassen
(vgl. Friedrichs 1990, 224). Ein Fragenkatalog erleichtert weiterhin den Interviewpro-
zess und die Aggregation der gewonnenen Information (vgl. Kaplan & Norton 1997,
S.293). Die für die Datenerhebung (SWOT-Analyse und strategische Zielfindung) ent-
wickelten Leitfäden (siehe Anhang 7, 8, 11, 12) wurden aus dem Strategie-Check nach
Horváth & Partners (vgl. 2007, 126 ff.) abgeleitet und waren an die jeweilige Experten-
gruppe (Top-Management (3 Personen) und die zweite Führungsebene (21 Personen)
im ärztlich-psychologischen sowie im pflegerischen Bereich) und deren Aufgaben so-
wie an die primär geplante BSC-Struktur adaptiert. Die Fragen wurden überwiegend
offen, ohne Vorgabe von Antwortalternativen, gestaltet. Das ermöglichte den Inter-
viewpartnern frei und umfassend den eigenen Standpunkt zu strategierelevanten The-
men wiederzugeben. Bei Fragen, die mit ‚ja‘ oder ‚nein‘ beantwortet werden konnten,
14
wurden bei Bedarf Nachfragen zur inhaltlichen Klärung gestellt. Die Interviews wurden
handschriftlich protokolliert und anschließend transkribiert. Sofern dies gestattet wurde,
fand eine zusätzliche Tonbandaufzeichnung statt. Die Interviews der Klinikleitung, der
Pflegedienstleitung und der Leitungspersonen der zweiten Führungsebene hatten die
primäre Zielsetzung, strategische Zielvorschläge für die Top-BSCs zu erhalten. Jedoch
wurden aus den Gesprächen mit dem Klinikdirektor und der Pflegedienstleitung zusätz-
liche Informationen für die externe und interne Analyse herausgearbeitet.
3.3 Gruppendiskussionen
Als weiteres Instrument bei der Erarbeitung strategischer Ziele wurde die Gruppendis-
kussion in so genannten BSC-Workshops verwendet. Bei dieser Methode können Ein-
blicke in die Variationsbreite und Struktur der Meinungen und Einstellungen der Teil-
nehmer gewonnen werden (vgl. Mangold 1967, 210). Dabei kommen dem Moderator
des Workshops mehrere Funktionen zu: Neben der Vorbereitung und der Gestaltung
des formalen Ablaufs, sollen Meinungsverschiedenheiten der Teilnehmer akzentuiert,
die Diskussion aber insgesamt behutsam gelenkt und nicht verzerrt werden (vgl. Man-
gold 1967, 219 f.). Zu den einzelnen Workshops wurden die Teilnehmer schriftlich ein-
geladen und die entsprechende Zielsetzung der Veranstaltung erläutert. Vor Beginn
der jeweiligen Veranstaltungen wurde den Anwesenden das Vorgehen dargelegt: Die
aus den Experteninterviews gewonnenen Zielvorschläge sollten erklärt und diskutiert
werden. Als Orientierungshilfe dienten dabei Leitsätze, die auf Flip-Chart visualisiert
wurden: Konzentration auf das strategisch Relevante (1), bei maximal 5 Zielen pro
BSC-Perspektive (2) sowie einer aktionsorientierten Zielformulierung (3).
15
4 Balanced Scorecard
4.1 Vorstellung des strategischen Managementsystems
Das Balanced-Scorecard-Konzept, vereinfacht übersetzt als‚ ausgewogenes Kennzah-
lensystem’, wurde Anfang der neunziger Jahre des vorigen Jahrhunderts von dem
amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert S. Kaplan und David P. Norton in
den Vereinigten Staaten entwickelt. Ursprünglich war es dazu konzipiert, als Perfor-
mance-Measurement-System zur Leistungsmessung in Unternehmen zu dienen (vgl.
Kaplan & Norton 1997, S.VII; vgl. Niven 2009, 48). Beide Wissenschaftler erkannten
aber sehr bald, dass dieses Instrument auch darüber hinaus effektiv eingesetzt werden
kann. Mit Hilfe der BSC lassen sich klar formulierte Strategien, welche auf Mission und
Vision eines Unternehmens beruhen, in Form von Zielen, Messgrößen, Zielwerten und
strategischen Aktionen in einzelne Unternehmensperspektiven übertragen (vgl. Kaplan
& Norton 1997, V). Kaplan und Norton konnten auf der Basis ihrer Forschungstätigkei-
ten nachweisen, dass mindestens vier Perspektiven, die in einem ausgewogenen Ver-
hältnis zueinander stehen, ein Unternehmen abbilden (vgl. Horváth & Partner 2007, 2
ff.). Diese vier so genannten ‚klassischen’ Betrachtungsebenen sind Finanzen, Kun-
den, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung (vgl. Kaplan & Norton 1997, 9).
Die finanzwirtschaftliche Perspektive ist für einen Überblick über die wirtschaftlichen
Konsequenzen vergangener Handlungen wichtig. Sie zeigt an, ob die Umsetzung und
Durchführung der Strategie eine tatsächliche finanzielle Ergebnisverbesserung zur Fol-
ge hatte (vgl. Kaplan & Norton 1997, 24). Die Kundenperspektive zeigt Kunden- und
Marktsegmente auf, in denen das Unternehmen konkurrieren soll. Diese Betrachtungs-
ebene mit Ergebnisgrößen wie beispielsweise Kundenzufriedenheit und Kundentreue
sowie Marktanteile in den Zielsegmenten befähigt das Management dazu, eine gewinn-
führende Strategie zu formulieren (vgl. Kaplan & Norton 1997, 24 f.). Die interne Pro-
zessperspektive deckt kritische Prozesse auf, in denen das Unternehmen den Fokus
hinsichtlich Verbesserungspotentiale setzen muss. Die Messgrößen dieser Betrach-
tungsebene konzentrieren sich auf die Abläufe, die den größten Einfluss auf die Kun-
denzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben (vgl. Kaplan & Norton
1997, 25). Die Lern- und Entwicklungsperspektive identifiziert die Infrastruktur, wel-
che die Organisation schaffen muss, um langfristig Wachstum und Verbesserung zu
erzielen. Unternehmen, die ihre Potentiale kontinuierlich ausbauen, können sich dem
Wettbewerb stellen (vgl. Kaplan & Norton 1997, 25). Die BSC enthält somit die finanzi-
ellen Kennzahlen vergangener Leistungen und führt parallel dazu die drei weiteren
Perspektiven – Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung – an, die in
Summe und in einem Gleichgewicht zueinander die Strategie einer Organisation abbil-
den (vgl. Kaplan & Norton 1997, 18). Für Kaplan & Norton (1997, 8 ff.) und Horváth &
16
Kaufmann (2009, 19) beschreibt sie den strategischen Handlungsrahmen für den Ma-
nagementprozess:
Klären und Übersetzen von Vision und Strategie in konkrete Ziele, Messgrößen
und Aktionen,
Kommunizieren und Verbinden strategischer Ziele mit Maßnahmen,
Aufstellen, Planen, Formulieren von Vorgaben und Abstimmen der Initiativen,
Verbessern des Feedbacks und des Lernens.
Die nachfolgende Abbildung 2 zeigt die BSC-Perspektiven und deren Kontext.
Abbildung 2: BSC im Managementprozess (in Anlehnung an Kaplan & Norton 1997, 9 f.)
BSC stellt sich als insgesamt dreifach wirksam dar: Als System zum Performance-
Measurement, als strategisches Managementsystem und als Möglichkeit zur Kom-
munikation (vgl. Niven 2009, 40). Es handelt sich demnach um ein Instrument zur ‚ech-
ten’ strategischen Unternehmenssteuerung (vgl. Reisner 2003, 31), und ein Konzept
einer strategiefokussierten Organisation, das den Inhalt als Führungssystem prägt (vgl.
Jankulik & Piff 2009, 39).
Die Verbreitung der BSC in der Unternehmenspraxis, seit ihrer Vorstellung vor knapp
20 Jahren, wurde als ‚Siegeszug’ beschrieben. Im Gegensatz zu anderen Werkzeugen
hat sie sehr schnell einen breiten Einzug in das Instrumentarium der Unternehmens-
steuerung gefunden. Großzahlige Befragungen zum Implementierungsstand dieses
Instruments unterstützen dies zwar grundsätzlich, liefern im Einzelnen jedoch höchst
unterschiedliche Ergebnisse. Studien für den deutschsprachigen Raum aus den letzten
Jahren zeigen Verbreitungsgrade zwischen 7 Prozent und 50 Prozent. Internationale
Studien liefern eine ähnliches Bild (vgl. Matlachowsky 2008, 45). Des Weiteren sind
auch die Implementierungsebenen von Unternehmen unterschiedlich ausgestaltet. Zu
diesem Ergebnis kommt eine von Horváth & Partners (vgl. 2008, 17) durchgeführte
BSC-Studie im deutschsprachigen Raum. Demnach wurde die BSC bei den teil-
nehmenden Unternehmen bei 28 Prozent auf die Team- und Abteilungsebene kaska-
diert.
Top-down Kommunikation
Ziele – Messgrößen – Aktionen
Vision und Strategie
Interne Prozessper-spektive
Finanz- perspektive
Kunden- perspektive
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Operative Ebene
Bottom-up Feedback
BSC
17
Nachdem dieses Managementsystem zunächst ausschließlich für gewinnorientierte
Unternehmen zu gelten schien, haben es inzwischen auch Organisationen im Non-
Profit-Bereich und im öffentlichen Sektor übernommen. Sie haben verstanden, dass sie
nur bei geringfügigen Anpassungen der Rahmenbedingungen ebenfalls in der Lage
sind, ihren Ansprechpartnern den Wertzuwachs und die notwendigen Schritte zur Erfül-
lung ihrer Aufgaben zu vermitteln (vgl. Niven 2009, 39). Die BSC besticht durch ihre
Einfachheit und Praxistauglichkeit (vgl. Bea & Haas 2005, 201; Kaufmann 2009, 30).
Ob diese Aussage auch für die Organisation Krankenhaus gelten kann, muss geklärt
werden.
4.2 Balanced Scorecard im Krankenhaus
Der Umfang und die Geschwindigkeit der Veränderungen der Medizin und Technik
haben Dimensionen erreicht, die mit dem traditionellen Denken und den bisherigen
Instrumentarien vom Krankenhausmanagement nur unzureichend bewältigt werden
können (vgl. Eichhorn 2008, 111). Die in der Einleitung (siehe Kapitel 2) beschriebenen
Rahmenbedingungen und die damit verbundene Reglementierung schränken das stra-
tegische Umfeld der Klinik und die zur Verfügung stehenden Strategien ein (vgl. Greu-
lich et al. 2005, 74).
Es ist heute für ein Krankenhaus wichtig, den gesetzlichen und behördlichen Vorgaben
zu entsprechen. Gleichzeitig aber müssen in diesem Kontext strategische Erfolgspo-
tentiale ermittelt werden, die in den Kernkompetenzen des Krankenhauses gründen
und die Abgrenzung zu Mitbewerbern auf dem ‚Gesundheitsmarkt’ bilden. Es wird zu-
nächst darauf ankommen, sich in Bezug auf die Patientenversorgung von den Konkur-
renten abzuheben. Bei Universitätskliniken kommt hinzu, dass sie speziell auch in For-
schung und Lehre Spitzenleistungen anstreben, die sich wiederum positiv auf die klini-
schen Bereiche auswirken können. In diesem Fall geht es ganz gezielt um eine strate-
gische Profilierung auf allen drei Gebieten (vgl. Kracht 2000, 131 f.) Deshalb ist es für
das Management einer Klinik wichtig, sich konkret mit strategischen Fragen zu be-
schäftigen (vgl. Greulich et al 2005, 7) und strategische Instrumente, wie eine BSC,
einzusetzen.
Studien der letzten Jahre verdeutlichen das internationale und nationale Interesse, die
Implementierung und Anwendung der BSC im Gesundheitswesen näher zu betrachten:
Eine kanadische Untersuchung (vgl. Weir et al. 2009, 1 ff.) thematisiert den allge-
meinen Prozess der Entwicklung des Instruments, das speziell an das lokale Gesund-
heitswesen adaptiert ist. Dabei liegt der Fokus auf den Messgrößen und der Leis-
tungsmessung, nicht auf der strategischen Relevanz. In Spanien zeigt die Befragung
von Pflegedienstleitungen öffentlicher Krankenhäuser folgende Ergebnisse: Eine adä-
quate BSC-Nutzung ist nicht nur abhängig von der Konzeption der theoretischen BSC-
18
Struktur, sondern maßgeblich von der praktischen Umsetzung. Diese gestaltet sich,
abhängig von den Führungspersonen und deren Qualifikation, unterschiedlich: Einer-
seits wird die BSC interaktiv und transparent genutzt, um mit dem Klinikpersonal eine
gemeinsame Ausrichtung auf verschiedene strategische Ziele und daraus resultierende
Messgrößen zu erreichen. Auf der anderen Seite sehen Pflegedienstleitungen die BSC
als Kontrollinstrument (vgl. Naranjo-Gil 2009, 161 ff.). Eine weitere Studie betrachtet
die Einführung der BSC auf Top-Management-Ebene einer deutschen Holdinggesell-
schaft mit drei Akutkrankenhäusern in Kombination mit dem European Foundation für
Quality Management (EFQM) Modell. Das Ergebnis zeigt, dass sich diese Konstellation
für die Strategieentwicklung und -implementierung eignet (vgl. Gröne et al. 2009, 259
ff.). Ein Artikel zur BSC erläutert die Meilensteine des Vorgehens in einer Sozialpsychi-
atrischen Poliklinik. Dieses orientiert sich an den Vorgaben, welche sich aus der über-
geordneten BSC ergeben, die für das gesamte Ressort Krankenversorgung einer Me-
dizinischen Hochschule implementiert ist. Abschließend werden in diesem Zusammen-
hang einige BSC-Kommunikationsmöglichkeiten, unter anderem Zielvereinbarungen,
diskutiert (vgl. Wichelhaus et al. 2008, 258 ff.). Conrad (2001) beschreibt die BSC-
Entwicklung für ein deutsches Universitätsklinikum. Diese BSC wird anschließend auf
Pilotkliniken herunter gebrochen. Greulich, Onetti, Schade und Zaugg (2005) setzen
sich intensiv mit den speziellen Gegebenheiten von Schweizer Krankenhäusern ausei-
nander und erläutern auch hier die Implementierung.
Die gesichtete BSC-Literatur zeigt, dass der Fokus vor allem auf der Entwicklung einer
BSC für die oberste Leitungsebene liegt. Das Kaskadieren auf untergeordnete Ebenen
in einer Klinik wird teilweise thematisiert, die Umsetzung in der Praxis aber nicht weiter-
führend betrachtet. Bei der Kompatibilität der BSC mit Qualitätsmodellen liegt das Au-
genmerk auf EFQM. Der Forschungsbedarf liegt in der konsequenten, nachhaltigen
Entwicklung, Gestaltung und Implementierung der BSC, die in der Praxis geklärt wer-
den sollen.
19
5 Balanced Scorecard einer Universitätsklinik
5.1 Ausgangssituation
5.1.1 Vorstellung der Klinik
Das Universitätsklinikum Erlangen ist seit dem 01. Juni 2006 eine Anstalt des öffent-
lichen Rechts und somit rechtlich und wirtschaftlich verselbstständigt. Das Haus der
Maximalversorgung (Versorgungsstufe IV) umfasst 24 Kliniken, 15 Abteilungen und
sechs Institute mit rund 1.400 Betten sowie derzeit etwa 6.000 Mitarbeiter (Universi-
tätsklinikum Erlangen 2009a).
Die bayerischen Universitätskliniken dienen der wissenschaftlichen Forschung und der
medizinischen Lehre. Die Kliniken verfolgen ausschließlich und unmittelbar die gemein-
nützigen Zwecke Förderung von Wissenschaft und Forschung, Förderung von Bildung
und Erziehung sowie Förderung des öffentlichen Gesundheitswesens (vgl. Bayerisches
Universitätsklinikagesetz (UniKlinG) Art. 1 Abs 6, Satz 1). Das Klinikum dient in beson-
derer Weise der Universität, der es zugeordnet ist, zur Erfüllung ihrer Aufgaben in For-
schung und Lehre sowie dem wissenschaftlich-medizinischen Fortschritt. Es nimmt
daran ausgerichtet, Aufgaben in der Krankenversorgung wahr und erfüllt des Weiteren
die ihm in der Aus-, Fort- und Weiterbildung des Personals obliegenden Aufgaben (vgl.
Bayerisches UniKlinG Art. 2 Abs 1). In diesen Bereichen einen hohen Grad an
Excellence zu erreichen ist wichtig, um im nationalen und internationalen Vergleich
konkurrieren zu können. Denn in einer Welt der globalisierten Märkte und des nahezu
unbegrenzten Warenflusses sind Wissenschaft und Forschung nicht nur die Triebfe-
dern für technischen Fortschritt. Wissenschaftliche Erkenntnis entwickelt sich vielmehr
selbst zu einem ‚Wirtschaftsgut’ (vgl. Bayerisches Staatsministerium für Wissenschaft,
Forschung und Kunst).
Die Psychiatrische und Psychotherapeutische Klinik ist Teil des Universitäts-
klinikums Erlangen (Anhang 1). Sie besteht aus einer so genannten ‚Kernklinik’, welche
für die Therapie psychiatrischer Patienten im Erwachsenenalter zuständig ist. Das
Spektrum der Krankheitsbilder ist breit, jedoch bilden Depressionen, Schizophrenien,
Suchterkrankungen und Gedächtnisstörungen Behandlungsschwerpunkte (Univer-
sitätsklinikum Erlangen 2009d). Daneben existieren zwei weitere Abteilungen, die or-
ganisatorisch selbständig sind, aber dennoch zur Klinik gehören. Das ist zum einen die
Psychosomatische und Psychotherapeutische Abteilung und zum andern die Kinder-
und Jugendabteilung für Psychische Gesundheit. Die ‚Kernklinik’ besteht aus zwei ge-
schlossenen Intensiv- sowie zwei offenen Stationen mit insgesamt 84 Betten. Hinzu
kommen eine Tagesklinik mit 18 Plätzen sowie eine Ambulanz und eine Institutsambu-
lanz. Des Weiteren sind ein Routinelabor für Klinische Neurochemie und Neurochemi-
20
sche Demenzdiagnostik sowie ein Forschungslabor für Molekulare Neurobiologie und
Molekulare Bildgebung angegliedert.
Die gesamtverantwortliche Führungsperson der Klinik ist der Klinikdirektor. Für den
ärztlichen und therapeutischen Bereich bilden eine Oberärztin und acht Oberärzte, der
Bereichsleiter Psychologie, die leitende Psychologin, der Bereichsleiter der Medi-
zinischen Psychologie und Medizinischen Soziologie sowie der Laborleiter des Routi-
nelabors die zweite Leitungsebene. Die nach gelagerte Führungsebene unter der Pfle-
gedienstleitung und deren Stellvertretung stellen fünf Stationsleitungen sowie drei Stell-
vertretungen dar. Weitere rund 130 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter repräsentieren die
verschiedenen Berufsgruppen der Klinik.
5.1.2 Auslöser für die Entwicklung dieses Managementsystems
Wie bereits in Kapitel 2.1.1 beschrieben, ist es für ein Unternehmen – so auch für eine
Universitätsklinik – wichtig, sich strategisch zu positionieren und dies auch zu kommu-
nizieren. Die Psychiatrische und Psychotherapeutische Klinik ist seit Dezember 2004
nach der DIN EN ISO 9001:2000 bzw. seit Oktober 2009 nach der novellierten Fas-
sung von 2008 zertifiziert. Im Rahmen einer umfassenden Qualitätsarbeit wurde da-
mals eine Qualitätspolitik (Anhang 2) formuliert, welche die Vision der Einrichtung ab-
bildet. Diese steht im Einklang mit der Unternehmensphilosophie des Universitätsklini-
kums, die im Leitbild verankert ist und folgende Aussage trifft:
„[…] Die Zukunft mit ihren großen gesundheitspolitischen Veränderungen wollen wir
mit Verantwortungsgefühl, Leistungsbereitschaft und innovativen Konzepten mitgestal-
ten. Im Wettbewerb mit anderen Klinika streben wir einen Spitzenplatz in Krankenver-
sorgung, Lehre und Forschung an […] Motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind
eine Voraussetzung für qualitativ hochwertige Leistungen. Deshalb betreiben wir eine
systematische Personalentwicklung, um jeden entsprechend seines Könnens und sei-
ner Begabung einzusetzen […].“ (Universitätsklinikum Erlangen 2009b).
Dieser Rahmen, aber auch gesundheitspolitische Entwicklungen sowie das Bestreben,
nicht nur die bestehende Strategie zu überprüfen und ggf. neu zu formulieren, sondern
diese auch kontinuierlich zu überprüfen und zu steuern, haben den Klinikdirektor dazu
bewogen, die BSC in der Klinik zu implementieren.
5.1.3 Organisatorischer Rahmen
Für die BSC-Entwicklung der Klinikleitung und einer Pilotstation wurde vom Klinikdirek-
tor ein Zeitraum von etwa 12 Monaten vorgegeben. Vor dem Projektstart, im April
2008, wurden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Psychiatrischen und Psychothe-
rapeutischen Klinik durch allgemeine Veranstaltungen und einem Informationsschrei-
ben (Anhang 3) über das Vorhaben der Klinikleitung in Kenntnis gesetzt. Die Projekt-
21
gestaltung basierte auf dem fünf Phasen-Modell nach Horváth & Partners (2007) (siehe
Kapitel 3.1). Primär war die Entwicklung einer interdisziplinären und übergeordneten,
so genannten ‚Dach-Scorecard’ geplant. Im Gegensatz aber zu einem beispielsweise
städtischen Klinikum oder einer Privatklinik, die sich auf die Patientenversorgung aus-
richten, sind in einer Universitätsklinik darüber hinaus Forschung und Lehre relevant.
Für die Mitarbeiter der Pflege ist eine Identifikation mit den beiden zuletzt genannten
Zielen dieser beiden Kernprozesse (Anhang 4) erschwert, da diese im Alltag primär auf
die Krankenversorgung fokussieren. Aus diesem Grund wurde die Projektplanung da-
hingehend verändert, dass anstelle der ursprünglich vorgesehenen einen, zwei über-
geordnete Scorecards entwickelt werden sollten: Eine für den ärztlichen und psycholo-
gischen sowie eine zweite für den pflegerischen Bereich. Dabei war zu beachten, dass
beide nicht voneinander isoliert stehen, sondern der interdisziplinäre Charakter zum
Ausdruck kommt. Diese Konstellation würde anschließend auf den Stationen unter-
stützt werden, indem diese BSCs multiprofessionell, nach den strategischen Zielen der
beiden Top-Scorecards als Rahmen, entwickelt werden. Nach der Implementierung in
den Bereichen der Patientenversorgung sollten später die nicht-klinischen Abteilungen
in das Projekt eingebunden werden. Die Stations-BSCs werden schließlich mit indivi-
duellen Zielvereinbarungen ergänzt, um die Strategieimplementierung zu komplettie-
ren. Um eine erste Umsetzung später evaluieren zu können, wurde der ‚roll-out’ auf
einer Pilotstation geplant. In Tabelle 1 ist der Zeitrahmen bzw. die Meilensteine zu-
sammenfassend und chronologisch dargestellt.
Zeit Meilenstein
03.04.2008 Kick-off Veranstaltung im Rahmen einer Leitungskon-ferenz
04.04.2008 – 30.04.2008 Information der Mitarbeiter durch Veranstaltungen und Rundschreiben
01.05.2008 – 31.10.2008 Befragungen des Klinikdirektors, der Pflegedienstlei-tung und deren Stellvertretung, der neun klinischen Oberärzte, drei Bereichsleitungen, des Laborleiters sowie der fünf Stationsleitungen und deren Stellvertre-tungen
11.11.2008 1. BSC-Workshop des ärztlichen und psychologischen Bereichs
05.12.2008 2. BSC-Workshop des ärztlichen und psychologischen Bereichs
15.01.2009 BSC-Workshop der Pflege
13.08.2009 Entwicklung strategischer Ziele für eine Pilotstation Tabelle 1: Projekt-Zeitrahmen
Zu Beginn der BSC-Entwicklung legten beide Leitungen fest, dass zu den klassischen
vier Perspektiven eine Qualitätsperspektive aufgenommen wird. Hintergrund war die
starke Qualitätsausrichtung der Klinik, die sich in der bereits erwähnten Zertifizierung
22
(siehe Kapitel 5.1.2) widerspiegelt. Als Perspektiven-Architektur für alle BSCs wurde
von unten nach oben folgende vorgegeben: Finanzen, Qualität, Mitarbeiter und Poten-
tiale, Prozesse sowie Patienten und Kunden (‚Kunde‘ ist in der Klinik seit der Zertifizie-
rung als serviceorientierter Begriff etabliert. Als Kunden werden weitere Dienstleis-
tungsempfänger angesehen, wie beispielsweise niedergelassene Ärzte, externe Wis-
senschaftler, Studenten) Um der traditionellen berufsständischen Differenzierung ent-
gegenzuwirken, die Strategie in der gesamten Klinik transparent zu gestalten und um
ein hohes Maß an verpflichtender Bindung (Commitment) zum Managementsystem
herzustellen, wurde die zweite ärztliche und pflegerische Führungsebene der Klinik von
Beginn an in die Entwicklung dieses Instrumentes mit einbezogen.
5.2 Klärung strategischer Grundlagen
BSC ist ein Konzept, das bereits vorhandene Strategien eines Unternehmens umsetzt
(vgl. Horváth & Partner 2007, 34). Allerdings führt die Entwicklung und Einführung die-
ses Instrumentes auch zu deren Überprüfung. Dies kann zur Folge haben, dass die
Strategien bestätigt werden, aber auch, dass es möglicherweise zu einer neuen Positi-
onierung kommt. Im Mittelpunkt des strategischen Managementprozesses steht prinzi-
piell die Auswahl der Strategie. Um hier eine Entscheidung treffen zu können, muss
zunächst einmal die dafür notwendige Informationsbasis erarbeitet werden. Sie besteht
vor allem aus Erkenntnissen über die gegenwärtige und zukünftige Stellung eines Un-
ternehmens in seinem Umfeld, in seiner Branche sowie im Verhältnis zu seinen Kun-
den, weiteren Interessengruppen und Wettbewerbern. Hierzu sind eine externe Analy-
se und Prognose der Unternehmensumwelt sowie eine interne Analyse und Prognose
des Unternehmens selbst durchzuführen (vgl. Hungenberg 2008, 9). Somit sind die
Aufgaben der strategischen Planung, die Potenziale eines Unternehmens bzw. einer
Klinik mit den Anforderungen der Umwelt abzustimmen, um als Ergebnis ein System
von Stärken und Schwächen zu erhalten (vgl. Bea & Haas 2005, 111). Hierzu wird für
die Universitätsklinik ein etabliertes Instrument verwendet, das von der Harvard Busi-
ness School entwickelt wurde: die SWOT-Analyse. Sie betrachtet extern die Chancen
und Risiken sowie intern die Stärken und Schwächen einer Organisation.
5.2.1 Externe Analyse der allgemeinen Rahmenbedingungen
Das Spektrum von Einflüssen, die auf die Klinik einwirken und diese beeinflussen, ist
vielschichtig und umfassend. Da bisher keine systematische Markt- und Wettbewerbs-
analyse für die Psychiatrische Klinik durchgeführt wurde, erscheint eine genauere Be-
trachtung der wichtigsten externen Faktoren notwendig, um diese hinsichtlich der Stra-
tegieformulierung beurteilen zu können.
23
Die externe Umwelt eines Unternehmens weist ein hohes Maß an Komplexität auf, das
bewältigt werden muss, um sinnvolle Aussagen für die Strategieformulierung ableiten
zu können. Deshalb muss diese Komplexität auf ein fassbares Niveau reduziert wer-
den (vgl. Hungenberg 2008, 89). Hierzu herangezogen werden kann unter anderem die
so genannte PEST-Analyse1, die das makroökonomische Umfeld und relevante Trends
für das Unternehmen erfasst. Dabei müssen für die Klinik wichtigen Entwicklungen
gesammelt, ausgewählt und bewertet werden. Im Anschluss daran erfolgt die Untersu-
chung der Trends danach, ob es sich um eine Chance, ein Risiko oder beides handelt.
Faktisch handelt es sich bei der PEST-Analyse um einen Ansatz, der das Unterneh-
men zwingt, die sich verändernde Umwelt wahrzunehmen (vgl. Michell-Auli 2008, 31
ff.). Eine weitere Option zur externen Analyse bietet die Betrachtung der Branche, die
das Unternehmen umgibt.
5.2.1.1 PEST-Analyse
Abbildung 3: Faktoren der PEST-Analyse (eigene Darstellung)
Politik und Gesetzgebung
Die politisch-rechtliche Umwelt beinhaltet insbesondere die von staatlicher Seite vorge-
gebenen Rahmenbedingungen für das wirtschaftliche Handeln. Sie können auf den
unterschiedlichsten Ebenen erlassen werden und besitzen einen dementsprechend
unterschiedlichen Geltungsbereich. Dieser liegt zwischen der kommunalen Ebene und
setzt sich möglicherweise über die Länder- und Bundesebene bis in den globalen
Raum fort (vgl. Hungenberg 2008, 430). Als aktuelles Beispiel rechtlicher Regelungen
ist die Einführung des Gesundheitsfonds zum 01.01.2009 anzuführen. Ob und wie sich
der ‚morbiditätsorientierte Risikostrukturausgleich’ (Bundesministerium für Gesundheit
2009) für die Finanzierung auswirken wird, bleibt abzuwarten. Die Einführung eines
leistungsorientierten und pauschalisierenden Vergütungssystems auf der Grundlage
tagesbezogener Entgelte ab dem Jahr 2013 mit dem §17d Krankenhausentgeltgesetz
setzt für psychiatrische Kliniken einen neuen Rahmen. Nach dessen Einführung wird
anschließend geprüft, inwieweit die psychiatrischen Institutsambulanzen in das Ver-
gütungskonzept mit eingebunden werden (vgl. Fritze 2009, 485 f.). Wie sich das zu-
1 PEST: Political, Economical, Social und Technological
Gesundheitsbranche
Psychiatrische und Psycho-
therapeutische Klinik
Politik und Gesetzgebung
Arbeitsmarkt
Gesellschaft
Technologien
24
künftige Finanzierungsmodell auf die Erlöse und Strukturen der Universitätsklinik aus-
wirkt, bleibt eine noch ungeklärte Frage, mit der sich die Klinik frühzeitig auseinander-
setzen muss.
Arbeitsmarkt
Das Gesundheitswesen hat sich zu einem der wichtigsten Wirtschaftsfaktoren
Deutschlands entwickelt (vgl. Behar 2009, 1). Im Jahr 2008 waren mehr als 4,6 Millio-
nen Menschen in diesem Bereich tätig, davon allein über eine Million Erwerbstätige in
Krankenhäusern (vgl. Statistisches Bundesamt 2008b). Allerdings blieben im gleichen
Jahr rund 3.200 Arztstellen in deutschen Krankenhäusern unbesetzt, während gleich-
zeitig nach Schätzungen der Kassenärztlichen Vereinigung rund 12.000 deutsche Ärz-
tinnen und Ärzte ins Ausland abwanderten und einen dortigen Arbeitsplatz bevorzugten
(vgl. Leyen v.d. 2007). Gründe für diesen Fachkräftemangel, auch in anderen medizini-
schen und pflegerischen Berufen, liegen in bestimmten wirtschaftlichen, sozialen, kul-
turellen, politischen und gesetzlichen Faktoren begründet (vgl. Stewart et al. 2007).
Das zeigt, wie wichtig es auch für die Psychiatrische und Psychotherapeutische Klinik
ist, gut qualifizierte und motivierte Mitarbeiter anzuwerben und zu binden.
Gesellschaft
Menschen, die in Beziehung zu einem Unternehmen stehen, sind dessen so genannte
‚Stakeholder’ und Bestandteil der Gesellschaft. Diese Individuen gehen von den Wer-
ten, Einstellungen und Verhaltensweisen der Gesellschaft aus. Sie sind u. a. durch kul-
turelle, religiöse und ethische Prinzipien beeinflusst und schlagen sich zum Beispiel in
den Ansprüchen der Menschen an die Arbeit oder an bestimmte Dienstleistungen nie-
der. Verändern sich die Werte und Einstellungen der Gesellschaftsmitglieder, muss
sich auch ein Unternehmen – eine Klinik – auf diesen Wandel einstellen (vgl. Hungen
berg 2008, 433). Stakeholder – interne und externe – ist ein Sammelbegriff für Perso-
nen und Gruppen, die ein Interesse an dem zukünftigen Erfolg eines Unternehmens
haben. Aus diesem Grund ist es zwingend erforderlich, eine klare Vorstellung von Inte-
ressengruppen zu bekommen und zu wissen, was deren Bedürfnisse und Erwartungen
sind (vgl. Franceschini et al. 2007, 120). Stakeholder haben im System ‚Krankenhaus’
unterschiedliche Rollen, Erwartungen, Machtpositionen, Interaktionsformen und Inter-
essen (vgl. Braun v. Reinersdorff 2007, 42), die sich wiederum auf das operative und
strategische Handeln auswirken. Die wichtigsten internen und externen Stakeholder
der Klinik sind in Abbildung 4 dargestellt.
25
Abbildung 4: Wichtigste Stakeholder der Klinik (eigene Darstellung)
Nach der Identifikation der Stakeholder kann mit der Analyse der Interessengruppen
begonnen werden, in welcher Weise sie Chancen oder Risiken für das Unternehmen
darstellen und wie ihnen zu begegnen ist (vgl. Bea & Haas 2005, 107). Dabei geht es
weiterhin darum, wie deren, meist konfliktären Erwartungen, möglichst optimal zu erfül-
len oder in Einklang zu bringen sind (vgl. Horváth & Partners 2007, 43). Als Beispiele
für externe Interessengruppen setzen Krankenkassen die Einhaltung der Vorgaben
bzw. der vertraglichen Vereinbarungen hinsichtlich der Leistungserbringung sowie
eine effektive und effiziente Behandlung der Versicherten voraus. Einweiser erwarten
bei Bedarf eine schnelle und reibungslose Übernahme ‚ihrer’ Patienten, nach Entlas-
sung eine umfassende Darstellung des Aufenthalts. Interne Gruppen, wie Studenten
setzen auf evidenz-basierte Lehrveranstaltungen, die umfassende und fachspezifische
Kenntnisse und Fertigkeiten vermitteln. Patienten möchten nach den neusten wissen-
schaftlichen Erkenntnissen therapiert werden und wollen auch vom universitären Sta-
tus profitieren.
Die Bedeutung der Stakeholder-Gruppen für die Klinik zu ermitteln ist – wie die strate-
gische Analyse insgesamt – keine einmalige Aufgabe, da es im Verlauf der Jahre zu
beachtlichen Verschiebungen von deren Einflussmöglichkeiten kommen kann (vgl.
Hungenberg 2008, 436).
Neben den Interessengruppen, die alle in der Gesellschaft verankert sind, hat vor allem
noch die demographische Entwicklung Auswirkungen auf die medizinische Forschung
und Versorgung. Gerade aus Sicht einer psychiatrischen Klinik, deren Behandlungs-
spektrum auch eine Reihe von Erkrankungen abdeckt, die häufig im fortgeschrittenen
Alter auftreten (u. a. Depressionen, Demenzen), ist die Bevölkerungsentwicklung kon-
Klinik
Ärzte
Pflege
Verwaltung
Klinischer Sozialdienst
Ergotherapie
Psychologen
Patienten
Angehörige
Einweiser
Universitätsklinikum Community of science
Studenten
Behörden
Krankenkassen
MDK
Lieferanten
Dienstleister
Forscher
Labor
MIK
extern
intern
26
kreter zu betrachten. Das Statistische Bundesamt hat 2008 (Statistisches Bundesamt
2008c) in einer Modellrechnung aufgezeigt, inwieweit sich die Krankenhausfälle zu-
künftig entwickeln werden. Demnach wird sich die Altersstruktur der Patientinnen und
Patienten, die stationär in Krankenhäusern versorgt werden, ändern. Diese Verände-
rungen betreffen vor allem die Altersgruppen der 60- bis 80-Jährigen sowie der über
80-Jährigen. Bereits im Jahr 2020 wird sich die Verschiebung bemerkbar machen. Im
Jahre 2005 ist nur jeder achte Krankenhauspatient über 80 Jahre alt, im Jahr 2030
dürfte es bereits jeder fünfte sein. Noch deutlicher wird diese Entwicklung, wenn man
die gesamte Gruppe der über 60-Jährigen betrachtet: Bis zum Jahr 2020 wird dieser
Anteil von 48 Prozent auf 55 Prozent und bis zum Jahr 2030 auf 62 Prozent anwach-
sen.
Auch die Bevölkerungszahlen der Stadt Erlangen zeigen, dass die Gruppe der Senio-
ren tendenziell zunimmt; allerdings nicht so stark wie im Bundesdurchschnitt. Während
heute 18,6 Prozent der Bevölkerung Erlangens 65 Jahre oder älter ist, steigt dieser
Anteil in allen Prognosevarianten auf rund 21 Prozent im Jahr 2023 (vgl. Stadt Erlan-
gen 2010, 7 ff.).
Abbildung 5: Altersaufbau Stadt Erlangen (Stadt Erlangen 2009, 6)
Insgesamt betrachtet wird voraussichtlich die demographische Entwicklung Einfluss auf
das Angebotsspektrum (z. B. eine Erweiterung im gerontopsychiatrischen Bereich) und
auf die Personalstrukturen (z. B. Qualifikation und einen höheren Personalbedarf) der
Klinik haben.
27
Technologien
Es gibt kein Unternehmen, das nicht in irgendeiner Form von technologischen Ent-
wicklungen beeinflusst wird (vgl. Hungenberg 2008, 432). Gerade auch die technische
und apparative Weiterentwicklung im Bereich der Medizin schreitet immer weiter fort.
Hier nimmt vor allem eine Universitätsklinik, die in den nahezu optimalen Versorgungs-
rahmen eines Universitätsklinikums eingebunden ist, eine besondere Stellung ein. Das
‚Verwobensein’ zwischen Forschung, Lehre und Krankenversorgung indiziert gleichzei-
tig ein hohes Niveau in der apparativen und diagnostischen Technologie. Dies gilt auch
für die Psychiatrische Universitätsklinik. Sie liegt im so genannten ‚Medical Valley’, in
dem einer der weltweit größten Anbieter im Gesundheitswesen bzw. im Bereich der
Medizintechnik angesiedelt ist und unzählige mittelständische Innovationsunternehmen
ihren Standort haben (vgl. Kompetenznetze Deutschland 2010). Dies eröffnet durch
Innovationen, Dienstleistungen und Kooperationen im Healthcare-Bereich vielfältige
Möglichkeiten der Weiterentwicklung. Jedoch stellt sich zeitgleich die Frage, ob in Zu-
kunft diese Technologien effizient eingesetzt bzw. von den Kostenträgern bezahlt wer-
den.
5.2.1.2 Branchenstruktur
Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht vor allem darin, ein Unterneh-
men in Beziehung zu seinem Umfeld zu setzen. Obwohl dieses sehr umfassend ist,
liegt der Kern aus Sicht des Unternehmens in der Branche, in der es agiert bzw. kon-
kurriert. Die Branchenstruktur beeinflusst in einem hohen Maße sowohl die Spielregeln
des Wettbewerbs, als auch die Strategien, die dem Unternehmen potentiell zur Verfü-
gung stehen. Kräfte außerhalb der Branche spielen nur bedingt eine Rolle, da externe
Einflüsse meist alle Anbieter betreffen. Es kommt auf die unterschiedlichen Fertig- und
Fähigkeiten der Unternehmen an, sich diesen zu stellen (vgl. Porter 2008, 35; vgl.
Hungenberg 2002, 73). Bei der Branchenstrukturanalyse, welche die bereits dargestell-
te PEST-Analyse (siehe Kapitel 5.2.1.1) ergänzt, wird häufig das Fünf-Kräfte-Modell
von Michael Porter (2008) verwendet (Abb.6). Dieses hilft bei der Einstufung der At-
traktivität einer Branche und dabei, die Kräfte zu identifizieren, die sie formen (vgl. Ka-
plan & Norton 2009, 66).
28
Abbildung 6: Branchenstrukturmodell der Klinik (in Anlehnung an Porter, 2008, 36)
Die Strategie in Bezug auf die Branche verlangt, ein Unternehmen so zu platzieren,
dass es den Wert der Fähigkeiten maximiert, die es den potentiellen Konkurrenten
voraushat. Daraus folgt der zentrale Aspekt einer erkenntnisorientierten Konkurrenten-
analyse (vgl. Porter 2008, 86). Das ist ganz entscheidend, denn beispielsweise führt in
der freien Wirtschaft das Eintreten potentieller Konkurrenten im Allgemeinen dazu,
dass sich Kapazitäten und Angebote der Branche erhöhen. Dies birgt eine mögliche
Gefahr für ein in diesem Bereich agierendes Unternehmen. Wie groß diese ist, hängt
von der Höhe der Markteintrittsbarrieren ab. Je höher diese sind, umso geringer ist die
Bedrohung (vgl. Hungenberg 2008, 103). Auf dem deutschen Krankenhausmarkt
muss, damit eine Klinik Leistungen für gesetzlich Versicherte erbringen kann, die Pla-
nungsbehörde zuerst den Markteintritt ermöglichen (vgl. Schwintowski 2006, 155). Die-
se Regulierung und die Tatsachen, dass eine Hochschulklinik ein Haus der Maximal-
versorgung ist, sowie Forschung und Lehre eingebunden sind, behindern neue Konkur-
renten. Dennoch müssen die Leistungen und Angebote der Mitbewerber betrachtet
werden, da diese womöglich einen Wettbewerbsvorteil, aber auch Kooperations-
möglichkeiten beinhalten könnten. Allerdings wird eine detaillierte Analyse selten
durchgeführt und basiert auf Vermutungen und Eindrücken. Dies nicht zuletzt deshalb,
weil Kliniken, sofern sie keine Aktiengesellschaften sind, ihre Leistungsdaten nicht bis
ins Detail offen legen müssen. Ein Zugang zur Analyse im Bereich der Kranken-
versorgung findet sich dennoch über die veröffentlichten Qualitätsberichte. In der For-
Potenzielle Konkurrenten,
wie z. B.
Forschung: Nationale und inter-nationale Wissenschaftler
Lehre: vor allem deutsche Uni-versitäten
Krankenversorgung: Kliniken in der Region
Lieferanten, wie z. B.
outgesourcte Service-anbieter, Laborbedarf
Patienten und Kun-
den, wie z. B. Einwei-
ser, Studenten, Wis-senschaftler etc.
Ersatzprodukte- und Dienst-
leistungen, wie z. B.
Preis-/Leistungsverhältnis bei Angeboten und Wahlleistungen
Branchenwettbewerb ‚Rivalität’ unter den bestehen-
den Kliniken
Markteintrittsbarrieren
29
schung können Angaben über Publikationen und öffentlich geförderte Drittmittel-
projekte Indikatoren sein. Für die Lehre bieten sich für eine Analyse zentral erfasste
Studentenbefragungen an. Lieferanten nehmen durch ihre Produkte und Dienst-
leistungen maßgeblichen Einfluss auf ein Unternehmen. In diesem Zusammenhang
spielen Preise und Qualität eine wichtige Rolle. Eine Klinik muss laufende Lieferan-
tenbewertungen und -vergleiche durchführen, um Dienstleister zu haben, die das eige-
ne Qualitätsniveau positiv beeinflussen. An eine Universitätsklinik werden von Patien-
ten und Kunden verschiedene Anforderungen und Erwartungen gestellt. Diese gilt es
zu ermitteln und die eigenen Leistungen dementsprechend anzupassen. Als Beispiel
kann in diesem Zusammenhang die durch ein unabhängiges Institut alle zwei Jahre am
Universitätsklinikum Erlangen durchgeführten Patientenbefragungen erwähnt werden.
Betrachtet man die Ersatzprodukte bzw. -dienstleistungen, so lässt sich sagen, dass
es sich hierbei beispielsweise um Angebote in der Krankenversorgung handelt, die
Patienten auch bei einem anderen Anbieter nutzen können. Ob dies eine Bedrohung
oder Chance für eine Klinik darstellt, hängt vom Preis-/Leistungsverhältnis ab (vgl.
Hungenberg 2008, 106). In diesem Zusammenhang können Therapiemöglichkeiten für
Patienten und Wahlleistungen angeführt werden. Somit unterliegen die Gesundheits-
branche und der damit verbundene Branchenwettbewerb den Gesetzen von Angebot
und Nachfrage.
Im Jahr 2007 gab es in der Branche ‚Gesundheitswesen’ rund 63.000 Arbeitsplätze
mehr als im Vorjahr 2006. Das entspricht einem Beschäftigungswachstum von 1,5 Pro-
zent (vgl. Statistisches Bundesamt 2007a). Aber nicht nur die Zahl der Beschäftigten
wuchs in diesem Bereich, sondern die gesamte Gesundheitswirtschaft. Zusammen mit
den Vorleistungs- und Zulieferindustrien stiegen die Gesundheitsausgaben von 158
Milliarden Euro im Jahr 1992 auf 245 Milliarden Euro im Jahr 2006. Würde der ‚Zweite
Gesundheitsmarkt’, der alle privat finanzierten Produkte und Gesundheitsdienst-
leistungen beinhaltet, miteinbezogen, würde sich das Gesamtvolumen der Gesund-
heitswirtschaft für 2006 auf über 260 Milliarden Euro erhöhen. Mitte 2008 lag der Jah-
resumsatz der Branche sogar bei über 280 Milliarden Euro (vgl. Bundesregierung
2008) und repräsentierte somit einen Anteil am Bruttoinlandsprodukt der Bundes-
republik Deutschland von über 11 Prozent (vgl. Statistisches Bundesamt 2007b). Diese
Zahlen und Fakten verdeutlichen die hohe Relevanz einer zukünftigen Ausrichtung von
Gesundheitsunternehmen.
Eine effektive Wettbewerbsstrategie ergreift offensive oder defensive Maßnahmen, um
eine verteidigungsfähige Position gegenüber den oben beschriebenen fünf Wettbe-
werbskräften aufzubauen. Ganz allgemein ergeben sich daraus folgende Ansätze:
30
Das Unternehmen, sprich die Klinik, so zu platzieren, dass seine Fähigkeiten die
bestmögliche Abwehr gegen das existierende Bündel von Wettbewerbskräften bie-
ten.
Das Kräftegleichgewicht durch strategische Aktionen so zu beeinflussen, dass die
Position des Unternehmens verbessert wird.
Veränderungen der Wettbewerbsgrundlagen vorherzusehen, frühzeitig auf sie zu
reagieren und den Wandel auszunutzen, indem eine dem neuen Wettbewerbs-
gleichgewicht angepasste Strategie ausgewählt wird, bevor die Mitbewerber sie
entdecken (vgl. Porter 2008, 65 f.).
Um die am besten geeignete Unternehmensposition finden zu können, ist es essentiell,
die Mitbewerber zu kennen und diese genauer zu betrachten. Trotz der Notwendigkeit,
eine genaue Mitbewerberanalyse zum Zweck der Strategieformulierung vorzunehmen,
wird eine solche Analyse in der Praxis oft nur unbewusst oder lückenhaft durchgeführt
(vgl. ebd., 86). Als Gründe hierfür lassen sich im konkreten Fall vermuten, dass die
Klinik, aufgrund ihres universitären Status, eine gewisse Sonderstellung besitzt. Mit
seiner Patientenversorgung sowie seinem Forschungs- und Lehrauftrag weist das Kli-
nikum insgesamt eine hochmoderne apparative Ausstattung auf. Des Weiteren wird
nach den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen und Methoden leitliniengestützt
therapiert. Auf dem ‚Gesundheitsmarkt’ werden aber die Kenntnis und das konti-
nuierliche Beobachten von etablierten und zukünftig möglichen Konkurrenten immer
wichtiger. In der Region existieren im Bereich der Patientenversorgung mehrere Mit-
bewerber, deren Betrachtung und Analyse für eine strategische Ausrichtung angezeigt
ist. Diese sind das Klinikum Nürnberg und das Klinikum am Europakanal in Erlangen.
Das zuletzt genannte ist, wie die Frankenalbklinik Engelthal und das Bezirksklinikum
Ansbach, eine der Bezirkskliniken Mittelfrankens. Einen weiteren Mitbewerber reprä-
sentiert die Psychiatrische Klinik der Sozialstiftung Bamberg. Daten, die aus den ver-
öffentlichten Qualitätsberichten von 2004 und 2006 ermittelt werden konnten, halfen
bei der Analyse des Therapiespektrums. Die Universitätsklinik war, nach der Anzahl
der Betten und Mitarbeiter, die kleinste der sechs Einrichtungen (Anhang 5). Im Ver-
gleich der 10 Hauptdiagnosen (Anhang 6) spiegelten sich auch die Schwerpunkte der
Klinik in der neurowissenschaftlichen Forschung, nämlich im Bereich Depression und
Demenz wider (Psychiatrische und Psychotherapeutische Klinik 2010).
5.2.1.3 Teilstrukturierte Interviews mit der obersten Klinikleitung
Als Ergänzung zur PEST- und Branchenanalyse der Umgebungsbedingungen (siehe
Kapitel 5.2.1.1 und 5.2.1.2) wurden auch im Rahmen der teilstrukturierten Interviews
mit dem Klinikdirektor und der Pflegedienstleitung Chancen und Risiken herausgear-
beitet. Die Befragung wurde gleichzeitig für die Ermittlung von Stärken und Schwächen
31
(siehe Kapitel 5.2.2.2) sowie für die Gewinnung strategischer Zielvorschläge genutzt
(siehe Kapitel 5.3.1.1 und 5.3.2.1). Die dabei verwendeten, unterschiedlichen Ge-
sprächsleitfäden (Anhänge 7 und 8) dienten dazu, der organisatorischen Stellungen
und der berufsgruppenspezifischen Führungen gerecht zu werden. Das Einverständnis
für eine Tonbandaufzeichnung wurde vor Interviewbeginn eingeholt. Das insgesamt
eineinhalbstündige Interview des Klinikdirektors fand in zwei Sitzungen, am 16.04.2008
und 23.04.2008, statt. Darauf folgten die ebenfalls 90 Minuten dauernde Befragung der
Pflegedienstleitung und deren Stellvertretung am 30.04.2008. Nach den Gesprächen
wurden die Tonbandaufzeichnungen und die handschriftlichen Protokolle transkribiert.
Die Interviewpartner prüften die entsprechenden Interviewabschriften (Anhänge 9 und
10), die mit einer durchgängigen Zeilennummerierung versehen wurden. Der Klinikdi-
rektor sowie die Pflegedienstleitung und deren Stellvertretung waren mit der Aufnahme
der Abschriften – unter Entfernung persönlicher Aussagen – in diese Arbeit einverstan-
den. Die im Rahmen dieser externen Analyse relevanten Aussagen, wurden den bei-
den Kriterien (Chancen und Risiken) entsprechend zugeordnet.
Klinikdirektor
Chancen
Die Psychiatrische und Psychotherapeutische Klinik ist im Vergleich zu den Mit-
bewerbern relativ klein (Anhang 9, vgl. Z. 34), bietet aber eine gute Infrastruktur (An-
hang 9, vgl. Z. 75) und gehört, mit ihrem guten Ruf, zu den führenden Kliniken in der
Region (Anhang 9, vgl. Z. 8-9). Ein wichtiges Ziel in der Krankenversorgung ist es,
mehr Angebote für Patienten zu entwickeln (Anhang 9, vgl. Z. 36-37). Weitere Ex-
pansionsmöglichkeiten liegen im Forschungs- bzw. Wissenschaftsbereich. Dieser ist
entkoppelt und nicht mehr wie früher abhängig von der Klinikgröße, so dass auch in
diesem Bereich eine Erweiterung möglich ist und dadurch ein entsprechender wissen-
schaftlicher Output erzielt werden kann (Anhang 9, vgl. Z. 37-44).
Risiken
Risiken, die sich negativ auf die Organisation auswirken können, liegen meist im kurz-
fristigen Bereich. Akut auftretende Infektionskrankheiten können zu Personaleng-
pässen führen. Eine weitere Gefahr birgt der Streik, da dieser wiederum zu Personal-
bindungen führt. Einen weiteren Aspekt stellt die Bewerberlage im ärztlichen Sektor
dar, die sich zum Negativen verändern kann (Anhang 9, vgl. Z. 47-49). In finanzieller
Hinsicht liegt ein Risiko bei den Tarifabschlüssen, die, sofern sie für den Mitarbeiter
positiv verlaufen, meist zu Einsparmaßnahmen der Klinik führen (Anhang 9, vgl. Z. 49-
52).
32
Pflegedienstleitung (Leitung und deren Stellvertretung)
Chancen
Die Forschung und Lehre, die Hochschule im Allgemeinen, sowie das Fortbildungs-
angebot der an das Universitätsklinikum angegliederten Akademie bilden zentrale
Elemente (Anhang 10, vgl. Z. 25-26). Das aktuelle Know-how in der Medizin befindet
sich auf einem guten Niveau (Anhang 10, vgl. Z. 27-28) und der Ruf ist (Anhang 10,
vgl. Z. 35) sehr positiv. Der zentrale Standort und das Ambiente der Psychiatrischen
Klinik beinhalten weitere Potentiale (Anhang 10, vgl. Z. 36-38).
Risiken
Die Risiken liegen im Führungswechsel sowie in der Bewerberlage. Das Ausbildungs-
niveau der Pflegekräfte ist nicht optimal (Anhang 10, vgl. Z. 26-28). Gefahren liegen in
der geringen Motivation der Auszubildenden sowie in dem in den letzten Jahren zu
beobachtende Rückgang der Ausbildungsplätze. Deshalb ist auch die Zahl von exami-
nierten Pflegekräften rückläufig und Stellen können womöglich dadurch nicht besetzt
werden (Anhang 10, vgl. Z. 28-30).
Die folgende Tabelle zeigt eine Gegenüberstellung von Chancen und Risiken, die aus
der externen Analyse der allgemeinen Rahmenbedingungen resultieren.
Legende: PEST: PEST-Analyse, KD: Klinikdirektor, PDL: Pflegedienstleitung
Tabelle 2: Chancen und Risiken aus externer Analyse
5.2.2 Interne Analyse
5.2.2.1 Dokumentensichtung
Die Dokumentensichtung dient der Analyse bereits vorhandener Dokumente und Un-
terlagen und ermöglicht einen damit verbundenen Informationsgewinn. Diese Methode
Chancen: - Politische Entwicklung (PEST) - Stakeholder (PEST) - Demographische Entwicklung (PEST) - Technologie und ‚Medical Valley’ (PEST) - Universitärer Status (Branchenanalyse) - Kliniken in der Region (Branchenanalyse) - Ersatzprodukte und -dienstleistungen
(Branchenanalyse) - Lieferanten (Branchenanalyse) - „gute Ruf“ der Klinik (KD, PDL) - Angebote der Klinik (KD) - Medizinisches Know-how (PDL) - Forschung und Lehre (KD, PDL, Bran-
chenanalyse) - Standort und Ambiente der Klinik (PDL) - Universitäre Fortbildungsangebote (PDL) - Universitäre Infrastruktur (PDL) - Expansion in Wissenschaft und For-
schung (KD) - Universitäre Infrastruktur (KD)
Risiken: - Politische Entwicklung (PEST) - Stakeholder (PEST) - Demographische Entwicklung (PEST) - Kliniken in der Region (Branchenanaly-
se) - Ersatzprodukte und -dienstleistungen
(Branchenanalyse) - Lieferanten (Branchenanalyse) - Unvorhersehbare Ereignisse (KD) - Bewerberlage (KD, PDL, Branchenana-
lyse) - Finanzierung (KD) - Führungswechsel (PDL) - Ausbildungsniveau der Pflege (PDL) - Politische Einflüsse (KD)
33
ist gekennzeichnet durch einen geringen Vorbereitungsaufwand und einer schnellen
Durchführbarkeit. Neben dem bereits erwähnten Leitbild des Universitätsklinikums Er-
langen (Universitätsklinikum Erlangen 2009b), das den Beschäftigten als verbindliche
‚Handlungsanweisung’ dient und aus dem sich strategische Eckdaten ableiten lassen,
wurden weitere Unterlagen herangezogen: Die Organisationsstruktur des Universitäts-
klinikums sowie die formulierte Qualitätspolitik der Psychiatrischen Klinik (siehe Kapitel
5.1.1 und 5.1.2). Um die strategische Richtung zu konkretisieren und zu kanalisieren
folgten die Experteninterviews mit den Verantwortungsträgern.
5.2.2.2 Teilstrukturierte Interviews mit der obersten Klinikleitung
Klinikdirektor
Stärken
Ein zentrales Element in der Krankenversorgung ist der wertschätzende Umgang (An-
hang 9, vgl. Z. 3-4) mit Patienten sowie eine Klinikkultur, die von Vertrauen und Trans-
parenz geprägt ist (Anhang 9, vgl. Z. 12-13). Weitere Stärken der Klinik liegen im Mit-
arbeiterbereich, da die Qualifikation sehr gut ist (Anhang 9, vgl. Z. 58; vgl. Z. 78). Die
Einrichtung besitzt eine gute Infrastruktur und ist Teil der somatischen Hochleistungs-
medizin eines Universitätsklinikums (Anhang 9, vgl. Z. 75-77). Des Weiteren bietet die
Klinik, im Vergleich zu den Mitbewerbern, besondere Therapieverfahren (Anhang 9,
vgl. Z. 83-85) an.
Schwächen
Bei der Einwerbung von Drittmitteln und in der Außendarstellung der Klinik liegen Ver-
besserungspotentiale (Anhang 9, vgl. Z. 61). Weiterhin müssen Prozeduren beschleu-
nigt, die Informationsstruktur und Schnittstellen verbessert beziehungsweise minimiert
werden (Anhang 9, vgl. Z. 101-103, 105, 107, 113, 124, 133-135, 138, 185-186). Con-
trollingzahlen, wie beispielsweise die Klinikbelegung, sind aktuell ausschließlich retro-
spektiv verfügbar und bereits ein bis zwei Monate alt (Anhang 9, vgl. Z. 26-27).
Pflegedienstleitung (Leitung und deren Stellvertretung)
Stärken
Die Kultur der Klinik ist sehr offen und kommunikativ (Anhang 10, vgl. Z. 7-8). Die For-
schung und Lehre, Hochschulstatus und hoch qualifiziertes Personal sowie eine geziel-
te Personalentwicklung werden als weitere Stärken betrachtet (Anhang 10, vgl. Z. 16-
17, 35-36, 38-39).
Schwächen
Diese liegen in der konsequenten Umsetzung von Konzepten aufgrund fehlender zeitli-
cher Ressourcen. Auch die Ablaufstruktur, wie beispielsweise der interne Versorgungs-
übergang für den Patienten sowie eine freiwillige Personalrotation, bietet Verbesser-
34
ungspotentiale (Anhang 10, vgl. Z. 44-45). Bei dem zuletzt genannten Aspekt fehlt der
gemeinsame Blickwinkel (Anhang 10, vgl. Z. 69). Als weitere Schwachstelle offenbart
sich der zeitlich versetzte Informationsfluss, als Folge dessen es zu Unstimmigkeiten
kommt (Anhang 10, vgl. Z. 76-78).
Aus der internen Analyse ergeben sich die in Tabelle 3 dargestellten Stärken und
Schwächen.
Legende: KD: Klinikdirektor; PDL: Pflegedienstleitung
Tabelle 3: Stärken und Schwächen aus interner Analyse
Die Kenntnis der Fähigkeiten des Unternehmens und der Ursachen der Wettbewerbs-
kräfte zeigt die Bereiche auf, in denen sich das Unternehmen dem Wettbewerb stellen
und wo es ihm aus dem Weg gehen sollte (vgl. Porter 2008, 66). Daraus lässt sich
dann die strategische Richtung ableiten.
5.2.3 Strategische Richtung der Psychiatrischen Klinik
Eine strategische Richtung der Klinik wurde bereits in der Qualitätspolitik und Vision
(siehe Anhang 2) formuliert. Im Rahmen der SWOT-Analyse wurde diese Richtung
überprüft und vom Klinikdirektor und der Pflegedienstleitung bestätigt. Demnach sind
die zusammengefassten ‚Strategischen Oberziele der Klinik’, die aus der Vision resul-
tieren:
Wir sind eine der führenden Kliniken, in Deutschland und international anerkannt.
Forschung, Lehre und Krankenversorgung sind optimal vernetzt.
Wir sind attraktiv für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hoher Leistungsbereit-
schaft, Begeisterungsfähigkeit und besonderer Begabung. Wir fördern sie im Rah-
men unseres neurowissenschaftlichen und psychosozialen Gesamtkonzeptes.
Schwächen: - Drittmittel (KD) - Außendarstellung (KD) - Controlling (KD) - Informationsfluss (KD, PDL) - Interne Schnittstellen (KD, PDL) Infor-
mationssysteme (KD, PDL) - Personalrotation (PDL) - Fehlende zeitliche Ressourcen (PDL)
Stärken: - Hochwertige medizinische Leistung
(Leitbild u. Qualitätspolitik) - Forschung und Lehre (Leitbild u. Quali-
tätspolitik) - Motivierte Mitarbeiter (Leitbild u. Quali-
tätspolitik) - Klinikkultur (KD, PDL) - Wertschätzender Umgang mit Patienten
(KD) - Begrenzte Kapazitäten (KD) - Qualifikation der Mitarbeiter (KD, PDL) - spezielle Therapieverfahren (KD) - Universitäre Infrastruktur (PDL) - Personalentwicklung (PDL)
35
5.2.4 Zwischenfazit
Die externe und interne Analyse des Klinikumfelds und der Klink selbst sind not-
wendige Schritte, die einer strategischen Instrumentenentwicklung vorausgehen. Die
Aufgabe eines strategischen Managements liegt nicht ausschließlich in der Befolgung
der allgemeingültigen Regeln und Verordnungen, sondern vielmehr in der situativen
Maßarbeit, die eine Organisation zum Fortbestehen benötigt. Das strategische Mana-
gement soll zwischen unternehmensinternen und -externen Faktoren eine ausgewo-
gene Beziehung schaffen und dadurch den Weg für die Nutzung strategischer Chan-
cen bereiten (vgl. Braunschweig & Reinhold 2000, 119).
Diese Voraussetzungen sind durch die SWOT-Analyse geschaffen. Aus deren Ergeb-
nissen kann die Klinikleitung das Potential herausarbeiten, das für die operative Um-
setzung der Strategie nötig ist. In Abbildung 7 ist ein zusammenfassender Überblick
der Klärung strategischer Grundlagen dargestellt.
Abbildung 7: Strategischer Managementprozess mit BSC (in Anlehnung an Steinmann &
Schreyögg 2002, 157)
Externe Analyse - PEST Analyse - Branchenstrukturmodell - Experteninterviews von Klinikdi-
rektor und Pflegedienstleitung
Interne Analyse - Mission, Vision, Leitbild - Dokumentensichtung
- Experteninterviews von Klinikdi-rektor und Pflegedienstleitung
Prüfung der vorhandenen Strategie
Auswahl der Strategie: Anpassung bzw. Neuformulierung
Strategische Richtung der Psychiatrischen Klinik
Operative Umsetzung der Strategie mit Balanced Scorecard
36
Daran anschließend kann mit der Entwicklung des strategischen Managementsystems
begonnen werden.
5.3 Entwicklung der Balanced Scorecard
Die Entwicklung der BSC ist ein interaktiver Prozess. Dieser soll primär zu einem ge-
meinsamen Zielsystem führen. Auch wenn Einigkeit über die grundsätzliche strate-
gische Ausrichtung besteht, können bei der Festlegung konkreter Ziele immer noch
unterschiedliche Meinungen und Prioritäten der Führungskräfte vorliegen. Diese Diffe-
renzen müssen offen gelegt und diskutiert werden, um letztendlich ein konkretes und
von allen Beteiligten akzeptiertes Zielsystem zu erhalten (vgl. Horváth & Partners
2007, 157). Als hierfür geeignet kann eine Mischung der drei möglichen Vorgehens-
weisen bezeichnet werden:
Ableitung der Zielvorschläge aus bestehenden Dokumenten und Ideen
Ableitung der Zielvorschläge als Workshop-Vorbereitung
Ableitung der Zielvorschläge im Workshop (vgl. Horváth & Partners 2007, 158 f.)
Aus den Zielvorschlägen werden anschließend strategische Ziele abgeleitet. Das ge-
schieht mit Hilfe von so genannten Leitfragen:
‚Ist das Ziel strategisch von Bedeutung?‘
‚Ist das Ziel aktionsorientiert und konkret formuliert?‘
‚Stimmt für das zugeordnete Ziel die entsprechende Perspektive?‘ (vgl. ebd. 162)
Dabei muss darauf geachtet werden, dass die Anzahl dieser Ziele überschaubar bleibt.
Um die strategische Relevanz zu erkennen, werden die für die Scorecard bestimmten
Ziele auf so genannten ‚strategy maps’ dargestellt bzw. mit Ursache-Wirkungsbe-
ziehungen verbunden. So lässt sich erkennen, welche Ziele ‚Leistungstreiber’ darstel-
len, die eine Strategie voran bringen. Mit der in einem Fließtext anschließend formulier-
ten ‚story of the strategy’ wird die angestrebte Strategie präzise erläutert. Das ab-
schließende Vorgehen der BSC-Entwicklung besteht, nach Kaplan und Norton (1997)
sowie Horváth & Partners (2007), in der Auswahl der Kennzahlen und der Festlegung
der Zielwerte sowie der abschließenden Bestimmung der strategischen Aktionen. Es ist
legitim, dass eine erstmalige systematische Strategieentwicklung im Wesentlichen auf
internem Wissen basiert (vgl. Michell-Auli 2008, 47). Voraussetzung dafür ist, dass die
wesentlichen Führungskräfte und Wissensträger miteinbezogen werden. Durch den
systematischen Aufbau eines integrierten strategischen Managementsystems wird es
in der Folge darum gehen, die Wissensbasis für strategische Entscheidungen zu erhö-
hen (vgl. ebd.). Auch vor diesem Hintergrund sahen es der Klinikdirektor und die Pfle-
gedienstleitung als zwingend notwendig an, die nachfolgende Führungsebene von An-
fang an mit einzubeziehen, um den partizipativen Grundgedanken und die erfolgskriti-
sche Relevanz dieser Führungskräfte zu betonen. Denn gerade diese Personen stellen
37
den Verknüpfungspunkt zwischen Top-Management und Mitarbeitern dar. Somit sind
die obersten Scorecards in doppelter Hinsicht ein gutes Instrument. Erstens sind sie
ein Gradmesser des Erfolgs bei der Realisierung strategischer Ziele. Zweitens sorgen
sie dafür, dass alle Mitarbeiter eine klare Vorstellung von der Strategie des Unterneh-
mens besitzen (Niven 2009, 298). Für die Entwicklung der strategischen Ziele wurden
alle Führungspersonen der ersten und zweiten Hierarchieebene mit teilstrukturierten
Interviews (siehe Kapitel 5.3.1.1 und 5.3.2.1) befragt. Von den ärztlichen und pflegeri-
schen Fachexperten sollten eine Vielzahl von möglichen Zielvorschlägen, aber auch
Hintergrundinformationen gewonnen werden. Das ist für die BSC-Entwicklung sinnvoll,
da die Bandbreite verschiedener Zielformulierungen und -schwerpunkte die Realität in
einem Unternehmen entspricht (vgl. Horváth & Partners 2007, 163). Hierzu wurde ein
Gesprächsleitfaden verwendet (vgl. Atteslander 2000, 142), der an die BSC-Struktur
angelehnt war. Neben den beiden Leitfäden für die Klinikleitung (Anhang 7, Anhang 8),
wurden die Fragen für die Oberärzte und Bereichsleiter (Anhang 11) sowie für die Sta-
tionsleitungen (Anhang 12) inhaltlich, in Bezug auf die jeweiligen Führungspositionen,
modifiziert. Gründe hierfür waren, dass die unterschiedlichen Verantwortungspositio-
nen und Aufgaben der beiden Berufsgruppen beachtet werden sollten. Die insgesamt
18 Interviews der zweiten Hierarchieebene dauerten jeweils zwischen 45 und 90 Minu-
ten.
5.3.1 Dach-Balanced Scorecard Ärzte und Psychologen
5.3.1.1 Strategische Zielentwicklung
Die insgesamt 14 Gespräche mit dem Klinikdirektor und den ärztlichen und therapeu-
tischen Leitungen fanden zwischen dem 16.04.2008 und dem 07.08.2008 statt. Vor
den Interviews wurden die Gesprächspartner gefragt, ob sie mit einer Tonbandauf-
zeichnung einverstanden sind, um eine Kontrolle der Mitschrift zu erhalten. Wo dies
gestattet wurde, fand eine Gesprächsaufzeichnung auf Tonband auf, um es, nach Fer-
tigstellung des Protokolls sowie einer Transkription und Analyse, wieder zu löschen.
Auf Wunsch der Befragten aus der zweiten Hierarchieebene wurden die Gesprächs-
inhalte vertraulich behandelt, so dass die Abschriften nicht Teil dieser Arbeit sind. Eine
Darstellung der strategischen Zielvorschläge der Interviewpartner sind jedoch anony-
misiert wiedergegeben (Anhang 13). Die Abschriften der Interviews und die daraus
abgeleiteten möglichen Ziele wurden den Gesprächspartnern zur Korrektur bzw. für
Änderungen, Ergänzungen und Priorisierung zugesandt. Nach deren Rückmeldungen,
hatten sechs von vierzehn Befragten die insgesamt 164 Zielvorschläge nicht priorisiert.
Aus diesem Grund wurden die Vorschläge inhaltlich untersucht, den häufigsten Nen-
nungen nach geclustert sowie den Perspektiven zugeordnet und nummeriert. Die Num-
merierung erfolgte, von der Finanzperspektive als Basis, aufsteigend. In Summe redu-
38
zierte sich die Anzahl von 164 auf 84 (Tabelle 9), die anschließend auf vorbereiteten
Moderationskarten in die beiden Workshops eingebracht werden konnten. Die zusam-
mengefassten Zielvorschläge wurden mittels Punkte auf den Karten vermerkt (zum
Beispiel entsprachen zwei Punkte der gleichen Anzahl an identischen Nennungen).
Diese Maßnahme diente zur Information der Workshopteilnehmer über die thematische
Relevanz dieser Punkte bei den Interviews.
Die Workshops fanden am 11.11.2008 sowie am 05.12.2008 statt. Die Ergebnisse die-
ser Workshops sollten eine strategische Bewertung der Vorschläge beinhalten und im
Idealfall ein strategisches Zielsystem zur Folge haben. Die Zielvorschläge wurden im
Hinblick auf die BSC-Architektur von der Basis (Finanzen) über Qualität, Mitarbeiter
und Potentiale, interne Prozesse bis zur Patienten- und Kundenperspektive vorgestellt,
beschrieben und erläutert. Die entsprechenden Moderationskarten wurden nach Klä-
rung und Entscheidung der Vorschläge den betreffenden Perspektiven zugeordnet, die
auf Pinboards vorbereitet waren. Die Anwesenden diskutierten die Vorschläge inhalt-
lich teilweise sehr kontrovers. Hier ist anzumerken, dass sich nahezu alle Workshop-
Teilnehmer in die Diskussion einbrachten und somit die Zielfindung aktiv mit gestalte-
ten. Zur Dokumentation des strategischen Zielfestlegungsprozesses wurde ein ent-
sprechendes Dokumentationsblatt (Anhang 14) verwendet. Während des Workshops
wurden Zielvorschläge bestätigt, andere verworfen oder modifiziert (Anhang 15). Wich-
tig war dabei, den passenden Konkretisierungsgrad der Ziele – das bedeutet die Ver-
meidung zu pauschaler und zu konkreter Formulierungen – zu finden. Dabei liefen die
Prozessschritte nicht sequenziell, sondern nahezu simultan ab (vgl. Horváth & Part-
ners 2007, S.162 ff.). Am Ende der beiden Veranstaltungen waren für die ärztliche und
therapeutische BSC 19 strategische Ziele in den vier klassischen Perspektiven gefun-
den, die letztendlich vom Klinikdirektor verabschiedet wurden. Während des Work-
shops zeigte sich, dass die Zielvorschläge, die vor der Veranstaltung zu dieser ur-
sprünglich geplanten Qualitätsperspektive zugeordnet waren, als nicht BSC-relevant
beurteilt bzw. den anderen Betrachtungsebenen zugewiesen wurden. Dieses Verfah-
ren spiegelt wider, dass die BSC Faktoren wie Qualität, Zeit und Kosten direkt beein-
flusst (vgl. Jung 2007, 174 f.) und durch Verknüpfungen ihrer Perspektiven zu Quali-
tätsverbesserungen in allen Unternehmensbereichen führt (vgl. Kaplan & Norton 2001,
331 f.). Aus zeitlichen Gründen konnten während der Workshops keine Ursache-
Wirkungsbeziehungen, Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen festgelegt
werden. Auch die Entscheidung der so genannten ‚Zielpatenschaft’, das heißt, die Zu-
ordnung von Verantwortlichen zu einzelnen Zielen, wurde zu diesem Zeitpunkt nicht
getroffen. Die folgende Tabelle bildet zusammenfassend die quantitative Zielentwick-
lung ab.
39
Perspektive nach Interviews nach Prüfung BSC
Patienten und Kunden
n=59 n=24 n=4
Interne Prozesse n=38 n=13 n=5
Mitarbeiter und Potentiale
n=38 n=24 n=5
Qualität n=9 n=6 n=0
Finanzen n=20 n=18 n=5
Tabelle 4: Quantitative Entwicklung der ärztlichen und psychol. Zielvorschläge
Um eine Übersicht der strategischen Ziele für Ärzte und Psychologen zu erhalten, sind
diese, den BSC-Perspektiven zugeordnet, aufgeführt und kurz begründet. Die Reihen-
folge ist an die festgelegte Architektur der BSC adaptiert. Die kursiv dargestellten Ziele
finden sich in nahezu identischer bzw. ähnlicher Form in der Dach-BSC der Pflege.
Patienten- und Kundenperspektive (PK)
PK 1) Außendarstellung verbessern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 6, 62, 63, 64 und 69.
Zielbegründung: Es ist wichtig, dass alle Bereiche, in denen die Klinik agiert
(Forschung, Lehre und Krankenversorgung), ihre Außendarstellung und -wir-
kung verbessern. Ein wichtiger Faktor sind dabei die so genannten ‚Kennper-
sonen’, die Repräsentanten der Klinik darstellen. Therapieangebote und -ver-
fahren sollten über verschiedenen Medien nach außen kommuniziert werden.
PK 2) Qualität von Aus- und Weiterbildung sicherstellen
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 61, 68, 76, 80, 82 und
84.
Zielbegründung: Die Klinik soll als Expertise- und überregionales Kompetenz-
zentrum ausgebaut werden. Die Qualität der Aus- und Weiterbildung von Stu-
denten und niedergelassenen Ärzten muss auf einem hohen Niveau sein. Um
dieses zu halten bzw. noch zu steigern, müssen in dieser Hinsicht die Angebote
und Verfahren, zum Beispiel durch Befragungen, evaluiert werden.
PK 3) Kunden- und Patientenorientierung verbessern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 61, 67, 68, 71, 75, 77,
79 und 83.
Zielbegründung: Die Orientierung schließt die Kunden- und Patientenzufrie-
denheit mit ein. Um diese zu erreichen sind ein wertschätzender Umgang, eine
40
leitliniengestützte Therapie und adäquate Beratung wichtig. Des Weiteren kön-
nen spezielle Service- und Komfortleistungen offeriert werden, die sich nach
dem Bedarf der Kunden und Patienten richten.
PK 4) Bereitschaft der Patienten an Patientenstudien/Lehre teilzunehmen erhöhen
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 78 und 81.
Zielbegründung: Am Universitätsklinikum werden Patienten behandelt, damit
medizinische Forschung und Lehre weiterentwickelt werden können. Deshalb
ist es wichtig, dass sich Patienten – sofern dies möglich ist – aktiv beteiligen.
Dies erfolgt nach umfangreicher Information und verbesserter Aufklärung.
Interne Prozessperspektive (PZ)
PZ 5) Interne Kommunikation verbessern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 50 und 51.
Zielbegründung: Informationsfluss und Kommunikation beinhalten Verbesse-
rungspotential. Beispielsweise werden Informationen teilweise versetzt bzw. in
verschiedener Qualität und Quantität weitergegeben. Bei Kommunikations-
medien und -kanälen bestehen Optimierungsmöglichkeiten.
PZ 6) Externes Schnittstellenmanagement optimieren
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 49 und 52.
Zielbegründung: Diese Schnittstellen repräsentieren vor allem die Versorgungs-
brüche von und nach außen. In der Patientenversorgung müssen diese mini-
miert werden. Zentrale Punkte stellen dabei die Aufnahme und Entlassung dar.
PZ 7) Klinikstrukturen und Prozesse optimieren
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 20, 21, 43, 52, 53, 54
und 55.
Zielbegründung: In diesem Zusammenhang werden interne Strukturen und
Schnittstellen angeführt. Hierzu gehören das QM-System der Klinik, das Zeit-
management und der Workflow. Die Klinikstrukturen und Abläufe sind viel-
schichtig und müssen im Einzelnen definiert werden.
PZ 8) Vernetzungen zu internen und externen Partnern intensivieren
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 56, 58, 60 und 65.
Zielbegründung: In dieser Hinsicht können ambulante Dienste und Begutach-
tungen aufgeführt werden. Vernetzung meint einen intensiven Kontakt bzw. die
Verzahnung von internen und externen Partnern mit der Klinik.
PZ 9) Einheitliches KIS schaffen
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 24, 39, 40 und 59.
Zielbegründung: Das Klinkinformationssystem (KIS) soll vor allem den Zugriff
auf Daten beschleunigen und verbessern. Hierzu gehört ebenfalls die schelle
41
und adäquate Nutzungsmöglichkeit der existierenden QM-Dokumentation. Des
Weiteren sollen aber auch bisher personenbezogene Ideen und Informationen
zugänglich gemacht werden.
Mitarbeiter- und Potentialperspektive (MP)
MP 10) Mitarbeitermotivation durch wertschätzenden Umgang sicherstellen
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 35 und 36.
Zielbegründung: In diesem Zusammenhang wird die Schaffung eines Anreiz-
systems genannt. Die Mitarbeiter können aber, neben eventuell möglichen fi-
nanziellen Anreizen, auch durch Karrierechancen und weitere intrinsische Fak-
toren motiviert werden.
MP 11) Kernkompetenzen definieren und Know-how der Mitarbeiter optimieren
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 23, 37, 38, 41, 42, 45,
47 und 48.
Zielbegründung: Kernkompetenzen der Klinik sind ein Erfolgsfaktor. Diese müs-
sen definiert und die Mitarbeiter entsprechend qualifiziert werden. Hierzu könn-
ten die wissenschaftliche und fachliche Weiterbildungen von Mitarbeitern mit
Hilfe von Forschungs- und Ausbildungsprogrammen beitragen.
MP 12) Gute Mitarbeiter binden und fördern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 6, 25, 26, 27, 28, 32, 34
und 72.
Zielbegründung: Die Attraktivität der Klinik als Arbeitsplatz muss erhalten und
verbessert werden. Mitarbeiter sollten beispielsweise den Kernkompetenzen
der Klinik entsprechend geworben und gefördert werden. Aus diesem Grund ist
im Personalbereich die Politik und Akquise dahingehend zu optimieren.
MP 13) Interdisziplinäre Zusammenarbeit verbessern
Dieses Ziel resultiert aus dem Zielvorschlag Nummer 31.
Zielbegründung: Die Zusammenarbeit der Berufsgruppen muss verbessert wer-
den. Es gilt, hier auch eine entsprechende ‚Kultur’ zu schaffen. Dadurch kann
beispielsweise in der Patientenversorgung die Therapie effektiv gestaltet wer-
den.
MP 14) Innovationen fördern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 33 und 46.
Zielbegründung: Innovationen beinhalten Verbesserungsvorschläge in allen Kli-
nikbereichen sowie das Generieren neuer Ideen. Des Weiteren ist die For-
schungsleistung der Klinik zu fördern, die Innovationen maßgeblich beinhaltet.
Qualitätsperspektive (Q)
42
Diese Perspektive wurde verworfen.
Finanzperspektive (F)
F 15) Überprüfung alternativer Finanzierungsmodelle sicherstellen
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 6 und 15.
Zielbegründung: In dieser Hinsicht ist ganz allgemein die Finanzierung der Kli-
nik und seiner Leistungen gemeint. Zukünftig wird es ein verändertes Entgelt-
system für psychiatrische Kliniken geben. Dies beinhaltet eine Chance und zu-
gleich ein Risiko. Deshalb müssen weitere Möglichkeiten der Finanzierung,
eventuell auch im Hinblick auf das Klinikprofil, gesucht und analysiert werden.
F 16) Kooperationen ausbauen
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 18 und 74.
Zielbegründung: Kooperationen, sowohl zum Beispiel mit Wirtschaftsunterneh-
men, als auch mit anderen Universitäten, sind für die Finanzierung und die wis-
senschaftliche Weiterentwicklung der Klinik von Bedeutung.
F 17) Marktlücken abdecken
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 4, 5, 6 und 66.
Zielbegründung: Marktlücken, die rechtzeitig gefunden und abgedeckt werden
können, können im Vergleich zu Mitbewerbern zu einem Wettbewerbsvorteil
führen. Des Weiteren kann ein erweitertes Leistungsspektrum dazu beitragen,
vorher identifizierte Lücken zu schließen.
F 18) Drittmitteleinwerbung steigern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 1, 8, 9, 12, 17 und 22.
Zielbegründung: Durch das Einwerben von Drittmitteln kann die Qualitätssiche-
rung klinischer Forschung, auch im Laborbereich, erreicht werden.
F 19) Wirtschaftlichen Einsatz von Ressourcen zur Expansion optimieren
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 2, 3, 7, 10, 11, 13, 14,
16 und 73.
Zielbegründung: Ein Kapazitätserweiterung ist nahezu nicht möglich. Expansion
meint hier den Ausbau von finanziellen Möglichkeiten. Dabei liegt die Konzen-
tration auf den Kernkompetenzen der Klinik. Aus diesem Grund müssen vor-
handene Mittel effektiv und effizient eingesetzt und verwendet werden.
5.3.1.2 Strategische Karte – ‚strategy map’
Das Erarbeiten und Dokumentieren von Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den
strategischen Zielen stellt eines der zentralen Elemente einer BSC dar. Der Aufbau
einer so genannten ‚strategy map’ erfolgt in drei Schritten. Die Beziehungen darstellen
43
(1) und sich dabei auf strategisch relevante konzentrieren (2) sowie die ‚story of strate-
gy’ in einem Fließtext formulieren (3). Diese drei Schritte wurden, anhand der Erkennt–
nisse und Erläuterungen der Workshops, vollzogen.
Bei der Erarbeitung der Ursache-Wirkungsbeziehungen war das Vorgehen ‚bottom-up’.
Die Ziele wurden von unten – hier die ‚finanzielle Basis’ – nach oben in der Reihenfolge
der Perspektiven (siehe Kapitel 5.1.3) verbunden. Bei der Darstellung wurde sich auf
strategisch beabsichtigte Ketten konzentriert und redundante Zusammenhänge ohne
weiterführende Information dabei vermieden. Der Fließtext, die ‚story of strategy’, er-
läutert präzise die angestrebte Strategie (vgl. Horváth & Partners 2007, 186 ff.).
Die Darstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen und die ‚story of strategy’ wurden
anschließend den Führungspersonen zur Prüfung vorgelegt. Die abschließende Ent-
scheidung über die Freigabe des Zielsystems traf, als Strategieverantwortlicher, der
Klinikdirektor.
Abbildung 8: "strategy map" Ärzte und Psychologen
Patienten und Kun-den-
perspektive
Interne Prozess-
perspektive
Mitarbeiter- und Poten-tial- perspektive
Finanz-
perspektive
1) Außendar-stellung verbessern
2) Qualität von Aus- und Wei-terbildung
sicherstellen
3) Kunden- und Patientenorientie-rung verbessern
4) Bereitschaft der Patienten an Pati-entenstudien/ Lehre teilzu-
nehmen erhöhen
5) Interne Kommuni-kation ver-
bessern
6) Externes Schnittstellen- Management
optimieren
7) Klinikstrukturen und Prozesse optimieren
8) Vernetzung zu internen und externen Partnern
intensivieren
9) Einheitliches KIS schaffen
10) Mitarbeiter-motivation durch wert-schätzen-den Umgang sicherstellen
11) Kernkompeten-zen definieren und Know-how der Mitarbeiter
optimieren
12) Gute Mitarbeiter binden und för-
dern
13) Interdisziplinäre Zusammenarbeit
verbessern
14) Innovationen
fördern
15) Überprüfung alternativer Finanzie-rungsmodelle sicherstellen
16) Kooperationen
ausbauen
17) Marktlücken abdecken
18) Drittmitteleinwer-bung steigern
19) Wirtschaftl. Einsatz von Ressourcen zur Expansi-on optimie-ren
44
„Story of the strategy“ der ärztlichen und psychologischen Dach-BSC
Der Fließtext bildet die Strategie ausführlich ab. Es lässt sich erkennen, welches Ziel
die höchste Kumulierung von Wirkungseinflüssen ausweist. Der Text beginnt mit dem
Ziel mit der größten Anzahl von Wirkungspunkten und wird absteigend fortgeführt.
Kunden- und Patientenorientierung als zentrales Element
Die Psychiatrische Universitätsklinik versteht sich u. a. als kompetenter Dienst-
leistungserbringer in Forschung, Lehre und Patientenversorgung. Aus diesem Grund
stehen die Ermittlung von Anforderungen und Bedürfnissen von Patienten und weiteren
Kunden im Mittelpunkt. Das Ziel, Kunden- und Patientenorientierung verbessern’(3)
kann nur mit Unterstützung vier weiterer Ziele sichergestellt werden:
‚Vernetzung zu internen und externen Partnern intensivieren’(8) fördert die Verzahnung
der stationären und ambulanten Diensten sowie im Begutachtungsbereich.
,Kernkompetenzen definieren und Know-how der Mitarbeiter optimieren’(11) wird
dadurch erreicht, dass die Kernkompetenzen definiert werden und die Mitarbeiter den
Anforderungen entsprechend weiterqualifiziert werden. Die Klinik versteht sich nicht als
Ziel 3) Kunden- und Patientenorientierung verbessern 4 Wirkungspunkte
Ziel 1) Außendarstellung verbessern 3 Wirkungspunkte
Ziel 7) Klinikstrukturen und Prozesse optimieren 3 Wirkungspunkte
Ziel 2) Qualitäten von Aus- und Weiterbildung sicherstellen 2 Wirkungspunkte
Ziel 6) Externes Schnittstellenmanagement optimieren 2 Wirkungspunkte
Ziel 18) Drittmitteleinwerbung steigern 2 Wirkungspunkte
Ziel 5) Interne Kommunikation verbessern 1 Wirkungspunkt
Ziel 8) Vernetzung zu internen und externen Partnern intensivieren 1 Wirkungspunkt
Ziel 10) Mitarbeitermotivation durch wertschätzenden Umgang
sicherstellen 1 Wirkungspunkt
Ziel 12) Gute Mitarbeiter binden und fördern 1 Wirkungspunkt
Ziel 14) Innovationen fördern 1 Wirkungspunkt
Ziel 4) Bereitschaft der Patienten an Patientenstudien und
an der Lehre teilzunehmen erhöhen 0 Wirkungspunkte
Ziel 9) Einheitliches KIS schaffen 0 Wirkungspunkte
Ziel 11) Kernkompetenzen definieren und Know-how
der Mitarbeiter optimieren 0 Wirkungspunkte
Ziel 13) Interdisziplinäre Zusammenarbeit verbessern 0 Wirkungspunkte
Ziel 15) Überprüfung alternativer Finanzierungsmodelle sicherstellen 0 Wirkungspunkte
Ziel 16) Kooperationen ausbauen 0 Wirkungspunkte
Ziel 17) Marktlücken abdecken 0 Wirkungspunkte
Ziel 19) Wirtschaftlicher Einsatz von Ressourcen zur Expansion
optimieren 0 Wirkungspunkte
45
„melting pot“, sondern arbeitet ihr Profil heraus und kommuniziert dieses. ,Marktlücken
abdecken’(17) gewährleistet, dass die Klinik mit ihrer universitären Stellung Markt-
lücken und Bedarfe abdeckt. Der ,Wirtschaftliche Einsatz von Ressourcen zur Expan-
sion optimieren‘’(19) bedeutet beispielsweise die effizientere Nutzung von Räumlichkei-
ten. Die Klinik kann in diesem Bereich expandieren, indem sie Angebote auch in den
Abendstunden offeriert.
Die Außendarstellung als wichtiger Faktor
Die ,Außendarstellung verbessern’(1) wird erreicht, sofern 3 Punkte gewährleistet sind:
,Externes Schnittstellenmanagement optimieren’(6) wird dadurch erreicht, dass hin-
sichtlich der Patientenversorgung so genannte Versorgungsbrüche minimiert werden.
,Kernkompetenzen optimieren und Know-how der Mitarbeiter optimieren’(11) stellt si-
cher, dass von außen klare Strukturen erkennbar sind und das Wissen der Mitarbeiter
transparent kommuniziert wird. ,Gute Mitarbeiter binden und fördern’(12) bedeutet,
dass eine Kontinuität der Dienstleistungserbringung auf hohem Niveau sichergestellt
ist. Der Charakter einer Universitätsklinik beinhaltet, dass die Fluktuation ein normales
Element ist. Der Weggang von kompetenten Mitarbeitern eröffnet nicht selten Lücken
vor allem hinsichtlich spezifischen Erfahrungswissens, die schwer zu schließen sind.
Klinikstrukturen und Prozesse als Basis
Das Ziel ,Klinikstrukturen und Prozesse optimieren’(7) ist erreicht, sofern 3 weitere
Faktoren zutreffen: Eine ,Überprüfung alternativer Finanzierungsmodelle’(15) gewähr-
leistet, dass sich die Klinik auf Veränderungen in der Finanzierungsstruktur frühzeitig
einstellen kann und die Strukturen dementsprechend ausrichtet. Des Weiteren muss
das Element ,Einheitliches KIS schaffen’(9) erfüllt werden. Das Klinikinformationssys-
tem ist ein zentraler Faktor für die Dienstleistungserbringung. Ziel muss es sein, ver-
schiedene Systeme zusammenzuführen, um einen Daten- bzw. Informationsverlust zu
vermeiden. Ein weiterer „Treiber“ dieses Ziels ist ‚Innovationen fördern’(14). Mitarbeiter
an der Basis haben umfassende Kenntnisse in die Abläufe. Die Klinik besitzt, aufgrund
des bereits seit Jahren implementierten QM-System, eine offene Verbesserungskultur.
Innovationen werden aufgegriffen und umgesetzt.
Die Aus- und Weiterbildung als Qualitätsmerkmal
Um das Ziel ,Qualität von Aus- und Weiterbildung sicherstellen’(2) zu erreichen, sind 2
Faktoren von hoher Relevanz:
Die ,Bereitschaft der Patienten an Patientenstudien und an der Lehre teilzunehmen
erhöhen’(4) ist hierbei maßgeblich. Das Universitätsklinikum hat den Auftrag, For-
schung und Lehre zum Wohle des Patienten voranzutreiben. Somit leisten Patienten
46
einen wesentlichen Beitrag, die medizinische Wissenschaft zu verbessern und fachlich
kompetente Ärzte auszubilden. ,Kernkompetenzen definieren und Know-how der Mit-
arbeiter optimieren’(11) trägt dazu bei, dass auch spezifisches Fachwissen weiterge-
geben werden kann.
Äußere Schnittstellen fokussieren
,Externes Schnittstellenmanagement optimieren’(6) wird dann gewährleistet, wenn 2
Punkte sichergestellt werden: Die ,Interne Kommunikation verbessern’(5) bedeutet
unter anderem eine Optimierung des Informationsaustausches und ein Zusammen-
führen des interdisziplinären, therapeutischen Outcome. Die Schnittstellen zu anderen
Kliniken, aber auch das Aufnahme- und Entlassungs- sowie Überleitungsmanagement
können somit minimiert beziehungsweise positiv beeinflusst werden. ,Klinikstrukturen
und Prozesse optimieren’(7) ermöglicht, dass intern die Voraussetzungen geschaffen
sind, um nach und von extern zu agieren.
Drittmittel als Finanzierung
Das Ziel ,Drittmitteleinwerbung steigern’(18) wird durch die Erfüllung zweier Faktoren
impliziert: Drittmittel dienen zur Finanzierung bestimmter Forschungsvorhaben und
stammen nicht aus dem Hochschuletat, sondern aus öffentlichen Forschungsförde-
rungen oder der Privatwirtschaft. Aus diesem Grund ist es elementar, dass
,Kooperationen ausbauen’(16) intensiviert wird. Des Weiteren ist es wichtig, dass die
,Bereitschaft der Patienten an Patientenstudien und an der Lehre teilzunehmen erhö-
hen’(4) sichergestellt ist, um Studien und Forschungsprojekte durchzuführen.
Austausch ist wichtig
,Interne Kommunikation verbessern’(5) ist gewährleistet, sofern die ,Interdisziplinäre
Zusammenarbeit verbessern’(13) sichergestellt wird. Das bedeutet, dass eine Basis
des Vertrauens und des gegenseitigen Respekts gegeben ist.
Vernetzung
Damit die ‚Vernetzung zu internen und externen Partnern intensivieren’(8) möglich ist,
muss das ‚Externe Schnittstellenmanagement optimiert’(6) werden.
Motivation als Human Ressource
‚Mitarbeitermotivation durch wertschätzenden Umgang sicherstellen’’(10) kann sicher-
gestellt werden, sofern ein ‚Einheitliches KIS schaffen’(9) erreicht wurde. Durch eine
strukturierte und qualifizierte Informationsweitergabe und einen entsprechenden Zu-
47
gang zeigen sich der Respekt und die gewünschte Partizipation. Mitarbeiter sind nicht
nur „Befehlsempfänger“, sondern auch Beteiligte.
Mitarbeiterbindung
‚Gute Mitarbeiter binden und fördern’(12) wird durch ‚Mitarbeitermotivation durch wert-
schätzenden Umgang’(10) erreicht. Intrinsisch und extrinsisch motivierte Mitarbeiter
haben eine geringe Fluktuationstendenz und können ihr Know-how sowie ihr Engage-
ment zum Wohle der Klinik einbringen.
Innovationen als Motor
‚Innovationen fördern’(14) ist als Potential wichtig. Innovationen stellen eine Weiter-
entwicklung sicher bzw. sind für die Forschung ein essentielles Element. Dies wird er-
reicht durch ‚Kernkompetenzen definieren und Know-how der Mitarbeiter optimie-
ren’(11).
5.3.1.3 Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen
Nach der Erarbeitung des Zielsystems fügt sich, durch die anschließende Festlegung
von Messgrößen, Zielwerten und strategischen Aktionen alles zu einer Einheit zu-
sammen. Das Vorgehen kann sowohl in dieser, von Horváth & Partner (2007) prä-
ferierten Weise erfolgen. Es besteht aber auch die Möglichkeit, nach dem ‚ZAK’-Prinzip
(Ziele-Aktionen-Kennzahlen) vorzugehen (vgl. Friedag & Schmidt 2002, 66 ff.).
Für welchen Weg sich auch entschieden wird: Als Ergebnis sollten möglichst wenige
und einfach messbare Indikatoren der Zielerreichung vorliegen, die von allen Be-
teiligten akzeptiert werden (vg. Reisner 2003, 191). Die den Messgrößen zugeordneten
Zielwerte müssen realistisch, relevant, ehrgeizig und anspruchsvoll sein (vgl. Horváth &
Partners 2007, 214; vgl. Ertl-Wagner & Steinbrucker & Wagner 2009, 117). Bei der
Ableitung von strategischen Aktionen ist es effektiv und effizient, sich zuerst einen
Überblick über laufende Projekte zu verschaffen, denn hier sind bereits Ressourcen
eingebunden. Als nächstes werden Ideen zusammengetragen, um letztendlich die Vor-
schläge insgesamt zu prüfen und zu strukturieren (Horváth & Partners 2007, 223). Die-
se Strukturierung erfolgt normalerweise mit Hilfe einer Matrix auf der abgelesen wer-
den kann, welche Aktion, welches strategische Ziel unterstützt. Die Zuordnung wird in
Kapitel 5.3.3 näher beschrieben. Bei der Festlegung der Kennzahlen, Zielwerte und
Maßnahmen für die erste Dach-BSC der Ärzte und Psychologen wurde sowohl die
‚ZKA’- (Ziele-Kennzahlen-Aktionen), als auch die ‚ZAK’-Methode angewandt. Bei ge-
wissen Zielen war sofort ersichtlich, welche bereits laufenden Klinik-Projekte diese un-
terstützen. Bei anderen Zielen wiederum waren Kennzahlen zeitnaher gefunden, als
Aktionen. Abschließend wurde die BSC dem Klinikdirektor zur Entscheidung vorgelegt.
48
Die abschließenden Änderungen und letztendliche Freigabe wurden, aus vertraulichen
Gründen, nicht in diese Arbeit aufgenommen. Zum Verständnis der BSC werden des-
halb zu den erarbeiteten Zielen, die drei Bereiche (Messgröße, Zielwert und Aktion),
die eine Zielerreichung stützen und deren Stand zeigen, exemplarisch und ausschließ-
lich in tabellarischer Form dargestellt.
5.3.1.4 Exemplarische Darstellung der Scorecard
Strategische Oberziele
1) Wir sind eine der führenden Kliniken, in Deutschland und international anerkannt.
2) Forschung, Lehre und Krankenversorgung sind optimal vernetzt.
3) Wir sind attraktiv für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hoher Leistungsbereit-
schaft, Begeisterungsfähigkeit und besonderer Begabung. Wir fördern sie im Rahmen
unseres neurowissenschaftlichen und psychosozialen Gesamtkonzeptes (siehe Kapitel
5.2.3)
Patienten und Kundenperspektive
Ziel Messgröße Zielwert Aktion
Außendarstellung ver-bessern
Häufigkeit der Me-dienpräsenz in der Presse
1 Beitrag/ Monat
Projekt ‚Kooperation mit regionaler Presse intensivieren’
Qualität von Aus- und Weiterbildung sicher-stellen
Beurteilung der Veranstaltungen
Mittelwert ist bei 90 Prozent mind. „gut“
Fragebogen für Veranstaltungsreihe entwickeln und auswerten
Kunden- und Patien-tenorientierung ver-bessern
1) Kriterien Patienten- Befragung (UKER) 2) Benchmark zu anderen Unikliniken 3) Ergebnisse der Befragung von Zuweisern
1) 80 Prozent bewerten mind. ‚gut’ 2) in x von y Kriterien besser bewertet 3) 75 Prozent sind mind. ‚zufrieden’
1) strategierelevante Befragungskriterien definieren 2) Benchmarking mit vergleichbaren Unikliniken 3) Projekt ‚Befragung niedergelassener Ärzte’ starten
Bereitschaft der Pati-enten an Patientenstu-dien/Lehre teilzuneh-men/erhöhen
Anzahl der Patien-tenzustimmungen
>80 Prozent Informationsflyer entwickeln
Interne Prozessperspektive
Ziel Messgröße Zielwert Aktion
Interne Kommunikation verbessern
Anzahl der Teamsitzungen
mind. 1/Wo.
Koordination und Struktur festlegen
Externes Schnittstellen-management optimieren
Wartezeiten bei Konsilen in an-deren Kliniken
unter 20 Minu-ten
Projekt ‚Wartezeiten bei Konsilen in anderen Kli-niken erheben
Klinikstrukturen und Pro-zesse optimieren
Effektive Information
< 20 Prozent überflüssige E-Mails
Projekt ‚effektiven und effizienten Informationsfluss’ per E-Mail
49
Vernetzung zu internen und externen Partnern intensivieren
Anzahl Treffen mit Koopera-tionspartnern
mind. 1 Treffen pro Monat
Projekt ‚Kooperations-curicculum’
Einheitliches KIS schaffen Zeitaufwand bei abschließendem Arztbrief
unter 10 Minu-ten pro Brief
Optimierung der Arztbriefschreibung
Mitarbeiter und Potentialperspektive
Ziel Messgröße Zielwert Aktion
Mitarbeitermotivation durch wertschätzen-den Umgang sicher-stellen
Anzahl der Mitar-beitergespräche
mind. 70 Prozent der Mitarbeiter innerhalb von 1 Jahr
Projekt ‚Mitarbeitergespräche’
Kernkompetenzen definieren und Know-how der Mit-arbeiter optimieren
Verhältnis Mitar-beiterqualifikation zu Anforderungs-profil
Differenz ist unter 20 Prozent
Erstellen eines Mitarbeiterportfolio
Gute Mitarbeiter binden und fördern
Anzahl der Fort-bildungen
mind. 1 schwer- Punktbezogene FB/Jahr
Individuelle Fortbildungsportfolios erstellen
Interdisziplinäre Zusammenarbeit verbessern
Anzahl der Therapieschwer-punktkonzepte
ein Konzept pro Therapieschwer-punkt
Konzepte interdisziplinär erarbeiten
Innovationen fördern Anzahl der Ver-besserungsvor-schläge
Jährliche Steigerung der um mind. 5 Pro-zent
Mitarbeiterideen zentral über das QM erfassen
Finanzperspektive
Ziel Messgröße Zielwert Aktion
Überprüfung alterna-tiver Finanzierungs-modelle sicherstellen
Anzahl der Berichte der geprüften Finan-zierungsmodelle
1 Bericht pro Quartal
Projekt ‚Finanzierungsmodelle definieren und prüfen’
Kooperationen aus-bauen
Intensität der Kooperationskontakte
mind. 1 Kon-takt pro Monat
Status der Kooperationen erfassen
Marktlücken abde-cken
Anzahl der Konzepte 1 Konzept pro Jahr
Marktlücken erfassen und Konzepte erstellen
Drittmitteleinwerbung steigern
Anzahl der Publikationen
jährliche Steigerung der Anzahl um mind. 5 Pro-zent
Ressourcen der wissenschaftlichen Arbeitsgruppen prüfen und optimieren
Wirtschaftlicher Ein-satz von Ressourcen zur Expansion opti-mieren
Nutzungsgrad vorhandener Räume
> 70 Prozent Auslastung
Erhebung der Raum-nutzung
Tabelle 5: Exemplarische Dach BSC Ärzte und Psychologen
5.3.2 Dach-Balanced Scorecard Pflege
5.3.2.1 Strategische Zielentwicklung
Nahezu parallel zur ärztlichen und therapeutischen Dach-BSC wurde mit der Ent-
wicklung des Instruments für den Pflegedienst begonnen. Sechs Interviews, mit der
Pflegedienstleitung und deren Stellvertretung sowie den Stationsleitungen der vier Sta-
tionen sowie der Tagesklinik, wurden zwischen dem 18.07.2008 und dem 01.12.2008
50
durchgeführt. Die Stationsleitungen zogen, sofern möglich, ebenfalls ihre Stellvertre-
tung mit hinzu, so dass insgesamt 10 Personen aus dem Stationsleitungsbereich mit
Hilfe des Gesprächsleitfadens (Anhang 12) interviewt wurden.
Aus den pflegerischen Expertengesprächen wurden insgesamt 85 Zielvorschläge (An-
hang 17) gewonnen. Da diese nach Prüfung und Rücksendung zu 50 Prozent pri-
orisiert wurde, entsprach das weitere Vorgehen – einschließlich des Workshop-Ablaufs
– dem der Ärzte und Psychologen (siehe Kapitel 5.3.1.1). Der für die Zielsetzung maß-
gebliche Workshop fand am 15.01.2009 statt, in dem 61 geclusterte und auf Moderati-
onskarten vorbereitete Vorschläge den Teilnehmern vorgestellt wurden. Die Zielent-
wicklung und -entscheidung wurde auch hier entsprechend dokumentiert (Anhang 18).
Auch für den Pflegebereich wurde die Qualitätsperspektive verworfen (siehe Kapitel
5.3.1.1). Am Ende standen abschließend, von der Pflegedienstleitung verabschiedete,
15 strategische Ziele fest. Dieser Prozess ist als übersichtliche Darstellung in Tabelle 6
abgebildet.
Perspektive nach Interviews nach Prüfung BSC
Patienten und Kun-den
n=21 n=16 n=3
Interne Prozesse n=27 n=13 n=4
Mitarbeiter und Po-tentiale
n=27 n=24 n=4
Qualität n=6 n=3 n=0
Finanzen n=4 n=5 n=4
Tabelle 6: Quantitative Entwicklung der pflegerischen Zielvorschläge
Um eine Übersicht der strategischen Ziele für den gesamten Pflegebereich der Klinik
zu erhalten, sind diese, den BSC-Perspektiven zugeordnet, aufgeführt und kurz er-
läutert. Die Reihenfolge ist an die festgelegte Architektur der BSC angeglichen. Die
kursiv dargestellten Ziele finden sich in nahezu identischer bzw. ähnlicher Form in der
Dach-BSC der Ärzte und Psychologen.
Patienten- und Kundenperspektive (PK)
PK 1) Angebote der Pflege erweitern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 54, 55 und 56.
Zielbegründung: Die Angebote der Pflege wie beispielsweise Patientengruppen
müssen geprüft und optimiert werden.
PK 2) Außendarstellung der Pflege verbessern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 46, 47 und 48.
51
Zielbegründung: Das Image und das Außenbild der Pflege muss verbessert und
kommuniziert werden. Dies kann durch einen geeigneten Medieneinsatz erfol-
gen.
PK 3) Patientenzufriedenheit erhöhen
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 32, 49, 50, 57 und 59.
Zielbegründung: Die Zufriedenheit ist auch an die wertschätzende Betreuung
der Patienten geknüpft. Eine hohe Zufriedenheit kann eine Bindung der Patien-
ten an die Klinik zur Folge haben. Zur Evaluation dienen beispielsweise Befra-
gungen.
Interne Prozessperspektive (PZ)
PZ 4) Informationsfluss optimieren
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 16, 17, 19, 41 und 42.
Zielbegründung: Die Transparenz in der Klinik kann optimiert werden. Informa-
tionen müssen selektiert und deren Weitergabe – qualitativ und quantitativ –
verbessert werden. Als Beispiel ist hier die Leitungsebeneninformation top-
down zu optimieren.
PZ 5) Pflegeprozess optimieren
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 13, 51, 52, 53, 60, 61.
Zielbegründung: Durch Bereichs- und Bezugspflege soll der Pflegeprozess ver-
bessert und das Niveau der Pflegeleistung sichergestellt werden. Dies erfolgt
des Weiteren durch klinikspezifische und nationale Pflegestandards.
PZ 6) Interne Strukturen und Prozesse verbessern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 8, 35, 38, 40 und 43.
Zielbegründung: Weitere Kernprozesse müssen optimiert werden. Gleichzeitig
muss überflüssige Bürokratie abgebaut werden, damit sich auf die Kernaufgabe
‚Pflege’ konzentriert werden kann.
PZ 7) Externes und internes Schnittstellenmanagement verbessern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 36, 39 und 58.
Zielbegründung: Die klinikübergreifende Zusammenarbeit ist zu verbessern. In-
tern kann die Patientenüberleitung zwischen den Stationen optimiert und War-
tezeiten zum Beispiel bei Konsilen minimieren werden. Als externe Schnittstelle
ist zum Beispiel die Entlassung des Patienten zu verbessern.
Mitarbeiter- und Potentialperspektive (MP)
MP 8) Interne und berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit verbessern
52
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 12, 14, 18, 20, 33, 34,
37 und 44.
Zielbegründung: Grundlegend ist der Vernetzungsgedanke zu implementieren.
Dieser meint die Verzahnung der Therapie von Station, Tagesklinik und Ambu-
lanz. Dies kann aus einer offenen und vertrauensvollen Gesprächskultur sowie
einem wertschätzenden Umgang heraus erfolgen. Ein interner (Pflege) und
berufgruppenübergreifender Austausch wird gefördert.
MP 9) EDV-Infra- und. Informationsstruktur verbessern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 6, 21, 22 und 23.
Zielbegründung: Verschiedene EDV-Systeme sind derzeit nicht ausreichend
kompatibel. Der Zugang zu Informationen muss deshalb sichergestellt und opti-
miert werden.
MP 10) Gezielte Personalentwicklung fördern und Personaleinsatz verbessern
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 9, 10, 15, 25, 26, 28, 31.
Zielbegründung: Die Personalentwicklung und damit verbundene Qualifikation
der Mitarbeiter muss stetig verbessert und den Anforderungen entsprechend
angepasst werden. Die Eigenverantwortung der Mitarbeiter muss gestärkt und
die Arbeitszufriedenheit erhöht werden. Der, den Kernkompetenzen entspre-
chende Personaleinsatz, sind zu verbessern.
MP 11) Wahrnehmung der Leitungsaufgaben optimieren
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 24 und 27.
Zielbegründung: Zu den Leitungsaufgaben zählt beispielsweise die Mitarbeiter-
führung. Dabei müssen auch neue Ideen zugelassen und gefördert werden.
Qualitätsperspektive (Q)
Diese Perspektive wurde von den Beteiligten verworfen.
Finanzperspektive (F)
F 12) Handlungsspielraum erhöhen
Dieses Ziel resultiert aus dem Zielvorschlag Nummer 5.
Zielbegründung: In diesem Zusammenhang ist das Budget zu nennen. Hier wä-
re das Ziel, den Stationen einen Teil zur ‚freien’ Verfügung zu stellen, damit ge-
wisse Anschaffungen schneller getätigt werden könnten.
F 13) Ressourcenbereitstellung gewährleisten
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 4, 29 und 30.
Zielbegründung: Für beispielsweise Fort- und Weiterbildungen müssen ent-
sprechende finanzielle Ressourcen bereitgestellt werden.
F 14) Effektiven und effizienten Ressourcen-Einsatz sicherstellen
53
Dieses Ziel resultiert aus den Zielvorschlägen Nummer 2, 3, 11 und 45.
Zielbegründung: Die zur Verfügung stehenden Mittel müssen besser eingesetzt
werden. Personelle Ressourcen können beispielsweise durch Personalrotation
optimiert werden.
F 15) Wirtschaftlichkeits-Gedanken implementieren und leben
Dieses Ziel resultiert aus dem Zielvorschlag Nummer 1.
Zielbegründung: Der Gedanke unterstützt die Erhaltung sowie den effektiven
und effizienten Einsatz finanzieller Mittel.
5.3.2.2 Strategische Karte – ‚strategy map’
Die Entwicklung der Kausalzusammenhänge erfolgte im analogen Vorgehen zum ärzt-
lichen und psychologischen Bereich (siehe Kapitel 5.3.1.2). Um auch hier die Darstel-
lung verständlicher zu machen, wurde ein entsprechender Fließtext formuliert. Auch
hier prüften alle Beteiligten die Darstellung, wobei letztlich die Pflegedienstleitung über
das Zielsystem und dessen Zusammenhänge entschied.
Abbildung 9: "strategy map" Pflegebereich
Patienten und Kunden-
perspektive
Interne Pro-zess- per-
spektive
Mitarbeiter- und Potenti-al-perspektive
Finanz-
perspektive
1) Angebote der Pflege erwei-
tern
2) Außendarstel-lung der Pflege
verbessern
3) Patientenzufrie-
denheit erhöhen
4) Informations-fluss optimie-
ren
5) Pflegeprozess
optimieren
6) Interne Strukt. und Prozesse
verbessern
7) Externes u. internes Schnittstellenmana-
gement verbessern
8) Int. u. berufs-gruppenübergr. Zus.arbeit
verbessern.
9) EDV-Infra- u. Inform.struktur
verbessern
10) gezielte Pers.- entw. fördern und Pers. einsatz
verbessern
11) Wahrneh-mung der Leitungsaufg.
optimieren
12) Handlungs-spielraum erhöhen
13) Ressourcen- bereitstellung gewährleisten
14) Effekt. u. effiz. Ressourcen Einsatz sicherst.
15) Wirtschaftl.keits-Gedanken impl. und leben
54
„Story of the strategy“ der pflegerischen Dach-BSC
Der Fließtext bildet die Strategie ausführlich ab. Es lässt sich erkennen, welches Ziel
die höchste Kumulierung von Wirkungseinflüssen ausweist. Der Text beginnt mit dem
Ziel mit der größten Anzahl von Wirkungspunkten und wird absteigend fortgeführt.
Die Patientenzufriedenheit ist entscheidend
Das Ziel ‚Patientenzufriedenheit erhöhen’(3) ist dann erreicht, wenn drei Punkte zutref-
fen. Die ‚Angebote der Pflege erweitern’(1) stellt sicher, dass die pflegerische Therapie
zielgerichtet erfolgen kann. Durch die Erweiterung des Spektrums können umfassen-
dere Bedarfe abgedeckt werden. Wird als zweiter Punkt der ‚Pflegeprozess opti-
miert’(5), das heißt, dass von der Pflegeplanung bis zur Entlassung die Abläufe aufei-
nander abgestimmt sind und stetig verbessert werden, kann die Patientenzufriedenheit
gesteigert werden. Als letzter „Treiber“ dieses Ziels ist das ‚Verbessern des externen
und internen Schnittstellenmanagements’(7) anzuführen. Extern meint in diesem Zu-
sammenhang so genannte Versorgungsbrüche, wie beispielsweise die Entlassung
oder die Verlegung des Patienten in eine andere Klinik. Intern bedeutet vor allem die
klinikinterne Verlegung eines Patienten.
Das Schnittstellenmanagement im Fokus
Das ‚Externe und interne Schnittstellenmanagement verbessern’(7) wird sichergestellt,
sobald der ‚Informationsfluss optimiert’(4) ist. Extern kann hier bedeuten, die Weiterga-
be von pflegerischen Erkenntnissen an weiterbehandelnde Therapeuten. Intern ist es
Ziel 3) Patientenzufriedenheit erhöhen 3 Wirkungspunkte
Ziel 7) Externes und internes Schnittstellenmanagement verbessern 2 Wirkungspunkte
Ziel 4) Informationsfluss optimieren 2 Wirkungspunkte
Ziel 5) Pflegeprozess optimieren 2 Wirkungspunkte
Ziel 14) Effektiven und effizienten Ressourceneinsatz sicherstellen 2 Wirkungspunkte
Ziel 2) Außendarstellung der Pflege verbessern 1 Wirkungspunkt
Ziel 6) Interne Strukturen und Prozesse verbessern 1 Wirkungspunkt
Ziel 9) EDV-Infra- und Informationsstruktur verbessern 1 Wirkungspunkt
Ziel 10) gezielte Personalentwicklung fördern u. Personaleinsatz verbessern
1 Wirkungspunkt
Ziel 11) Wahrnehmung der Leitungsaufgaben optimieren 1 Wirkungspunkt
Ziel 12) Handlungsspielraum erhöhen 1 Wirkungspunkt
Ziel 1) Angebote der Pflege erweitern 0 Wirkungspunkte
Ziel 8) Interne und berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit 0 Wirkungspunkte
Ziel 13) Ressourcenbereitstellung gewährleisten 0 Wirkungspunkte
Ziel 15) Wirtschaftlichkeitsgedanken implementieren und leben 0 Wirkungspunkte
55
wichtig, dass beispielsweise bei Stationsverlegungen alle Informationen des Patienten
weitergegeben werden. Des Weiteren müssen ‚Interne Strukturen und Prozesse ver-
bessert’(6) werden. Strukturen und Abläufe müssen eindeutig definiert und somit nach-
vollziehbar sein.
Information als zentraler Faktor
‚Informationsfluss optimieren’(4) ist sichergestellt, sofern zwei Elemente erfüllt sind.
Zum einen ist die ‚Interne und berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit’(8) wich-
tig, denn dadurch wird kommuniziert und Informationen ausgetauscht. Zum anderen ist
die ‚EDV-Infra- und Informationsstruktur zu verbessern’(9). Sie bildet die Basis für eine
adäquate, nonverbale Information.
Der Pflegeprozess
Damit der ‚Pflegeprozess optimiert’(5) werden kann, müssen zwei Faktoren gewähr-
leistet sein. Einerseits ist die ‚Interne und berufsgruppenübergreifende Zusammenar-
beit’(8) entscheidend, denn nur wenn das Behandlungsteam auch als solches funktio-
niert, hat dies positive Auswirkungen auf den Pflegeprozess. Andererseits schafft eine
‚gezielte Personalentwicklung und ein verbesserter Personaleinsatz’(10) die Grundla-
ge, nämlich qualifizierte und motivierte Mitarbeiter mit entsprechendem Know-how und
Engagement.
Die Ressourcen
Den ‚Effektiven und effizienten Ressourceneinsatz sicherstellen’(14) setzt zwei Punkte
voraus. Die ‚Ressourcenbereitstellung gewährleisten’(13) und den ‚Wirtschaftlichkeits-
gedanken implementieren und leben’(15).
Die Außendarstellung
‚Außendarstellung der Pflege verbessern’(2) erfolgt dann, sobald die ‚Patienten-
zufriedenheit erhöhen’(3) erfüllt ist. Patienten, die mit der pflegerischen Versorgung
zufrieden waren, teilen dies in aller Regel gegenüber Dritten mit. Dies hat einen guten
Ruf und eine erhöhte Weiterempfehlungsrate zur Folge.
Strukturen und Prozesse
‚Interne Strukturen und Prozesse verbessern’(6) kann erfüllt werden, sofern die ‚EDV-
Infra- und Informationsstruktur verbessert’(9) wird.
56
Elektronische Datenverarbeitung
‚EDV- Infra- und Informationsstruktur verbessern’(9) setzt voraus, dass die ‚Ressour-
cenbereitstellung gewährleistet’(13) ist. Denn nur wenn die notwendige Hard- und
Software zu Verfügung steht, kann eine Verbesserung in diesem Bereich erzielt wer-
den.
Personalmanagement
‚Gezielte Personalentwicklung fördern und Personaleinsatz verbessern’(10) ist die Fol-
ge von ‚Wahrnehmung der Leitungsaufgaben optimieren’(11). Die Leitung hat, unter
anderem, personalbezogene Aufgaben, die erfüllt sein müssen, um Mitarbeiterführung
stringent leisten zu können.
Leitungsaufgaben
‚Wahrnehmung der Leitungsaufgaben optimieren’(11) wird sichergestellt, sofern die
‚Ressourcenbereitstellung gewährleistet ist’(13). Zu diesen Ressourcen zählen bei-
spielsweise Personal und Zeit.
Handlungsspielraum
‚Handlungsspielraum erhöhen’(12) wird durch die ‚Ressourcenbereitstellung gewähr-
leistet’(13). Bei diesen Ressourcen handelt es sich in erster Linie um finanzielle Mittel.
5.3.2.3 Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen
Das Verfahren hinsichtlich der Vervollständigung der BSC war auch hier mit dem in
Kapitel 5.3.1.1 beschriebenen Vorgehen identisch. Zum Verständnis der Dach-BSC für
den Pflegebereich werden zu den erarbeiteten Zielen, die drei Bereiche (Messgröße,
Zielwert und Aktion), die eine Zielerreichung stützen und deren Stand zeigen, ebenfalls
exemplarisch und ausschließlich in tabellarischer Form dargestellt.
5.3.2.4 Exemplarische Darstellung der Scorecard
Strategische Oberziele
1) Wir sind eine der führenden Kliniken, in Deutschland und international anerkannt.
2) Forschung, Lehre und Krankenversorgung sind optimal vernetzt.
3) Wir sind attraktiv für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hoher Leistungsbe-
reitschaft, Begeisterungsfähigkeit und besonderer Begabung. Wir fördern sie im Rah-
men unseres neurowissenschaftlichen und psychosozialen Gesamtkonzeptes (siehe
Kapitel 5.2.3)
57
Patienten und Kundenperspektive
Ziel Messgröße Zielwert Aktion
Angebote der Pflege er-weitern
Bewertung der Angebote
70 Prozent >= gut
Projekt ‚Zufriedenheit der Patienten mit pflegerischen Gruppen- angeboten’
Außendarstellung der Pflege verbessern
Anzahl der Beiträge
mind. 1 im Quartal
1) Pflegerische Beiträge in Fachzeit- schriften 2) Flyer ‚Pflege’ er- stellen
Patientenzufriedenheit erhöhen
1) Kriterien Patienten- Befragung (UKE) 2) Benchmark zu anderen Unikliniken
1) 80 Prozent bewerten mind. ‚gut’ 2) in x von y Kriterien besser bewertet
1) strategierelevante Befragungskriterien definieren 2) Benchmarking mit Vergleichbarer Uniklinik 3) Einbindung der Patienten in den Pflegeprozess
Interne Prozessperspektive
Ziel Messgröße Zielwert Aktion
Informationsfluss optimie-ren
Anzahl der erhalte-nen, überflüssigen E-Mails pro Mitarbei-ter
< 20 Prozent überflüssiger E-Mails
Projekt ‚effektiven und effizienten Informationsfluss’ per E-Mail
Pflegeprozess optimieren Durchführung von täglichen, dokumentierten Pflegevisiten
mind. 90 Prozent erfüllt
Projekt ‚Pflegevisite’
Interne Strukturen und Prozesse verbessern
Anzahl der Überlei-tungsprotokolle
mind. 90 Prozent erfüllt
Patienten- überleitung evaluieren
Externes u. internes Schnittstellenmanagement
Wartezeiten bei Kon-silen in anderen Kliniken
unter 20 Minuten
Projekt ‚Wartezeiten bei Konsilen in anderen Kliniken erheben
Mitarbeiter und Potentialperspektive
Ziel Messgröße Zielwert Aktion
Interne und Berufsgruppen-übergreifende Zusammen-arbeit verbessern
Anzahl der Therapie-schwerpunkt- konzepte
ein Konzept pro Thera-pie- schwerpunkt
Konzepte interdisziplinär erarbeiten
EDV Infra- u. Informations-struktur verbessern
EDV-Schulungen für neue MA
100 Prozent im ersten Jahr
1) EDV-Schulungen erfassen 2) Projekt ‚Klinikübergreifende Raumplanung’
Gezielte Personalentwick-lung fördern und Personal-einsatz verbessern
Anzahl der MA- Gespräche
mind. 70 Prozent der Mitarb. in-nerhalb von 1 Jahr
Projekt Mitarbeitergespräche’
Wahrnehmung der Lei-tungsaufgaben optimieren
Anzahl der erledigten Leitungsaufgaben
100 Prozent Leitungsaufgaben prüfen und definieren
58
Finanzperspektive
Tabelle 7: Exemplarische Dach BSC Pflege
5.3.3 Zwischenfazit
Bei beiden BSCs zeigte sich, dass nicht allein die Anzahl der Nennungen vor dem
Workshop für die Aufnahme als strategisches Ziel letztendlich ausschlaggebend war.
Die Teilnehmer entschieden sich auch für Ziele, deren Zielvorschläge wenige Nen-
nugen hatten. Als Beispiele lassen sich für Ärzte und Psychologen das Ziel F 15 (n=2)
sowie für die Pflege das Ziel F 15 (n=1) anführen.
Nachdem das Zielsystem in den Perspektiven abgebildet war, gelang es durch Ver-
knüpfungen und der formalen Darstellung der Strategie, Management und Mitarbeitern
einen laufenden Überblick über die Entwicklung des unternehmerischen Erfolgs bzw.
Misserfolgs und dessen Ursachen zu geben. Dadurch wurden Querverbindungen zwi-
schen den Abhängigkeiten von verschiedenen Zielen und den damit verbundenen
Kennzahlen deutlich. Neben den finanziellen Spätindikatoren finden sich auch Frühin-
dikatoren, die selbst Impulse an andere Kennzahlen weitergeben (vgl. Hennig 2008, 6).
Aus beiden Dach-Scorecards, die unabhängig voneinander entwickelt wurden, zeigten
sich übereinstimmende Ziele, die ein strategisches Grundverständnis in diesen Berei-
chen erkennen lassen. In Tabelle 8 sind die Analogien dargestellt.
Dach-BSC Ärzte u. Psychologen Dach-BSC Pflege
Außendarstellung verbessern Außendarstellung der Pflege verbessern
Kunden- und Patientenorientierung ver-bessern
Patientenzufriedenheit erhöhen
Interne Kommunikation verbessern Informationsfluss optimieren
Externes Schnittstellenmanagement opti-mieren
Externes und internes Schnittstellenmanage-ment verbessern
Klinikstrukturen und Prozesse optimieren Interne Strukturen und Prozesse verbessern
Einheitliches KIS schaffen
EDV-Infra- und Informationsstruktur verbes-sern, Informationsfluss optimieren
Kernkompetenzen und Know-how der Mitarbeiter optimieren
Gezielte Personalentwicklung fördern und Personaleinsatz verbessern
Interdisziplinäre Zusammenarbeit verbes-sern
Interne und berufsgruppenübergreifende Zu-sammenarbeit verbessern
Wirtschaftlichen Einsatz von Ressourcen zur Expansion optimieren
Effektiven und effizienten Ressourceneinsatz sicherstellen
Tabelle 8: Analogien der Dach BSCs
Ziel Messgröße Zielwert Aktion
Handlungsspielraum erhöhen
Anzahl der Soll-Ist-Vergleiche
mind. 1 pro Monat
Soll-Ist-Vergleiche
Ressourcenbereitstellung gewährleisten
Themenstellung bei Stati-onsleitungsbesprechung
mind. 1 im Quartal
Transparente Mittelgestaltung
Effektiven und effizienten Ressourcen Einsatz sicherstellen
Planungssitzungen Mind. alle 8 Wochen
Gemeinsame Planung mit den Stationsleitungen
Wirtschaftliches Denken implementieren und le-ben
Verbrauchsmittelausgaben annähernd konstantes Niveau im Jahresmittel
Verbrauchsmittel überprüfen und ggf. mit Stationsbelegung abgleichen
59
Die Übereinstimmungen beider Dach-BSCs zeigen das horizontale Alignment der ärzt-
lichen und pflegerischen Klinikleitung. Das konkretisiert sich in Folge bei den strategi-
schen Aktionen, Kennzahlen und Zielwerten. Auch hier bietet sich folglich die gemein-
same Nutzung von Ressourcen an, die eine strategische Ausrichtung besser abge-
stimmt und unterstützt. Im folgenden Ausschnitt einer Top-BSC-Ziele-Aktionen-Matrix
(siehe Kapitel 5.3.1.3) wird dies kurz beispielhaft dargestellt.
Dach-BSCs Aktion
Ärzte/Psychologen Strategische Ziele
Pflege Strategische Ziele
Strategierelevante Be-fragungskriterien (Pati-enten) definieren
PK 3, (PK 1) PK 3, (PK 1), (PK 2)
Projekt ‚effektiven und effizienten Informations-fluss’ per E-Mail
PZ 7, (PZ 5), (PZ 9) PZ 4, (PZ 6)
Projekt ‚Wartezeiten bei Konsilen in anderen Kliniken erheben
PZ 6, (PZ 7), (PZ 8) PZ 7, (PZ 6)
Projekt ‚Mitarbeitergespräche’
MP 10, MP 11, (MP 12) MP 10, (MP 11)
….
Tabelle 9: Ziele-Aktionen-Matrix der Dach BSCs
Die Matrix verdeutlicht, dass die Projekte gleichzeitig mehrere Ziele unterstützen (die in
Klammern stehenden Ziele werden indirekt beeinflusst). Somit können Synergien ge-
nutzt werden, die helfen, Klinik-Ressourcen effektiv und effizient einzusetzen. Vor-
aussetzung hierfür ist die Klärung von Zuständigkeiten und berufsgruppenüber–
greifenden Koordinationsmaßnahmen. Die Operationalisierung der Strategie mit Hilfe
von Aktionen kann nach diesen abstimmenden Tätigkeiten erfolgen. Nach dem hori-
zontalen Alignment wurde mit dem vertikalen, strategischen Ausrichten begonnen. Auf
einer Pilotstation sollte die BSC ihre Tauglichkeit zeigen, um ihre spätere, klinikweite
Einführung – mit den Erfahrungen der Testphase heraus – schneller und zielgerichteter
vorantreiben zu können.
5.4 Strategieorientierte Ausrichtung der Klinik
Heutige Unternehmen – auch Universitätskliniken – sind durch dezentrale Einheiten
und Teams gekennzeichnet, die eine hohe Kunden- und Patientennähe aufweisen. Sie
erkennen, dass ihr Wettbewerbsvorteil durch Wissen, durch die Fähigkeiten ihrer Mit-
arbeiter und durch die von diesen geschaffenen (Kunden-) Beziehungen entsteht. Die
Formulierung und Implementierung der Strategie muss deshalb, angesichts des rapi-
den technologischen Wandels, des rasanten Wettbewerbs und der sich ständig än-
dernden gesetzlichen Regelungen und Vorschriften, zu einem kontinuierlichen und
teilhabenden Prozess ausgebaut werden (vgl. Kaplan & Norton 2001, 4).
60
Idealerweise werden dabei alle Mitarbeiter durch die Möglichkeiten partizipativer Kom-
munikations- und Feedbackverfahren direkt oder indirekt in den Steuerungsprozess
eingebunden (vgl. Esslinger 2003, 31). Der Schlüssel zum Erfolg liegt somit darin, die
klar formulierte Strategie in der Klinik konsequent zu kommunizieren und umzusetzen.
Um die gesamte Klinik strategieorientiert auszurichten, ist das ‚Herunterbrechen’ und
die horizontale Ausdehnung sowie die Abstimmung der Scorecards untereinander ein
entscheidender Erfolgsfaktor (vgl. Horváth & Partners 2007, 238). Ist die Ausrichtung
top-down vollzogen, muss das Erreichen der strategischen Ziele überprüft werden.
Dies geschieht durch die laufende Berichterstattung der Mitarbeiter an die Unterneh-
mensführung (bottom-up). Diese wiederum reflektiert die von ihr gesetzten Ziele, sucht
nach geeigneten Anpassungen und integriert diese wiederum in den strategischen Ma-
nagementprozess (vgl. Esslinger 2003, 32). Dieses strategische Lernen wird als Dou-
ble-loop-Prozess bezeichnet, bei dem das Management Informationen erhält, ob die
Voraussetzungen für die aktuelle Strategieausrichtung noch gültig sind (vgl. Kaplan &
Norton 1997, 17). Für das Kaskadieren der BSC stehen alternative Methoden zur Ver-
fügung, deren Einsatz sich nach dem Geschäftsmodell des Unternehmens, der Organi-
sationsstruktur sowie dem konkreten Projektziel richtet. Die Wahl der Methode be-
stimmt wesentlich, welcher Freiheitsgrad zur Formulierung der Balanced-Scorecard-
Ziele auf der nach gelagerten Ebene besteht (vgl. Horváth & Partners 2007, 243).
Abbildung 10: Alternative Methoden eines ‚roll-out’ (in Anlehnung an Kaplan & Norton
1997, 192 ff.; Horváth & Partners 2007, 244)
Für das Herunterbrechen der strategischen Ziele können die Methoden sowohl eigen-
ständig als auch in Kombination miteinander zum Einsatz kommen. Um die Komplexi-
1 Eigenständige Strategie- und Zielformulierung ohne Vorgabe von Pflichtzielen/-messgrößen
6 Reine Kommunikation
3 Strikte Zielableitung (Auswahl) aus der/den überge-ordneten Balanced Scorecard
4 Standard-Balanced Scorecard mit Anpassung der Zielwerte und/oder der strategischen Aktionen
5 Direkte Ableitung strategischer Aktionen
2 Eigenständige Strategie- und Zielformulierung unter Vorgabe von bestimmten Pflichtzielen/-messgrößen Vollständige
BSCs
Keine voll-ständigen BSCs
hoch
gering
Fre
ihe
itsgra
d k
askadie
rter
BS
Cs
61
tät zu begrenzen, empfiehlt es sich, maximal drei verschiedene Methoden anzuwenden
(vgl. Horváth & Partners 2007, 243). Je nachdem welche Managementvorgaben bzw.
-vorstellungen vorliegen, werden die Vorgehensweisen gewählt und der ‚roll-out’ vo-
rangetrieben. Dabei gilt letztendlich zu beachten, dass bei der Kaskadierung ein zu den
obersten Scorecards widerspruchsfreies Zielsystem entsteht (vgl. Greischel 2003, 23).
Als Pilot wurde eine offene Station von der Klinikleitung ausgewählt, deren Führungs-
personen sich zur BSC-Kaskadierung anboten. In diesem Klinikbereich waren zum
Zeitpunkt der BSC-Entwicklung die oberärztliche Leitung, zwei Stationsärzte, eine Psy-
chologin in Ausbildung, sowie die Stationsleitung und 20 weitere Mitarbeiter tätig.
5.4.1 Vertikale Strategieausrichtung
Die Abstimmung der kaskadierten Scorecards orientiert sich primär am Inhalt – den
Zielen – und nicht notwendigerweise an den Kennzahlen der Top-Scorecard (vgl. Hor-
váth & Partners 2007, 248; Niven 2009, 281).
Eine gut herunter gebrochene Scorecard ist auch kein Sammelsurium von Bruch-
stücken der übergeordneten BSC. Auf der Topebene relevante Kennzahlen können auf
unteren Ebenen vollkommen irrelevant sein. Es kommt folglich darauf an, die zentralen
beziehungsweise vorgelagerten Scorecards genau unter die Lupe zu nehmen, um
dann die Frage zu stellen, welche der ausgewiesenen Zielvorgaben und Erfolgskenn-
zahlen durch die Aktivitäten der nachgelagerten Ebene positiv beeinflusst werden kön-
nen (vgl. Niven 2009, 281).
Wichtig ist allerdings, dass sich die Mitarbeiter mit den Stationszielen, welche die über-
geordneten Instrumente ‚fortführen’, identifizieren und diese nicht als Widerspruch zu
ihrer bisherigen Arbeit sehen. Ein wichtiger Faktor des BSC-Konzepts ist der Einfluss.
Es geht darum, die individuellen Beiträge systematisch auf den Gesamterfolg auszu-
richten. Einfluss bezeichnet somit die Fähigkeit, etwas mitzugestalten, das heißt einen
bestimmten Ergebnisbeitrag zu leisten. Genau hierauf kommt es bei der Kaskadierung
an. Jeder Mitarbeiter sollte die Chance bekommen, das Unternehmensergebnis durch
seinen eigenen Beitrag konkret und positiv mitzugestalten (Kaplan & Norton 1997, 192,
vgl. Niven 2009, 281).
5.4.1.1 Ziele der Pilotstation
Für die Zielentwicklung und Rahmengestaltung der Stations-BSC wurde als Basis
ebenfalls ein gemeinsamer, eineinhalbstündiger Workshop gewählt. Die strategische
Ausrichtung sollte in Form der in Kapitel 5.4 beschriebenen Methode 1 erfolgen. Aller-
dings war verpflichtend, ein widerspruchsfreies Zielsystem zu erhalten, das für alle
Mitarbeiter verständlich und nachvollziehbar ist. Bei dieser Veranstaltung war der
Großteil des interdisziplinären Stationsteams – einschließlich ärztliche und pflegerische
62
Leitung – anwesend. Es ist nicht nur notwendig, sondern effektiv und effizient, die kon-
krete Ausgestaltung von Zielen einzelnen Organisationsmitgliedern zu überlassen, die
in höherem Ausmaß über die hierzu notwendigen Informationen verfügen (vgl. Büsch-
ges & Abraham 1997, 96). Als Vorbereitung wurden die übereinstimmenden Ziele bei-
der Dach-Scorecards auf Flipchart visualisiert. Diese sollten als Rahmen dazu beitra-
gen, die strategische Richtung von kaskadierten Zielen aufzuzeigen. Diese Ziele wur-
den beschrieben und erläutert. Anschließend war die Frage zu klären: „Welche Stati-
onsziele helfen dabei, die strategischen Ziele der beiden Top-Scorecards zu errei-
chen?“ Mit Hilfe von Brainstorming sollten Zielideen für die vier Perspektiven gefunden
und diskutiert werden. Zitiert nach Zink & Schick (1987) stellt Brainstorming eine typi-
sche, gruppenorientierte Kreativitätstechnik oder Ideenfindungsmethode dar. Zuerst
werden dabei Vorschläge gesammelt, um in einem zweiten Schritt eine Strukturierung
und Bewertung vorzunehmen (vgl. Kaminske & Brauer 2008, 250 f.). Die Workshop-
Teilnehmer brachten ihre Ideen engagiert zum Ausdruck. Diese wurden auf Karten
notiert und auf einer Pinwand visualisiert. Vor der anschließenden inhaltlichen Cluste-
rung, die das Stationsteam durchführte, wurden die Zielvorschläge von den entspre-
chenden Mitarbeitern erläutert und, bei unklarer Formulierung, konkretisiert. Am Ende
der Veranstaltung waren neun Stationsziele gefunden, die von den beiden Führungs-
personen bestätigt wurden. Als gewählte Methoden der strategischen Ausrichtung kris-
tallisierten sich letztendlich drei Formen heraus: Die eigenständige Strategie- und Ziel-
formulierung ohne Vorgabe von Pflichtzielen/-messgrößen (Methode 1), die strikte
Zielableitung (Auswahl) aus der/den übergeordneten BSCs (Methode 3) und die direkte
Ableitung strategischer Aktionen (Methode 5). Die folgende Übersicht zeigt die Ziele
der Stations-BSC, die in der Reihenfolge der BSC-Architektur abgebildet ist und deren
Begründungen kurz exemplarisch aufgeführt sind. Die gewählte Methodenform der
Ausrichtung ist in den Klammern bei den jeweiligen Zielen vermerkt.
Patienten- und Kundenperspektive (PK)
PK 1) Therapeutische Ausrichtung definieren (1)
Zielbegründung: Die Ausrichtung bzw. auch speziell angewandte Therapiever-
fahren sollten definiert und nach außen hin dargestellt werden.
PK 2) Stationskonzept entwickeln (1 bzw. 5)
Zielbegründung: Die Formulierung eines Konzepts fördert die Außendarstellung
der Station und die Patientenorientierung
PK 3) Patientenzufriedenheit erhöhen durch interdisziplinäre Festlegung von
Behandlungszielen (3)
63
Zielbegründung: Vom Stationsteam zusammen mit den Patienten festgelegte
Ziele unterstützen eine Vertrauensbildung von Seiten der Patienten und sind für
einen weiteren, stringenten und erfolgreichen Behandlungsverlauf nützlich.
Interne Prozessperspektive (PZ)
PZ 4) Informationsaustausch optimieren (3)
Zielbegründung: Auch im Stationsebenenbereich sind Informationsqualität und
-quantität zu optimieren.
PZ 5) Schnittstellenmanagement verbessern (3)
Zielbegründung: Sowohl zum Beispiel bei internen Schnittstellen (Stationsüber-
gängen), als auch beim Aufnahme- und Entlassungsmanagement zeigen sich
Verbesserungspotentiale.
Mitarbeiter- und Potentialperspektive (MP)
MP 6) Personaleinsatz verbessern (3)
Zielbegründung: Hier ist es wichtig, durch Personalrotation eventuell auftreten-
de Engpässe in der Personalstruktur zu beheben. Eine stetige Erfassung der
Anforderungen ist wichtig, um die Mitarbeiter entsprechend zu qualifizieren.
MP 7) Berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit verbessern (3)
Zielbegründung: Der kontinuierliche Austausch und der wertschätzende Um-
gang sind wichtig.
MP 8) Einhaltung von Umgangsformen (1 bzw. 5)
Zielbegründung: Auch in dieser Hinsicht spielt der wertschätzende Umgang ei-
ne tragende Rolle.
Finanzperspektive (F)
MP 9) Übersicht und Rückmeldung über Stationsfinanzen verbessern (1 bzw. 3)
Zielbegründung: Mehr Transparenz in diesem Zusammenhang erhöht das Ver-
ständnis und die Akzeptanz bei finanziellen Entscheidungen. Das hat gleichzei-
tig einen effektiven und effizienten Ressourceneinsatz zur Folge.
5.4.1.2 Darstellung der Zielzusammenhänge
Die Beschreibung der Zielzusammenhänge wurde anschließend auch hier in einem
Text formuliert und übersichtlich dargestellt (Abb. 14). Das Vorgehen hinsichtlich der
Freigabe durch die oberärztliche und pflegerische Leitung der Station war im Vergleich
zu den beiden Dach-BSCs identisch (siehe Kapitel 5.3.1 und 5.3.2). Nach der Geneh-
migung wurde das Zielsystem dem Klinikdirektor und der Pflegedienstleitung zur
64
Kenntnisnahme und Prüfung vorgelegt. Es wird in der folgenden Darstellung aufgezeigt
und in der ‚story of strategy’ näher erläutert.
Abbildung 11: "strategy map" Pilotstation
„Story of the strategy“ der Pilotstation
Der Fließtext bildet die Strategie ausführlich ab. Es lässt sich erkennen, welches Ziel
die höchste Kumulierung von Wirkungseinflüssen ausweist. Der Text beginnt mit dem
Ziel mit der größten Anzahl von Wirkungspunkten und wird absteigend fortgeführt.
Patienten und
Kundenperspektive
Interne Prozess-
Perspektive
Mitarbeiter- und Potential-perspektive
Finanzperspektive
1) Therapeutische Ausrichtung definie-ren
2) Stationskonzept entwickeln
3) Patientenzufriedenheit erhöhen durch interdis-ziplinäre Festlegung von Behandlungszielen
4) Informations-Austausch optimie-
ren
7) berufsgruppen-übergreifende Zusammenarbeit
verbessern
5) Schnittstellen-Management ver-bessern
6) Personaleinsatz verbessern
8) Einhaltung von Umgangsformen
9) Übersicht und Rückmeldung über Stationsfinanzen verbessern
Ziel 3) Patientenzufriedenheit erhöhen 2 Wirkungspunkte
Ziel 7) Berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit verbessern 2 Wirkungspunkte
Ziel 2) Stationskonzept entwickeln 1 Wirkungspunkt
Ziel 4) Informationsaustausch optimieren 1 Wirkungspunkt
Ziel 5) Schnittstellenmanagement verbessern 1 Wirkungspunkt
Ziel 6) Personaleinsatz verbessern 1 Wirkungspunkt
Ziel 1) Therapeutische Ausrichtung definieren 0 Wirkungspunkte
Ziel 8) Einhaltung von Umgangsformen 0 Wirkungspunkte
Ziel 9) Übersicht und Rückmeldung über Stationsfinanzen verbessern 0 Wirkungspunkte
65
Die Patientenzufriedenheit ist wichtig
Das Ziel ‚Patientenzufriedenheit erhöhen durch interdisziplinäre Festlegung von Be-
handlungszielen’(3) ist dann erreicht, wenn zwei Punkte zutreffen. Zum einen muss ein
‚Stationskonzept entwickelt’(2) werden. Durch dieses Konzept wird die Behandlung für
den Patienten und die Mitarbeiter transparent. Es wird somit eine einheitliche Linie ver-
folgt, die einer stringenten Therapie förderlich ist. Zum Zweiten muss der ‚Informati-
onsaustausch optimieren’(4) erfüllt sein. Denn nur durch Information und Kommunika-
tion ist eine patientenzentrierte Therapie möglich.
Berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit als zentrales Element
Das Ziel ‚Berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit verbessern’(7) ist erfüllt, so-
fern ‚Personaleinsatz verbessern’(6) erreicht wurde. Das bedeutet, dass qualifiziertes
und motiviertes Personal effektiv zusammenarbeitet. Des Weiteren muss die ‚Einhal-
tung von Umgangsformen’(8) gewährleistet sein. Nur eine entsprechende Wahrung der
Klinikkultur mit einem respektvollen Umgang ermöglicht eine Zusammenarbeit.
Stationskonzept als Basis
Ein ‚Stationskonzept entwickeln’(2) wird dadurch ermöglicht, dass das Ziel ‚Therapeuti-
sche Ausrichtung definieren’(1) erfüllt wurde. Auf dieser Basis, die idealerweise inter-
disziplinär erfolgt, kann die Handlungsvorgabe – das Stationskonzept – festgelegt wer-
den.
Informationen als Treiber
Das Ziel ‚Informationsaustausch optimieren’(4) wird erreicht, sobald ein Kriterium ge-
währleistet ist: Das ‚Schnittstellenmanagement verbessern’(5). Diese Schnittstellen
sind sowohl klinikintern, klinikumsintern, aber auch von und nach extern zu optimieren.
Schnittstellen sind „Versorgungsbrüche“
‚Schnittstellenmanagement verbessern’(5) ist gewährleistet, sofern das Ziel ‚Berufs-
gruppenübergreifende Zusammenarbeit verbessern’(7) erreicht wurde.
Personal, die humane Ressource
Das Ziel ‚Personaleinsatz verbessern’(6) wird erfüllt, sofern das Ziel ‚Übersicht und
Rückmeldung über Stationsfinanzen verbessern’(9) erreicht wurde. Sofern die Station
einen umfassenden Überblick über Zahlen und Daten besitzt, kann der Personal-
einsatz durch beispielsweise zielgerichtete Weiterqualifikation optimiert werden.
66
5.5 Zwischenfazit
Nach der Kaskadierung der BSC auf die Pilotstation war der erste Schritt einer Strate-
gieübertragung auf eine nachgelagerte Ebene und einer strategieorientierten Ausrich-
tung der Klinik vollzogen. Auf eine exemplarische Darstellung der Stations-BSC wird
hier verzichtet, da die weitere Ausgestaltung bereits bei den Topscorcards nachvoll-
ziehbar ist. Auch auf dieser Klinikebene ist es wichtig, notwendige Projekte mit denen
der Dach-Scorecards abzustimmen. Das kann ebenfalls mit einer entsprechenden Mat-
rix (siehe Kapitel 5.3.3) erfolgen. Die Methodenzuordnung war bei bestimmten Zielen
der Pilotstation nicht eindeutig möglich. Als Grund lassen sich in diesem Zusammen-
hang die unterschiedlichen Sichtweisen anführen. Je nach hierarchischer Betrach-
tungsebene kann der Konkretisierungsgrad einer Zielformulierung differieren. Das
heißt, dass eine strategische Aktion der Top-Scorecard ein strategisches Ziel der nach
gelagerten Ebene sein kann. In diesem Zusammenhang wird von ‚Dualität von strategi-
schem Ziel und strategischer Aktion’ gesprochen (vgl. Horváth & Partners 2007, 171).
In der Folge ist es nun wichtig, dass diese erste Entwicklung der BSC zu einer dauer-
haften Serie von Managementprozessen führt, die schließlich die Klinik strategie-
orientiert mobilisiert und verändert. Jeder Führungsprozess muss dabei mit der BSC
verknüpft werden (vgl. Kaplan & Norton 1997, 282 f.), um den kontinuierlichen Einsatz
mit Hilfe von Promotoren voranzutreiben und sicherzustellen. Unternehmensführungen
haben mit der BSC Erfolg, weil sie diese interaktiv zur Kommunikation einsetzen, das
Lernen und den Verbesserungsprozess vorantreiben sowie Mitarbeiter ermutigen, stra-
tegische Maßnahmen in ihren Arbeitsbereichen zu identifizieren, die den größten Ein-
fluss bei der Erreichung der Scorecard-Ziele versprechen (vgl. Kaplan & Norton 2001,
308).
67
6 Promotoren der Balanced Scorecard
Eine BSC kann ihren Nutzen nur voll entfalten, wenn ihre dauerhafte Anwendung ge-
währleistet ist. Dies geschieht durch eine vielfältige Verzahnung mit bestehenden
Strukturen. In der für die Entwicklung des Instrumentes verwendeten Literatur (Horváth
& Partners 2007, 273) werden in diesem Kontext das Planungs- und Berichtssystem
und das Risikomanagement angeführt.
Die Verknüpfung mit dem Planungs- und Berichtswesen der Klinik erfolgt stufenwei-
se. Zuerst wurde eine Berichts- oder Monitoringkarte (Anhang 18) entwickelt und in das
IT-System integriert. Für diese Übersichten der drei bis dato existierenden BSCs er-
folgte für die jeweiligen Führungskräfte die Vergabe von Leserechten für die Verzeich-
nisse der entsprechenden Monitoringkarten. Ergänzend muss hinzugefügt werden,
dass die obersten Leitungen auch bei der Pilotstation kontinuierlichen Einblick haben.
Anfänglich waren mit dem Klinikdirektor, der Pflegedienstleitung und dem Füh-
rungsteam der Station monatliche Treffen geplant, um die Umsetzung zeitnah zu be-
sprechen. Strategische Ziele und Aktionen wurden auf den Monitoringkarten priorisiert,
damit die projektbezogene Ressourcenbindung für die Klinik effizient und effektiv war.
Von den Leitungen wurden für die strategischen Aktionen Verantwortliche berufen, die
wiederum – nach Rücksprache mit der Führung – für die Projektumsetzung nötigen
Mitarbeiter rekrutieren konnten. Diese Verantwortlichen standen mit der BSC-Verant-
wortlichen in engem Kontakt und gaben über den Projektstand Rückmeldung. Dieses
Feedback wurde dann in die entsprechende, der vier perspektivenbezogenen Monito-
ringkarten, eingetragen.
Jede Planung, ob strategisch oder operativ, ist per definitionem zukunftsgerichtet und
die Zukunft ist prinzipiell unsicher (vgl. Steinmann & Schreyögg 2000, 277). Die BSC,
mit ihrer kontinuierlichen Überprüfung und der daraus resultierenden externen und in-
ternen Analyse, ist per se bereits ein Risikomanagementinstrument. Die Führungs-
kräfte reflektieren die Vision und Strategie und deren operative Umsetzung und können
somit, mit Hilfe dieses Frühwarnsystems, Risiken bewerten und entsprechend handeln.
Die Verknüpfung der BSC mit diesen beiden Elementen sowie den Promotoren, die im
Folgenden (Kapitel 6.1, 6.2, 6.3) näher betrachtet werden, sichert den kontinuierlichen
Einsatz des Managementsystems und gilt als kritischer Erfolgsfaktor.
6.1 Führung
6.1.1 Rahmen und Grundlagen
Personaleinsatz und Führung sind Teil des so genannten Fünferkanons von Manage-
mentfunktionen (vgl. Steinmann & Schreyögg 2000, 8). Sobald die generellen Voraus-
setzungen, wie Planung und Organisation (1) für die Umsetzung von Aufgaben ge-
68
schaffen sind, stehen die personellen Ressourcen (2) sowie die optimale Veranlassung
(3) und die Steuerung der Arbeitshandlungen (4) im Vordergrund. Die fünfte Funktion
ist die Kontrolle, welche unter anderem einen Soll-Ist-Vergleich herstellt, um aufzuzei-
gen, ob es gelungen ist, die Pläne in die Tat umzusetzen (vgl. ebd., 10). Die Umset-
zung von Strategien gelingt in kaum einem Unternehmen einem Einzelnen allein. Dies
bedeutet, dass der Erfolg einer Führungsperson von seiner Fähigkeit abhängt, sein
Team aufzubauen und zu führen. Für diese Führung muss alles ineinander greifen, von
den Budgetprioritäten über die Mitarbeiterführung bis hin zu den einzelnen Elementen
der Unternehmenskultur und der Informationssysteme (vgl. Wilcox & Ridderstråle
2009, 260). Die Strategie beziehungsweise die strategischen Ziele der BSC müssen
durch die Umsetzung strategischer Aktionen erreicht werden, die durch die Mitarbeiter
erfolgen (vgl. Michell-Auli 2008, 120). Führung ist somit zielbezogen und gliedert sich
grob in zwei Arten. Es handelt sich einerseits um die Führung durch Strukturen und
andererseits durch Personen (vgl. Rosenstiel 2009, 3). Die Strukturen, die zur Errei-
chung von Organisationszielen geschaffen werden oder sich herausbilden, können
unterschiedlicher Art sein (vgl. Büschges & Abraham 1997, 112). Hervorgehoben wer-
den können dabei Organigramme, Stellenbeschreibungen und Verfahrensanwie-
sungen, aber auch ein bestehendes Qualitätsmanagementsystem und die Unterneh-
menskultur. Unter der zweiten Gliederungsart versteht man letztendlich einen zielorien-
tierten Beeinflussungsprozess der Verhaltensweisen von Personen (vgl. Barth 2009,
32; Schirmer et al. 2009, 1), der Personal- oder synonym Mitarbeiterführung.
Ziel eines Managers ist es, seine Mitarbeiter zum Handeln im Interesse des Unter-
nehmens zu bewegen (vgl. Jung 2003, 402). Menschliches Verhalten ist aber ein kom-
plexes Konstrukt, das von Faktoren, wie dem Charakter, den Interessen, von Fähigkei-
ten und Fertigkeiten, der Umgebung, der Situation, der Unternehmenskultur und der
Motivation beeinflusst wird (vgl. Franken 2004, 21). Diese und weitere Kriterien können
in zwei Gruppen eingeteilt werden: (1) Personen- und (2) umweltabhängige Faktoren
(vgl. ebd., 21). Zur ersten Gruppe gehören unter anderem persönliche Eigenschaften,
Ziele, Motive, Werte, Emotionen, individuelle Wahrnehmung und Entscheidung. Zu den
Umweltfaktoren zählen beispielsweise die Gesellschaft, die Situation, Umgebung, der
Führungsstil und die Motivation (vgl. ebd., 21). All diese Faktoren entscheiden darüber,
ob ein Unternehmen insgesamt erfolgreich ist oder nicht. Das bedeutet konkret, dass
Organisationen Erfolg haben, in denen ein erfolgreiches Management und motivierte
Mitarbeiter tätig sein wollen und mit dem sie sich identifizieren. Folglich muss die Kultur
einer Organisation und ihr Handeln zusammenpassen (vgl. Simon 2001, 33).
69
Unternehmenskultur
Seit etwa Mitte der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts taucht der Begriff Kultur in der
Diskussion über Wirtschaftunternehmen auf. Forscher und Manager weisen auf das
Klima und den Umgang von Menschen in Unternehmen hin und beziehen sich dabei
auf die bekundeten Werte und das unumstößliche Credo eines Betriebes (vgl. Schein
1995, 18). Eine gemeinsame Unternehmenskultur kann dem Konkurrenzdenken und
dem Abteilungsegoismus entgegenwirken. Allerdings ist sie schwer zu begreifen, zu
interpretieren und vor allem zu beeinflussen. Aus diesem Grund sollte der Kultur im
Rahmen von Veränderungen und Innovationen mehr Beachtung geschenkt werden
(Greulich et al. 2005, 123), da sie als kritischer Erfolgsfaktor bei Veränderungspro-
zessen gilt. Eine Unternehmenskultur stellt sich nicht monolithisch, sondern zersplittert
dar. Sie besteht, je nach Qualität und Quantität eines Unternehmens wiederum aus
vielen horizontalen und vertikalen Subkulturen, die nebeneinander bestehen und so-
wohl miteinander, aber auch gegeneinander arbeiten können (Achouri 2009, 69). Die
Kultur bestimmt die Normen und Werte des menschlichen Miteinanders und übt
dadurch eine Wirkung auf die Interaktionen innerhalb des Unternehmens aus. Wird die
innerbetriebliche Kultur durch eine Vertrauensatmosphäre gekennzeichnet, so laufen
die Interaktionen offen und unbeschwert ab, was das Verständnis zwischen Führenden
und Geführten erleichtert. Zugleich wird die Unternehmenskultur selbst durch Interakti-
onen der Führung geprägt, denn das persönliche Führungsverhalten gestaltet den Un-
ternehmensalltag und somit auch dessen Kultur (vgl. Franken 2004, 263). Kultur und
Führung sind zwei Seiten derselben Medaille, weil Führung Kultur schafft, wenn sie
Gruppen ins Leben ruft. Wenn Kulturen existieren, dann bestimmen sie die Kriterien
der Führungsarbeit (vgl. Schein 1995, 28).
Grundlagen der Führung
Führung bedeutet im engeren Sinne Personal- bzw. ‚Menschenführung’ (vgl. Hummel
& Zander 2008, 11; Felfe 2009, 2), deren wichtigste Funktionen die optimale Veranlas-
sung und Steuerung der Arbeitshandlungen, der Motivation, Kommunikation und Kon-
fliktbereinigung bilden (vgl. Steinmann & Schreyögg 2000, 10; vgl. Jung 2003, 402).
Neben dieser Lokomotionsfunktion ist es ebenfalls wichtig, auch für die Gruppe moti-
vierende Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diese Kohäsionsfunktion beinhaltet die För-
derung der Zusammenarbeit und der Loyalität innerhalb der Gruppe (vgl. Jung 2003,
402). In Bezug auf die BSC konkretisieren Kaplan & Norton (vgl. 2001, 311), dass Füh-
rung die Richtung des Wandels bestimmt sowie die Kommunikation, interaktive Dis-
kussion und das Lernen zur Strategieumsetzung fördert. Das zeigt, wie wichtig gerade
bei der Entwicklung und Implementierung der BSC die Ausgestaltung des Manage-
ments ist, denn Mitarbeiter können nicht folgen, wenn die Führungskräfte nicht führen
70
(vgl. Kaplan & Norton 2009, 170). Vielleicht ist der entscheidende Bestandteil für den
Erfolg einer Scorecard der Führungsstil (vgl. Kaplan & Norton 2001, 308) und dessen
zugrunde liegendes Menschenbild.
Menschenbild
Jeder Mitarbeiter braucht eine individuelle Motivations- und Führungsmethode. Nur
dann fühlt er sich persönlich angesprochen und möchte Leistung erbringen (vgl. Fran-
ken 2004, 252). Aus diesem Grund sollten Führungspersonen versuchen, ihre Mit-
arbeiter besser kennen zu lernen, um das eigene Führungsverhalten auf die individuel-
len Eigenschaften und Erwartungen der Mitarbeiter abzustimmen (vgl. Franken 2004,
252). Als Grundlage für die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbei-
ter und deren subjektiven Wahrnehmung dienen die zugrunde liegenden Menschenbil-
der einer Führungsperson. Als Menschenbild wird eine grundsätzliche, verhältnismäßig
konstante Auffassung über das Wesen, die Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltens-
muster von Menschen verstanden (vgl. Franken 2004, 253). Dabei kann davon ausge-
gangen werden, dass ein Menschenbild in Reinform nicht vorliegt. Vielmehr ist es eine
Mischung aus mehreren Menschenbildern, wie beispielsweise die polare xy-Theorie
von McGregor (vgl. Jung 2003, 387 ff.) oder die vier grundlegenden Menschenbilder,
die von E. Schein (vgl. 2010, 144) thematisiert und im Folgenden kurz dargestellt sind:
Der Rational Economic Man, der in erster Linie durch monetäre Anreize motiviert
ist, sich passiv verhält und von der Organisation manipuliert und kontrolliert wird.
Der Social Man wird vor allem durch soziale Bedürfnisse motiviert.
Der Self-Actualizing Man möchte sich selbst verwirklichen, strebt nach Autonomie
und bevorzugt Selbstmotivation und Selbstkontrolle.
Der Complex Man ist vielschichtig sowie wandlungs- und lernfähig.
Führungsstil
Führungsstile sind als Führungsinstrumente Ausdruck der Grundhaltung, mit der Vor-
gesetzte den unterstellten Mitarbeiter beeinflussen. Ein bestimmter Führungsstil be-
schreibt ein idealtypisches Verhaltensmuster der Führungsperson (vgl. Rahn 2008,
150), das auch vom vorherrschenden Menschenbild beeinflusst wird. Grundsätzlich
von Bedeutung ist die Wechselwirkung mit der Situation, besonders mit den Geführten.
Je nachdem, ob eine Aufgabe gut bzw. schlecht strukturiert ist und wie sich die Gruppe
zusammensetzt, sind unterschiedliche Führungsstile adäquat. Aus diesem Grund er-
fordern Einrichtungen mit diversen Aufgaben, vielfältigen Kommunikationsstilen und
Verantwortungsbereichen – wie Kliniken – im ärztlichen, Pflege- und Verwaltungsdienst
auch unterschiedliche Führungsstile in und zwischen diesen Bereichen (vgl. Ridder &
Schirmer 2000, 403 ff.). Aus der Führungsstilforschung resultiert eine Vielzahl von Mo-
71
dellen und Theorien wie beispielsweise das Managerial Grid nach Blake und Mouton
sowie das Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard (vgl. Jung 2003, 417 ff.;
Steinmann & Schreyögg 2000, 596 ff.). Diese Modelle reduzieren das komplexe Bezie-
hungsgeflecht von Vorgesetzten und Mitarbeiter auf die Annahme, dass das Führungs-
verhalten das entscheidende Kriterium für die Einstellungen der Mitarbeiter zur Organi-
sation, zu deren Zielen und Aufgaben und damit letztlich für ihre Effektivität ist (vgl.
Steinmann & Schreyögg 2000, 588). Besonders verständlich und leicht nachvollziehbar
ist das Führungsstilkontinuum, bei dem sieben Abstufungen idealtypisch sind und der
autoritäre und der demokratische Führungsstil dabei die Extrempunkte bilden (vgl.
Tannenbaum & Schmidt 1958, 96):
autoritär: Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an
patriarchalisch: Vorgesetzter entscheidet und versucht, Mitarbeiter davon zu über-
zeugen
beratend: Vorgesetzter schlägt Ideen vor und erwartet Fragen
konsultativ: Vorgesetzter schlägt Versuchsentscheidungen vor, die geändert wer-
den können
partizipativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf, die Mitarbeiter schlagen Lösungen
vor, Vorgesetzter entscheidet
delegativ: Vorgesetzter zeigt Grenzen auf und fordert die Mitarbeiter auf, die Ent-
scheidung zu fällen
demokratisch: Vorgesetzter gestattet den Mitarbeitern, frei in den systembedingten
Grenzen zu handeln
Der in einem Unternehmen oder in Teilbereichen praktizierte Führungsstil wird von den
Managementpersonen geprägt. Führungsstil ist jedoch keine ‚Privatsache’ des jewei-
ligen Vorgesetzten. Vielmehr ist der Stil situativ an die jeweilige Führungsbedingung
anzupassen, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Unter Beachtung dieser Rahmen-
bedingungen können dann die spezifischen Vorteile des mehr autoritären, respektive
partizipativen Führungsstils genutzt werden. Zu diesen Vorteilen werden beim autori-
tären Führungsstil gezählt:
Rasche Entscheidung
Klare und eindeutige Rollenverteilung
Höhere Zufriedenheit bei autoritätsangepassten Mitarbeitern
Bestmögliche Nutzung von Fachkenntnissen und -begabungen bei den Mitarbeitern
Vorteile des partizipativen Stils sind
Qualifizierte Entscheidungen durch Einbindung des Sachverständnisses der Mitar-
beiter
Höhere Innovationsrate bei engagierten Mitarbeitern
Höhere Mitarbeiterzufriedenheit bei Personen, die nach Selbstentfaltung streben
72
Ausschöpfung sowie Förderung des betrieblichen Kreativitäts- und Problem-
lösungsprozesses (vgl. Hummel & Zander 2008, 14 f.).
Welche Führungsstile bei der Umsetzung einer Balaced Scorecard verwendet werden,
hängt von der Entwicklungsstufe, der Entwicklungsebene und der Führungsperson ab.
6.1.2 Führungsebenen der Klinik
Für die effektive Umsetzung einer Strategie müssen sich die Mitarbeiter persönlich
dafür engagieren, dem Unternehmen und ihrem jeweiligen Bereich bei der Umsetzung
der Strategie zu helfen. Die Ausrichtung der Strategie erfolgt in drei Schritten:
die Strategie den Mitarbeitern kommunizieren und sie ihnen verständlich machen;
die persönlichen Ziele der Mitarbeiter an der Strategie ausrichten;
die individuellen Schulungs- und Weiterbildungsprogramme an der Strategie aus-
richten, um den Mitarbeitern die Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu
vermitteln, die sie zur Umsetzung der Strategie brauchen (vgl. Kaplan & Norton
2009, 169).
Dreh- und Angelpunkte der Strategieausrichtung bilden dabei die Führungsebenen.
Weisungsbefugnis
Anordnungsbefugnis in Bezug auf die Patientenversorgung
Führung von Mitarbeitergesprächen
Abbildung 12: Führungsebenen der Klinik im ärztlichen, psychologischen und pflegeri-
schen Bereich
Die Führungsebene der Klinik (Klinkdirektor und Pflegedienstleitung) zeigt sich ver-
antwortlich für die Gesamtführung. Diese ist ein besonders hervorzuhebender Teil der
personenorientierten Unternehmensführung. Das Top-Management setzt seine Füh-
rungsinstrumente so ein, dass ein gemeinsam zu erzielender Unternehmenserfolg er-
reicht werden kann (vgl. Rahn 2008, 160).
Die Führungsebene einer Station (Oberarzt und Stationsleitung) ist geprägt von Be-
reichs-, Gruppen- und individueller Führung. Bei der Bereichs- oder Stationsführung
Klinikdirektor
Assistenzärzte
Oberarzt Stationsleitung
Pflegedienstleitung
Mitarbeiter der Pflege
Führungsebene der Klinik
Führungsebene einer Station
73
zielt alles Handeln auf einen gemeinsam zu erreichenden Bereichserfolg (zum Beispiel
optimale Stationsbelegung). Die Gruppenführung ähnelt der Bereichsführung, fokus-
siert allerdings auf die Gruppenmitglieder. Ziel ist es auch hier, die Gruppenmitglieder
so zu beeinflussen, dass die Gruppenziele erreicht werden (siehe Bereichserfolg). Die
Individualführung ist auf einzelne Mitarbeiter ausgerichtet und wird als ziel- und situati-
onsbezogene Beeinflussung eines Unterstellten durch seine Führungsperson interpre-
tiert. Unter Einsatz von Führungsinstrumenten soll auf einen von beiden Partnern ge-
meinsam zu erzielenden Erfolg hingesteuert werden (vgl. Rahn 2008, 170 ff.).
Der Erfolg eines Unternehmens insgesamt ist gekennzeichnet durch die Erfüllung von
Unternehmenszielen, die von den Vorgesetzten vermittelt werden. Gleichzeitig werden
dabei auch im Idealfall individuelle Ziele der Mitarbeiter erreicht. Somit bedeutet Füh-
rung weiterhin, aus Strategien akzeptierte Ziele abzuleiten, Mitarbeitern in der Realisie-
rung der vereinbarten Ziele möglichst viele Freiräume und Eigenverantwortung zu ge-
ben und in der Erfolgsanalyse gemeinsam über die Weiterentwicklung von Stärken
nachzudenken. Es bedeutet aber auch über den Abbau von Defiziten, sowohl in der
Organisation, in den Prozessen und beim Mitarbeiter selbst zu reflektieren (vgl. Lurse
& Stockhausen 2001, 9).
Dabei helfen verschiedene Führungstechniken, die konkrete, auf den jeweiligen Men-
schenbildern und Führungsstilen basierende Handlungsmuster beschreiben.
Führungstechniken stellen die Management by-Ansätze dar, die grundsätzliche Ver-
haltens- und Verfahrenweisen, die in einem Unternehmen zur Bewältigung der Füh-
rungsaufgaben angewendet werden, beschreiben. Zu den bekanntesten gehören:
Management by Exception, bei dem Vorgesetzte nur in Ausnahmefällen ent-
scheiden.
Management by Delegation, bei dem den Mitarbeitern Kompetenzen und Ver-
antwortung übertragen werden.
Management by Systems, bei dem die Führung durch Systemsteuerung erfolgt .
Management by Objectives (MbO), bei dem über Zielsetzungen geführt wird (vgl.
Rahn 2008, 50)
Das zuletzt genannte Führungsinstrument wurde in den 50er Jahren des vorigen Jahr-
hunderts im amerikanischen Raum entwickelt. Von allen ‚Management by’-Methoden
hat sich diese am besten bewährt (vgl. Stroebe 2003, 7; vgl. Achouri 2009, 64) und
wird im Folgenden weiter ausgeführt.
6.1.3 Management by objectives
Das Führen mit Zielen fokussiert normalerweise auf keine stringente Aufgaben-
orientierung. Vielmehr ist die Unternehmensführung an Zielen und Ergebnissen ausge-
richtet. Sie orientiert sich an den von Vorgesetzten und Mitarbeiter gemeinsam formu-
74
lierten Zielen. Die Zielvereinbarung, keine Zielvorgabe, führt zu einer größeren Ziel-
identifikation und daraus resultierend ein größerer Anreiz an der Zielerreichung mitzu-
wirken (vgl. Stroebe 2003, 12). Aus diesem Grund postulieren Kaplan und Norton
(1997, 209), dass es auch in Organisationen, in denen bereits Zielvereinbarungs-
programme vorhanden sind, nur eine Form der Zielbildung für Abteilungen, Team und
Einzelpersonen geben sollte. Die Folge ist die Verknüpfung der existierenden Ma-
nagement by objectives (MbO)-Programme mit der BSC für Teams und einzelne Mitar-
beiter, die mit der Erreichung der strategischen Ziele und Aktionen übereinstimmen
und diese vorantreiben. Dies setzt in einem Unternehmen sowohl einen institutionali-
sierten und damit regelmäßig wiederholten Performance-Management-Prozess voraus,
wie auch ein Kontrollsystem zur Qualitätssicherung. MbO in Verbindung mit einem
System wie der BSC bilden eine schlagkräftige Kombination zur Vereinbarung und
Nachhaltung von Zielen (vgl. Achouri 2009, 65 f.). Vergleicht man MbO mit der BSC
wird als Gemeinsamkeit die Vorgabe von einzelnen Zielen für die verschiedenen Be-
reiche offensichtlich. Während MbO das Potential des einzelnen Mitarbeiters betrachtet
und durch Setzung von Zielen eine Motivationssteigerung zu erreichen versucht, stellt
die BSC ein Instrument zur strategischen Unternehmensführung dar (vgl. Weber 2009,
19). Sofern Ziele insgesamt geeignet sind, die Denk- und Handlungsweise aller unter-
nehmerischen Teilbereiche und aller Mitarbeiter zielorientiert auszurichten und ihnen
damit eine Orientierung für ihre Tätigkeit zu geben, werden sie automatisch zu einem
elementaren Führungsinstrument (vgl. Femppel & Böhm 2007, 14; vgl. Karnicnik 2001,
108). Im Zusammenhang mit BSC ist es wichtig, die Begriffe ‚Zielvereinbarung’ und
‚Zielvorgabe’ kurz näher zu betrachten.
Zielvereinbarungen und Zielvorgaben
Zielvereinbarungen sind häufig Inhalte eines Mitarbeitergesprächs. Dieses Instru-
ment, in dem Führungskraft und Mitarbeiter üblicherweise jährlich, eventuell mit zusätz-
lichen Zwischenterminen, ist geprägt von einer Beurteilung der gezeigten Leistung,
Weiterbildungsansätzen und genereller Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen
(vgl. Achouri 2009, 13). Es wird diskutiert, welche Vorhaben konkret umgesetzt wur-
den, und bei nicht erreichten Zielen wird eine Ursachenanalyse vorgenommen, aus der
sich neue Ziele und Maßnahmen entwickeln können. Mitarbeitergespräche dienen folg-
lich der Kontrolle längerfristiger Ziele und grundlegender Verhaltensweisen des Mitar-
beiters (vgl. Alberternst 2003, 16).
In diesem Zusammenhang bilden top-down Zielvereinbarungen und bottom-up Zielcon-
trolling einen rückgekoppelten Zielvereinbarungsprozess. Das Führen mit Zielen
braucht vor allem Vertrauen. Vorgesetzte geben den Mitarbeitern dadurch Freiräume
und verzichten auf permanente Überwachung und Kontrolle der Arbeitsausführung.
75
Vielleicht müssen sie akzeptieren, dass Mitarbeiter neue Wege der Zielrealisierung
gehen, die sie selber nicht gewählt hätten. Mitarbeiter lassen sich auf anspruchsvolle
Herausforderungen ein und akzeptieren gleichzeitig die Transparenz von Erfolgen und
Misserfolgen (vgl. Lurche & Stockhausen 2001, 177).
Zielvereinbarungen – sowohl Zielfindung und -festlegung, als auch die Beschreibung
der Ziele und Messkriterien – finden im Dialog statt (vgl. Mutafoff & Glatz 2001, 28).
Dadurch kann es zu einer Erhöhung der Motivation und des Engagements führen. Das
setzt aber voraus, dass die Mitarbeiter die Ziele akzeptieren oder besser noch, dass
die Ziele, die Wünsche und Interessenslage der Mitarbeiter treffen. Hierzu ist es wich-
tig, dass die Führungskräfte die Interessen und das Potential, aber auch die Schwä-
chen der Mitarbeiter kennen und bei den Zielvereinbarungen nach Möglichkeit berück-
sichtigen (vgl. Karnicnik 2001, 114). Falls dies nicht gelingt, kann es zu einer mögli-
chen Demotivation bzw. einer Unter- oder Überforderung des Mitarbeiters führen (vgl.
Steinmann & Schreyögg 2000, 703).
Zielvorgaben unterscheiden sich von Zielvereinbarungen dadurch, dass es sich um
eine Ableitung – top-down – von Zielen oder Teilzielen aus übergeordneten Zielen, die
einen konkreten Bezugsrahmen bilden (vgl. Mutafoff & Glatz 2001, 28), handelt.
In der Literatur zur BSC finden die Begrifflichkeiten unterschiedliche Verwendung: wäh-
rend Horvath & Partners (2007) und Greulich et al. (2005) die Formulierung ‚Zielver-
einbarungen’ verwenden, spricht Greischel (2003) von ‚Zielvorgaben’ für den kol-
lektiven und ‚Zielvereinbarungen’ für den individuellen Bereich. Kaplan und Norton
(1997) hingegen beschreiben, dass BSC als zentraler Organisationsrahmen für die
Aufstellung von Zielvorgaben auf allen Ebenen – von den Abteilungen über Teams hin
zu Einzelpersonen – verwendet wird. Konsens besteht allerdings darin, dass ‚Zielvor-
gaben’ oder ‚Zielvereinbarungen’ mit einem Anreiz- bzw. individuellem Ver-
gütungssystem verbunden werden sollten.
6.1.4 Motivations- und Anreizsystem
Motivation und Motive
Die Motivation von Mitarbeitern ist heute eine der wichtigsten und schwierigsten Ma-
nagementaufgaben (vgl. Steinmann & Schreyögg 2000, 483; Franken 2004, 85). So
soll Motivationsmanagement Hindernisse für engagiertes Handeln der Mitarbeiter be-
seitigen, gute Arbeitsbedingungen schaffen, die Personalentwicklung berücksichtigen
und die Identifikation mit dem Unternehmen fördern (vgl. Rosenstiel 2003, 17 f.). Ma-
nagement ist ‚Verhaltensbeeinflussung’. Folglich ist ein zentrales Merkmal der Unter-
nehmensführung, dass sie Einfluss auf das Verhalten von Menschen nimmt, um diese
zu bestimmten Handlungen zu bewegen. Ein Anreizsystem ist deshalb ein wesentli-
ches Hilfsmittel, um das Handeln von Menschen in Unternehmen zielgerichtet zu be-
76
einflussen. Es soll Menschen bei ihrer Aufgabenerfüllung zu bestimmten Verhaltens-
weisen bewegen, die sich positiv auf das Erreichen der Unternehmensziele auswirken
(vgl. Hungenberg 2008, 369). Je orientierter die betrieblichen Anreize auf die Unter-
nehmensvision, -strategie und deren Ziele gerichtet sind, desto stärker fällt die Steue-
rungswirkung aus und desto mehr wird die operative Führungsarbeit unterstützt (vgl.
Schirmer et al. 2009, 20 f.). Um Mitarbeiter zu einer zielgerichteten Handlung zu bewe-
gen, ist allerdings noch ein weiterer Faktor notwendig: ein Motiv. Motive bestimmen
Antrieb und Richtung menschlichen Verhaltens und können sowohl auf bewusster, als
auch auf unbewusster Ebene wirksam werden (vgl. Jung 2003, 359). Als für den Ar-
beitsprozess bedeutsame Motive gelten:
intrinsisch (Befriedigung durch die Arbeit selbst): Leistung, Kompetenz und Gesel-
ligkeit
extrinsisch (Befriedigung durch die Folgen der Arbeit): Vergütung, Sicherheit und
Prestige (vgl. Jung 2003, 363, vgl. Schirmer et al. 2009, 21, Franken 2004, 89).
Unternehmensinterne Anreizsysteme versuchen die verschiedenen individuellen Be-
dürfnisse und die daraus resultierenden Motive durch bestimmte Anreize zu be-
friedigen. Die können einerseits materiell sein: Die wichtigste Komponente dieser
Gruppe sind monetäre Zahlungen und setzen sich aus Lohn- und Gehaltszahlungen,
aus betrieblichen Sozialleistungen und Erfolgsbeteiligungen zusammen. Die imma-
teriellen Anreize können sein: Mitwirkungsmöglichkeiten bei Entscheidungen, soziale
Kommunikation und das Streben nach Selbstverwirklichung. Diese Anreize können
durch Anwendung bestimmter Führungsstile, -prinzipien oder -modelle befriedigt wer-
den (vgl. Jung 2003, 554).
Die BSC geht im Allgemeinen vom Funktionieren materieller Anreizsysteme aus. Je
besser ein Mitarbeiter ‚seine’ Ziele erreicht, desto mehr soll er persönlich davon in
Form von variablen Gehaltszahlungen profitieren. Aufgrund gesetzlicher Be-
stimmungen sind in Deutschland im tariflichen Bereich hierfür allerdings enge Grenzen
gesetzt. Daher wagen sich hierzulande auch nur wenige Unternehmen an den konse-
quenten roll-out der BSC bis zur Arbeitsplatzebene (vgl. Greischel 2003, 22; Mat-
lachowsky 2008, 53 f.). Allerdings existiert neben der variablen Vergütung bereits eine
Reihe von Anreizen, die mit der BSC verbunden werden könnten. Die Darstellung
(Abb. 13) zeigt die Möglichkeiten für eine Klinik auf.
77
Abbildung 13: Mögliches Anreizportfolio für die Klinik (in Anlehnung an Towers Perrin
2006, 7)
6.1.5 Personaleinsatz und Qualifikation
Allgemein impliziert Personaleinsatz die anforderungsgerechte Besetzung der Stellen
mit Personal. Des Weiteren soll die Erhaltung der personellen Ressourcen gewähr-
leistet werden. Dies geschieht vor allem durch Personalbeurteilung und -entwicklung
(vgl. Steinmann & Schreyögg, 2000, S.10). In Bezug auf die Strategie bedeutet das: Ist
in einem Unternehmen das dafür erforderliche (Führungs-)Personal in quantitativer und
bzw. oder qualitativer Hinsicht nicht vorhanden, muss es akquiriert werden. Das gilt
insbesondere dann, wenn neue Strategien gewählt werden, die das bisherige Personal
überfordern (vgl. Bea & Haas 2005, 540). Doch normalerweise stellt sich vorher ein
anderes Mittel der Wahl: Die Personalentwicklung, Weiterbildung oder Qualifikation.
Diese soll den Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen zur Erhaltung, Entwicklung und
Verbesserung ihres Wissens, Könnens und Verhaltens verhelfen (vgl. Bea & Haas
2005, 541). Was BSC betrifft, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter vor allem in der
Anfangsphase strategiefokussiert geschult und weiterqualifiziert werden. Es besteht
prinzipiell die Möglichkeit, die Personalentwicklung hinsichtlich BSC in Mitarbeiter-
gespräche einzubetten. Das hängt allerdings maßgeblich von den Unternehmenszielen
und -werten ab (vgl. Mutafoff & Glatz 2001, 176).
6.1.6 Zwischenfazit
BSC bedeutet eine Veränderung der Struktur. Führung ist hier gefragt, um die Richtung
vorzugeben, die Werte zu bewahren und auch auftretende Konflikte zu moderieren.
Aber auch Gewohntes in Frage zu stellen, den Wandel zu begleiten und Wissens-
Vergütung Grundvergütung (transparent) [Variable Vergütung (leistungsorientiert)] Sonderzahlungen
Familienfreundliche Angebote (Kinderbetreuung bei Krankheit, während der Ferien usw.) Arbeitszeitmodelle Selbständigkeit Teamarbeit Unternehmenskultur, Betriebsklima Wiedereingliederungsmanagement Arbeitsinhalte
Arbeitsumfeld
Personalentwicklung Diplom, Promotion Karriereplanung Mitwirkungsmöglichkeiten Lebensphasengerechtes Lernen Weiterbildung während der Elternzeit Individuelle Entwicklung
Zusatzleistungen Vermögenswirksame Leistungen Altersvorsorge Sondereinkaufskonditionen bei Firmen Sonstige Leistungen (z. B. Job-Ticket)
monetär
nicht monetär
78
transfer sowie Know-how-Sicherung zu betreiben (vgl. Andrzejewski 2008, 274). Einen
großen Einfluss auf die Führung besitzt die Unternehmenskultur. Diese ist in der Klinik
u. a. durch Sprache, Kleidung, Umgangsformen, corporate design teilweise sichtbar.
Meist kann Kultur auch unbewusst, durch beispielsweise soziale Beziehungen und
menschliche Handlungen, auf verschiedenen Ebenen wahrgenommen werden (vgl.
Steinmann & Schreyögg 2000, 626).
Ein wichtiges Element bei der BSC-Implementierung ist die Führungsebene der Stati-
on. Oberarzt und Stationsleitung verbinden zwei parallele Hierarchien und gestalten die
Organisation (Hoefert 2008, 127; vgl. Gerdes 2008, 19) zu einem multiprofessionellen
Stationskonstrukt. Sie sind das Bindeglied zwischen Klinikleitung und Mitarbeiter –
strategischer und operativer Ebene. Sie stehen vor der Aufgabe, bei den Mitarbeitern
die erforderliche Veränderungsbereitschaft und das Strategiebewusstsein zu wecken,
die notwendigen Maßnahmen zu definieren und gleichzeitig eine qualitativ hochwertige
sowie wirtschaftlich tragfähige Dienstleistung zu sichern (vgl. Salfeld et al. 2009, 25).
Das ‚Führungsduo’ einer Station hat ein breites Spektrum von verantwortlichen Aufga-
ben: Von der Kommunikation zu den Mitarbeitern bis hin zur Lösung von Widerständen
in Bezug auf die BSC (vgl. Capgemini 2010, 55). Deshalb muss gerade diese Füh-
rungsebene hinsichtlich dieses strategischen Managementsystems besonders geschult
und qualifiziert werden, um die ‚Sandwich-Position’ mit ihren besonderen Anforderun-
gen effektiv ausfüllen zu können.
Eine BSC kann ihre Möglichkeiten nur offenbaren, sofern sie von der Führung und den
Mitarbeitern konsequent umgesetzt wird. Das heißt, dass ein grundlegendes, strate-
gisches und zielgerichtetes Bewusstsein vorhanden sein muss. Für strategische Aktio-
nen und die damit verbundenen Projekte müssen Mitarbeiter ausgewählt und befähigt
werden, diese durchzuführen. Eine Befähigung entsteht durch die Bereitstellung der
notwendigen Mittel sowie bei Bedarf eine entsprechende Qualifikation durch systemati-
sche Fort- und Weiterbildungen.
6.2 Kommunikation
Kommunikation dient der Übertragung von Informationen. Dies geschieht von einem
Individuum oder einer Gruppe auf andere Gruppen oder Individuen (vgl. Giddens 1999.
631). Kommunikation hilft beispielsweise dazu, Sachprobleme zu lösen, eine Ent-
scheidungsfindung herbeizuführen, die Zusammenarbeit zu gestalten sowie Aner-
kennung und Kritik zu üben (vgl. Regnet 2009, 204).
6.2.1 Grundlagen der innerbetrieblichen Kommunikation
Innerbetriebliche Kommunikation ist funktional und zweckgerichtet (vgl. Regnet 2009,
204 f.). Das bedeutet, dass effektive Kommunikation in Unternehmen, die als gegen-
79
seitige Verständigung und gemeinsame Schaffung einer Unternehmenswelt verstan-
den wird, die Grundlage für Kooperation, Motivation und Lernprozesse ist (vgl. Franken
2004, 168). Kommunikation stellt des Weiteren die Grundlage aller Performance-Mana-
gement-Systeme und ist dabei strukturiert und qualitativ per se das wichtigste Füh-
rungselement (Jung 2003, 457; Achouri 2009, 5). In Organisationen können zwei
Kommunikationsstrukturen unterschieden werden:
Die personenbezogene Kommunikation (1) ist immer zwischenmenschlich. Das be-
deutet konkret, dass diese bewusst oder unbewusst, spontan oder geplant sowie ver-
bal oder nonverbal stattfindet (vgl. Achouri 2009, S.7). Diese Erkenntnis müssen sich
auch Führungspersonen und Mitarbeiter vor Augen führen. Hierzu gibt es bewährte
Analyseinstrumente, die helfen, Kommunikation zu deuten. Anzuführen sind dabei u. a.
das Johari-Fenster, das Eisberg-Modell sowie die Themenzentrierte Interaktion (TZI)
und das Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun (vgl. Achouri 2009, 7 ff.; vgl. Baller
2008, 161 ff.). Kommunikation ist ein essentieller Bestandteil des menschlichen Da-
seins und bildet die Voraussetzung für das Funktionieren von Arbeitsteilung und Koor-
dination in Unternehmen und Märkten. Die menschliche Kommunikation ist daher auch
der Schlüsselfaktor (Reichwald 2000, 47).
Unter struktureller Kommunikation (2) oder auch formellen Kommunikation werden
alle Kommunikationsstrukturen und -inhalte zusammengefasst, die institutionalisiert
sind. In jedem Unternehmen gibt es bestimmte Praktiken, wie und wer informiert wird,
welche Kanäle dafür verwendet und welche Inhalte kommuniziert werden (vgl. Franken
2004, 168). Immer wenn Kommunikation nicht direkt, von Angesicht zu Angesicht und
zur gleichen Zeit am gleichen Ort erfolgen kann, ist eine Unterstützung durch Medien,
z. B. elektronische Nachrichten, Telefon oder Videokonferenz, erforderlich. Das Spekt-
rum der Medien zur Unterstützung menschlicher Kommunikation wächst beständig
(vgl. Reichwald 2000, 56).
6.2.2 Kommunikation der Veränderung
Mit steigender Hierarchie in einem Unternehmen erhöht sich der Kommunikationsanteil
an der Arbeitszeit, sodass eine erfolgreiche Führungsperson zum Kommunikationsma-
nager avanciert. Dieses Führungselement ermöglicht die frühzeitige Gewinnung von In-
formationen, aber auch das Erkennen von Frühwarnzeichen (vgl. Regnet 2009,
204 ff.).
Die Einführung einer BSC führt zu Veränderungen in der Unternehmenswelt. Als
Schlüsselfunktion des Change-Managements gilt in diesem Zusammenhang die so
genannte Veränderungskommunikation. Deren Ziel ist es, kommunikative Hindernisse
für Veränderungen aus dem Weg zu räumen und den nachhaltigen Wandel zu ermög-
80
lichen. Veränderungskommunikation bezieht alle Kommunikationsfelder und Stakehol-
der des Unternehmens mit ein:
• Interne Kommunikation – Mitarbeiter und Führungskräfte
• Marketing-Kommunikation – Kunden, Dienstleister und Lieferanten
• Finanzkommunikation
• Externe Kommunikation – Standortöffentlichkeit, Politik und Behörden sowie die
allgemeine Öffentlichkeit (vgl. Pfannenberg 2009, 12).
Die Kommunikation der Veränderung kann durch den gezielten Einsatz von Medien
erreicht werden. Hierzu ist ein effektives und effizientes Medienportfolio aufzustellen
(vgl. Schmalstieg & Pfannenberg 2009, 58). Nach Reichwald (2000, 57) erfolgt die
Konstruktion dieses Portfolios entlang der Korridore Informationsvermittlung und Parti-
zipation (1) sowie Frequenz und informatorischer Tiefe (2). Der dritte Bereich beinhaltet
zum einen ‚Media Richness’, was so viel bedeutet wie die Reichhaltigkeit eines Medi-
ums in Bezug auf unmittelbares Feedback, die Zahl der genutzten Kanäle, die Mög-
lichkeit zur Personalisierung sowie die sprachliche Varietät und zum anderen Mehrdeu-
tigkeit.
Inhalte und Struktur sowie auch Medien und Stil der Kommunikation müssen so festge-
legt werden, dass sie die Aspekte wie die Erwartungshaltung, die Einstellungen, die
Vorkenntnisse sowie mögliche Reaktionen des Kommunikationsempfängers be-
rücksichtigen (vgl. Hungenberg 2002, 97). Das bedeutet hinsichtlich der Kommu-
nikationsfelder und Stakeholder, dass je nach Zielsetzung und in Unternehmen ver-
schiedene Kommunikationsmedien eingesetzt werden. Die in Tabelle 10 dargestellten
Medien, wie Face-to-Face Dialog, Konferenzen, Telefon sowie die Electronic Mail und
Brief/-Hauspost, werden beispielsweise in einer Klinik intern am häufigsten eingesetzt
(vgl. Franken 2004, 169). Als grundlegende Elemente kommen verschiedenste IT-
Systeme (Klinikinformationssystem) zum Einsatz, die eine nahezu verzögerungsfreie
Kommunikation ermöglichen.
81
Medium Vorteile Nachteile
Face-to-face Verbal und nonverbal, Feed-back möglich
Kommunikation wird in der Regel nicht dokumentiert
Meeting/Konferenzen Verbal und nonverbal, Feed-back möglich, wird häufig protokolliert
Je nach Anzahl der Teilneh-mer Probleme bei Erfassung verbaler und nonverbaler Rückkopplung
Telefon (-konferenz) Verbal, Feedback möglich, keine nonverbalen Mittel, häufig keine Dokumentation
Videokonferenz Verbal und nonverbal, Feed-back möglich, kann protokol-liert werden
Technischer Aufwand und Kosten
Electronic Mail Verbal, sehr schnell, mehrere Adressaten können einbezo-gen werden
keine nonverbalen Mittel, Feedback mit Verzögerung
IT-System Verbal, sehr schnell keine nonverbalen Mittel
Brief-/Hauspost Verbal, dokumentiert keine nonverbalen Mittel, Feedback häufig mit großer mit Verzögerung
Informationsblätter Verbal, viele Adressaten, mögliche Veröffentlichung
keine nonverbalen Mittel, kaum Feedback
Berichte/Reviews Verbal, viele Adressaten, mögliche Veröffentlichung
keine nonverbalen Mittel, kaum Feedback
Tabelle 10: Kommunikationsmedien (in Anlehnung an Franken 2004, 169)
Die Kommunikationsmedien und -kanäle unterscheiden sich durch ihre Kriterien und
Anwendungsformen, aber vor allem durch ihre ‚Feedback’- Möglichkeiten.
6.2.3 Feedback
Das bereits bei der Kommunikation der Veränderung (siehe Kapitel 6.2.2) angespro-
chene Feedback bedeutet ‚Rückmeldung’ oder ‚Rückkopplung’. Neben dem Feedback
zwischen Kunden, Lieferanten und horizontal innerhalb der Organisation zwischen den
Abteilungen, ist im BSC-Kontext die vertikale Variante näher zu beleuchten: Es wird
zwischen dem Feedback von oben nach unten und umgekehrt unterschieden (vgl.
Bungard 2005, 15 f.).
In Unternehmen gibt die vertikale Feedbackgestaltung ‚top-down’ in der Regel Vorga-
ben und Verlautbahrungen der Führungsebene auf nach gelagerte Hierarchieebenen
weiter. Diese beziehen sich insbesondere auf Leistungsdaten und sind alltäglich in die
Organisation eingebunden. Der umgekehrte Fall, von unten nach oben bzw. ‚bottom-
up’, ist in hierarchischen Strukturen nur bedingt möglich, in vielen Situationen sogar
unerwünscht. Dies hängt mit den Grundmerkmalen von Hierarchien zusammen, da
Bottom-up-Feedback Kritik-Potentiale eröffnet, die den normalerweise asymmetrischen
Machtstrukturen zuwider laufen (vgl. ebd.).
Diese Theorie hinter dem Modell ‚Befehl und Kontrolle’ bedeutet im strategischen Kon-
text das klassische Controlling. Ein linearer und einfacher (‚single-loop’) Rückkopp-
lungsprozess wird gebildet und verläuft von der Vision und Strategie über ihre Kommu-
82
nizierung bis hin zu Aktionen und Initiativen, die mit den langfristigen Zielen abge-
stimmt werden. Die Strategien für Unternehmen sind heute aber nicht stringent linear
und stabil, da das Umfeld komplex und teilweise turbulent ist. Aus diesem Grund benö-
tigen Unternehmen – auch Kliniken – die Möglichkeit des ‚double-loop-Lernens’ (‚stra-
tegisches Lernen’). Dieser Effekt tritt auf, wenn Führungspersonen hinterfragen, ob die
Annahmen, nach denen sie bisher gehandelt haben, unter den jetzigen Voraussetzun-
gen und Erfahrungen, noch aufrecht erhalten werden können. Natürlich ist eine ständi-
ge Rückkopplung (‚single-loop’) in Bezug auf die planmäßige Strategieumsetzung not-
wendig. Jedoch ist es essentiell, dass Manager Informationen darüber bekommen, ob
die Voraussetzungen für die Strategie, die verfolgt wird, noch gültig sind (vgl. Kaplan &
Norton 1997, 16 f.; Scheibeler 2001, 18 f.).
Demnach sind Feedback-Schleifen notwendig, damit uneffektive bzw. uneffiziente Stra-
tegien identifiziert und korrigiert werden, bevor sie möglicherweise in einem Unter-
nehmen einen großen Schaden anrichten (vgl. Kaplan & Norton 2001, 267).
6.2.4 Zwischenfazit
Kommunikation ist ein zentraler Motor der BSC-Entwicklung, -implementierung und
stetigen Weiterentwicklung. Bereits die Scorecard ist per se ein Kommunikations-
system, das die Strategie eines Unternehmens allen Mitarbeitern transparent macht
und die Führung über die Strategieumsetzung mit Hilfe des Feedbacks informiert. Zu-
sammenfassend lässt sich sagen, dass die BSC versucht den Unternehmen eine neue
Unternehmenskultur zu vermitteln, indem strategische Entscheidungen veröffentlicht,
gemeinsam getragen und mit Kennzahlen und strategischen Maßnahmen belegt wer-
den (vgl. Scheibeler 2001, 36). Das Instrument erfüllt den Zweck der Transparenz
wenn der Top-down-Prozess von allen Unternehmensbereichen kaskadenartig konkre-
tisiert und das Bottom-up-Feedback von der Führung reflektiert wird. Dies erfordert
einen durchgängigen und offenen Kommunikationsprozess (vgl. Bernatzeder 2001,
106), der auch die Möglichkeit einer Anpassung an die Gegebenheiten der Klinik bein-
haltet. Für Leitungspersonen ist es wichtig, die in einem Unternehmen bestehenden
Kommunikationskanäle und -medien adäquat zu nutzen. Wichtig ist dabei das Festle-
gen einer einheitlichen Begrifflichkeit und einer Bewusstseins fördernden Kommunika-
tion hinsichtlich der BSC (vgl. Esslinger 2003, 212).
In der Psychiatrischen und Psychotherapeutischen Klinik wurden die Leitungspersonen
und Mitarbeiter mit Meetings und einem erklärenden Informationsblatt auf die BSC vor-
bereitet. Die stetige BSC-Kommunikation findet aktuell primär über das IT-System statt.
Die Klinikführung hat dadurch die Möglichkeit, sich laufend über Projektverläufe und
Zielwerterreichungen für die einzelnen Messgrößen zu informieren. Dazu kommen re-
83
gelmäßig stattfindende Treffen (alle drei Monate) mit den BSC-Verantwortlichen, die
durch den direkten persönlichen Kontakt eine sinnvolle Ergänzung bilden.
6.3 Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement (QM) im Krankenhaus gliedert Eichhorn (1997, 30 f.) in ein nor-
matives, ein strategisches sowie ein operatives. Demnach befasst sich das normative
mit der generellen Zielsetzung und den in der Qualitätspolitik festgelegten Prinzipien,
Normen und Regeln. Inhalt des strategischen QM ist Sicherung der Qualitätspolitik
sowie die Bereitstellung der Ressourcen. Das operative QM befasst sich schließlich mit
dem Tagesgeschäft der Qualitätssicherung, das sich mit den Zielen und Planungen
aus dem normativen und strategischen QM deckt.
Die Herausforderung, der sich Führungspersonen und Mitarbeiter stellen müssen, be-
steht heute darin, ein gemeinsames unternehmerisches Verständnis von Qualität und
Qualitätsmanagement zu entwickeln und dieses in einen Handlungsrahmen zu transfe-
rieren (vgl. Schmitt & Pfeifer 2010, 16).
6.3.1 Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2008
Die im Jahre 1987 entstandene, 1994 und 2000 überarbeitete und 2008 novellierte
Fassung der DIN EN ISO 9001 ist für ein QM-System von zentraler Bedeutung. Diese
Norm aus der Normenreihe DIN EN ISO 9000 legt die Anforderungen an ein solches
System fest und liefert konkrete Hinweise, wie ein QM-System normkonform aufzu-
bauen und weiterzuentwickeln ist (vgl. Kaminske & Brauer 2008, 67 f.). Die DIN EN
ISO 9001 gliedert sich in acht Kapitel, wobei die ersten drei den Anwendungsbereich
(1), normative Verweisungen (2) und Begriffe (3) klären. In Teil 4 wird das QM-System
mit seinen Dokumentationsanforderungen beschrieben. Kapitel fünf befasst sich mit
der Verantwortung der Leitung hinsichtlich dieses Führungsinstruments, der folgende
Punkt mit dem Ressourcenmanagement hinsichtlich Personal, Infrastruktur und Ar-
beitsumgebung (6). Abschnitt 7 ist der Dienstleitungserbringung gewidmet, bei der eine
anschließende Messung, Analyse und Verbesserung erfolgt (8) (ISO 9001:2008 2008,
3 f.). Insgesamt fördert diese internationale Norm die Wahl eines prozessorientierten
Ansatzes für die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung eines QM-Systems,
um die Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Kundenanforderungen zu erhöhen
(ebd., 6).
6.3.2 Qualitätsmanagementsystem der Klinik
Angesichts des sprunghaft steigenden externen Transparenzdrucks, aber auch mögli-
cher Beharrungstendenzen sollte sich eine Krankenhaus- bzw. Klinikleitung mit einer
klaren Vision, der Qualitätspolitik, einem effektiven Controlling sowie der aktiven Kom-
84
munikation von Qualitätsergebnissen für eine gesamtheitliche, durchgängige Quali-
tätsmanagementkonzeption entscheiden (vgl. Salfeld et al. 2009, 109). Diese stra-
tegische Entscheidung wurde in der Klinik bereits umgesetzt, als diese Ende 2004
nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert wurde (siehe Kapitel 5.1.2). Aus der Qualitätspolitik
heraus wurden Qualitätsziele von den Leitungen, der obersten QM-Steuerungsgruppe,
festgelegt. Diese Ziele werden jährlich überprüft, bei Bedarf angepasst sind mit ent-
sprechenden Qualitäts-Kennzahlen hinterlegt. Sie unterliegen einem kontinuierlichen
QM-Controlling, für das die QM-Beauftragte die Verantwortung trägt. Das Monitoring
der Daten und Ergebnisse wird den obersten Führungspersonen, Oberärzten, Stations-
leitungen und Mitarbeitern laufend kommuniziert. Dies geschieht mit Hilfe von regel-
mäßigen Besprechungen, internen Audits, QM-Berichten sowie kontinuierlich über das
IT-System, indem das QM-Handbuch hinterlegt und für alle Mitarbeiter zugänglich ist.
Zusätzlich sind in der Klinik speziell qualifizierte QM-Mitarbeiter tätig. Sie rekrutieren
sich aus den verschiedenen Berufsgruppen und dienen als Multiplikatoren für das QM-
System.
Um den Anforderungen der Kunden – allen voran den Patienten, aber natürlich auch
der Forschungsgemeinschaft und den Studenten – gerecht zu werden, ist eine kunden-
und patientenorientierte Prozessgestaltung erforderlich. Dies impliziert, dass nicht nur
Kostensenkungsmechanismen zum Tragen kommen. Diese sind oftmals weniger kun-
denorientiert. Vielmehr ist die Sicherung und Steigerung der Qualität in einem kontinu-
ierlichen Prozess entscheidend für den Erfolg (vgl. Kramer 2008, 77). Diese ständige
Qualitätsverbesserung ist über eine laufende Überprüfung und Reflektion der Prozesse
zu erreichen. Nur so kann gewährleistet werden, dass ein Optimum an Effektivität und
Effizienz erreicht wird, das letztendlich der Standortfestigung und dem Überleben der
Klinik dient. Somit ist Qualitätsmanagement gleichzeitig verbunden mit einem Risiko-
management.
BSC und das Qualitätsmodell EFQM haben sich in der Praxis bereits als ergänzende
Instrumente bewährt (vgl. Gröne et al. 2009, 269). Im Hinblick auf die Psychiatrische
Universitätsklinik ist es jedoch wichtig zu wissen, inwieweit eine Kompatibilität bzw.
Synergien zwischen der BSC und der DIN EN ISO 9001:2008 bestehen.
6.3.3 Verknüpfungspunkte zur Balanced Scorecard
Zuerst einmal liegt es nahe, die bestehenden QM-Prozesse der Klinik (Anhang 4) zu
betrachten. Die vier Kernprozesse – Krankenversorgung, Lehre, Forschung und Be-
gutachtung – bilden die Wertschöpfung der Klinik ab und werden von Führungs- und
unterstützenden Prozessen eingerahmt. Das Modell beinhaltet sowohl strategische, als
auch operative Elemente, die sich zu einem umfassenden QM-System verzahnen. Das
QM-Handbuch, in dem das bestehende QM-System dokumentiert ist, dient allen Mit-
85
arbeitern als verbindliche Handlungsanweisung. Das heißt konkret, dass das QM-
System für das tagtägliche Handeln den Rahmen vorgibt. Die nachstehende Matrix
zeigt die Verknüpfungspunkte zwischen BSC, der Norm DIN ISO 9001:2008 sowie
deren Umsetzung in der Klinik.
Balanced Scorecard DIN EN ISO 9001 QMS der Klinik
Strategieüberprüfung und -umsetzung
Ständige Verbesserung des QMS
Strategische Positionierung und Qualitätsverbesserung M1, M2, M3, M4, M5
Patienten- und Kunden-perspektive
Kundenanforderungen und -zufriedenheit
Kunden- und Patientenanfor-derungen Ergebnisse
Interne Prozessperspek-tive
Dienstleistungserbringung Management der Ressourcen
Prozesse K1, K2, K3, K4 und S3, S4, S5
Mitarbeiter- und Potenti-alperspektive
Management der Ressourcen Prozesse S1, S3 und S4
Finanzperspektive Management der Ressourcen Prozess S2 und Ergebnisse
Tabelle 11: Gegenüberstellung von BSC, DIN EN ISO 9001 und QMS der Klinik
DIN EN ISO 9001 besitzt den gleichen Hintergrund wie eine BSC: Ständiges Lernen
und kontinuierliche Verbesserung des Systems. Dies geschieht jedoch auf primär un-
terschiedlichen Ebenen: der operativen (QM) und der strategischen (BSC) (vgl. Hor-
váth & Partners 2008, 25). Zentrale Faktoren der prozessorientierten DIN EN ISO 9001
stellen ebenfalls Kommunikation und Feedback dar. Diese sind im Sinne des Plan-Do-
Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus) essentiell (vgl. Kaminske & Brauer 2008, 171). Ma-
nagementsysteme sind Steuerungsinstrumente der Führung einer Organisation (vgl.
Kahla-Witzsch 2005, 13). Die Einführung dieser Managementsysteme resultiert aus
strategischen Überlegungen, die einen Veränderungsprozess initiieren, der ausgestal-
tet werden muss.
6.3.4 Zwischenfazit
Mit beiden Managementinstrumenten sollen messbare, wirksame Ziele erreicht und der
Unternehmenserfolg gesichert werden. Daher ist es nahe liegend, die BSC und das
bestehende QM-System zu einem effektiven Ganzen zu verbinden (vgl. Scheibeler
2001, 1). Das Qualitätsmanagement fragt, ob die Dinge richtig gemacht werden (Effek-
tivität) und die BSC stellt darüber hinaus die Frage, ob die richtigen Dinge richtig ge-
macht werden (Effektivität und Effizienz) (vgl. Conrad 2001, 162). DIN EN ISO
9001:2008 dient deshalb als ideale operative Plattform, eine BSC, die komplexe, stra-
tegische Zusammenhänge von Dienstleistung, Kunde und Unternehmen beschreibt,
umzusetzen (vgl. Scheibeler 2001, 9).
86
Strategische Lernschleife
QM-Schleife
Abbildung 14: Double-Loop von BSC und QM (eigene Darstellung)
Aus der Darstellung (Abb. 14) wird ersichtlich, dass beide Systeme in einen konti-
nuierlichen Lern- und Feedback-Prozess eingebunden bzw. verknüpft sind. Die Strate-
gie, die mit BSC dargestellt und kommuniziert wird, kann mit Hilfe der bestehenden
QM-Struktur und den QM-Prozessen umgesetzt werden. Hier gilt es, Synergien und
bereits vorhandene Strukturen zu nutzen. Sinnvoll ist in dieser Hinsicht, QM-Projekte
auch auf strategische Relevanz hin zu prüfen und mit strategischen Aktionen zu kop-
peln.
In der Psychiatrischen und Psychotherapeutischen Klinik sind durch das bestehende
QM-System Verantwortlichkeiten, Prozesse sowie eine Kommunikations- und Infor-
mationsstruktur bereits geregelt. Mit der Einführung der BSC muss von Seiten der Füh-
rung darauf geachtet werden, dass keine parallele Kultur (neben QM) in der Klinik ent-
Verantwortung der Leitung Mission, Vision und Strategie
Management der Ressourcen
Messung, Analyse und Verbesserung
Ziele und Messgrößen der: Patienten- und Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Mitarbeiter- und Potentialperspektive Finanzperspektive
Dienstleistungserbringung Kernprozesse
Kundenzufriedenheit Ergebnisse der Klinik Kundenanforderungen
Balanced Scorecard
Unterstützende-/Supportprozesse
Operative Ebene
Strategische Ebene
87
steht. Vielmehr ist es relevant, möglichst schnell das primär operative QM-System in
das strategische zu integrieren.
7 Diskussion der praktischen Anwendung
7.1 Angewandte Methoden und Instrumente
Eine Erkenntnissicherung, die Wahrheitsfindung und Ergebnisformulierung sind kein
ausschließliches Vorrecht der Wissenschaftler, sondern die Quintessenz eines argu-
mentierenden Dialogs – kommunikative Validierung - zwischen Forscher und Beteilig-
ten (vgl. Wagner 1997, 249 f.). Das unterscheidet die dialogische Aktionsforschung im
Wesentlichen zur ‚herkömmlichen’ Forschung, die vorrangig monologisch vorgeht (vgl.
Moser, 1977, 16). Bei einem gemeinsamen Prozess von Wissenschaftler und Beteilig-
ten sind drei Gütekriterien entscheidend, die erfüllt sein müssen: Transparenz (1), die
eine Nachvollziehbarkeit der Forschungsprozesse für alle Beteiligten durch Offenle-
gung von Zielen und Methoden ermöglicht. Die Stimmigkeit (2) von Zielen und Metho-
den sowie den Einfluss des Forschers (3), der bei der Datensammlung nicht bewusst
verzerrend auf den Forschungsprozess Einfluss nehmen darf (vgl. ebd., 62). Sind die-
se Kriterien erfüllt, wird die Aktionsforschung zum Erkenntnisprozess in einem ‚Herstel-
lungsprozess’ (vgl. Haag, 1972, 43).
Die Transparenz war durch das reliable BSC-Entwicklungskonzept und die stetige In-
formationsweitergabe vor und während des Projektes gegeben. Die Experteninterviews
und Workshops zeigten sich für die Entwicklung und Ableitung von strategischen Zie-
len als geeignet: Es bestand die Möglichkeit, Fragen zu klären, zu diskutieren und sich
auf Zielvorschläge sowie sich letztendlich auf gemeinsame Ziele zu einigen (vgl. Hor-
vath & Partners 2007, 158 f.). Bei der BSC-Entwicklung wurde sich stringent an das
Fünf-Phasen-Konzept (siehe Kapitel 3.1) gehalten. Die während der Prozesse gewon-
nenen Daten wurden vom Forscher dokumentiert, um sie anschließend den beteiligten
Personen zur Prüfung (Experteninterviews) bzw. einem Plenum (Workshop) zur Vali-
dierung vorzulegen.
7.2 Balanced Scorecard der Klinik
Für die Psychiatrische und Psychotherapeutische Klinik wurden zwischen April 2008
und Januar 2009 zwei gleichberechtigt nebeneinander stehende BSCs entwickelt: Eine
für den ärztlichen und therapeutischen Bereich sowie eine für den Pflegedienst. Dieses
Vorgehen stand eigentlich im Widerspruch zur ursprünglichen Intention, eine gemein-
same Dach-BSC zu entwerfen. Hintergrund war jedoch, eine bessere Identifikation der
entsprechenden Führungspersonen und Mitarbeiter mit diesem Instrument zu erzielen
(siehe Kapitel 5.1.3), und in Folge ein ‚gelebtes’ Managementsystem zu erhalten. Dass
88
die ersten Schritte auf diesem Weg bereits gegangen sind, zeigt der momentane Im-
plementierungsstand.
Bereits die externe und interne Analyse der Klinik führten im Vorfeld der BSC-Ent-
wicklung dazu, die bisher bestehende Vision und strategische Ausrichtung durch den
Klinikdirektor und die Pflegedienstleitung zu reflektieren und zu bestätigen. Die strate-
gische Zielfindung mit Interviews und in Workshops zeigte sich als praxistauglich. Die
multiprofessionellen Führungspersonen, die u. a. über persönlichen Kontakt der BSC-
Verantwortlichen, Informationsveranstaltungen und -schreiben über das Projekt unter-
richtet wurden, zeigten sich von Beginn an engagiert. Zum einen lag es an dem
Wunsch, über die bereits bestehende „Politik der Klinik“ und die daraus formulierten
visionären Ziele, strategische Zusammenhänge besser zu verstehen und die Strategie
der Klinik aktiv mitzugestalten. Zum anderen wurde der partizipative Führungsstil der
beiden obersten Führungspersonen positiv bewertet.
Die Ziele für die ‚ersten’ Scorecards der Klinik waren schließlich nach den Workshops
gefunden, um anschließend die jeweiligen ‚strategy maps’ darzustellen. Die in den bei-
den tabellarischen Top-BSCs enthaltenen Messgrößen, Zielwerte und strategischen
Aktionen wurden beispielhaft aufgeführt und komplettierten das strategische Manage-
mentsystem. Nachdem die Entwicklung der Dach-BSCs abgeschlossen war, zeigten
sich bei den strategischen Zielen Übereinstimmungen, sodass beide Instrumente wi-
derspruchsfrei nebeneinander eine im Kern gemeinsame, klinikumspannende Strategie
abbildeten.
Um die Strategie auf nachgelagerte Ebenen zu übertragen und zu operationalisieren,
erklärten sich die ärztliche und pflegerische Führungspersonen einer Station bereit,
sich als Pilotbereich zur Verfügung zu stellen. Auch hier zeigten sich die Mitarbeiter
des multiprofessionellen Teams insgesamt engagiert und interessiert. Es war bei der
Zielfindung während des Workshops ersichtlich, dass die Beteiligten es begrüßten, an
der ‚Gestaltung’ der Stations-BSC teilzuhaben. Nachdem auch dieses Instrument kom-
plettiert war, wurden die drei BSCs auf Monitoringkarten übertragen. Diese wurden in
das IT-System integriert, kontinuierlich von der BSC-Verantwortlichen gepflegt und
können jederzeit von den berechtigten Personen eingesehen werden. Regelmäßige
BSC-Treffen mit Klinikdirektor, Pflegedienstleitung und ärztlicher/pflegerischer Leitung
der Pilotstation finden statt. Dabei werden die aktuell laufenden Aktionen und die mög-
liche Zielerreichung besprochen.
7.3 Auswirkungen der BSC auf die Klinikstrukturen
7.3.1 Promotor Führung
Die Führung, die bereits als Promotor beschrieben wurde, spielte die zentrale Rolle
bei der Einführung der BSC. Der Klinikdirektor traf primär die Entscheidung, die be-
89
stehenden Klinikstrukturen durch ein strategisches Managementsystem zu erweitern.
Von Beginn an stand fest, dass es ein berufsgruppenübergreifendes Instrument sein
sollte, das schrittweise in der Klinik eingeführt wird. Der partizipative Führungsstil bei
der Instrumenten-Entwicklung zeigte sich dabei als zielführend und wird vor allem bei
bei Veränderungsprozessen geschätzt (vgl. Capgemini 2010, 43). Als weitere Hauptkri-
terien des effektiven Change-Managements werden Vorbildfunktion, klare Entschei-
dungen und aktive Kommunikation genannt (vgl. ebd., 43). Das war bei der BSC-
Entwicklung gegeben.
Die Mitarbeiter, die offen für Veränderungen sind, werden vermutlich auch empathisch
der strategischen Ausrichtung und Weiterentwicklung der BSC gegenüberstehen. Vor
allem diese Personen müssen aktiv in das Projekt eingebunden werden. Dies geschah
im Rahmen dieser Arbeit und wurde von den Führungspersonen positiv beurteilt. En-
gagierte und interessierte Mitarbeiter sind so genannte Multiplikatoren der BSC, die
sich mit dem Managementsystem und auch der Klinik identifizieren. Sie bringen sich
mit Ideen und Innovationen ein und gestalten aktiv die Klinikstrukturen mit. Beispiels-
weise leisten medizinische und pflegerische Innovationen einen Beitrag zur besseren
Zielerreichung der Sach- und Formalziele eines Krankenhauses, als sie durch die Ei-
genschaften des medizinischen sowie ökonomischen Fortschritts zu einer Verbesse-
rung des Behandlungsergebnisses bzw. zu einer Erhöhung der Kostenwirtschaftlichkeit
führen (vgl. Schlotthauer 2007, 498). Die Zielerreichung kann mit Hilfe von Anreizsys-
temen unterstützt werden, die in Kapitel 6.1.4 beschrieben sind. Mitarbeiter können
aber auch Widerstände gegen Veränderungen zeigen. Diese v. a. emotionale Sperre
bauen Mitarbeiter auf, weil sie befürchten, dass sich durch den Strukturenwechsel der
BSC-Implementierung ihre Arbeitssituation verschlechtern wird (vgl. Steinmann &
Schreyögg 2000, 452). Auch in dieser Hinsicht ist die Führung gefordert, den Wandel
zu gestalten.
Die universitäre Einbindung der Klinik kann sich für BSC positiv auswirken. Der be-
sondere Status, der dadurch gegeben ist, bildet Potentiale heraus, die in anderen Häu-
sern nicht bzw. nicht in dem Maße vorhanden sind. Die Forschung könnte hier zum
Beispiel eine treibende Kraft der kontinuierlichen Weiterentwicklung der BSC sein. Ein
mögliches Hindernis kann die Einbindung in die Organisationsstruktur des Universi-
tätsklinikums bilden. Entscheidungen der obersten Klinikumsleitung könnten die Stra-
tegie der Klinik insgesamt bzw. berufsgruppenspezifisch verändern. Dies hätte dann
von Seiten der Führung direkte Auswirkungen auf das strategische Managementsys-
tem der Klinik und könnte den kontinuierlichen Einsatz schlimmstenfalls gefährden.
Die Verknüpfung zu materiellen Anreizsystemen ist derzeit sehr begrenzt. Nähere
Regelungen über die Ausgestaltung des Leistungsentgelts, insbesondere das Verfah-
90
ren der Leistungsbewertung, sollen in landesbezirklichen Tarifverträgen vereinbart
werden (vgl. TVL 2006, 18). Dies ist bisher noch nicht geschehen.
Das Fehlen von ‚Zielpaten’, das heißt für ein strategisches Ziel Verantwortliche, er-
weist sich als ungünstiger Faktor. Die BSC muss auf ‚vielen Schultern’ verteilt werden.
Das bedeutet, dass die Klinikleitung, die Träger der Gesamtverantwortung der Strate-
gieumsetzung ist, einen Teil davon – für beispielsweise Ziele, Messgrößen und Aktio-
nen – an weitere Führungspersonen bzw. -teams, delegiert. Dies ist noch nicht erfolgt.
Bisher übernahm dies die BSC-Verantwortliche. Sie initiierte und koordinierte, in Ab-
sprache mit der jeweiligen obersten Leitung, Maßnahmen, die eine spätere Ziel-
erreichung unterstützen sollten. Um die Durchführbarkeit der Koordination zu gewähr-
leisten wurden von Klinikdirektor und Pflegedienstleitung die derzeit strategierele-
vantesten Ziele priorisiert. Dieses Vorgehen wurde auf den Monitoringkarten der Klinik
dokumentiert.
Aufgrund des geplanten, klinikweiten ‚roll-out’ werden von Seiten des Projekts mehr
und mehr Ressourcen gebunden. So erhöhen sich u. a. die Koordinations- und Be-
richtsanforderungen. Um diese bewerkstelligen zu können, wäre es von der obersten
Klinikleitung sinnvoll, ein verantwortliches ‚BSC-Team’ zu initiieren, das aus je einer
ärztlichen und pflegerischen Führungsperson, einem Controller und der QM-Beauf-
tragten bestehen könnte (siehe Abb.15). Kaplan & Norton (2009, 329) verweisen in
diesem Zusammenhang darauf, einen stetigen Überblick über das gesamte Manage-
mentsystem zu haben.
Für alle Mitarbeiter dominiert der Arbeitsalltag. Das bedeutet, dass für Führungsper-
sonen und Mitarbeiter einer Universitätsklinik tagtäglich Forschung, Lehre und Kran-
kenversorgung oberste Priorität haben. Für strategische Analysen und Planung ver-
bleibt nahezu keine Zeit. In diesem Zusammenhang sind fehlende Ressourcen und
Zeitmangel anzuführen (vgl. Niven 2009, 36 f.). Des Weiteren ist es schwierig, alle Be-
teiligten, zum Beispiel der Dach-BSCs, zu gemeinsamen Strategiesitzungen zu koordi-
nieren. Gründe hierfür sind beispielsweise im ärztlichen Bereich Dienstreisen, Kon-
gresse und Lehrveranstaltungen. Im Pflegebereich ist in diesem Kontext vor allem der
Schichtdienst anzuführen.
Mitarbeitergespräche wären für das weitere Kaskadieren der BSC und den damit
verbundenen individuellen Zielvorgaben bzw. -vereinbarungen effektiv. In der Klinik
werden diese Gespräche jährlich von den Vorgesetzten angeboten (siehe Kapitel
6.2.2, 6.2.3). Vorgabe hierfür war bisher eine Rahmenregelung des Bayerischen
Staatsministeriums für Finanzen (1998), die ebenfalls für das Universitätsklinikums
bindend ist (Bayerisches Universitätsklinikagesetz 2006). Allerdings werden in der Kli-
nik diese Gespräche nicht durchgängig von den Mitarbeitern angenommen. Nach Aus-
sagen von Stationsleitungen werden im Pflegebereich bei ca. 40 Prozent der Mitarbei-
91
ter jährliche Gespräche geführt. Im ärztlichen und therapeutischen Bereich sind die
Zahlen ähnlich. Dieser Sachverhalt ist für einen kontinuierlichen Einsatz der BSC auf
Mitarbeiterebene ein Hemmnis.
7.3.2 Promotor Kommunikation
Kommunikation ist das erfolgskritische Element. Die BSC ist per se ein Kommu-
nikationsinstrument. Aber bereits während des Entwicklungs- und Einführungs-
prozesses – und auch danach – ist Kommunikation für den Erfolg essentiell. Für das
Projekt wurden verschiedene Kommunikationskanäle gewählt, die sich als geeignet
erwiesen. Für die Führungspersonen sollte bei der Entwicklung des Instruments der
persönliche Austausch das Mittel der Wahl sein. Die parallele Kommunikation zu den
Mitarbeitern, den ‚BSC-Betroffenen’, muss kontinuierlich erfolgen, denn sie operationa-
lisieren die Strategie. Zentrale Mittel und Techniken zielgerichteter Kommunikation
zwischen Führung und Mitarbeitern sind Überzeugen, Delegieren, Kritisieren, aber
auch der Ausdruck von Wertschätzung und Anerkennung (vgl. Felfe 2009, 72 f.) sowie
die Akzeptanz und Umsetzung von Rückmeldungen. Dadurch ist die doppelte Feed-
backschleife mit dem ‚double-loop-Lernen’ gewährleistet. Die Abbildung 15 stellt die
mögliche Struktur einer BSC-Kommunikation in der Klinik dar.
Abbildung 15: Mögliche BSC- Kommunikationsstruktur (eigene Darstellung)
Für den kontinuierlichen Einsatz zeigte sich, wie relevant und wirkungsvoll die frühzei-
tige IT-Einbindung, die primär durch den Einsatz der Monitoringkarten ermöglicht wur-
de, ist (vgl. Greischel 2003, 35). Anzumerken ist, dass das IT-System zwar den kom-
munikativen und informativen maßgeblich unterstützt, den persönlichen Austausch
jedoch nicht ersetzt. Durch das Monitoring hatten die Führungskräfte jederzeit die Mög-
Stations-BSC Stations-BSC
Mitarbeiter Mitarbeiter
Leitungsteam Arzt/Pflege Leitungsteam Arzt/Pflege
BSC-Verantwortlicher (ideal:Team)
Dach-BSC Ärzte/Psychologen Dach-BSC Pflege
92
lichkeit, sich über den aktuellen Stand, v. a. über Zielerreichung und Ist-Stand der stra-
tegischen Aktionen, und der BSC insgesamt zu informieren. Die vorläufige Einschrän-
kung der Zugriffsmöglichkeiten auf die Monitoringkarten, die ausschließlich die beteilig-
ten Führungspersonen an den entsprechenden Scorecards besitzen, soll eine ‚Informa-
tionsflut’ für die Mitarbeiter vermeiden. Jedoch ist es von Seiten der zweiten Hierar-
chieebene wichtig, den Feedbackprozess zu führen und kontinuierlich zu erhalten. Die
Verknüpfung der BSC in das Berichtswesen muss nach und nach erfolgen. Sinnvoll ist
es, keine ad-hoc-Entscheidungen zu treffen, sondern Erfahrungen zu sammeln. Diese
können, nach Evaluation des Implementierungsstandes, in das Berichts- und Pla-
nungswesen einfließen. So können ‚Parallelwelten’ und die damit verbundene Doppel-
dokumentation vermieden sowie Synergien genutzt werden.
Insgesamt ist festzuhalten, dass die Entwicklung und Umsetzung der BSC bei den be-
teiligten Berufsgruppen und deren Leitungen zu einem intensiven intra- und interdiszi-
plinären, strategieorientierten Kommunikationsprozess geführt hat.
7.3.3 Promotor Qualitätsmanagement
Das QM-System der Klinik zeigte sich als gute Basis. Die DIN EN ISO 9001 und die
damit verbundene Kunden- und Patientenorientierung ist bereits seit vielen Jahren
etabliert und zu einem selbstverständlichen Bestandteil des Handelns, aber auch der
Klinikkultur, geworden. Das QMS unterstützt mit seinen Projekten (u. a. Patientenzu-
friedenheitsbefragungen, Befragungen niedergelassener Ärzte) und Qualitätssiche-
rungsmaßnahmen, wie beispielsweise leitliniengestützte Therapie und Pflegestandards
die Erreichung von Strategie, Mission und Vision der Klinik.
In Bezug auf die BSC konnte eine Kompatibilität mit dem seit Jahren in der Klinik im-
plementierten Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2008 aufgezeigt
werden. Gerade bei den strategischen Aktionen, Messgrößen und Zielwerten wurde
auf laufende QM-Projekte bzw. vorhandene QM-Kennzahlen zurückgegriffen.
93
8 Fazit und Ausblick
Bei dieser Arbeit wurden erstmals, soweit bekannt, zwei Dach-BSCs einer psychiatri-
schen Klinik entwickelt, auf eine Pilotstation ausgerollt und deren Auswirkungen an-
hand fokussierter Promotoren untersucht. Die im Rahmen dieser Arbeit entwickelten
BSCs ermöglichen die Darstellung, Kommunikation und Operationalisierung der Stra-
tegie für alle Berufsgruppen. Das Instrument eignet sich, in dieser modifizierten Form
zweier Top-Scorecards, als strategisches Steuerungsinstrument für eine psychiatrische
Universitätsklinik. Es sind jedoch Strukturen und Rahmenbedingungen nötig, um einen
kontinuierlichen Einsatz und den damit verbundenen Erfolg dieses Managementsys-
tems sicherzustellen. Hierzu gehören die dazugehörigen Faktoren, die sich während
des Projekts als zielführend zeigten. Für die weitere strategische Ausrichtung ist es
allerdings auch relevant, die Hemmnisse und noch ungeklärten Punkte zu betrachten.
Auf Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Gesetze oder universitäre Vorstands-
beschlüsse und Vorgaben, hat die Klinik wenig bzw. keine Einflussmöglichkeiten. Den-
noch ist eine kontinuierliche SWOT-Analyse essentiell. Fokussiert werden sollten
Hemmfaktoren, die aktiv von der Führung eliminiert werden können. Dazu gehört, ne-
ben der Ernennung von Zielverantwortlichen auch die Bildung eines ‚Strategieteams’.
Diese Maßnahmen können dazu beitragen, dass die BSC überschaubar bleibt. Bei
allein 34 strategischen Zielen der beiden aktuellen Top-Scorecards ist die Kontrollier-
barkeit nur durch mehrere Personen gegeben. In diesem Zusammenhang wäre bei der
kommenden Scorecard-Überarbeitung möglicherweise eine zahlenmäßige Reduzie-
rung der Ziele eine weitere Option.
Ein entscheidendes und erfolgskritisches Kriterium in Bezug auf die Mitarbeiter ist,
dass diese motiviert sind und auch ihre eigenen Ziele in einem Unternehmen verwirk-
lichen können. Die BSC versucht aber primär die Unternehmensziele zu erreichen. Die
Strategie ist der Rahmen, in dem sich Führungspersonen und Mitarbeiter bewegen
können. Deshalb ist es auch für eine Führung legitim, Zielvorgaben zu machen, wo
diese angezeigt sind. Gleichzeitig kann aber auch bei Vorgesetzten und Mitarbeiter ein
Zielkonsens vorliegen. Diese Führung benötigt eine Struktur. Ein ‚herkömmliches’ Mit-
arbeitergespräch, das womöglich lediglich sporadisch stattfindet bzw. in dem grund-
sätzliche Arbeitsbedingungen und -leistungen thematisiert werden, ist als BSC-
Instrument auf individueller Ebene ungeeignet. Hier wären so genannte ‚BSC-Gesprä-
che’, die mindestens einmal jährlich und durchgängig auf allen Klinikebenen stattfin-
den, angezeigt. Hierzu sollte ein separater Leitfaden erarbeitet werden, der ausschließ-
lich die BSC und die strategische Bedeutung des Mitarbeiterhandelns beleuchtet. Die-
ses Handeln muss auf die strategischen Interessen der Klinik ausgerichtet werden. Die
dafür in der Wirtschaft und Industrie möglichen finanziellen Anreize einer variablen leis-
tungsorientierten Vergütung gibt es derzeit nicht. Jedoch sind weitere Anreize existent
94
und in Abbildung 13 dargestellt, die eine BSC-Umsetzung unterstützen könnten. Wich-
tig ist, mit dem Einsatz der Balanced Scorcard hinzuzulernen und das Instrument für
den Klinikalltag tauglich zu machen. Dieser kontinuierliche Prozess schafft eine BSC-
Kultur – allerdings nicht sofort und umfassend. Die Klinik und deren Führung werden
Zeit brauchen, bis diese grundlegende Veränderung einer BSC-Einführung in den Ar-
beitsalltag aufgenommen wird. Dieser Prozess zeigte sich bereits am Beispiel der kli-
nikweiten QM-System-Einführung. Es hat einige Jahre gedauert, bis sich die Qualitäts-
norm als ein ‚normales’ Element der Klinikstruktur etabliert hat. Gerade dieses Wissen
und die mit dieser Entwicklung gemachten Erfahrungen müssen sich alle Beteiligten
bewusst machen.
Weiterer Forschungsbedarf liegt in der Begleitung und Bewertung der noch folgenden
klinikweiten Ausrichtung. Zu betrachten ist dabei vor allem die Akzeptanz sowie die
konsequente Anwendung des Instrumentes. Parallel dazu ist wichtig, den Fortgang der
Kaskadierung auf die individuelle Ebene zu evaluieren. Überlegungen, wie dies gestal-
tet werden könnte, sind in dieser Arbeit zum Ausdruck gekommen. Prinzipiell müssen
die Führung und die BSC-Verantwortlichen den initiierten Weg konsequent weiterge-
hen. Es müssen Ressourcen bereitgestellt werden, die eine stringente Implementie-
rung forcieren. Denn erst wenn die BSC ein essentieller und selbstverständlicher Be-
standteil der gesamten Klinikkultur und -struktur geworden ist, kann sie ihre Praktikabi-
lität beweisen. Über die Klinik hinaus ist zu untersuchen, inwieweit die Erkenntnisse
allgemein auf Krankenhäuser und andere Einrichtungen des Gesundheitswesens über-
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104
10 Abkürzungsverzeichnis
BDI Bundesverband der Deutschen Industrie
BSC Balanced Scorecard
bzw. beziehungsweise
DIN Deutsches Institut für Normung
DRGs Diagnosis Related Groups
ebd. ebenda
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EFQM European Foundation for Quality Management
EN Europäische Norm
FB Fortbildung
ges. gesamt
IBM International Business Machines Corporation
ICD International Classification of Diseases
ISO International Organization for Standardization
IT Informationstechnik
KHRG Krankenhausfinanzierungsreformgesetz
KIS Krankenhausinformationssystem
MA Mitarbeiter
MbO Management by objectives
MDK Medizinischer Dienst der Krankenversicherung
MIK Medizinische Zentrum für Informations- und Kommunikationstechnik
OL Operative Lücke
PDL Pflegedienstleitung
PEST Political, Economical, Social, Technological
QM Qualitätsmanagement
SGB Sozialgesetzbuch
SL Strategische Lücke
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
u. a. unter anderem
UKE Universitätsklinikum Erlangen
UniKlinG Universitätsklinikagesetz
WS Workshop
ZAK Ziele, Aktionen, Kennzahlen
z. B. zum Beispiel
105
11 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unternehmensentwicklung S. 9
Abbildung 2: BSC im Managementprozess S. 16
Abbildung 3: Faktoren der PEST-Analyse S. 23
Abbildung 4: Wichtigste Stakeholder der Klinik S. 25
Abbildung 5: Altersaufbau Stadt Erlangen S. 26
Abbildung 6: Branchenstrukturmodell der Klinik S. 27
Abbildung 7: Strategischer Managementprozess mit BSC S. 35
Abbildung 8: "strategy map" Ärzte und Psychologen S. 43
Abbildung 9: "strategy map" Pflegebereich S. 53
Abbildung 10: Alternative Methoden eines ‚roll-out’ S. 60
Abbildung 11: "strategie map" Pilotstation S. 64
Abbildung 12: Führungsebenen der Klinik S. 72
Abbildung 13: Mögliches Anreizportfolio für die Klinik S. 77
Abbildung 14: Double-Loop von BSC und QM S. 86
Abbildung 15: Mögliche BSC Kommunikationsstruktur S. 91
106
12 Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Projekt-Zeitrahmen S. 21
Tabelle 2: Chancen und Risiken aus externer Analyse S. 32
Tabelle 3: Stärken und Schwächen aus interner Analyse S. 34
Tabelle 4: Quantitative Entwicklung der ärztlichen und
psychologischen Zielvorschläge S. 39
Tabelle 5: Exemplarische Dach BSC Ärzte und Psychologen S. 48 f.
Tabelle 6: Quantitative Entwicklung der pflegerischen Zielvorschläge S. 50
Tabelle 7: Exemplarische Dach BSC Pflege S. 57 f.
Tabelle 8: Analogien der Dach-BSCs S. 58
Tabelle 9: Ziele-Aktionen-Matrix S. 59
Tabelle 10: Kommunikationsmedien S. 81
Tabelle 11: Gegenüberstellung von BSC, DIN EN ISO 9001 und
QMS der Klinik S. 85
107
13 Anhangsverzeichnis
Anhang 1 Organigramm Universitätsklinikum Erlangen
Anhang 2 Qualitätspolitik der Psychiatrischen und Psychotherapeutischen Klinik
Anhang 3 BSC-Informationsblatt für Mitarbeiter
Anhang 4 Prozessmodell der Psychiatrischen und Psychotherapeutischen Klinik
Anhang 5 Vergleich der regionalen psychiatrischen Kliniken
Anhang 6 10 Hauptdiagnosen nach ICD
Anhang 7 Gesprächsleitfaden Interview Klinikdirektor
Anhang 8 Gesprächsleitfaden Interview Pflegedienstleitung
Anhang 9 Interviewabschrift Klinikdirektor
Anhang 10 Interviewabschrift Pflegedienstleitung
Anhang 11 Gesprächsleitfaden Interview ärztliche Leitungspersonen
Anhang 12 Gesprächsleitfaden Interview Stationsleitungen
Anhang 13 Strategische Zielvorschläge für Dach-BSC Ärzte/ Psychologen
Anhang 14 Vorlage Zieldokumentation Workshop
Anhang 15 Ergebnisse BSC-Workshop Ärzte/ Psychologen
Anhang 16 Strategische Zielvorschläge für Dach-BSC Pflege
Anhang 17 Ergebnisse BSC-Workshop Pflege
Anhang 18 BSC-Monitoringkarte
108
Anhang 1
Stand: August 2010
109
Anhang 2
Qualitätspolitik
Die Klinik hat eine für sich verbindliche Qualitätspolitik festgelegt. Grundlage der Qualitätspolitik sind die Aufgabenbereiche der Klinik, die durch den Trä-ger und gesetzliche Vorgaben festgelegt sind. Unsere Qualitätspolitik fühlt sich dem Leitbild des Universitätsklinikums verpflichtet. Der Steuerungskreis ist für deren Wah-rung und Umsetzung verantwortlich.
Geltungsbereich:
Alle Mitarbeiter der Klinik
Vision:
Wir sind eine der führenden Kliniken in Deutschland und international anerkannt. For-schung, Lehre und Krankenversorgung sind optimal vernetzt. Wir sind attraktiv für Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter mit hoher Leistungsbereitschaft, Begeisterungsfähigkeit und besonderer Begabung. Wir fördern sie im Rahmen unseres neurowissenschaftli-chen und psychosozialen Gesamtkonzeptes. Seelische Gesundheit ist eine wichtige Grundlage für Lebensqualität und körperliche Gesundheit und bestimmt entscheidend das therapeutische Handeln. Dieses Wissen ist im Universitätsklinikum verankert.
Qualitätspolitik:
1. Wir praktizieren und lehren eine leitlinienorientierte und evidenzbasierte Diagnostik und Therapie.
2. Wir wissen, dass motivierte Mitarbeiter eine Voraussetzung für qualitativ hochwerti-ge Leistungen sind. Deshalb betreiben wir eine systematische Personalentwick-lung, um Mitarbeiter nach Möglichkeit entsprechend ihres Könnens und ihrer Bega-bung einzusetzen. Darüber hinaus erfahren leistungsbereite, begeisterungsfähige und herausragende Mitarbeiter besondere Förderung.
3. Wir entwickeln Instrumente, mit denen wir unsere Qualität regelmäßig überprüfen und messen. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses leiten wir aus den Ergebnissen der Überprüfungen und Messungen Maßnahmen ab. Um Einbindung und Information der Mitarbeiter zu gewährleisten, etablieren wir eine transparente Kommunikationsstruktur.
4. Wir fördern eine zielgruppenorientierte Haltung unserer Mitarbeiter in den Berei-chen Krankenversorgung, Lehre und Forschung. In den Bereichen Krankenversor-gung und Lehre führen wir auch Befragungen durch, deren Ergebnisse wir intern veröffentlichen, bearbeiten und Maßnahmen daraus ableiten.
5. Unserer Forschungsarbeit ist klinisch orientiert. Die Forschungsergebnisse und die damit zusammenhängende außerordentlich gute Krankenversorgung sind auch entscheidend für unser nationales und internationales Ansehen. Die Zu-sammenarbeit und der Austausch mit Wissenschaftlern weltweit ist uns ein beson-deres Anliegen.
6. Wir haben eine geschlechtersensible Sichtweise bei der Diskussion von Struktu-ren und Inhalten.
Stand: September 2010
110
Anhang 3
Psychiatrie Schwabachanlage 6 91054 Erlangen
Psychiatrische und Psychotherapeutische Klinik Direktor: Prof. Dr. med. Johannes Kornhuber
An alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kernklinik
Kurzinformation zur Balanced Scorecard Einführung
Qualitätsmanagement
Martina Kleinow
Diplom- Pflegewirtin (FH)
Telefon: 09131 85-46263
Fax: 09131 85-34862
E-Mail: martina.kleinow@uk-erlangen.de
www.psychiatrie.uk-erlangen.de
Schwabachanlage 6, 91054 Erlangen
Öffentliche Verkehrsmittel:
Buslinie 288, Haltestelle Maximiliansplatz
Mai 2008
Was ist Balanced Scorecard (BSC) überhaupt?
Ein effektives Instrument des Managements zur konsequenten Ausrichtung der Klinik auf ein gemeinsames Ziel. Balanced Scorecard bedeutet frei übersetzt „ausgewogene Anzei-gentafel“. Ausgewogen deshalb, weil diese „Tafel“ alle Klinikbereiche und sowohl „harte“ (beispielsweise Controllingzahlen), als auch „weiche“ Faktoren (zum Beispiel Patientenzu-friedenheit) abbildet.
Warum braucht die Klinik ein derartiges Instrument?
Die Klinik hat beispielsweise in Bezug auf die Patientenversorgung mehrere Mitbewerber in
der Region. Hier sind u. a. die Bezirkskliniken, Nürnberg und Bamberg zu nennen. Zukünf-
tig wird eine formulierte Strategie (aus der Vision: Wo will ich hin? Wie kann ich mich von den anderen Kliniken abheben?) immer mehr an Bedeutung gewinnen. Die Balanced Sco-recard stellt die Strategie transparent und nachvollziehbar dar. Ein derartiger „Spielplan“ legt auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die strategischen Ziele der Klinik offen.
Was ist auf der BSC dargestellt?
Es werden die Klinikbereiche, so genannte Perspektiven dargestellt. Im Mittelpunkt steht die Vision, die Mission (Was ist unser Auftrag?) und die Strategie.
Ein Teil der Vision ist Ihnen bekannt: Wir sind eine der führenden Kliniken in Deutschland und international anerkannt.
Potentiale und
Ressourcen
Qualitätsperspektive
Interne Prozess-
Perspektive
Finanzperspektive
Vision, Mission,
Strategie
Kunden- und
Patientenperspektive
111
Damit sich diese Vision erfüllt, benötigt die Klinik strategische Ziele, die realistisch und über-prüfbar sein müssen. Aus diesen Zielen leiten sich Aktionen und Maßnahmen ab, die zur Zieler-reichung führen. Mission Grundwerte und Leitbild Vision Strategie Balanced Scorecard Akti-onen/ Maßnahmen (Was müssen wir tun?) Individuelle Ziele (Was muss der Einzelne tun?)
Eine Balanced Scorecard kann wie folgt aussehen (Beispiel Potentiale und Ressourcen):
Ziel Kennzahl Zielwert Aktion
Qualifikation der Mit-arbeiter hinsichtlich der internen und ex-ternen Anforderungen
Anzahl der Fort- und Weiterbildungen pro Mitarbeiter
1 pro Jahr Personalportfolio er-stellen
Am Beispiel Prozesse:
Ziel Kennzahl Zielwert Aktion
Schnittstellen optimie-ren
Anzahl der Patienten, die bis max. 10.00 Uhr zur EKT abgeru-fen werden
> 80 Prozent Projekt „EKT-Management“
Für jede Perspektive werden maximal 5 Ziele formuliert, damit die Überschaubarkeit gewähr-leistet bleibt.
Wie geht es jetzt weiter? Zuerst wird mit Erstellung einer Kernklinikübergreifenden BSC begonnen. Unter dieser „Dach-Balanced-Scorecard“ sollen dann stations- bzw. bereichsspezifische Scorecards entwickelt werden. Diese wiederum bilden den Handlungsrahmen für die Mitarbeiter in den entsprechenden Bereichen. Somit können später auch individuelle Ziele vereinbart werden. Die BSC und ihre Ziele werden auf ihre Strategieausrichtung hin jährlich überprüft.
Wie lange wird das Projekt dauern? Voraussichtlich werden bis zur komplettierten Entwicklung und Implementierung 1-2 Jahre vergehen. Das Engagement eines jeden Mitarbeiters ist gefragt und wichtig!
Gibt es einen Nutzen? Eine Balanced Scorecard hilft, kritische Erfolgsfaktoren an einer Strategie auszurichten,
und zwar auf allen Ebenen der Klinik. Eine Balanced Scorecard vermittelt dem Management ein umfassendes Bild der Klinik. Die Methode der Balanced Scorecard vereinfacht die Kommunikation, die Information
und das Verständnis von Zielen und Strategien auf allen Ebenen. Das Balanced Scorecard Konzept ermöglicht strategisches Feedback (von Seiten der
Mitarbeiter) sowie Lernen und Weiterentwicklung. Falls Sie Fragen haben, stehe ich Ihnen selbstverständlich gerne zur Verfügung! Martina Kleinow
112
PSYCHIATRISCHE UND PSYCHOTHERAPEUTISCHE KLINIK AM UNIVERSI-
TÄTSKLINIKUM ERLANGEN
QMH - Prozessmodell
ERGEBNISSE
KUNDEN- / PATIENTENANFORDERUNGEN
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Kernleistungsprozesse
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Entwicklung Visionen
Ideen
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Führung
M2
Geschäfts- vorgänge M3
Qualitäts- management
M4
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S3
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M2
M3
M4
Personal
Finanzen
Informati-on
Ressourcen
Risiko-
bereiche M5
Management Externer Partner
M5
M1
Anhang 4
Stand: Januar 2009
113
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Anhang 5
Vergleich der psychiatrischen Kliniken
Quelle: Qualitätsberichte der Kliniken 2006
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114
Anhang 6
Die 10 Hauptdiagnosen nach ICD (2006 u. 2004) der Psychiatrischen und Psychotherapeutischen Universitätsklinikum Erlangen im Vergleich zu
regionalen Mitbewerbern Quelle: Qualitätsberichte der Kliniken 2004 und 2006
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115
Anhang 7
Balanced Scorecard - Strategische Ausrichtung – Interview Klinikdirektor
Gesprächsleitfaden (in Anlehnung an Horváth & Partners 2007, 126 ff.)
Was ist Ihre Intention einer Balanced Scorecard-Entwicklung und -Implementierung?
Fragen zur Entwicklung strategischer Ziele
Allgemein
Was sind die grundlegenden Werte der Klinik?
Wie beurteilen Sie die „Klinikkultur“ allgemein?
Welche Vision haben Sie?
Wie weit reichen operative und strategische Planung?
Welche Chancen und Risiken sehen Sie?
Was sind die Stärken der Klinik?
Wo sehen Sie Verbesserungspotential?
Kundenperspektive
Welche Mitbewerber hat die Klinik – in speziellen Bereichen?
Was hebt die Klinik von diesen Mitbewerbern ab?
Welche Leistungen binden Ihre Kunden zukünftig?
Ist der Service am Kunden (verschiedene Kernprozesse) Ihrer Meinung nach aus-reichend?
Interne Prozessperspektive
Besteht Verbesserungspotential bei den vier Kernprozessen?
Sind die Kommunikation sowie der Informationsfluss in der Klinik zu optimieren?
Wie sehen Sie Ihr Schnittstellenmanagement?
Perspektive der Potentiale
Ist die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern?
Müssen die Infrastruktur und/oder die Informationssysteme verbessert werden?
Wie ermitteln Sie den Qualifikationsbedarf Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
In welcher Form wird Marketing betrieben?
Qualitätsperspektive
Wie sehen Sie das QM-System der Klinik in 1, 5 und 10 Jahren?
Ist die Kundenorientierung zu verbessern?
Existiert die so genannte „Qualitätskultur“ in der Klinik?
Finanzperspektive
Ist das Budget für die Klinik ausreichend?
Wie sichern Sie die Finanzierung in der Zukunft?
Werden Ihrer Meinung nach die Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt?
116
Anhang 8
Balanced Scorecard - Strategische Ausrichtung – Interview PDL
Gesprächsleitfaden (in Anlehnung an Horváth & Partners 2007, 126 ff.)
Was ist Ihre Intention einer Balanced Scorecard-Entwicklung und -Implementierung?
Fragen zur Entwicklung strategischer Ziele
Allgemein
Was sind die grundlegenden Werte der Klinik?
Wie beurteilen Sie die „Klinikkultur“ allgemein?
Welche Vision haben Sie?
Wie weit reichen operative und strategische Planung?
Welche Chancen und Risiken sehen Sie?
Was sind die Stärken der Klinik?
Wo sehen Sie allgemein Verbesserungspotential?
Kundenperspektive
Wen betrachten Sie als Mitbewerber im Bereich Pflege?
Was hebt die Klinik von diesen Mitbewerbern ab?
Welche Leistungen binden Ihre Kunden zukünftig?
Ist der Service am Kunden Ihrer Meinung nach ausreichend?
Interne Prozessperspektive
Besteht Verbesserungspotential im Bereich Pflege?
Sind die Kommunikation sowie der Informationsfluss in der Klinik zu optimieren?
Wie sehen Sie Ihr Schnittstellenmanagement, zum Beispiel Aufnahme und Entlas-sung eines Patienten?
Perspektive der Potentiale
Ist die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern?
Müssen die Infrastruktur und/oder die Informationssysteme verbessert werden?
Wie ermitteln Sie den Qualifikationsbedarf Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
Qualitätsperspektive
Wie sehen Sie das QM-System der Klinik in 1, 5 und 10 Jahren?
Ist die Kundenorientierung zu verbessern?
Existiert die so genannte „Qualitätskultur“ in der Klinik?
Finanzperspektive
Ist das Budget für die Klinik ausreichend?
Wie sichern Sie die Finanzierung in der Zukunft?
Werden Ihrer Meinung nach die Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt?
117
Anhang 9
Interview Klinikdirektor
Abschrift des Tonband-Protokolls
Teil 1 am 16.04.2008, 10:00 - 11:00 Uhr sowie am Teil 2 am 23.04.2008, 10:00 - 10:30 Uhr
F: Frage; KD: Klinikdirektor
(Die unkenntlich gemachten Textpassagen enthalten persönliche bzw. vertrauliche Aussagen und sind hinsichtlich der Erstellung dieser Arbeit unrelevant)
Zeile
Allgemein
1 F Was sind für Sie die grundlegenden Werte der Klinik?
2 KD Der größte Bereich ist die Patientenversorgung. Dieser ist finanziell und von der
3 Anzahl der Mitarbeiter der wichtigste Bereich. Ein ganz zentrales Element ist hier die
4 Wertschätzung dem Patienten gegenüber; auf Augenhöhe mit dem Patienten
5 sprechen. Wir beraten den Patienten und dieser entscheidet üblicherweise.
6
7 F Wie beurteilen Sie die „Klinikkultur“ allgemein?
8 KD Das ist schwierig zu sagen. Aber mein Eindruck ist, dass es ganz gut läuft. Was man
9 von Patienten hört, gehören wir in der Region zu den führenden Kliniken. Wir haben
10 eine sehr hohe Transparenz: Der Assistentenvertreter ist in jeder Leitungskonferenz
11 anwesend. Wir schreiben Protokolle, die verteilt werden. Es gibt nichts Heimliches in
12 der Klinik. Es muss niemand Angst haben, dass über ihn negativ gesprochen wird. Die
13 Atmosphäre ist von Vertrauen und Transparenz geprägt.
14
15 F Welche Vision haben Sie?
16 KD Diese ist im QMH festgelegt. Erlangen will nicht nur Lehrstühle, sondern auch
17 Leitungspositionen extern (nicht nur intern) besetzen. xxxxx Die Assistenten im wissen-
18 schaftlichen Bereich, die einige Jahre hier sind, lernen sehr viel. Es ist in der Region
19 erstrebenswert, sich hier behandeln zu lassen.
20
21 F Wie weit reicht Ihre operative und strategische Planung?
22 KD Einige Jahre voraus, aber nicht länger als 10, 20 Jahre. xxxxx Die Planung z. B. im
23 Personalbereich geht 1 Jahr voraus. Wissenschaftliche Ziele sind längerfristig
24 angelegt (3-5 Jahre). Bauplanungen 1-2 Jahre. In Bezug auf die Budgetverteilung
25 bekomme ich die Rückmeldung zum aktuellen Budget monatlich im
26 Controllinggespräch. Die Zahlen sind dann 1-2 Monate alt. Mit dem Jahreswechsel
27 verzögert sich das immer ein wenig. xxxxx Im Monatsbereich bekomme ich, mit
28 ähnlicher Verzögerung, die Belegungszahlen. Das ist relativ zeitnah. Die interne
29 Verteilung der Mittel, z. B. an die Arbeitsgruppe, erfolgt dann jahresweise. Da folgen
30 wir dem LOM-Budget, was der Klinik zugewiesen wird. Das wird jährlich evaluiert.
31
32 F Welche Chancen und Risiken sehen Sie?
33 KD Chancen:
34 Es ist eine relativ kleine Klinik. Wir können uns in der Krankenversorgung leider nicht
118
35 vergrößern. Das müsste bei der Landesbettenplanung angemeldet werden. xxxxx Wo
36 wir aber expandieren können, das ist das Ziel, mehr Angebote zu
37 entwickeln. Wo wir des Weiteren ausbauen können, ist die Forschung, der
38 Wissenschaftsbereich, der inzwischen entkoppelt und nicht mehr abhängig von der
39 Klinikgröße ist. Das war früher der Fall. Große Kliniken hatten dann auch mehr
40 wissenschaftliche Mitarbeiter. Mittlerweile können wir in dieser Beziehung frei
41 wachsen, sofern es die Flächen zulassen. Es hat natürlich seine Grenzen in der
42 Steuerbarkeit, in der Überschaubarkeit des Ganzen. Ziel ist, dass wir wissenschaftlich
43 wachsen. Mehr wissenschaftliche Mitarbeiter, mehr Drittmittelprojekte und mehr
44 wissenschaftlichen Output haben.
45
46 Risiken:
47 Sind immer mal kurzfristiger Art. Eine Norovirus-Epidemie, Streiks. Das liegt nicht in
48 unserer Hand, aber wir versuchen das zu managen. Dann ist die Bewerberlage im
49 ärztlichen Bereich ein Risiko. Im finanziellen Bereich liegt dieses bei den
50 Tarifabschlüssen. In der Finanzierung der ärztlichen Mitarbeiter, denn das Budget ist
51 „gedeckelt“. So müssen nach positiven Tarifabschlüssen für die Mitarbeiter,
52 Einsparmaßnahmen vorgenommen werden. In der Preisentwicklung und
53 Tarifentwicklung. xxxxx Wir können alle freien Stellen gut besetzen. Das kann aber auch
54 anders werden. xxxxx Das Kernthema sind die Mitarbeiter, davon hängt das Wohl der
55 Klinik ab. Auf die Personalakquise muss noch stärker eingegangen werden.
56
57 F Wo sehen Sie die Stärken der Klinik?
58 KD Im Mitarbeiterbereich. xxxxx
59
60 F Wo sehen Sie allgemein Verbesserungspotential?
61 KD Bei den Drittmitteln. Die Außendarstellung der Klinik müssen wir verbessern. Hierfür
62 sind die Weichen gestellt. xxxxx
Kundenperspektive
63 F Welche Mitbewerber hat die Klinik?
64 KD Primär im Bezug auf die Patienten: Andere großen Kliniken der Region: die 3 Kliniken
65 des Bezirks Engelthal, Ansbach und am Europakanal sowie das Klinikum Nürnberg
66 und im Norden Bamberg. Das sind die 5 Mitbewerber. Im Lehrbereich sind es alle
67 Universitäten in Deutschland. Studenten wählen den Ort nicht nach der
68 psychiatrischen Lehre, sondern nach der medizinischen Lehre insgesamt. Da können
69 wir als Klinik nur wenig steuern. Im Gutachtenbereich gibt es viele Mitbewerber. xxxxx
70 Im Wissenschaftsbereich: Da agieren wir weltweit. Da ist das Ziel, die Ergebnisse
71 international zu publizieren; in englischsprachigen Journalen.
72
73 F Wie hebt sich die Klinik von diesen Mitbewerbern ab, neben die Struktur des UK?
74 KD Vorteil: Sie ist klein, aber fein. Eine überschaubare Klinik mit einer guten Infrastruktur.
75 Es hebt uns ab, dass wir die komplette Diagnostik und Infrastruktur unter einem Dach,
76 der Kopfklinik, haben. Wir sind Teil der somatischen Hochleistungsmedizin, xxxxx Die
77 Klinik ist Teil des UK, keine langen Wege, die zentrale Diagnostik ist unter einem Dach
78 vorhanden. Ein weiterer Vorteil: Wir haben qualifizierte, junge Leute, die Vorträge in den
119
79 Wissenschaftskonferenzen halten; viele Assistenten in Weiterbildung sowie Leute, die
80 das Haus verlassen. Wir sind auch Weiterbildungsklinik. Der Wechsel gehört auch
81 zum universitären System. Vorteil ist, dass man immer wieder junge Leute hat, die
82 engagiert und motiviert sind. Aber es ist auch ein Nachteil für die Patienten, weil z. B.
83 in der Poliklinik häufig andere betreuende Ärzte dort sind. Besonderheit der Klinik: xxxxx
84 bieten, xxxxx besondere Therapieverfahren an, z. B. EKT, die Vagusnerv-Stimulation
85 und die transkranielle Magnetstimulation.
86
87 F Welche Leistungen binden Ihre Kunden zukünftig?
89 KD Ein einheitlicher Auftritt, das Corporate Design. Werbewirksamkeit. Gute Versorgung.
90 Viele Erkrankungen, die wir behandeln, sind rezidivierend. Der Patient wird sich beim
91 Wiederauftreten hoffentlich an die gute Behandlung hier in der Klinik erinnern. Die
92 niedergelassenen Ärzte sind auch wichtige Kunden – über Bindung zu den Niedergelas-
93 senen binden wir auch Patienten an. Das ist ganz zentral, dass die niedergelassenen
94 Ärzte von uns überzeugt sind. Und da halten wir Kontakt über regelmäßige Newsletter,
95 über Fortbildungsveranstaltungen. Die Arztbriefe müssen zeitnah rausgehen. Bei der
96 Entlassung bekommen die Patienten den vorläufigen Arztbrief mit in die Hand, sodass
97 der Arzt beim nächsten Arzt-Patientenkontakt sofort informiert ist. Wichtig ist auch, dass
98 der Arztbrief vor der Entlassung mit dem Patienten durchgesprochen wird.
99
100 F Ist der Service am Kunden Ihrer Meinung nach noch zu verbessern?
101 KD Die Prozeduren noch beschleunigen, z. B. bei der Aufnahme. Häufig sind es geplante
102 Aufnahmen, sodass die Informationen zu den Patienten vorhanden sind. Die
103 Einbindung in die Informationsstruktur des UK, xxxxx Oft werden Konsile handschriftlich
104 dokumentiert, die dann entziffert werden müssen, vom Stationsarzt weiter an die
105 Sekretärin usw. Die Schnittstelle zu anderen Kliniken ist zu verbessern.
Interne Prozessperspektive
106 F Sind die Kommunikation sowie der Informationsfluss in der Klinik noch zu verbessern?
107 KD Ja, das ist ein zentrales Ziel, auch dieser BSC. Wir haben sehr viel Kommunikation,
108 sehr offen. Keine Geheimnisse; wir geben den Mitarbeitern schon viel Informationen
109 über die Belegung auf den Stationen; die Leitungskonferenz, deren Protokolle; der
110 Assistentensprecher ist anwesend. Wir haben sehr viel Transparenz, den
111 Jahresrückblick, wo Statistiken präsentiert werden und Evaluationsergebnisse aus der
112 Lehre zum Beispiel. Die Anzahl der Publikationen wird transparent den Mitarbeitern
113 mitgeteilt. Dennoch ist mein Eindruck, dass viele wichtige Informationen doch nicht
114 beim Mitarbeiter ankommen: z. B. warum es wichtig ist, dass wir publizieren und dass
115 auch jeder Mitarbeiter dazu beiträgt. xxxxx
116
117 F Wie ist die Kommunikation zu niedergelassenen Ärzten, Dienstleistern oder
118 Lieferanten?
119 KD Niedergelassene Ärzte: Wir kommunizieren, aber es ist relativ anonym. xxxxx Da wäre
120 eine Möglichkeit, dass man sich regelmäßig persönlich trifft, zum Erfahrungsaustausch
121 einlädt. xxxxx Positiv ist allerdings anzumerken, dass regelmäßige Gespräche mit der
122 Pflegedienstleitung stattfinden.
120
123 F Wie sehen Sie das Schnittestellenmanagement?
124 KD Das zu den niedergelassenen Ärzten kann man verbessern.
Perspektive der Potentiale
125 F Wie ist die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit im Hause Ihrer Meinung
126 nach?
127 KD Ich denke wirklich gut, es gibt keine Gräben. xxxxx Man kann gut miteinander sprechen.
128 Ich habe regelmäßige Termine xxxxx Es sieht bisher nach einem reibungslosen Ablauf
129 aus. Eine Personalaufstockung und Verbesserung im Pflegebereich xxxxx Faktisch ist es
130 auch so, zusätzliche Gespräche mit der Pflegedirektion anzustreben. xxxxx
131
132 F Müssen die Infrastruktur und/oder die Informationssysteme verbessert werden?
133 KD Auf jeden Fall: xxxxx Besser wäre eine Klinikumslösung, so dass die Pflegekosten des
134 Systems auf verschiedenen Schultern verteilt wären, xxxxx Wir müssen auch das Infor-
135 mationssystem weiter verbessern. xxxxx Aber Soarian hätte einen weiteren Vorteil. Es
136 erlaubt die Wahl, ob man Befunde diktieren oder handschriftlich eingeben möchte. xxxxx
137 Das sind aber zwei verschiedene Schritte. Erst einmal wird das digitale Diktat eingeführt,
138 und dann später die Spracherkennung. Wir brauchen Verbesserung in der Information,
139 xxxxx QM Info, welche Schulungen ein Mitarbeiter besucht hat. xxxxx, die Mitarbeiter
140 sind darüber informiert. xxxxx
141
142 F Wie ermitteln Sie den Qualifikationsbedarf Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
143 KD xxxxxx Der Qualifikationsbedarf ist definiert durch die Weiterbildungsordnung.
144 xxxxx Darüber hinaus wir individuell ermittelt, was ein MA braucht; das hängt von den In-
145 teressen ab, womit er sich beschäftigen möchte bzw. von punktuellen Interessen der
146 Klinik. xxxxx Im wissenschaftlichen Bereich: xxxxx Das ermitteln wir in den
147 Mitarbeitergesprächen.
148
149 F Sie bieten Mitarbeiter-Gespräche an, die auch von den Mitarbeitern genutzt werden?
150 KD Ja, also ich stehe prinzipiell jedem Mitarbeiter mindestens einmal im Jahr zur
151 Verfügung. Ich habe das in den vergangenen Jahren auch aktiv von mir aus
152 angeboten. xxxxx In den vergangenen Jahren bin ich aktiv geworden und jetzt warte ich
153 darauf, dass der Mitarbeiter aktiv wird.
154
155 F In welcher Form wird Marketing betrieben?
156 KD Wir erstellen Newsletter. Wir informieren die niedergelassenen Ärzte, unsere Zuweiser
157 und Kooperationspartner. Wir bieten Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen an, die
158 öffentlich sind. Wir beteiligen uns an Vorlesungsveranstaltungen, die für die
159 Allgemeinbevölkerung gedacht sind xxxxx versuchen, regelmäßig in Pressemitteilungen
160 über wichtige Ergebnisse zu berichten. Wir geben Interviews, wenn Medien an uns
161 heran treten. xxxxx Wichtig ist die „Mund-zu-Mund-Propaganda“, wie uns Patienten
162 empfehlen, zufriedene Patienten.
121
Qualitätsperspektive
163 F Ist die Kundenorientierung zu verbessern?
164 KD Wir bekommen die Möglichkeit, an der zentralen Patientenbefragung teilzunehmen,
165 die vom zentralen QM des Klinikums organisiert wird. Auch hier bekommt man nur
166 eine punktuelle Sichtweise auf die Zufriedenheit. Wir haben eine lange Liegedauer,
167 das heißt, wir bekommen relativ wenige Patienten in den Beobachtungszeitraum. xxxxx
168 Wir bekommen die Auswertung nur alle 2 Jahre, das ist nicht zufrieden stellend. Über
169 was wir sehr wenig wissen, ist die Zufriedenheit der niedergelassenen Ärzte mit uns.
170 xxxxx In der Forschung sind es die internationalen Kongresse und die Wissenschafts-
171 journale, die Leser der Journale. Ich denke, da sehen wir ganz gut aus. Obwohl man
172 sich auch hier weiter verbessern kann und sollte. Kunden sind vielleicht auch auswärtige
173 Universitätskliniken, xxxxx Das ist eine einzigartige Leistung der Erlanger Klinik insge-
174 samt und natürlich meiner Mitarbeiter. xxxxx Lehre: Da haben wir uns in den letzten
175 Jahren verbessert, wollen aber nicht stehen bleiben. Wir wollen die beste Vorlesung und
176 das beste Praktikum im Bereich der klinischen Medizin anbieten. Und natürlich auch, in
177 entsprechender Form, die Ergebnisse in den schriftlichen Examina.
178
179 F Wo sehen sie das QM-System der Klinik in 1,5 und 10 Jahren?
180 KD Das ist ja schon auf einem sehr hohen Niveau. Das wollen wir halten und noch
181 ausbauen. Wobei ein wichtiger Punkt sein wird: Vereinfachung. Wir sind schon lange
182 dran an dieser Frage: Es ist natürlich ein komplexer Betrieb und man braucht einen
183 gewissen Umfang, wenn man es auf einem gewissen Niveau auch haben will. Es
184 wächst womöglich auch mit der Zeit, wobei das Ziel ist, es nicht weiter wachsen zu
185 lassen, was sich in einigen Punkten auch nicht vermeiden lässt. Das Ziel wäre dann,
186 den Zugang zur Information zu vereinfachen. Bequemere Oberfläche. Es wird genutzt,
187 es kommen vielfältige Verbesserungsvorschläge, es ist ein lebendes System; es ist
188 ein akzeptiertes System in der Klinik. Es ist anerkannt, dass es Verbesserungen
189 gebracht hat. Es ist mittlerweile fast mehr bottom-up.
190
191 F Existiert eine so genannte „Qualitätskultur“ in der Klinik?
192 KD Die Qualitätskultur kann ich bejahen.
Finanzperspektive
193 F Ist das Budget für die Klinik ausreichend?
194 KD xxxxx Sodass man jetzt sagen kann: Wir können ganz gut arbeiten. Wir sehen schon
195 jetzt die Probleme am Horizont: dass die Tageserlöse, die mit den Kassen zu
196 verhandelnden Pflegesätze gesenkt werden, die Lohnkosten steigen usw. xxxxx
197
198 F Wie sichern Sie die Finanzierung in der Zukunft?
199 KD Eine Finanzierung , wo die 3 Säulen Forschung, Lehre, Krankenversorgung fast
200 separat voneinander sind. Man muss in allen 3 Bereichen gut sein. Wenn sich die
201 Leute auf die Klinik konzentrieren, bekommt man kein Geld für die Forschung.
202 bleiben. Man muss engmaschig Rückmeldung an die Mitarbeiter geben, wie es z. B. im
203 Arzneimittelverbrauch aussieht. Also Rückmeldungen, Transparenz und Quantifizierung
122
204 der Kosten. Dann müssen auch die Mittel, die wir im Augenblick im investiven Bereich
205 haben, sinnvoll für die Klinik eingesetzt werden: Hausrenovierungen beispielsweise;
206 Infrastruktur muss zukunftsgesichert sein.
207
208 F Werden Ihrer Meinung nach die Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt?
209 KD Das denke ich schon. Ein guter Indikator sind die Sachkosten: Medikamente,
210 Verbrauchsmittel usw. Da haben wir eher sinkende – jedenfalls keine stark steigenden
211 Ausgaben. Wir werden gelobt vom Controlling. Hinweis dafür, dass wir die
212 Ressourcen sparen. Wir überlegen uns gut, was wir brauchen. Unter der Kosten-
213 Sichtweise ist es wichtig, sich die besten Mitarbeiter auszusuchen. Andere
214 Auswahlmechanismen haben, oder die Stellenanzeigen breiter schalten. Vielleicht
215 haben wir dann noch mehr Bewerbungen pro Stelle und somit mehr Auswahl.
123
Anhang 10
Interview Pflegedienstleitung
Abschrift des Tonband-Protokolls
am 30.04.2008, 10:00 - 11:30 Uhr
(Die unkenntlich gemachten Textpassagen enthalten persönliche bzw. vertrauliche Aussagen und sind hinsichtlich der Erstellung dieser Arbeit unrelevant)
Allgemein
1 F Was sind die grundlegenden Werte der Klinik im Pflegebereich?
2 PDL Der Patient steht im Mittelpunkt des Handels in der Pflege; dies ist in unserem Leitbild
3 verankert. Wir geben dem Patienten Hilfe zur Selbsthilfe, fördern seine eigenen
4 Potentiale.
5
6 F Wie beurteilen Sie die „Klinikkultur“ allgemein?
7 PDL Die Kultur ist xxxxx, sehr offen und kommunikativ. Hier ist noch Zeit für Gespräche, für
8 zwischenmenschlichen Kontakt.
9
10 F Welche Vision haben Sie in der Pflege?
11 PDL Eine der führenden psychiatrischen Kliniken, auch pflegerisch gesehen, zu werden.
12 Ideen bzgl. Patientenzufriedenheit entwickeln und an einem entsprechenden
13 Fragebogen feilen. Der Pflegeprozess muss umgesetzt werden. Der
14 Durchdringungsgrad muss evaluiert werden. Bei der Bereichs- und Bezugspflege gibt
15 es Verbesserungsbedarf. In Bezug auf die Mitarbeiterführung durch die
16 Stationsleitungen haben wir klare Vorstellungen. Hier wird eine gezielte
17 Personalentwicklung angestrebt.
18
19 F Wie weit reichen operative und strategische Planung?
20 PDL xxxxx Unsere Planung ist für 2 Jahre ausgerichtet. Strategische Ziele wurden
21 xxxxx festgelegt. Beispielsweise die Entwicklung von Pflegekonzepten. Bisher besteht
22 nach dem Führungswechsel in der Pflegedirektion noch keine neue Ausrichtung.
23
24 F Welche Chancen und Risiken sehen Sie speziell für die Pflege?
25 PDL Als Chance sehe ich die Forschung und Lehre, die Hochschule. Das Fortbildungsange-
26 bot der Akademie ist ebenfalls relevant. Das Risiko liegt im Führungswechsel; die
27 Bewerberlage ist nicht optimal. Eine weitere Chance ist das aktuelle Know-how in der
28 Medizin; das Niveau ist gut. Das Niveau der Ausbildung ist nicht optimal. xxxxx Die Moti-
29 vation ist geringer. Des Weiteren sind allgemein die Ausbildungsplätze in den letzten
30 Jahren zurückgegangen. Dementsprechend gibt es weniger Examinierte. Einige gehen
31 für Jahre in die Altenpflege und haben Hemmungen ins Krankenhaus zurückzukehren.
32 xxxxx
33
34 F Was sind die Stärken der Klinik?
35 PDL Der Vorteil ist der gute Ruf; xxxxx Die ansässige Forschung, die Lehre und das hoch
36 qualifizierte Personal. Die Weiterbildungs-Dichte ist relativ hoch. xxxxx Der zentrale
124
37 Standort inmitten der Kliniken/Stadt; Es ist eine sehr schöne Klinik, ansprechend, hell
38 und freundlich. Eine weitere Stärke ist die Universitätsklinikums-Akademie, die neue
39 Ideen umsetzt.
40
41 F Wo sehen Sie allgemein Verbesserungspotential?
42 PDL In der Bezugspflege, der Pflegewissenschaft, der Pflegetheorie und des Pflegeleitbilds.
43 Derzeit sind die zeitlichen Ressourcen für eine konsequente Umsetzung knapp. Weite-
44 res Verbesserungspotential bildet die Ablaufstruktur (z. B. der Versorgungsübergang für
45 den Patienten Station Tagesklinik sowie die freiwillige Personalrotation.
Patienten- und Kundenperspektive
46 F Wen betrachten Sie als Mitbewerber im Bereich Pflege?
47 PDL Das BZK und Engelthal, Ansbach sowie das Klinikum Nürnberg.
48
49 F Existiert ein Vergleich in der Pflege mit anderen Kliniken?
50 PDL Es sind keine Vergleiche bekannt.
51
52 F Was hebt die Klinik von diesen Mitbewerbern ab?
53 PDL Der Standortvorteil, die Forschung und Lehre, qualitativ besser geschultes Personal;
54 xxxxx
55
56 F Welche Leistungen binden Ihre Kunden zukünftig?
57 PDL Der Vernetzungsgedanke muss wachsen. Die häusliche Betreuung durch die Pflege,
58 die Schnittstellen müssen minimiert werden. Relevant ist hier die Poliklinik/
59 Institutsambulanz. Mittelfristig muss in diesem Bereich ein Aufbau vollzogen werden,
60 beispielsweise durch Hospitationen; das Potential ist vorhanden.
61
62 F Wird der Dienstleistungsgedanke gelebt?
63 PDL Von den meisten Mitarbeitern.
64
65 F Ist der Service am Kunden Ihrer Meinung nach ausreichend?
66 PDL Wir haben ein Schnittstellendilemma. xxxxx Bei den Stationen ist der Service teilweise
67 gut. xxxxx Kundenperspektive: Interaktion zwischen Pflege und Patienten.
Interne Prozessperspektive
68 F Besteht Verbesserungspotential im Bereich Pflege?
69 PDL In der Personalrotation. Es fehlt teilweise ein gemeinsamer Blickwinkel. xxxxx Eine
70 Spezialisierung des Pflegepersonals sollte, nach Interesse, für spezielle Pat.-Gruppen
71 erfolgen (z. B. PMR). Die Institutsambulanz müsste ausgebaut werden. xxxxx
72 Ein weiteres Potential bietet die Zusammenarbeit mit der Verwaltung. Weiterhin sollte
73 der Pflegeprozess mit der EPA umgesetzt werden.
74
75 F Sind die Kommunikation sowie der Informationsfluss in der Klinik zu optimieren?
76 PDL Es gibt eine „Gerüchteküche“ im Haus. Diese ist kontraproduktiv. Die oberste Ebene
125
77 beschließt Dinge, die weitergegeben werden; allerdings zeitlich versetzt. Somit kommt
78 es zu Unstimmigkeiten, xxxxx Dieser versetzte Durchdringungsgrad muss minimiert
79 werden. Das ist von den Terminen xxxxx abhängig. Es wird ungleich kommuniziert.
80
81 F Wie sehen Sie Ihr Schnittstellenmanagement, z. B. Aufnahme und Entlassung eines
82 Patienten?
83 PDL Die geplanten Aufnahmen sind kein Problem, allerdings die ad hoc Aufnahmen.
84 Die Überleitung ist personenabhängig. Der Kontakt in der Klinik ist wichtig. xxxxx
Perspektive der Potentiale
85 F Ist die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern?
86 PDL Die Absprachen müssen gleichmäßiger durchdrungen werden. Bei Pflege und Ärzten
87 sollte eine bessere gegenseitige Anerkennung vorhanden sein. Man muss Probleme
88 diskutieren. Auf oberster Leitungsebene ist dies optimal. Es besteht von Seiten des
89 Klinikdirektors immer Gesprächsbereitschaft.
90
91 F Müssen die Infrastruktur und/oder die Informationssysteme verbessert werden?
92 PDL Alte Vordrucke müssen verschwinden. Das E-Mail-System oder QMH müssen noch
93 besser genutzt werden.
94
95 F Wie ermitteln Sie den Qualifikationsbedarf Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
96 PDL Bei der STL- Klausurtagung. Die Anforderungen bzgl. des Qualifikationsbedarfs
97 werden im Gespräch mit dem MA abgefragt. So klärt sich die Frage nach Fortbildung.
98
99 F Finden Mitarbeitergespräche geplant statt?
100 PDL Gespräche werden allen Mitarbeiter angeboten. Dies wird jedoch unterschiedlich
101 gelebt. Xxxxx der Vorgesetzte kann das steuern. Es existieren entsprechende Mitarbei-
102 tergesprächs-Listen auf den Stationen.
Qualitätsperspektive
103 F Wie sehen Sie das QM- System der Klinik in 1,5 und 10 Jahren?
104 PDL Das QMS der Psychiatrie lebt, steht nicht nur auf dem Papier. xxxxx Das Engagement
105 der Mitarbeiter führt dazu, dass das System noch 10 Jahren leben wird und sollte. Es
106 existieren viele Schnittstellen, es besteht immer Steuerungs- und Regelungsbedarf. Hier
107 ist Potential, wo sich die QMB um „Grauzonen“ kümmern kann. Dies ist vielleicht auch
108 Aufgabe von anderen Mitarbeitern. Allerdings fehlen den Leitungskräften im Alltag die
109 Valenzen. xxxxx Wir hoffen, dass es weiterhin so gut steht. Die Umsetzung ist wichtig.
110
111 F Ist die Kundenorientierung zu verbessern?
112 PDL Hier besteht immer Verbesserungsbedarf.
113
114 F Existiert die so genannte „Qualitätskultur“ in der Klinik?
115 PDL 2/3 der Mitarbeiter stehen dahinter. Das QMH ist eine Arbeitserleichterung. Man findet
116 Antworten mit dem System. Ideen werden entwickelt und gebündelt. Das zeigt die
117 Zahl der Verbesserungsvorschläge und Moderatoren. Es herrscht eine positive
126
118 Stimmung bzgl. des Qualitätsmanagements.
Finanzperspektive
119 F Ist das Budget für die Klinik ausreichend?
120 PDL Das Budgetgespräch findet zwischen dem Pflegedirektor, dem Klinikdirektor und der
121 PDL statt. Wir haben ein Konzept, wie die Stationen besetzt werden müssten, den
122 Stellenschlüssel. Dieses Gespräch ist offen und kooperativ. xxxxx
123
124 F Wie sichern Sie die Finanzierung in der Zukunft?
125 PDL xxxxx Die Belegung muss gewährleistet werden, damit die Klinik die Vergütung über die
126 Kassen erhält. Es muss ein reibungsloser Ablauf vorhanden sein.
127
128 F Ist dieser Zusammenhang den MA bewusst?
129 PDL Ich denke schon, er ist kommuniziert. xxxxx
130
131 F Werden Ihrer Meinung nach die Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt?
132 PDL Das Investitionsbudget wird gut genutzt. Die personellen Ressourcen sind zu
133 verbessern, zum Beispiel durch Personalrotation. xxxxx Jedoch ist auch hier sicherlich
134 der sparsame Umgang noch zu verbessern. Fortbildungen werden genutzt, jedoch an-
135 schließend nicht effektiv beurteilt. xxxxx psychiatrische Stationen sollten einen Fortbil-
136 dungstag haben, an dem das Wissen und die gewonnenen Erkenntnisse allen Mitarbei-
137 tern weitergegeben werden. Der Nutzen für alle wird verstärkt. xxxxx
127
Anhang 11
Balanced Scorecard – Strategische Ausrichtung – Oberärzte und Bereichs-
leitungen
Gesprächsleitfaden (in Anlehnung an Horváth & Partners 2008, 126 ff.)
Fragen zur Entwicklung strategischer Ziele
Allgemein
Wie beurteilen Sie die Strategie der Klinik?
Wie beurteilen Sie die „Klinikkultur“ allgemein?
Existieren Differenzen zwischen Ihren Zielen als Führungsperson und den Zielen der Klinik?
Wo sehen Sie Chancen und Risiken für die Klinik?
Kundenperspektive
Welche Mitbewerber hat die Klinik – in speziellen Bereichen?
Was hebt die Klinik von diesen Mitbewerbern ab?
Welche Leistungen binden Ihre Kunden zukünftig?
Interne Prozessperspektive
Besteht Verbesserungspotential bei den vier Kernprozessen?
Sind die Kommunikation sowie der Informationsfluss in der Klinik zu optimieren?
Wie sehen Sie Ihr Schnittstellenmanagement?
Perspektive der Potentiale
Ist die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern?
Müssen die Infrastruktur und/oder die Informationssysteme verbessert werden?
Wie ermitteln Sie den Qualifikationsbedarf Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
Qualitätsperspektive
Wie beurteilen Sie das bestehende QM-System der Klinik?
Ist die Kundenorientierung zu verbessern?
Existiert die so genannte „Qualitätskultur“ in der Klinik?
Finanzperspektive
Wie sehen Sie die Sicherung der Finanzierung in der Zukunft?
Werden Ihrer Meinung nach die Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt?
128
Anhang 12
Balanced Scorecard – Strategische Ausrichtung – Stationsleitung
Gesprächsleitfaden (in Anlehnung an Horváth & Partners 2008, 126 ff.)
Fragen zur Entwicklung strategischer Ziele
Allgemein
Welche Vision haben Sie als Stationsleitung?
Ist Ihnen die Strategie der Pflege bzw. der Klinik bekannt?
Welche Chancen und Risiken sehen Sie für die Pflege?
Wo sehen Sie allgemein Verbesserungspotential?
Existieren Differenzen zwischen Ihren Zielen als Führungskraft und den Zielen der Klinik?
Patienten- und Kundenperspektive
Inwieweit sehen Sie den Patienten als Kunden?
Welche Leistungen binden Patienten zukünftig an die Klinik?
Wie werden die Patientenanforderungen abgefragt?
Interne Prozessperspektive
Wie beurteilen Sie den Kernprozess Pflege?
Welches sind für Sie besonders relevante Prozesse?
Wie beurteilen Sie die Pflegestandards?
Sind die Kommunikation sowie der Informationsfluss in der Klinik zu optimieren?
Wie sehen Sie Ihr Schnittstellenmanagement, zum Beispiel Aufnahme und Entlas-sung eines Patienten?
Perspektive der Potentiale
Ist die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern?
Müssen die Infrastruktur und/oder die Informationssysteme verbessert werden?
Wie ermitteln Sie den Qualifikationsbedarf Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
Qualitätsperspektive
Wie beurteilen Sie das QM-System der Klinik?
Existiert die so genannte „Qualitätskultur“ in der Klinik?
Finanzperspektive
Verfügen Sie über ausreichend finanzielle Mittel für Ihre Station?
Werden Ihrer Meinung nach die Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt?
129
Anhang 13
Strategische Zielvorschläge für Dach BSC Ärzte/Psychologen nach Interviews
Interviewpartner (IP) A:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Patientenorientierung erhöhen Keine 3 Nr. 67
Interne Prozesse
Transparenz erhöhen Keine 3 Nr. 53
Kernprozesse optimieren Keine 4 Nr. 55
Schnittstellen minimieren Keine 7 Nr. 49
Int. Informationsfluss verbessern Keine 6 Nr. 50
Strukturen optimieren Keine 5 Nr. 52
Mitarbeiter und Potentiale
Berufsgruppenübergreifende Zu-sammenarbeit verbessern
Keine 4 Nr. 31
Qualifikation der Mitarbeiter den Erfordernissen anpassen
Keine 6 Nr. 32
Qualität
Informationszugang verbessern Keine 1 Nr. 59
Finanzen
Wirtschaftlichen Einsatz der Res-sourcen sicherstellen
Keine 1 Nr. 3
Finanzstrukturen optimieren Keine 1 Nr. 17
Interview B:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Kundenbindung erhöhen 5 4 Nr. 61
Kooperationen mit anderen Kliniken intensivieren
1 2 Nr. 56
Profil der Klinik schärfen 2 7 Nr. 64
Kundenzufriedenheit erhöhen 6 2 Nr. 68
Flexibilität in der Lehre optimieren 7 1 Nr. 78
Kundenorientierung verbessern 3 3 Nr. 67
Patientensicherheit erhöhen 4 1 Nr. 77
Interne Prozesse
Informationsfluss verbessern 4 6 Nr. 50
Strukturen verbessern 1 5 Nr. 52
Direkte Kommunikation verbessern 3 7 Nr. 51
Schnittstellenmanagement verbes-sern
2 7 Nr. 49
Mitarbeiter und Potentiale
Innovationen fördern 4 3 Nr. 33
„Klinikkultur“ verbessern 1 2 Nr. 29
130
Transparenz von Know-how erhöhen 3 1 Nr. 37
Mitarbeitermotivation erhöhen 2 1 Nr. 36
Qualität
Struktur des QM-Systems verbes-sern
2 3 Nr. 20
„Qualitätskultur“ optimieren 1 2 Nr. 19
Finanzen
Drittmitteleinwerbung steigern 1 2 Nr. 1
Einsatz von Ressourcen optimieren 2 1 Nr. 2
Interview C:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Satelliten der Klinik aufbauen Keine 3 Nr. 7
Neue Angebote schaffen Keine 6 Nr. 66
Universitäre Profilierung schärfen Keine 7 Nr. 64
Image der Klinik optimieren Keine 2 Nr. 69
Außendarstellung verbessern Keine 7 Nr. 62
Qualifikationsangebote gewährleis-ten
Keine 1 Nr. 84
Interne Prozesse
Interne Strukturen verbessern Keine 5 Nr. 52
Mitarbeiter und Potentiale
Personalpolitik verbessern Keine 1 Nr. 27
Interne Kommunikation sicherstellen Keine 7 Nr. 51
Qualifikationsbedarf der Mitarbeiter strukturiert ermitteln
Keine 1 Nr. 47
Kernkompetenzen intensivieren Keine 1 Nr. 48
Interdisziplinäre Zusammenarbeit verbessern
Keine 4 Nr. 31
Qualität
Strukturen ausbauen Keine 3 Nr. 20
Finanzen
Marktlücken abdecken Keine 1 Nr. 5
Satelliten der Klinik aufbauen Keine 3 Nr. 7
Interview D:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Serviceleistungen verbessern Keine 2 Nr. 75
Therapieschwerpunkte setzen Keine 7 Nr. 64
Außendarstellung verbessern Keine 7 Nr. 62
Kundenbetreuung optimieren Keine 1 Nr. 79
Interne Prozesse
Klinikstruktur optimieren Keine 5 Nr. 52
131
Informationsfluss optimieren Keine 6 Nr. 50
Mitarbeiter und Potentiale
Forschungsleistungen sichern Keine 1 Nr. 46
Qualifikation der der Mitarbeiter op-timieren
Keine 6 Nr. 32
Know-how der Mitarbeiter nutzen Keine 1 Nr. 38
Qualität
Zugang zu QM-Informationen ver-bessern
Keine 2 Nr. 24
Finanzen
Marktsegmente abdecken Keine 1 Nr. 4
Kennpersonen mit spezifischen Know-how an die Klinik binden
Keine 1 Nr. 6
Interview E:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Angebotsspektrum verbessern und ausbauen
2 6 Nr. 66
Medienpräsenz erhöhen 1 6 Nr. 63
Außendarstellung intensivieren 2 7 Nr. 62
Interne Prozesse
Internen Informationsfluss gewähr-leisten
1 6 Nr. 50
Kommunikation verbessern 1 7 Nr. 51
Mitarbeiter und Potentiale
Weiterbildungsangebot optimieren 2 1 Nr. 42
Arbeitsstrukturen verbessern 1 2 Nr. 30
Qualifikation der Mitarbeiter verbes-sern
2 6 Nr. 32
Qualität
-
Finanzen
Finanzierung sichern 1 1 Nr. 13
Interview F:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Profil der Klinik schärfen Keine 7 Nr. 64
Angebote der Klinik verbessern Keine 6 Nr. 66
Ambulanten Sektor ausbauen Keine 2 Nr. 65
Öffentlichkeitsarbeit intensivieren Keine 6 Nr. 63
Interne Prozesse
Transparenz erhöhen Keine 3 Nr. 53
Forschung intensivieren Keine 1 Nr. 57
Begutachtungsbereich intensivieren Keine 1 Nr. 58
Interne Kommunikation verbessern Keine 7 Nr. 51
132
Mitarbeiter und Potentiale
Berufgruppenübergreifende Zusam-menarbeit verbessern
Keine 4 Nr. 31
Qualifikationen den Anforderungen anpassen
Keine 6 Nr. 32
Qualität
QM- Struktur optimieren Keine 3 Nr. 20
„Qualitätskultur“ verbessern Keine 2 Nr. 19
Finanzen
Satelliten der Klinik aufbauen Keine 3 Nr. 7
Interview G:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Überregionales Kompetenzzentrum errichten
Keine 1 Nr. 76
Öffentlichkeitsarbeit intensivieren Keine 6 Nr. 63
Image der Klinik verbessern Keine 2 Nr. 69
Interne Prozesse
Interdisziplinäre Zusammenarbeit verbessern
Keine 4 Nr. 31
Mitarbeiter und Potentiale
Forschungs- und Ausbildungspro-gramme definieren
Keine 1 Nr. 45
Attraktivität der Klinik für Mitarbeiter erhöhen
Keine 1 Nr. 25
Qualität
Qualitätssicherung klinischer For-schung
Keine 1 Nr. 22
Wissenschaftliche Weiterbildung sicherstellen
Keine 1 Nr. 23
Finanzen
Kooperationen mit Wirtschaftsunter-nehmen ausbauen
Keine 1 Nr.18
Interview H:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Öffentlichkeitsarbeit intensivieren Keine 6 Nr. 63
Patientenstatus in der Forschung verbessern
Keine 1 Nr. 81
Interne Prozesse
Externen Informationsfluss intensi-vieren
Keine 6 Nr. 50
Direkte Kommunikation verbessern Keine 7 Nr. 51
Mitarbeiter und Potentiale
Anreizsystem einführen Keine 2 Nr. 35
„Klinikkultur“ verbessern Keine 2 Nr. 29
Mitarbeiter fördern Keine 2 Nr. 41
Mitarbeiterportfolio optimieren Keine 2 Nr. 34
133
Fachliche Kompetenzen stärken Keine 2 Nr. 41
Qualität
-
Finanzen
-
Interview I:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Qualitätsniveau der Lehre sicherstel-len
1 1 Nr. 82
Kommunikation zu den Patienten verbessern
4 1 Nr. 83
Angebotsspektrum erweitern 3 6 Nr. 66
Kooperationen in der Forschung schaffen
2 2 Nr. 74
Außendarstellung intensivieren 6 7 Nr. 62
Anbindung von Kunden optimieren 5 4 Nr. 61
Interne Prozesse
Transparenz erhöhen 2 3 Nr. 53
Informationszugang verbessern 1 2 Nr. 40
Mitarbeiter und Potentiale
Personalpolitik den Anforderungen anpassen
2 1 Nr. 28
Innovationen fördern 1 3 Nr. 33
Qualität
-
Finanzen
Einsatz von Drittmitteln optimieren Keine 1 Nr. 12
Interview J:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Ambulante Versorgung ausbauen Keine 2 Nr. 65
Therapieschwerpunkte definieren Keine 7 Nr. 64
Kompetenzen definieren Keine 7 Nr. 64
Kundenbindung erhöhen Keine 4 Nr. 61
Außendarstellung der Klinik verbes-sern
Keine 7 Nr. 62
Interne Prozesse
Vernetzung mit ambulanten Diensten optimieren
Keine 1 Nr. 60
Direkte Kommunikation verbessern Keine 7 Nr. 51
Zeitmanagement verbessern Keine 2 Nr. 54
Schnittstellen zu anderen Klini-ken/Abteilungen optimieren
Keine 7 Nr. 49
Mitarbeiter und Potentiale
134
Anreizsystem einführen Keine 2 Nr. 35
Personalrotationen optimieren Keine 1 Nr. 44
Qualität
Bürokratie abbauen Keine 1 Nr. 21
Finanzen
Poliklinik/Ambulanz fokussieren Keine 1 Nr. 15
Interview K:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Profil der Klinik schärfen 1 7 Nr. 64
Ausbau der Klinik optimieren 4 2 Nr. 73
Leistungsspektrum erweitern 3 6 Nr. 66
Öffentlichkeitsarbeit intensivieren 2 6 Nr. 63
Interne Prozesse
Prozesse optimieren 2 4 Nr. 55
Personalportfolio verbessern 1 2 Nr. 34
Schnittstellenmanagement verbes-sern
3 7 Nr. 49
Mitarbeiter und Potentiale
Interne Kommunikation verbessern 1 7 Nr. 51
Qualität
-
Finanzen
Niveau der Belegung halten 1 1 Nr. 11
Interview L:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Klinik als Expertisezentrum etablie-ren
1 1 Nr. 80
Außendarstellung verbessern 2 7 Nr. 62
Öffentlichkeitsarbeit ausbauen 3 6 Nr. 63
Interne Prozesse
Interne Prozesse optimieren 2 4 Nr. 55
Schnittstellen minimieren 1 7 Nr. 49
Mitarbeiter und Potentiale
Kooperationen intensivieren Keine 2 Nr. 56
Qualität
-
Finanzen
Forschungsmittel einwerben 1 1 Nr. 9
Laborforschung gewährleisten 2 1 Nr. 8
135
Interview M:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Diagnostik bezüglich Patientenan-forderungen optimieren
Keine 6 Nr. 66
Netzwerke ausbauen Keine 2 Nr. 74
Service am Patienten verbessern Keine 2 Nr. 75
Interne Prozesse
Strukturen optimieren Keine 5 Nr. 52
Zeitmanagement am Patienten ver-bessern
Keine 2 Nr. 54
Mitarbeiter und Potentiale
Innovationen fördern Keine 3 Nr. 33
Qualifikationen der Mitarbeiter den Anforderungen anpassen
Keine 6 Nr. 32
Qualität
-
Finanzen
Risikomanagement intensivieren Keine 1 Nr. 10
Interview N:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Kundenbindung erhöhen 1 4 Nr. 61
Kundenzufriedenheit steigern 3 2 Nr. 68
Patientenstruktur optimieren 4 1 Nr. 70
Wertschätzung der Patienten inten-sivieren
5 1 Nr. 71
Kundenorientierung verbessern 2 3 Nr. 67
Expansion der Klinik anstreben 8 2 Nr. 73
Wissenschaftlichen Output erhöhen 7 1 Nr. 72
Außendarstellung der Klinik verbes-sern
6 7 Nr. 62
Interne Prozesse
Prozesse beschleunigen 2 4 Nr. 55
Internen Informationsfluss verbes-sern
4 6 Nr. 50
Schnittstellen zu anderen Kliniken optimieren
3 7 Nr. 49
Schnittstellenmanagement zu nie-dergelassenen Ärzten verbessern
1 7 Nr. 49
Mitarbeiter und Potentiale
Personalakquise optimieren 1 1 Nr. 26
Informationsstruktur zum Universi-tätsklinikum verbessern
2 1 Nr. 39
136
Internes Informationssystem optimie-ren
3 2 Nr. 40
Qualifikation der Mitarbeiter den Anforderungen anpassen
4 6 Nr. 32
Infrastruktur verbessern 5 1 Nr. 43
Qualität
Zugang zu QM-Informationen ver-bessern
Keine 2 Nr. 24
Finanzen
Drittmitteleinwerbung steigern 1 2 Nr. 1
Liquidität sicherstellen 3 1 Nr. 14
Kostentransparenz erhöhen 2 1 Nr. 16
137
Anhang 14
Zieldokumentation
Perspektive:
Zieldefinition:
Bemerkungen vor Zieldiskussion:
Begründung:
Zielpate:
Nr.: Aufnahme: ja nein
Strategischer Zielvorschlag:
138
Anhang 15
Ergebnisse BSC-Workshop Ärzte/ Psychologen
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Begründung Entscheidung
Finanzen (F) 1 Drittmittelein-werbung steigern
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 9,12,17
Zielvorschlag wird im Plenum angenommen; Ziel F 18: Drittmittelein-werbung steigern
Finanzen (F) 2 Ressourcen-einsatz optimie-ren
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 3,16; Konzentration auf Kompetenzen, nicht zu viele ‚Baustellen’, zum Beispiel müssten Schaflabor, Mutter-Kind-Angebote geprüft werden; Abwägungen zwischen Not-wendigkeit und wissenschaftli-chem bzw. finanziellem Output
zu Ziel F 19
Finanzen (F) 3 Wirtschaftlichen Einsatz der Res-sourcen sicher-stellen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 2,10,13,14,16; zum Beispiel bestehende Ressourcen wie TMS-Gerät besser ausnutzen; Ambulanz kann derzeit nicht expandieren; Expansion ist ein räumliches Problem; Weiteres Stichwort: Reglementierung, Landesbettenplanung
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel F 19: Wirtschaftli-chen Einsatz der Res-sourcen zur Expansion optimieren
Finanzen (F) 4 Marktsegmente abdecken
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 5,6,15; Markt muss kontinu-ierlich überwacht werden
zu Ziel F 17
Finanzen (F) 5 Marktlücken abdecken
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 4,6,15
Zielvorschlag wird von den Teilnehmern ange-nommen; Ziel F 17
Finanzen (F) 6 Kennpersonen binden
bestimmte Personen dienen nach außen hin als Reprä-sentanten für bestimmte Quali-fikationen; strategisch vernetzt mit Nr. 4,5,15,6; Fokus auf breite Streuung in Poliklinik mit Spezialambulanzen von Kenn-personen; ’gute Mitarbeiter binden und fördern’; Klinik kann im Wissen-schaftsbereich gut sein, ohne dass Patienten davon wissen; auch Gewichtung für Außen-stehende; Profil der Klinik wird an Personen gebunden
zu den Zielen: PK 1 MP 12 F 15 F 17
Finanzen (F) 7 Satelliten der Klinik aufbauen
zum Beispiel Tagesklinik, Am-bulanz; erschwert wegen Lan-desbettenplanung; auch wegen Vorgabe Forschung und Lehre; Gründung von Medizinischen Versorgungszentren, die Fluk-tuation der Kennpersonen ist zu reduzieren
zu Ziel F 19
Finanzen (F) 8 Laborforschung gewährleisten
Forschung im Labor beinhaltet für die Klinik auch finanzielle Einnahmen und muss sicher-gestellt sein
zu Ziel F 18
Finanzen (F) 9 Forschungs-mittel einwerben
zum Beispiel hinsichtlich der Gerontopsychiatrie Hier dis-
kutierte Zielvorschläge Nr. 1,12,17
zu Ziel F 18
Finanzen (F) 10 Risikomanage-ment intensivie-ren
zum Beispiel bedeuten mög-licherweise DRGs in der Psy-chiatrie ein Risiko; Hier disku-tierte Zielvorschläge Nr.
zu Ziel F 19
139
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Begründung Entscheidung
2,3,13,14,16
Finanzen (F) 11 Belegungs-niveau halten
entfällt, da nicht der Status Quo angestrebt wird; Ziel ist eine Form der Expansion
zu Ziel F 19
Finanzen (F) 12 Einsatz von Drittmitteln opti-mieren
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 1,9,17
zu Ziel F 18
Finanzen (F) 13 Finanzierung sichern
zum Beispiel bei speziellen Angeboten; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 2,3,10,14, 16 Als Beispiel wird Abend-angebote für Berufstätige disku-tiert
zu Ziel F 19
Finanzen (F) 14 Liquidität sicher-stellen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 2,3,10,13,16
zu Ziel F 19
Finanzen (F) 15 Poliklinik/ Ambulanz fokus-sieren
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 4,5,6
Zielvorschlag wird von den Anwesenden ange-nommen; Ziel F 15: Überprüfung alternativer Finanzie-rungsmodelle sicher-stellen
Finanzen (F) 16 Kostentranspa-renz erhöhen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 2,3,10,13,14
zu Ziel F 19
Finanzen (F) 17 Finanzstrukturen optimieren
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 1,9,12
zu Ziel F 18
Finanzen (F) 18 Kooperationen ausbauen
Kooperationen zu wissenschaft-lichen und wirtschaftlichen Partnern aufbauen
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel F 16: Kooperatio-nen ausbauen
Qualität (Q) 19 Qualitätskultur optimieren / verbessern
Umgang mit Fehlern, "Klinikkul-tur allgemein"; In dieser Hin-sicht besteht nach Meinung der Anwesenden kein Handlungs-bedarf
Zielvorschlag wird ver-worfen
Qualität (Q) 20 QMS-Struktur verbessern bzw. optimieren/ aus-bauen
Zum Beispiel hinsichtlich Q-Zirkel, Benchmarking; Gehört zur Klinikstruktur; QMS ist etab-lierter Teil der Klinik
zu Ziel PZ 7
Qualität (Q) 21 Bürokratie ab-bauen
zu allgemein, zum Beispiel Einschränkung von Bespre-chungen oder Anzahl der Sei-ten im QMH; zu ‚Struktur’ siehe Zielvorschlag 22
zu Ziel PZ 7
Qualität (Q) 22 Qualitätssicher-ung klinischer Forschung
Wichtiges Kriterium; bereits bei Konzipierung relevant: erhöht Forschungsanreiz, oder auch Outsourcing; ‚Wissenschafts-konferenz’ und Austausch för-dert Qualität in diesem Bereich; wichtig und notwendig bei Drittmitteleinwerbung
zu Ziel F 18
Qualität (Q) 23 Wissenschaft- liche Weiterbil-dung sicherstel-len
Kernkompetenzen der Klinik und das Know-how der Mitar-beiter werden kontinuierlich verbessert
zu Ziel MP 11
Qualität (Q) 24 Zugang zu QM-Info verbessern
Volltextsuche für das QM-Handbuch ist umständlich; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 22,39,40,53, 54,59; interner Informationszugang muss ver-bessert werden; allgemeine Infoplattform schaffen; einheitli-ches Klinikinformationssystem (KIS) schaffen
zu Ziel PZ 9
140
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Begründung Entscheidung
MA und Poten-tiale (MP)
25 Attraktivität der Klinik für MA erhöhen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 26,27,28,34
zu Ziel MP 12
MA und Poten-tiale (MP)
26 Personalakquise optimieren
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 25,27,28,34
zu Ziel MP 12
MA und Poten-tiale (MP)
27 Personalpolitik verbessern
Hier diskutierte Zielvorschläge: 25,26,27,28,34; zum Beispiel Vorstellungsgespräche; Prob-lem des ‚Mittelbaus’; Förderung und Weiterbildung vs. Sicher-heit, zum Beispiel durch Hono-rierung des Facharzttitels durch neue Aufgaben und keine Dienste; Akquise der besten MA; gute MA halten
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel MP 12: Gute Mitar-beiter binden und för-dern
MA und Poten-tiale (MP)
28 Personalpolitik den Anforderun-gen anpassen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 25,26,27,34; Anforderungen in diesem Zusammenhang sind beispielsweise Kernkompeten-zen der Klinik; entsprechend werden Mitarbeiter geworben bzw. qualifiziert
zu Ziel MP 12
MA und Poten-tiale (MP)
29 Klinikkultur ver-bessern
zum Beispiel Klinik der ‚offenen Türen’ oder Corporate Identity; In dieser Hinsicht besteht nach Meinung der Anwesenden kein Handlungsbedarf
Zielvorschlag wird ver-worfen
MA und Poten-tiale (MP)
30 Arbeitsstruktur verbessern
In dieser Hinsicht besteht nach Meinung der Anwesenden kein Handlungsbedarf
Zielvorschlag wird ver-worfen
MA und Poten-tiale (MP)
31 Interdisziplinäre bzw. berufsgrup-pen-übergreifende Zusammenar-beit verbessern
Zum Beispiel horizontale Struk-turen oder zum Pflegepersonal; Aufgrund der verschiedenen Berufsgruppen ist es vor allem für eine effektive Therapie des Patienten wichtig, damit die Zusammenarbeit und auch der damit verbundene Informa-tionsaustausch gut funktioniert
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel MP 13: interdiszip-linäre Zusammenarbeit verbessern
MA und Poten-tiale (MP)
32 Qualifikation der MA den Anforde-rungen anpas-sen, Qual. der MA optimie-ren/ver-bessern; Qual. der MA den Erfordernis-sen anpassen
Zum Beispiel bei der Einarbei-tung Arztbriefschreibung zum Beispiel Case-Manager Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 5,26,27,34,41, 42,45,37,38,48; Qualifizierte und kompetente Mitarbeiter sind für alle Kernprozesse der Klinik ein essentieller Faktor
zu Ziel MP 12
MA und Poten-tiale (MP)
33 Innovationen fördern
Motivierte Mitarbeiter haben Innovationen, mögliche neue Behandlungsmethoden, Ange-bote und Forschungsideen
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel MP 14: Innovatio-nen fördern
MA und Poten-tiale (MP)
34 Personalport-folio optimieren u. /verbessern
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 25,26,27,28
zu Ziel MP 12
MA und Poten-tiale (MP)
35 Anreizsystem einführen
Hier diskutierter Zielvor-schlag:36 Fördert, nach Möglichkeit, ne-ben intrinsischen Faktoren, extrinsisch die Motivation
zu Ziel MP 10
MA und Poten-tiale (MP)
36 MA-Motivation erhöhen
Hier diskutierter Zielvorschlag: 35; siehe Personalauswahl; intrinsische Motivation vs. An-reizsystem; persönliche Wert-schätzung durch Rückblick auf geleistete Arbeit vs. Karrierech-ancen
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel MP 10: Mitarbei-termotivation durch wertschätzenden Um-gang sicherstellen
141
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Begründung Entscheidung
MA und Poten-tiale (MP)
37 Transparenz von Know-how erhö-hen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 38,48; Vorhandenes Know -how muss besser bekannt gemacht werden, zum Beispiel bei pflegerische Fortbildungen; so können auch andere MA davon profitieren
zu Ziel MP 11
MA und Poten-tiale (MP)
38 Know-how der MA nutzen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 37,48;
zu Ziel MP 11
MA und Poten-tiale (MP)
39 Informations-struktur mit Universitäts-klinikum verbes-sern
In diesem Zusammenhang wird vorrangig das allgemeine Kommunikationssystem be-trachtet
zu Ziel PZ 9
MA und Poten-tiale (MP)
40 Internes Informa-tions-system optimieren
laufende Diskussion über Ideen, meist personen-gebundene Ideen, wenig inter-personeller Austausch; Ideen entstehender Gespräche
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel PZ 9: Einheitliches Klinikinformations-system schaffen
MA und Poten-tiale (MP)
41 Mitarbeiter för-dern/fachl. Kom-petenzen stärken
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 32, 42,45,37,38,48
zu Ziel MP 11
MA und Poten-tiale (MP)
42 Weiterbildungs-angebote opti-mieren
Zum Beispiel bei der Facharzt-weiterbildung Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 32,41,45,37,38,48; Diese An-gebote sollten sich mit den Anforderungen decken; somit können die Kernkompetenzen gestärkt werden
zu Ziel MP 11
MA und Poten-tiale (MP)
43 Infrastruktur verbessern
Hier diskutierter Zielvorschlag Nr. 20
zu Ziel PZ 7
MA und Poten-tiale (MP)
44 Personal-rotationen opti-mieren
In dieser Hinsicht besteht nach Meinung der Anwesenden kein strategischer Handlungsbedarf
Zielvorschlag wird ver-worfen
MA und Poten-tiale (MP)
45 Forschungs- und Ausbildungspro-gramme definie-ren
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 32, 37,38,41,42,48; Dieses Konzept soll die Kernkompe-tenzen stringent unterstützen
zu Ziel MP 11
MA und Poten-tiale (MP)
46 Forschungs-leistung sichern
Forschung und Innovationen sind zusammengehörige Fakto-ren
zu Ziel MP 14
MA und Poten-tiale (MP)
47 Qualifikations-bedarf der MA strukturiert ermit-teln
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 32, 37,38,41,42,45,48; Anforderungsprofil und Qualifi-kation des MA prüfen
zu Ziel MP 11
MA und Poten-tiale (MP)
48 Kernkompe- tenzen intensi-vieren
Zum Beispiel bei der Psycho-therapie; Hier diskutierte Ziel-vorschläge Nr. 32,37,38, 41,42,45; Kernkompetenzen intensivieren ermöglicht auch, sich von Konkurrenten abzuhe-ben
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel MP 11: Kernkompe-tenzen definieren und Know- how der Mitar-beiter för-dern/optimieren
Prozesse (PZ) 49 Schnittstellen-management optimieren
Zum Beispiel bei Wartezeiten , diese sollten verkürzt werden (Anmeldung); Diagnose-relevante Informationen müs-sen schnell zugänglich sein; Hier diskutierter Zielvorschlag Nr. 52; Schnittstellen müssen minimiert werden (sowohl klinik-intern/Klinikstrukturen), als auch extern
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel PZ 6: externes Schnittstellenmanage-ment optimieren zu Ziel PZ 52
Prozesse (PZ) 50 Informations-fluss verbessern
zum Beispiel in der Forschung, nach extern oder bei akuten Entscheidungen (wichtige Be-schlüsse). Hier diskutierter
zu Ziel PZ 5
142
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Begründung Entscheidung
Zielvorschlag Nr. 51; wird eng mit Kommunikation verknüpft
Prozesse (PZ) 51 Kommunikation verbessern
Zum Beispiel Wissen-schaftliches Forum, zu den Assistenten; hierzu sollte auch die Morgenkonferenz besser genutzt werden; Hier diskutier-ter Zielvorschlag Nr. 50; wird eng mit Informationsfluss ver-knüpft
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel PZ 5: Interne Kommunikation verbes-sern
Prozesse (PZ) 52 Klinikstrukturen optimieren
Zum Beispiel Vermeidung von Überschneidungen, Chefarztvi-siten bei Nicht-Privatpatienten, Zusammenlegung von Statio-nen, Vertretungsregelung bei Vorlesung, Gutachten-verteilung, Trennung von Wis-senschaft und Klinischer Ver-sorgung, Überstrukturierung abbauen Stichwort ‚Wartezei-ten’, interne Schnittstellen (Nr. 49) müssen minimiert werden; Infrastruktur verbessern; QMS optimieren; Bürokratie abbauen
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel PZ 7: Klinikstruktu-ren und Prozesse opti-mieren zu Ziel PZ 49
Prozesse (PZ) 53 Transparenz erhöhen
Zum Beispiel bei Ressourcen, auf Führungsebene; gehört , nach Meinung der Anwesen-den, auch zur Klinikstruktur ‚Klinikstrukturen und Prozesse optimieren’; ‚Workflow optimie-ren’
zu Ziel PZ 7
Prozesse (PZ) 54 Zeitmanage-ment verbessern
Zum Beispiel bezüglich Thera-pie (‚Sprechende Medizin’) gehört auch zur Klinik- und Infrastruktur, weil es Zeitma-nagement und Transparenz betrifft.
zu Ziel PZ 7
Prozesse (PZ) 55 Prozesse opti-mieren
Zum Beispiel Aufnahmema-nagement; gehört auch zum Workflow
zu Ziel PZ 7
Prozesse (PZ) 56 Kooperationen intensivieren
Kooperationen sollten immer beidseitig sein; bezieht sich auch auf die DRGs; ambulante Partner für zum Beispiel Patien-ten bei kürzerer Liegedauer; Stichwort: ’Case-Management’
zu Ziel PZ 8
Prozesse (PZ) 57 Forschung inten-sivieren
Forschung wird bereits intensiv betrieben; In dieser Hinsicht besteht derzeit nach Meinung der Anwesenden kein strategi-scher Handlungsbedarf
Zielvorschlag wird ver-worfen
Prozesse (PZ) 58 Begutachtungs-bereich intensi-vieren
Begutachtung ist ein Kernpro-zess der Klinik und relevant für die Facharztausbildung
zu Ziel PZ 8
Prozesse (PZ) 59 Informationszu-gang verbessern
Zum Beispiel die Stichwortsu-che des QMH; die verschiede-nen Informationssystem müs-sen kompatibler gestaltet wer-den
zu Ziel PZ 9
Prozesse (PZ) 60 Vernetzung mit ambulanten Diensten opti-mieren
Hier diskutierter Zielvorschlag Nr. 56; Eine stärkere Verzah-nung der stationären und am-bulanten Versorgung wird an-gestrebt
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel PZ 8: Vernetzung zu internen und exter-nen Partnern intensivie-ren
143
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Begründung Entscheidung
Patienten und Kunden (PK)
61 Kunden/ Patientenbin-dung erhöhen
Zum Beispiel auch zu nieder-gelassenen Ärzten Hier disku-tierter Zielvorschlag Nr. 68; steht im Zusammenhang mit einer hohen Patienten- und Kundenzufriedenheit
zu den Zielen PK 2 und PK 3
Patienten und Kunden (PK)
62 Außendar-stellung verbes-sern
Zum Beispiel moderne Thera-pie, ‚Kennpersonen’, Fortbil-dung für niedergelassene Ärzte, Arztbriefinhalt, Experten an der Klinik, Forschung, Lehre und Krankenversorgung nach au-ßen hin insgesamt darstellen
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel PK 1: Außendar-stellung verbessern
Patienten und Kunden (PK)
63 Öffentlichkeits-arbeit ausbauen
Zum Beispiel Newsletter, Wer-bung in Fachzeitschriften, Homepage, Vorträge, Sympo-sien; Hier diskutierter Zielvor-schlag Nr. 62
zu Ziel PK 1
Patienten und Kunden (PK)
64 Klinikprofil schär-fen
Zum Beispiel Therapie-schwerpunkte Demenz, Sucht; spezielle Leistungen wie zum Beispiel Geriatrie; Profil schär-fen durch Kennzeichnung von Kennpersonen; Hier diskutierter Zielvorschlag Nr. 6
zu Ziel PK 1
Patienten und Kunden (PK)
65 Ambulanten Sektor ausbauen
Bereits unter Finanzen; hier auch im Hinblick auf ‚Marktlü-cken abdecken’; steht im Zu-sammenhang mit ‚Vernetzung’; Hier diskutierter Zielvorschlag Nr. 60
zu Ziel PZ 8
Patienten und Kunden (PK)
66 Leistungs-spektrum erwei-tern
Zum Beispiel bei Sprechstun-den, Zentrum für Stimulations-verfahren, Mutter-Kind-Angebote, Diagnostik ;Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 4,5,6,15 kann erweitert werden durch zum Beispiel der Abde-ckung von Marktlücken
zu Ziel F 17
Patienten und Kunden (PK)
67 Kunden-/Patienten-orientierung verbessern
Beispielsweise durch Angebote der Klinik, bessere ärztliche Psychotherapie, Patienten-beratung; indiziert durch Ermitt-lung der Erwartungen und der Anforderungen; führt normaler-weise zu einer Zufriedenheit und zur Bindung
Zielvorschlag wird an-genommen; Ziel PK 3: Kunden- und Patientenorientierung verbessern
Patienten und Kunden (PK)
68 Kundenzufrie-denheit steigern
Hier diskutierter Zielvorschlag Nr. 61
zu den Zielen PK 2 und PK 3
Patienten und Kunden (PK)
69 Image der Klinik optimieren
Das Image kann durch Außen-darstellung/Öffentlich-keitsarbeit verbessert werden
zu Ziel PK 1
Patienten und Kunden (PK)
70 Patienten- struktur optimie-ren
Andere Kliniken haben zum Beispiel eine VIP-Station, diese ist aber psychiatrieunspezifisch; In dieser Hinsicht besteht des-halb nach Meinung der Anwe-senden kein Handlungsbedarf
Zielvorschlag wird ver-worfen
Patienten und Kunden (PK)
71 Wertschätzung des Patienten intensivieren
Dieser Vorschlag wird direkt mit Patientenorientierung in Ver-bindung gebracht
zu Ziel PK 3
Patienten und Kunden (PK)
72 Wissenschaft-lichen Output erhöhen
Zielvorschlag ist nicht patien-tenspezifisch; unter ‚Gute Mit-arbeiter binden und fördern’
zu Ziel MP 12
Patienten und Kunden (PK)
73 Expansion der Klinik anstreben
Zum Beispiel bei der Poliklinik; Gehört nach Meinung der An-wesenden zu ‚Finanzen’
zu Ziel F 19
144
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Begründung Entscheidung
Patienten und Kunden (PK)
74 Kooperationen/ Netzwerke aus-bauen
Gehört nach Meinung der An-wesenden zu ‚Finanzen’
zu Ziel F 16
Patienten und Kunden (PK)
75 Service- leistungen ver-bessern
Beratung/ IGeL; In der Psychi-atrie kein großer ‚IGeL-Druck’; Service- und Komfortleistungen sollten geprüft und optimiert werden
zu Ziel PK 3
Patienten und Kunden (PK)
76 Überregionales Kompetenz-zentrum errich-ten
Ist in erster Linie an die Aus- und Weiterbildung gerichtet;
zu Ziel PK 2
Patienten und Kunden (PK)
77 Patientensicher-heit erhöhen
Zum Beispiel Einführung eines ‚Warnsystems’; gehört zur Patientenzufriedenheit, leitlini-engestützte Therapie; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 67,75
zu Ziel PK 3
Patienten und Kunden (PK)
78 Flexibilität der Lehre optimieren
Ziel ist in diesem Zusammen-hang, die Patientenmitarbeit sicherzustellen, um das Quali-tätsniveau der Lehre zu erhö-hen;
Zielvorschlag wird ver-ändert angenommen; Ziel PK 4: Bereitschaft der Patienten erhöhen, an Patientenstudien/ der Lehre teilzunehmen
Patienten und Kunden (PK)
79 Kundenbetreu-ung optimieren
Gehört zu Patienten- und Kun-denorientierung
zu Ziel PK 3
Patienten und Kunden (PK)
80 Klinik als Exper-tise-zentrum weiter ausbauen
Zum Beispiel im Bereich De-menz, Depression; Hier disku-tierter Zielvorschlag Nr. 76
zu Ziel PK 2
Patienten und Kunden (PK)
81 Patientenstatus in der Forschung verbessern
Zum Beispiel bessere Aufklä-rung; Ziel: Beratung der Pati-enten; auch die Erhöhung der Sicherheit; eigener Punkt: Pati-enten müssen bei der For-schung und Lehre ‚mitmachen’
zu Ziel PK 4
Patienten und Kunden (PK)
82 Qualitätsniveau der Lehre sicher-stellen
Qualität sichern; Ist hier in erster Linie an die Aus- und Weiterbildung gerichtet
Zielvorschlag wird ver-ändert angenommen; Ziel PK 2: Qualität von Aus- und Weiterbildung sicherstellen
Patienten und Kunden (PK)
83 Kommunikation zu den Patienten verbessern
Serviceleistung und Kunden-betreuung optimieren; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 67,75,77,79; Kunden-/ Patien-tenorientierung verbessern
zu Ziel PK 3
Patienten und Kunden (PK)
84 Qualifikations-angebote ge-währleisten
Zum Beispiel Veranstaltungen für niedergelassene Ärzte; ‚Qualität von Aus- und Weiter-bildung gewährleisten’, Fach-ärzte sind zur Weiterbildung gesetzlich verpflichtet (CME-Punkte)¸wissenschaftlicher Aspekt; studentische Lehre; Flexibilität im Sinne von ‚Mode-themen’ in der Hauptvorlesung
zu Ziel PK 2
145
Anhang 16
Strategische Zielvorschläge für Dach BSC Pflege nach Interviews
Interview A:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Angebot für Patienten gewährleisten 2 1 Nr. 54
Darstellung der Station verbessern 1 1 Nr. 47
Patientenbetreuung optimieren 3 1 Nr. 57
Entlassungsmanagement verbessern 4 1 Nr. 58
Interne Prozesse
Pflege vernetzen 2 1 Nr. 44
Gesprächskultur schaffen 1 2 Nr. 37
Schnittstellenmanagement optimie-ren
3 4 Nr. 36
Mitarbeiter und Potentiale
Interne Zusammenarbeit verbessern 3 2 Nr. 18
Budgettransparenz optimieren 4 1 Nr. 19
Transparenz verbessern 1 1 Nr. 16
PC-Struktur optimieren 6 1 Nr. 21
Kultur des Vertrauens schaffen 5 1 Nr. 20
Informationsfluss verbessern 2 1 Nr. 17
Qualität
„Qualitätskultur“ verbessern keine 1 Nr. 7
Finanzen
Mitteleinsatz verbessern keine 1 Nr. 3
Interview B:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Image der Pflege verbessern und darstellen
Keine 1 Nr. 46
Bauliche Gegebenheiten verbessern Keine 1 Nr. 49
Interne Prozesse
Interne Strukturen verbessern Keine 4 Nr. 38
Informationssysteme und deren Zu-gang optimieren
Keine 2 Nr. 23
Interne Prozesse verbessern Keine 2 Nr. 40
Informationsfluss optimieren Keine 5 Nr. 42
Schnittstellen minimieren Keine 4 Nr. 36
Effektiven und effizienten Ressour-ceneinsatz sicherstellen
Keine 1 Nr. 45
Mitarbeiter und Potentiale
Mitarbeitermotivation steigern Keine 2 Nr. 10
146
Qualität
-
Finanzen
-
Interview C:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Patientenzufriedenheit erhöhen Keine 3 Nr. 50
Patientenbindung sicherstellen Keine 2 Nr. 59
Angebote der Pflege erweitern Keine 1 Nr. 55
Pflegeleistung optimieren Keine 2 Nr. 60
Hohes Niveau der Pflegeleistung sicherstellen
Keine 2 Nr. 61
Interne Prozesse
Informationsfluss optimieren und selektieren
Keine 5 Nr. 42
Mitarbeiter und Potentiale
EDV-Infrastruktur verbessern Keine 1 Nr. 22
Mitarbeiterführung optimieren Keine 1 Nr. 24
Personalentwicklung verbessern Keine 2 Nr. 9
Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken
Keine 1 Nr. 25
Kernkompetenzen der Pflege inten-sivieren
Keine 1 Nr. 26
Innovationen fördern Keine 1 Nr. 27
Qualität
-
Finanzen
Wirtschaftlichen Einsatz von Res-sourcen gewährleisten
keine 2 Nr. 2
Interview D:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Patientenversorgung optimieren 1 1 Nr. 52
Patientenzufriedenheit erhöhen 3 3 Nr. 50
Patientenbindung sicherstellen 2 2 Nr. 59
Außendarstellung der Klinik verbes-sern
4 1 Nr. 48
Pflegeleistung optimieren 1 2 Nr. 60
Hohes Niveau der Pflegeleistung sicherstellen
1 2 Nr. 61
Interne Prozesse
Interne Kommunikation verbessern 1 1 Nr. 33
Bürokratie abbauen 1 1 Nr. 35
147
Schnittstellen optimieren 1 4 Nr. 36
Offene Gesprächskultur schaffen 1 2 Nr. 37
Strukturen optimieren 1 4 Nr. 38
Klinikübergreifende Zusammenarbeit verbessern
1 1 Nr. 39
Kernprozesse optimieren 1 2 Nr. 40
Informationsfluss optimieren 3 5 Nr. 42
Transparenz sicherstellen 2 2 Nr. 41
Mitarbeiter und Potentiale
Fort- und Weiterbildungen gewähr-leisten
2 1 Nr. 30
Arbeitszufriedenheit erhöhen 1 1 Nr. 28
Leitungsaufgaben gewährleisten 1 1 Nr. 29
Mitarbeiterspektrum den Anforde-rungen anpassen
2 1 Nr. 31
Dienstleistungsgedanken fördern 2 1 Nr. 32
Interne Zusammenarbeit gewährleis-ten
2 2 Nr. 18
Qualität
Informationszugang verbessern 1 2 Nr. 6
Finanzen
Handlungsspielraum erhöhen 1 1 Nr. 5
Ressourcen sicherstellen 1 1 Nr. 4
Interview E:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Patientenorientierung verbessern Keine 1 Nr. 53
Erweiterung des Angebotsspektrums Keine 1 Nr. 56
Interne Prozesse
Transparenz in der Klinik erhöhen Keine 2 Nr. 41
Informationsfluss optimieren Keine 5 Nr. 42
Interne Organisation verbessern Keine 1 Nr. 43
Prozessstruktur verbessern Keine 4 Nr. 38
Berufsgruppenübergreifende Kom-munikation verbessern
Keine 1 Nr. 34
Mitarbeiter und Potentiale
Informationssysteme strukturieren Keine 2 Nr. 23
Qualität
Informationszugang verbessern Keine 2 Nr. 6
Finanzen
-
148
Interview F:
Patienten und Kunden Priorisierung Nennungen ges. WS-Zielvorschlag
Patientenzufriedenheit erhöhen 1 3 Nr. 50
Dienstleistung am Patienten optimie-ren
keine 1 Nr. 51
Interne Prozesse
Ablaufstruktur verbessern 1 4 Nr. 38
Schnittstellen optimieren 2 4 Nr. 36
Informationsfluss optimieren 3 5 Nr. 42
Mitarbeiter und Potentiale
Pflegeprozess optimieren 3 1 Nr. 13
Gezielte Personalentwicklung för-dern
1 2 Nr. 9
Motivation der Mitarbeiter steigern 1 2 Nr. 10
Den Einsatz von personellen Res-sourcen verbessern
2 1 Nr. 11
Vernetzungsgedanken implementie-ren
3 1 Nr. 14
Die Qualifikation der Mitarbeiter den Anforderungen anpassen
Keine 1 Nr. 15
Berufsgruppenübergreifende Wert-schätzung verbessern
2 1 Nr. 12
Qualität
Nutzung des QM- Handbuchs ver-bessern
2 1 Nr. 8
Finanzen
Wirtschaftlichkeitsgedanken imple-mentieren
1 1 Nr. 1
Wirtschaftlichen Umgang mit Res-sourcen verbessern
2 2 Nr. 2
149
Anhang 17
Ergebnisse BSC-Workshop Pflege
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Beurteilung Entscheidung
Finanzen (F) 1 Wirtschaftlichkeits-gedanken imple-mentieren
Wirtschaftlichkeitsgedanke unterstützt die Erhaltung finan-zieller Mittel
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel F 15: Wirt-schaftlichkeitsgedanken implementieren und leben
Finanzen (F) 2 Wirtschaftlichen Umgang mit Res-sourcen verbes-sern/ gewährleisten
Zum Beispiel bei Bestellungen zu Ziel F 14
Finanzen (F) 3 Mitteleinsatz ver-bessern (Verein-heitlichung)
Mögliche Vereinheitlichung; Ressourcen müssen effektiv und effektiv eingesetzt werden
zu Ziel F 14
Finanzen (F) 4 Ressourcen sicher-stellen
Vor dem Einsatz der Mittel müssen diese erst vorhanden sein
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel F 13: Res-sourcenbereitstellung si-cherstellen
Finanzen (F) 5 Handlungsspiel-raum erhöhen
Ziel ist es, ein ‚Stationsbudget’ zu vergeben, über dass die einzelnen Stationen verfügen können; dies würde gewisse Anschaffungen beschleunigen
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel F 12: Hand-lungsspielraum erhöhen
Qualität (Q) 6 Informationszugang verbessern
Als Beispiel wird das QM-Handbuch mit seiner Stich-wortsuche aufgeführt;
zu Ziel MP 9
Qualität (Q) 7 ‚Qualitätskultur’ verbessern
Für diesen Vorschlag sehen die Anwesenden keinen Hand-lungsbedarf, allerdings wird in diesem Zusammenhang der interne Informationsfluss disku-tiert
Zielvorschlag wird verwor-fen
Qualität (Q) 8 Nutzung des QM-Handbuchs verbes-sern
Hier diskutierter Zielvorschlag Nr. 6; Das QM-Handbuch enthält verbindliche Anweisun-gen und wichtige Unterlagen; teilweise gibt es Probleme mit der Software, sodass die Strukturen verbessert werden müssen
zu Ziel PZ 6
MA und Po-tentiale (MP)
9 Gezielte Perso-nalent-wicklung fördern/ verbessern
Mitarbeiter und deren Qualifi-kation stellen einen essentiel-len Faktor der Klinik dar; des-halb müssen die Kernkompe-tenzen gestärkt werden; ein gezielter Einsatz muss erfol-gen
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel MP 10: Ge-zielte Personalentwicklung fördern/Personaleinsatz verbessern
MA und Po-tentiale (MP)
10 Motivation der Mitarbeiter steigern
Motivationssteigerung steht im Zusammenhang mit Personal-entwicklung
zu Ziel MP 10
MA und Po-tentiale (MP)
11 Den Einsatz von personellen Res-sourcen verbessern
In diesem Zusammenhang wird die Rotation von Pflege-mitarbeitern angesprochen; dies ist effektiv und wirtschaft-lich
zu Ziel F 14
MA und Po-tentiale (MP)
12 Berufsgruppen-übergreifende Wertschätzung verbessern
Wertschätzender Umgang steht für die Anwesenden im Zusammenhang mit guter Zusammenarbeit, aber nicht ausschließlich interdisziplinär, sondern auch innerhalb der Pflege
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel MP 8: Interne und berufsgruppenübergrei-fende Zusammenarbeit verbessern
MA und Po-tentiale (MP)
13 Pflegeprozess optimieren
Zum Beispiel durch Bereichs- und Bezugspflege
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel PZ 5: Pflege-prozess optimieren
150
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Beurteilung Entscheidung
MA und Po-tentiale (MP)
14 Vernetzungs-gedanken imple-mentieren
Zum Beispiel hinsichtlich Stati-on-Tagesklinik-Ambulanz Ver-netzung wird in diesem Kon-text mit Zusammenarbeit dis-kutiert
zu Ziel MP 8
MA und Po-tentiale (MP)
15 Qualifikation der Mitarbeiter den Anforderungen anpassen
Hier diskutierter Zielvorschlag Nr. 9; Personalentwicklung; Angebot an Fort- und Weiter-bildung
zu Ziel MP 10
MA und Po-tentiale (MP)
16 Transparenz ver-bessern
Für die Anwesenden Hier diskutierte Zielvorschläge 33,34,37,41,42
zu Ziel PZ 4
MA und Po-tentiale (MP)
17 Informationsfluss verbessern
Für die Anwesenden Hier diskutierte Zielvorschläge 33,34,37,41,42
zu Ziel PZ 4
MA und Po-tentiale (MP)
18 Interne Zusam-menarbeit verbes-sern/ gewährleisten
Der Austausch und die Zu-sammenarbeit zwischen den Stationen muss verbessert werden
zu Ziel MP 8
MA und Po-tentiale (MP)
19 Budgettransparenz optimieren
‚Budget’ gehört zu Finanzen; Transparenz ist für die Anwe-senden hinsichtlich Informati-onsfluss relevant
zu Ziel PZ 4
MA und Po-tentiale (MP)
20 Kultur des Vertrau-ens schaffen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 12,14,18
zu Ziel MP 8
MA und Po-tentiale (MP)
21 PC-Struktur opti-mieren/ Informations-systeme strukturie-ren
Kompatibilität herstellen, da verschiedene Systeme bisher nicht kompatibel sind; das kann zu verzögerter /verspäteter Information führen
zu Ziel MP 9
MA und Po-tentiale (MP)
22 EDV-Infrastruktur verbessern
Zum Beispiel Patientendoku-mentation; Hier diskutierter Zielvorschlag Nr. 21
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel MP 9: EDV-Infra- und Informationsstruk-tur verbessern
MA und Po-tentiale (MP)
23 Informations- systeme und deren Zugang verbessern
Verschiedene Systeme sind nicht kompatibel; Hier disku-tierte Zielvorschläge Nr. 21,22; Diskussion zum Beispiel über Patientenstammblatt, E-Mail für MA: teilweise ‚Informa-tionsmüll’
zu Ziel MP 9
MA und Po-tentiale (MP)
24 Mitarbeiterführung optimieren
In diesem Zusammenhang wird angeführt, dass Innovati-onen gefördert werden müssen
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel MP 11: Wahrnehmung der Lei-tungsaufgaben optimieren
MA und Po-tentiale (MP)
25 Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken
Das setzt eine gezielte Perso-nalentwicklung voraus
zu Ziel MP 10
MA und Po-tentiale (MP)
26 Kernkompetenzen der Pflege intensi-vieren
Beinhaltet eine gezielte Quali-fikation (Fort- und Weiterbil-dung)
zu Ziel MP 10
MA und Po-tentiale (MP)
27 Innovationen för-dern
Neue Ideen müssen zugelas-sen und gefördert werden
zu Ziel MP 11
MA und Po-tentiale (MP)
28 Arbeitszufriedenheit erhöhen
Verantwortung zu übertragen fördert nach Meinung der An-wesenden normalerweise die Arbeitszufriedenheit
zu Ziel MP 10
MA und Po-tentiale (MP)
29 Leitungsaufgaben gewährleisten
Dieser Zielvorschlag wird da-hingehend diskutiert, dass diese Aufgaben nur mit den entsprechenden Mitteln wahr-genommen werden können
zu Ziel F 13
MA und Po-tentiale (MP)
30 Fort- und Weiterbil-dung gewährleisten
Qualifikation gehört zu Mitar-beitern/personellen Ressour-cen und Know-how
zu Ziel F 13
151
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Beurteilung Entscheidung
MA und Po-tentiale (MP)
31 Mitarbeiterspektrum den Anforderungen anpassen
Zum Beispiel bei der Einar-beitung Hier diskutierte Ziel-vorschläge Nr. 9,10,15,25,26
zu Ziel MP 10
MA und Po-tentiale ((MP)
32 Dienstleistungs- Gedanken fördern
Der wertschätzende Umgang mit den Patienten ist hier ent-scheidend, dieser führt zur Patientenorientierung und Patientenzufriedenheit
zu Ziel PK 3
Prozesse (PZ)
33 Interne Kommuni-kation verbessern
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 12,14,18,20, wird hier im Hinblick auf die Zusammenar-beit diskutiert
zu Ziel MP 8
Prozesse (PZ)
34 Berufsgruppen-übergreifende Kommunikation verbessern
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 12,14,18,20, wird hier im Hinblick auf die Zusammenar-beit diskutiert
zu Ziel MP 8
Prozesse (PZ)
35 Bürokratie abbauen Damit in Folge die Kernaufga-ben besser erfüllt werden kön-nen
zu Ziel PZ 6
Prozesse (PZ)
36 Schnittstellen- management opti-mieren/ Schnittstel-len minimieren
Wartezeiten bei Konsilen; diese müssen reduziert wer-den; die Patientenüberleitung (intern und extern) ist zu verbessern; Aufnahme- und Entlassungs-konzepte müssen erstellt wer-den
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel PZ 7: exter-nes und internes Schnittstel-lenmanagement verbessern
Prozesse (PZ)
37 Offene/Gesprächs-kultur schaffen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 12,14,18,20, wird hier im Hinblick auf die Zusammenar-beit diskutiert
zu Ziel MP 8
Prozesse (PZ)
38 Strukturen optimie-ren/Prozessstruktur verbessern/Ablauf-struktur verbessern
Zum Beispiel interner Versor-gungsübergang, Einbestellun-gen, Pflegerotation; Selbstma-nagement auf Stationen durch Pflege‚ Laufwege’ für ein effizi-enteres Arbeiten müssen opti-miert werden;
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel PZ 6: Interne Strukturen und Prozesse verbessern
Prozesse (PZ)
39 Klinikübergreifende Zusammenarbeit verbessern
Zum Beispiel bei Diagnostik in anderen Kliniken; Hier disku-tierter Zielvorschlag Nr. 36; zum Beispiel Schnittstellen müssen optimiert werden
zu Ziel PZ 7
Prozesse (PZ)
40 Kernprozesse opti-mieren/Interne Prozesse verbes-sern
Zum Beispiel Belegungsma-nagement, Optimierung auch der internen Abläufe vor Auf-nahme und Entlassung
zu Ziel PZ 6
Prozesse (PZ)
41 Transparenz si-cherstellen/in der Klinik erhöhen
Die Informationen müssen strukturierter und besser flie-ßen
zu Ziel PZ 4
Prozesse (PZ)
42 Informationsfluss optimieren/ selektieren
Zum Beispiel Vernetzung; Derzeit ist zu viel Information vorhanden; die verschiedenen Leitungsebenen (Ärzte/Pflege) müssen top-down-Info verbes-sern; Hier diskutierter Zielvor-schlag Nr. 41; verbessern; unnötige Infoweitergabe ver-meiden
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel PZ 4: Infor-mationsfluss optimieren
Prozesse (PZ)
43 Interne Organisati-on verbessern
Zum Beispiel bei Therapie; geeignete Räume müssen zur Verfügung stehen
zu Ziel PZ 6
Prozesse (PZ)
44 Pflege vernet-zen/Ver-netzung optimieren
Verzahnte Therapie durch Zusammenarbeit zwischen Station, Tagesklinik und Ambu-lanz
zu Ziel MP 8
152
Perspektive Nr. Zielvorschlag Diskussion; Beurteilung Entscheidung
Prozesse (PZ)
45 Effektiven und effizienten Res-sourceneinsatz sicherstellen
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 2,3,11
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel F 14: Effekti-ven und effizienten Res-sourceneinsatz sicherstellen
Patienten und Kunden
46 Image der Pflege verbessern und darstellen
Durch eine strukturierte und effektive Außendarstellung kann dies erreicht werden; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 47 ,48
zu Ziel PK 2
Patienten und Kunden
47 Darstellung der Station verbessern
Durch beispielsweise ein um-fassendes Stationskonzept; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 46,48
zu Ziel PK 2
Patienten und Kunden
48 Außendarstellung der Klinik verbes-sern
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 46,47
Zielvorschlag wird modifi-ziert angenommen; Ziel PK 2: Außendarstellung der Pflege verbessern
Patienten und Kunden
49 Bauliche Gegeben-heiten verbessern
Zum Beispiel Renovierungen, dies verbessert die Umgebung und Atmosphäre
zu Ziel PK 3
Patienten und Kunden
50 Patientenzufrieden-heit erhöhen
Zum Beispiel Förderung der Potentiale der Patienten; kon-tinuierliche Befragungen
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel PK 3: Patien-tenzufriedenheit erhöhen
Patienten und Kunden
51 Dienstleistung am Patienten optimie-ren
Durch einen optimierten Pfle-geprozess (Pflege und Patient gemeinsam); Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 52,53
zu Ziel PZ 5
Patienten und Kunden
52 Patientenver-sorgung optimieren
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 51,53
zu Ziel PZ 5
Patienten und Kunden
53 Patientenorientie- rung verbessern
Zum Beispiel neue Gruppen-angebote, gemeinsamer Pfle-geprozess; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 51,52
zu Ziel PZ 5
Patienten und Kunden
54 Angebot für Patien-ten gewährleisten
Erweitertes oder verbessertes Angebot an Gruppentherapien; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 55,56
zu Ziel PK 1
Patienten und Kunden
55 Angebote der Pfle-ge erweitern
Zum Beispiel Patienten-Cafe; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 54,56
Zielvorschlag wird ange-nommen; Ziel PK 1: Ange-bote der Pflege erweitern
Patienten und Kunden
56 Erweiterung des Angebotsspektrums
Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 54,55
zu Ziel PK 1
Patienten und Kunden
57 Patientenbetreuung optimieren
Wird in direktem Zusammen-hang mit Patientenzufrieden-heit diskutiert
zu Ziel PK 3
Patienten und Kunden
58 Entlassungs-management ver-bessern
Zum Beispiel ‚Medikamenten- Compliance’ erhöhen; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 36,39
zu Ziel PZ 7
Patienten und Kunden
59 Patientenbindung sicherstellen
Das steht in Verbindung mit Zufriedenheit; Hier diskutierte Zielvorschläge Nr. 49,50
zu Ziel PK 3
Patienten und Kunden
60 Pflegeleistung optimieren
In diesem Zusammenhang wird der Pflegeprozess disku-tiert; Gruppenangebote, Aus-flüge hier sind Gruppen-angebote und Ausflüge zu prüfen
zu Ziel PZ 5
Patienten und Kunden
61 Hohes Niveau der Pflegeleistung sicherstellen
Das wird zum Beispiel durch klinikspezifische Pflege-standards und nationale Ex-pertenstandards sichergestellt
zu Ziel PZ 5
153
Anhang 18
154
14 Danksagung
Mein besonderer Dank gilt:
Herrn Prof. Dr. med. J. Kornhuber für die freundliche Überlassung des Themas und die
motivierende Betreuung.
Frau Prof. Dr. habil. A. S. Esslinger für die engagierte Unterstützung, den fachlichen
Rat sowie die Erstellung des Korreferats.
Herrn PD Dr. med. J.M. Maler als zweiten Korreferenten.
Frau K. Stanko für die sehr gute Zusammenarbeit.
Allen beteiligten Führungspersonen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Psy-
chiatrischen und Psychotherapeutischen Klinik, die es durch ihr Engagement ermög-
licht haben, diese Arbeit zu erstellen.
Zu guter Letzt meiner Familie für die stetige Motivation, die Unterstützung und die Ge-
duld.
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