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Fakultät Betriebswirtschaftslehre
Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung
Zu den Möglichkeiten und Grenzen eines neuen
Werkzeuges zur Unternehmenssteuerung
Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades
„Diplom-Betriebswirt (FH)“
von
Markus P. Schenk
Aufgabensteller:
Prof. Dr. Theo Knicker
Nürnberg, 25.02.2008
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................... I Abbildungsverzeichnis .............................................................................. III 1 Einleitung......................................................................................... 1
1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit........................................... 1
1.2 Aufbau der Arbeit......................................................................... 4
1.3 Methodisches Vorgehen.............................................................. 6
2 Die Balanced Scorecard im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion.................................................................. 11
2.1 Von der Unternehmensmission zur Unternehmensstrategie ..... 11
2.1.1 Vision einer Unternehmung ................................................ 12
2.1.2 Mission einer Unternehmung.............................................. 13
2.1.3 Strategien einer Unternehmung.......................................... 15
2.1.4 Ziele einer Unternehmung .................................................. 20
2.1.5 Kennzahlen einer Unternehmung....................................... 21
2.2 Von der Strategie zur BSC ........................................................ 27
2.2.1 Phasen Finanzplanung und Langfristplanung .................... 28
2.2.2 Strategische Planung ......................................................... 29
2.2.3 Strategisches Management................................................ 33
2.2.4 Die BSC.............................................................................. 34
2.3 Perspektiven der BSC ............................................................... 37
2.3.1 Finanzen............................................................................. 39
2.3.2 Kundenperspektive............................................................. 39
2.3.3 Interne Prozessperspektive ................................................ 40
2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive .................................... 40
2.3.5 Andere Perspektiven .......................................................... 42
2.3.6 Ursache - Wirkungsbeziehungen........................................ 45
2.4 Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard .......................... 47
2.5 Beachtung der Balance ............................................................. 51
3 Quellen der BSC und ihrer Perspektiven....................................... 55
3.1 Strategische Stoßrichtung und strategische Ziele ..................... 55
3.2 Kennzahlen in der BSC ............................................................. 58
3.2.1 Quantitative Kennzahlen .................................................... 61
3.2.2 Qualitative Kennzahlen....................................................... 62
3.3 Verknüpfung des Quellmaterials mit den BSC Perspektiven ..... 65
Inhaltsverzeichnis II
3.3.1 Finanzen............................................................................. 65
3.3.2 Kundenperspektive............................................................. 69
3.3.3 Interne Prozessperspektive ................................................ 72
3.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive .................................... 76
4 Anwendungsgebiete der BSC ....................................................... 79
4.1 BSC als Controllinginstrument................................................... 79
4.2 BSC als Führungswerkzeug ...................................................... 81
4.2.1 im Top Management........................................................... 81
4.2.2 in untergeordneten Hierarchiestufen .................................. 83
4.3 BSC als Werkzeug des Personalwesens................................... 85
4.4 BSC als Instrument der Vertriebsplanung.................................. 87
5 BSC in der Praxis .......................................................................... 91
5.1 BSC bei Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH (LASG) ......... 91
5.1.1 Unternehmen und Produkt/Dienstleistungsangebot ........... 91
5.1.2 Entscheidungsprozess BSC ............................................... 92
5.1.3 Pilotprojekt.......................................................................... 93
5.1.4 BTM – Strategie und Ziele.................................................. 94
5.2 BSC für öffentliche Einrichtungen.............................................. 97
5.2.1 Problemstellung.................................................................. 97
5.2.2 Gestaltung der Balanced Scorecard................................... 97
5.2.3 Ursache-Wirkungsketten .................................................. 101
5.2.4 Fazit.................................................................................. 102
5.3 Bewertung der Beispiele.......................................................... 104
5.3.1 Ordnung für das Chaos: LASG......................................... 104
5.3.2 Gewinn ist nicht alles: öffentliche Froschungseinrichtung 104
6 Grenzen der BSC ........................................................................ 106
6.1 Zeitliche Grenzen .................................................................... 107
6.2 Personelle Grenzen................................................................. 108
6.3 Sachliche Grenzen .................................................................. 110
7 Entwicklung einer PowerPoint Präsentation zur Diplomarbeit ..... 113
8 Fazit ............................................................................................ 114
Literatur und Quellenverzeichnis...............................................................VI Prüfungsrechtliche Erklärung...................................................................XII
Abbildungsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit .................................................................. 4
Abbildung 2: Methoden der Datenerhebung .............................................. 6
Abbildung 3: Arten von Literatur................................................................. 8
Abbildung 4: Zusammenfassung Kapitel 1............................................... 10
Abbildung 5: Verschiedene Begriffe im Überblick .................................... 12
Abbildung 6: Darstellung von 4 P-Strategien nach Mintzberg.................. 18
Abbildung 7: Strategietypen nach Mintzberg ........................................... 19
Abbildung 8: Kennzahlen nach Berechnungsverfahren ........................... 22
Abbildung 9: DuPont Kennzahlensystem ................................................ 25
Abbildung 10: Entwicklungsphasen strategischen Denkens .................... 27
Abbildung 11: Planungswürfel.................................................................. 28
Abbildung 12: Phasen der strategischen Planung ................................... 29
Abbildung 13: Klassifizierung der Umweltbedingungen ........................... 30
Abbildung 14: Zielbeziehungen................................................................ 33
Abbildung 15: Die Balanced Scorecard ................................................... 37
Abbildung 16: Unterschiedliche Bezeichnungen der 4 BSC Perspektiven38
Abbildung 17: Mögliche Perspektiven einer BSC..................................... 42
Abbildung 18: Ursache-Wirkungskette in der BSC................................... 46
Abbildung 19: Schritte des Kaplan / Norton-Modells................................ 47
Abbildung 20: Schritte des Horváth-Modells ............................................ 48
Abbildung 21: TQM-Scorecard................................................................. 49
Abbildungsverzeichnis IV
Abbildung 22: Eschenbach Modell........................................................... 49
Abbildung 23: Ausgewogenes Zielsystem dank strategischem Denken .. 53
Abbildung 24: Unternehmenswerte und die BSC..................................... 41
Abbildung 25: Zusammenfassung Kapitel 2............................................. 54
Abbildung 26: Schalenmodell zur Strukturierung von Strategieinhalten... 56
Abbildung 27: Informationsanforderungen an die Balanced Scorecard ... 57
Abbildung 28: Dreidimensionalität von Kennzahlen ................................ 59
Abbildung 29: Beispiele für Kennzahlen .................................................. 61
Abbildung 30: Zielmatrix zur Quantifizierung qualitativer Probleme......... 64
Abbildung 31: Finanzierungsdreieck ........................................................ 65
Abbildung 32: Messung und Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher
Themen............................................................................. 68
Abbildung 33: Prozess Wertkette der internen Perspektive ..................... 72
Abbildung 34: Zusammenfassung Kapitel 3............................................. 78
Abbildung 35: Unterschiedliche Sichten von Controlling und Controller in
ihrer zeitlichen Entwicklung............................................... 80
Abbildung 36: organisatorische Führungesbenene.................................. 83
Abbildung 37: Die BSC in verschiedenen Managementebenen .............. 84
Abbildung 38: Darstellung einer VISCO................................................... 87
Abbildung 39: Ursache-Wirkungsbeziehungen in einer VISCO ............... 88
Abbildung 40: Zusammenfassung Kapitel 4............................................. 90
Abbildung 41: Strategisches Linkage Modell für LASG UK...................... 95
Abbildung 42: Abhängigkeitskorridor ....................................................... 96
Abbildungsverzeichnis V
Abbildung 43: BSC in öffentlichen Forschungseinrichtungen ................ 101
Abbildung 44: Ursache-Wirkungsketten der BSC für öffentliche
Forschungseinrichtungen................................................ 102
Abbildung 45: Integration der BSC in das Controllinginstrumentarium .. 103
Abbildung 46: Zusammenfassung Kapitel 5........................................... 105
Abbildung 47: Zusammenfassung Kapitel 6........................................... 112
Abbildung 48: Ergebnis Kapitel 8: Freie Fahrt für die BSC? Ja,…! ........ 117
1. Einleitung 1
1 Einleitung
Im Folgenden werden die Problemstellung und die Ziele der Arbeit
vorgestellt, es wird der Aufbau der Arbeit erläutert und es wird die
Methodik der Datenerhebung vorgestellt.
1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit
Die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten zur Führung eines
Unternehmens, die Ansprüche an das beteiligte Führungspersonal, haben
sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt.
Unternehmen sind gekennzeichnet und werden bestimmt durch
Entscheidungen der Unternehmensführung. Richtige Entscheidungen
haben direkte Auswirkungen auf die finanzielle Situation und den
Fortbestand des Unternehmens. Sie können dabei sowohl unter
Berücksichtigung der inneren wie auch der äußeren Umstände getroffen
werden.
Folgen unternehmerischer Entscheidungen finden immer mehr auch
außerhalb des eigentlichen Unternehmens Beachtung; zuerst durch die
Betrachtung unter Shareholder-Value1 Gesichtspunkten, welche die
Prinzipal-Agent Problematik heutiger Aktiengesellschaften beschreibt;
zuletzt auch immer mehr im Rahmen einer Stakeholder2 Betrachtung.
Unter Stakeholder werden Anspruchsgruppen verstanden, auf die ein
Unternehmen durch Entscheidungen Einfluss nimmt, deren Verbindung
zum Unternehmen aber teilweise nicht formalisiert ist. Hierzu zählt neben
den Eigentümern, z.B. die Umwelt, die Gesellschaft allgemein, die Politik,
oder Vertragspartner wie Mitarbeiter oder Gewerkschaften.
Unternehmensführung sieht sich heute vielfältigen Herausforderungen
gegenübergestellt.
1 Für eine Beschreibung des Shareholder Value Ansatzes vgl. O.V., O.J., URL:
http://de.wikipedia.org/wiki/Shareholder_Value 2 Hierfür vgl. O.V., O.J., URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder,
1. Einleitung 2
Die daraus folgende Professionalisierung der Führung und ihrer Aufgaben
und Umsetzung erfordert Messbarkeit und Begründung um eine
Bewertung der getroffenen Entscheidungen zu ermöglichen.
Zur Erfolgsmessung werden verschiedene Kennzahlen herangezogen.
Eine nahe liegende Kennzahl ist der Gewinn, also das, was nach Abzug
der Ausgaben vom Umsatz am Ende der betrachtenden Periode übrig
bleibt.
Solche einfachen Kennzahlen stoßen allerdings bald an Grenzen
bezüglich ihrer Aussagekraft, vor allem wenn es darum geht, Sachverhalte
aufzuzeigen die sich über mehrere Perioden erstrecken.
Die herangezogenen Kennzahlen werden zunehmend komplexer und es
werden immer mehr Kennzahlen verwendet. Um diese Kennzahlen zu
erfassen und auszuwerten wird immer mehr Zeit und Arbeitskraft
eingesetzt. Das erfordert die Einrichtung einer Controlling Abteilung,
welche die Zahlen erhebt, auswertet und an die zuständigen
Führungskräfte die für diese relevanten Kennzahlen kommuniziert.
Nachteilig an diesem Vorgehen ist die Isolation der Vielzahl an
Kennzahlen auf kleine, meist nicht klar zusammenhängenden Pakete die
einzelnen Führungskräften vorgelegt werden. Zudem werden Kennzahlen
vor allem auf leicht erfassbare Messgrößen ausgerichtet, die zwar
quantitativ gut zu erfassen sind, aber qualitativ nur sehr schwer in einen
einheitlich verstandenen Gesamtzusammenhang mit den
Unternehmenszielen zu fassen sind.
Inzwischen gibt es mehrere Kennzahlensysteme die versuchen diese
Problematik abzuschwächen. Allerdings fehlt auch ihnen meist der der
Bezug auf „das große Ganze“, die strategischen Ziele einer
Unternehmung.
Wie können diese Probleme gelöst werden, um ein gegebenes Ziel zu
erreichen und damit den Erfolg eines Unternehmens zu gewährleisten und
damit den Bestand des Unternehmens auch in Zukunft sicherzustellen?
1. Einleitung 3
Ein Schlagwort, welches in den vergangenen Jahren in der
betriebswirtschaftlichen Praxis und Theorie oft genannt wurde ist die
Balanced Scorecard (BSC). Fast jeder, der sich mit Unternehmensführung
beschäftigt, hat zumindest ein diffuses Bild des zugrunde liegenden
Konzeptes der BSC. Diese Vorstellungen weichen teils gravierend von der
ursprünglichen Idee ab. Dabei reicht die Bandbreite über die
Vorstellungen bezüglich der BSC von einer Ergänzung des Controllings,
diesem untergeordnet, bis zu einem selbstbewusst modifizierten Einsatz
als Management Tool. Aber was steckt hinter der Balanced Scorecard?
Was möchte sie erreichen und wie ist sie wirklich strukturiert? Und eignet
sie sich wirklich für einen Einsatz in der Unternehmensführung, kann sie
die Umsetzung von Entscheidungen erleichtern?
Die vorliegende Diplomarbeit soll untersuchen, wie sich die BSC seit ihrer
Vorstellung durch Kaplan / Norton in der Theorie und in der Praxis
entwickelt hat, welche praktischen Ergänzungen und Modifikationen sie
erfahren hat und an welche Grenzen das Konzept in der
Unternehmensführung stößt.
1. Einleitung 4
1.2 Aufbau der Arbeit
In dieser Arbeit sollen die theoretischen Grundlagen der BSC, basierend
auf Kaplan / Norton, deren Modifikationen durch andere Autoren, sowie
der Einsatz in verschiedenen Bereichen anhand von Beispielen aus der
Praxis aufgezeigt werden.
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
2
Aufbau der Arbeit
Praxis
Theoretische Grundlagen
Kapitel 2 Klärung der BegriffeVision, Mission, Ziele, Strategien, Kennzahlen
Strategie BSC
Kapitel 3 Perspektiven der BSCStrategische Stoßrichtungen, BSC Kennzahlen,
Perspektiven
Kapitel 4 Anwendungsgebiete der BSCControlling, Führungswerkzeug, Personalwesen, Vertriebsplanung
Kapitel 5 Praxisbeispiele
Kapitel 6 Grenzen der BSCZeitlich, personell, sachlich
Kapitel 7 & 8 FazitPräsentation
Kapitel 1 EinleitungProblemstellung, Aufbau der Arbeit, methodisches Vorgehen
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit3
Nach dieser Einleitung untersucht Kapitel 2 in welchem Zusammenhang die BSC zu den grundlegenden Orientierungen einer Organisation
(Unternehmung) steht. Dies betrifft Ausführungen zu Vision, Mission und
Strategie und deren Vorkommen innerhalb einer BSC.
In Kapitel 3 werden die zur Ausgestaltung der verschiedenen
Perspektiven benötigten Kennzahlen allgemein vorgestellt und erläutert,
sowie deren mögliche Verwendung im Kennzahlensystem der BSC
dargestellt.
In Kapitel 4 werden denkbare Einsatzmöglichkeiten einer BSC innerhalb
der Struktur einer Organisation und in verschiedenen Bereichen eines
Unternehmens vorgestellt. 3 Eigene Darstellung
1. Einleitung 5
Nachdem die theoretischen Grundlagen erläutert wurden, werden in
Kapitel 5 interessante Aspekte zum Einsatz der BSC in der Praxis
vorgestellt.
Kapitel 7 enthält die begleitend zur Diplomarbeit entstandene
elektronische Präsentation, welche die wichtigsten Aspekte der Arbeit in
kurzer, prägnanter Form zusammenfasst und schnell zugänglich macht.
In Kapitel 8 erfolgt eine abschließende Betrachtung zum Einsatz der
BSC, unter Berücksichtigung der in der Arbeit untersuchten theoretischen
Grundlagen und der praktischen Erscheinungsformen.
Zum Abschluss eines jeden Kapitels werden die Inhalte in einer grafischen
Übersicht zusammenfassend dargestellt.
1. Einleitung 6
1.3 Methodisches Vorgehen
Bei der Informationsgewinnung unterscheidet man grundsätzlich zwei
Arten der Informationsbeschaffung. Einerseits die so genannte
Primärforschung und andererseits die Sekundärforschung.4
7
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Methoden der Datenerhebung
Primärdaten Sekundärdaten
Befragung
Experiment
Beobachtung Fachbücher
BücherAufsätze
Abbildung 2: Methoden der Datenerhebung5
Die Primärforschung bezeichnet dabei die selbst durchgeführte oder die
Veranlassung zur Erhebung noch nicht vorhandener Daten. Die
Primärforschung kennt hierfür drei übliche Datenerhebungsmethoden:
• Befragung
• Beobachtung
• Experiment / Test
Bei der Befragung werden die Informationen mithilfe von Fragen
(schriftlich oder mündlich präsentiert) und von anderen Medien unterstützt
bei den Teilnehmern einer Befragung erhoben.6
1. Einleitung 7
Die Beobachtung versucht Reaktionen der Beobachteten auf Sinnesreize
durch zielgerichtetes, planmäßiges Vorgehen durch Dritte oder
Messgeräte im Moment des Auftretens zu erfassen.7
Obwohl das Experiment im Grunde entweder eine Befragung oder eine
Beobachtung ist, wird es durch die Art der Versuchsanordnung zu einer
eigenen Methode der Datenerhebung. Ein Experiment dient dabei zur
Überprüfung eines Kausalzusammenhangs zwischen mehreren Faktoren
unter vorher genau definierten und steuerbaren Bedingungen, die
unerwünschte Einflüsse beseitigen. Mithilfe des Experiments soll die
Veränderung eines einzeln betrachteten Faktors auf einen anderen Faktor
untersucht werden.8
Die Sekundärforschung greift auf bereits vorhandenes Datenmaterial zur
Informationsauswertung zurück, welches nicht für den speziellen
Untersuchungszweck erhoben wurde.9
In der Sekundärforschung ist ein Hauptproblem das Auffinden der
benötigten Information und der anschließenden Übertragung auf die zu
beantworteten Sachverhalte.
Die Literaturgattungen aus denen Informationen bezogen werden, lassen
sich folgendermaßen klassifizieren:
4 Vgl. Koch J., 2001, Marktforschung, S. 58 5 Eigene Darstellung 6 Vgl. Koch J., 2001, Marktforschung, S. 65ff 7 Vgl. Berekhoven L., Eckert W., Ellenrieder P., 1989, Marktforschung, S.118 8 Vgl. Koch J., 2001, Marktforschung, S. 94ff; ergänzend Kotler P., Bliemel F., 2001,
Marketing-Management, S. 208ff sie definieren zusätzlich zu den drei genannten Methoden noch die Focus-Gruppe; vgl. Oehme W., 2001, Handels-Marketing, S. 58ff und 60, er sieht eine andere Aufteilung der Datenerhebungsmethoden, nennt aber auch das Experiment / den Test als eigene Methode; kritisch vgl. Ebster C., Stalzer L., 2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, S. 205f, sie sehen im Experiment keine eigenständige Datenerhebungsmethode, sondern als ein spezifisches Design der Erhebungsmethoden Befragung und Beobachtung. Sie beschreiben als dritte Methode die Inhaltsanalyse, vgl. ebenda S. 188 und 201ff
9 Vgl. Hüttner M., Schwarting U., 2002, Grundzüge der Marktforschung, S. 194
1. Einleitung 8
Abbildung 3: Arten von Literatur10
Bücher sind weiter unterteilt in Monographien und Sammelwerke, wobei
Monographien geschlossene Werke eines oder mehrerer Autoren
bezeichnen und Sammelwerke aus thematisch verwandten,
eigenständigen Artikeln unterschiedlicher namentlich genannter Autoren
bestehen. Die thematische Eingrenzung wird meist von einem oder
mehreren Autoren vorgenommen, die als Herausgeber genannt sind. 11
Bücher sind inhaltlich auf die Verwendung über mehrere Jahre ausgelegt
und dienen daher als Hauptinformationsquelle für die Darstellung der
theoretischen Grundlagen.
Periodika erscheinen regelmäßig, in unterschiedlichen
Erscheinungsrhythmen.12 Diese bieten eine bessere Aktualität im
Vergleich zu Büchern und sind daher für die Beschreibung neuer Einflüsse und Entwicklungen der Theorie und deren Anwendung in der
Praxis geeignet.
Sowohl Bücher wie auch Periodika sind meist leicht über Bibliotheken
und den Buchhandel verfügbar.
10 Vgl. Ebster C., Stalzer L., 2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und
Sozialwissenschaftler, S. 40 11 Vgl. ebenda, S. 40f 12 Vgl. Ebster C., Stalzer L., 2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und
Sozialwissenschaftler, S.41
1. Einleitung 9
Daneben gibt es noch weitere Arten der Literatur, die meist weniger leicht
erhältlich sind. Dazu zählen Forschungsberichte, die von Hochschulen,
Unternehmen, Ämtern und anderen forschenden Organisation verfasst
werden und meist nur dort erhältlich sind. Ferner zählen zur
Quellenliteratur Fachstatistiken der jeweiligen Ämter oder Institutionen
(z.B. statistisches Bundesamt) sowie Gesetzestexte.13
Um die benötigte Literatur zu finden, bieten sich verschiedene Startpunkte
zur Literaturrecherche an. So bieten Nachschlagewerke (Fachlexika,
Handwörterbücher), Lehrbücher, Übersichtsartikel in Fachzeitschriften,
Buchhandelskataloge, Verlagsverzeichnisse, (Fach-)Bibliographien,
Literaturdatenbanken, Bibliothekskataloge und Dokumentations- und
Recherchedienste weiterführende Literaturhinweise.14 Dabei sind diese
Hinweise in Nachschlagewerken, Lehrbücher und Übersichtsartikel in
einen inhaltlichen Kontext gebracht. Buchhandelskataloge und
Verlagsverzeichnisse sowie Datenbanken und Bibliothekskataloge sind
meist nach thematischen Schlagworten indiziert, deren Systematik
bekannt sein muss, um die benötigte Literatur aufzufinden.15
Die vorliegende Arbeit basiert auf Sekundärforschung. Dabei wurde
thematisch relevante Literatur zur Darstellung und Beantwortung der
Fragen herangezogen und ausgewertet.
13 Vgl. Ebster C., Stalzer L., 2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und
Sozialwissenschaftler, S.41 14 Vgl. ebenda, S.42ff 15 Weiterführende Hinweise zur Recherche in Datenbanken vgl. Ebster C., Stalzer L.,
2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, S.46ff
1. Einleitung 10
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
4
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Kapitel 1: Problemstellung & Methoden
Sekundärdaten
Fachbücher
PeriodikaAufsätze
BSC in der Unternehmensführung?Möglichkeiten?
Grenzen?
Theorie Praxis
Abbildung 4: Zusammenfassung Kapitel 116
16 Eigene Darstellung
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 11
2 Die Balanced Scorecard im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion
Das Balanced Scorecard Konzept lässt folgendermaßen kurz
beschreiben: Aus Vision und Strategie eines Unternehmens werden in
einer Balanced Scorecard strategische Ziele, Kennzahlen und Aktionen in
strategisch relevanten Perspektiven abgeleitet.17 Diese Beschreibung
dient als Leitfaden für die folgenden Ausführungen, in welchen die
einzelnen Bestandteile vorgestellt werden. Dabei wird auf den
Zusammenhang der Schlagworte Mission, Vision, Strategie, Ziele und
Kennzahlen zueinander und innerhalb des BSC Ansatzes eingegangen.
2.1 Von der Unternehmensmission zur Unternehmens-strategie
Die Begriffe Vision, Mission, Leitbild und Unternehmenspolitik werden auf
verschiedene Arten miteinander in Verbindung gebracht. Letztlich wird
unter diesen Begriffen das grundsätzliche Selbstverständnis einer Unternehmung gesehen und die dahinter stehende grundlegende
Sichtweise des Top Managements bezüglich der gewünschten
Entwicklungsrichtung von innen heraus und der Wahrnehmung von außen
des gesamten Unternehmens. Sie bildet die Basis für die Ableitung
strategischer Ziele.18
17 Vgl. Stobbe D., 2001, S. 10 18 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 191
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 12
Abbildung 5: Verschiedene Begriffe im Überblick19
Im Folgenden erfolgt ausgehend, von obiger Definition eine Trennung in
zwei Teilbereiche Vision und Mission. Die Vision beinhaltet dabei die
Betrachtung des Unternehmensselbstverständnisses unter internen
Aspekten, während die Mission das Unternehmen und dessen
Wahrnehmung unter externen Gesichtspunkten betrachtet.
2.1.1 Vision einer Unternehmung
Die Vision eines Unternehmens ist eine nach innen gerichtete
Betrachtung der gewünschten zukünftigen Entwicklungen. Dies betrifft
19 Vgl. Lombriser R., Abplanalp P.A., 2005, Strategische Unternehmensplanung, Abb.
6.8, S. 241
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 13
nicht nur das Top-Management, welches die Vision erarbeitet, sondern
soll vielmehr die anderen Mitarbeiter im Unternehmen motivieren.
Die Vision soll aufzeigen, welche im Moment noch nicht greifbaren Ziele
eine Organisation in Zukunft erreichen will. Als Beispiel für eine Vision aus
dem politischen Bereich kann die Ankündigung des amerikanischen
Präsidenten John F. Kennedy angeführt werden, in der er die Mondladung
der USA für einen Zeitraum bis Ende der 1960er Jahre voraussagte. Eine,
im Moment unmöglich erscheinende, Vision macht die Realisierung dieser
erst möglich. Durch hohe Ansprüche werden Mitarbeiter nicht nur
gefördert, sondern vor allem gefordert um sich und damit die Ziele „ihrer“
Organisation zu übertreffen.20
Visionen können daher Handlungen antreiben und haben besondere
Bedeutung, wenn Handlungen neue Wege beschreiten und Traditionen
mit neuen Methoden fortführen. Dabei dürfen Visionen nie ganz den
Bezug zur Realität verlieren, um zwar fordernde, aber dennoch
erreichbare Vorstellungen zu formulieren. Visionen sind dabei umso
einprägsamer, je kürzer sie gefasst sind, welches auch die Übertragung in
Strategien und Ziele erleichtert. 21
Die Vision als langfristige Orientierung des Unternehmens und damit als
Motor einer erfolgreichen Entwicklung, ist die Grundlage für die
Ableitung von Unternehmenszielen und Strategien zu deren Erreichung.22
2.1.2 Mission einer Unternehmung
Im Unterschied zur Vision versucht die Mission nicht nur nach innen zu
wirken, sondern richtet sich auch an externe Empfänger. Hierfür trifft sie
Aussagen darüber, wie sich eine Unternehmung einschätzt und wie sie
vor allem von Kunden wahrgenommen werden will und soll. Sie richtet
sich aber auch an weitere externe Empfänger, wie das geschäftliche
20 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S.8 21 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 21 22 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S.9
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 14
Umfeld oder die Öffentlichkeit. Sie ist meist positiv gedacht und formuliert
und soll so auch von den Empfängern aufgenommen werden.23
Laut Morganski äußert sich die Unternehmensmission anhand griffiger
Slogans. Dies zeigt er anhand einiger Beispiele:
• BMW: „Freude am Fahren“
• IKEA: „Wohnst Du noch oder lebst Du schon?“
Die Mission richtet sich ebenso an interne, also mit Unternehmen eng
verbundene, Empfänger, in diesem Fall ganz ähnlich der Vision. Hierzu
zählen auch ausgeschiedene und potenzielle neue Mitarbeiter, bei
welchen mithilfe der Mission eine positive motivationsfördernde
Stimmung hinsichtlich des Unternehmens erzeugt werden soll.24
Zur Umsetzung von Vision und Mission dürfen diese nicht im Kopf des Managements bleiben, sondern es muss daraus durch interne
Diskussionen, Erarbeitung und Vermittlung der Inhalte mit und an alle
Mitarbeiter ein Leitfaden für jegliches Handeln im Unternehmen
geschaffen werden.25
Wie bereits einleitend erwähnt26 finden sich in der Literatur zu den
Begriffen Vision und Mission unterschiedliche Verwendungen. In diesem
Zusammenhang werden die Schlagworte Unternehmensphilosophie,
Leitbild oder Unternehmenskultur kurz erläutert.
Unternehmensphilosophie stellt das Wertesystem dar, an welchem sich
das Denken und Handel einer Unternehmung ausrichtet.27
Dabei definiert das Leitbild für alle Mitarbeiter verbindlich den
Handlungsrahmen, die unternehmerischen Grundwerte, Verhaltens- und
23 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 23 24 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 23 25 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 95; auch Lombriser R.,
Abplanalp P.A., 2005, Strategische Unternehmensplanung S. 238 26 Vgl. Abbildung 5 27 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 21
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 15
Leitungsgrundsätze und ist damit eine Art „Gesetzbuch“ des
Unternehmens (auch als „Bibel“ oder „Unternehmensverfassung“
bezeichnet). Ein Hauptaugenmerk eines Leitbilds ist das Verhältnis von
Organisation (Unternehmen) und Mitarbeiten bzw. von Organisation und
Kunden.28
Unternehmenskultur soll das innere Wesen einer Unternehmung
darstellen, gleichsam einer einzigartigen Unternehmenspersönlichkeit.
Geprägt wird sie durch die Geschichte des Unternehmens, beeinflusst
durch Umwelteinflüsse und gestaltet durch die Manager eines
Unternehmens.29
2.1.3 Strategien einer Unternehmung
Strategien werden aus Vision und Mission abgeleitet.30 Strategien sollen
die oft unscharfen und eher allgemein gehaltenen Aussagen
konkretisieren. Aber was bedeutet „Strategie“?
“I believe the single most important contribution to competitiveness is the
ability of managers and management to think strategically about the
business or businesses they are in (Sir Trevor Holdsworth, when Group
Chairman, Guest Keen and Nettlefolds (GKN) plc)”.31
Für Holdsworth ist die Fähigkeit zum strategischen Denken die
wichtigste Kompetenz der Unternehmensführung bzw. eines Managers.
In der Literatur ist nach Welge/Al-Laham keine einheitliche Definition des
Begriffs Strategie zu finden.32
Ausgehend von den sprachlichen Wurzeln im griechischen, hatte Strategie
ursprünglich eine militärische Bedeutung. „Strategos“ bezeichnete
zuerst die Person eines Heerführers, später wurde dieser Begriff inhaltlich
28 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S.7 29 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 21 30 Vgl. ebenda, S. 24 31 Thompson, J., 1995, Strategy in Action, XI (Preface) 32 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 15
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 16
erweitert um verschiedene Fähigkeiten eines Generals zur Organisation
und dem Einsatz seiner Armee zu bezeichnen.33
In der Mitte des 20. Jahrhunderts wurde Strategie im Rahmen der
Spieltheorie in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Hier bedeutet
Strategie einen umfassenden Plan des Spielers, welcher durch die
Berücksichtigung eigener Aktionen und Antizipation gegnerischen
Handlungen für alle Situationen eine richtige Reaktion erlaubt.34
Welge/Al-Laham folgend werden im Folgenden kurz zwei Strömungen
aktueller Strategiedefinitionen vorgestellt.
Das klassische Strategie Verständnis
Im klassischen Strategieverständnis ist Strategie als ein geplantes Maßnahmenbündel einer Organisation zur Erreichung langfristiger Ziele
definiert.35
„Strategy can be defined as the determination of the long-term goals and
objectives of an enterprise and the adoption of courses of action and
allocation of resources necessary for carrying out these goals“36.
Dies impliziert, dass Strategien ein Ergebnis rationaler, formaler Planungsprozesse innerhalb der Organisation sind.
Folgende Merkmale zur Kennzeichnung von Strategien können dem
klassischen Strategieverständnis zugeordnet werden:
• Strategien sind eine Reihe untereinander abhängiger Einzelentscheidungen
• Strategien sind hierarchisch eingebettet
33 Vgl. ebenda, S. 15 34 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 15 35 Vgl. ebenda, S. 16 36 Vgl. Ortmann, G: Strategie und Strukturation, S. 5
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 17
• Strategien berücksichtigen die SWOT Situation einer Organisation
• Strategien berücksichtigen die Ressourcenverteilung im
Unternehmen
Zusammenfassend versteht das klassische Strategieverständnis unter
einer Strategie einen rationalen Maßnahmenplan mit den oben
aufgezählten Merkmalen. 37
Strategieverständnis nach Mintzberg38
Mintzberg sieht die Rationalitätsprämisse des klassischen
Strategieverständnisses äußert kritisch, da für ihn Strategien nicht
unbedingt ein Ergebnis von rationalen Planungsprozessen darstellen.
Stattdessen existiert nach seinen Beobachtungen ein breites Spektrum an unterschiedlichen Strategietypen, welche in Unternehmungen zur
Anwendung kommen bzw. praktiziert werden. Aufgrund von Fallstudien
leitet er daher folgende, teilweise nicht formalisierte Arten von
Strategien ab. Er formuliert diese als „Five Ps for Strategy“39:
• Strategien als Pläne (Plan)
• Strategien als Muster (Pattern)
• Strategien als Positionierungen (Position)
• Strategien als Denkhaltung (Perspective)
• Strategien als List (Ploy)
37 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 19 38 Vgl. ebenda, S. 19ff 39 Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., 1998, Strategy Safari, S. 9
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 18
Abbildung 6: Darstellung von 4 P-Strategien nach Mintzberg40
Durch Verdichtung seiner empirisch festgestellten Strategien erhält man
folgende Grundmuster von Strategietypen:41
• Realisierte beabsichtige Strategien
• Nicht realisierte beabsichtige Strategien
• Realisierte nicht beabsichtigte Strategien
40 Kombinierte Darstellung aus Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., 1998, Strategy
Safari, S. 10 und 13 41 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 21
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 19
Abbildung 7: Strategietypen nach Mintzberg42
Dabei stellt er eine mögliche dynamische Änderung der Typologie über
den Zeitverlauf fest. Durch starke Modifikation der intendierten Strategie
erhält diese Wesenszüge einer emergenten Strategie, so dass die initiale
Strategie ex-post betrachtet nur wenig mit der verwirklichten Strategie
gemein hat. 43
Andererseits kann auch eine im Zeitverlauf auftretende emergente
Strategie durch nachträgliches Formalisieren die Züge einer
intendierten Strategie aufweisen, und als solche vom Management
betrachtet und kommuniziert werden.44
Dieses Verständnis nach Mintzberg hat den Vorteil konzeptioneller Offenheit. Dies bedeutet, dass neben der rationalen, formalisierten
Vorausplanung auch andere Wege existieren, die den strategischen Erfolg
einer Unternehmung ermöglichen. Auch betont er den visionären bzw. unspezifisierten Teil des strategischen Managements, welcher die
42 Vgl. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., 1998, Strategy Safari, S. 12 43 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S.21 44 Vgl. ebenda, S. 21
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 20
Fähigkeit des Managements auf neue, nicht antizipierte Ereignisse zu
reagieren erlaubt.45
Allerdings hat laut Welge/Al-Laham der Mintzberg´sche Ansatz
Schwächen in zwei Bereichen.
Aufgrund der konzeptionellen Offenheit (z.B. Berücksichtigung
nachträglicher emergenter Strategien) ist der Geltungsbereich schwierig abzugrenzen. Dies kann zur Folge haben, dass aus subjektiver Sicht (des
verantwortlichen Managers) nahezu jede bedeutende Entscheidung zu
Strategie ernannt werden kann. Auch weisen emergente Strategien,
welche aus dem Tagesgeschäft zufällig entstehen, unter Umständen
keinen oder keinen ausreichenden Bezug zu einem strategischen
Management auf. Beispielsweise ist es bei emergenten Strategien
teilweise nicht zu klären, inwieweit sie einen Bezug zur SWOT -
Positionierung einer Organisation haben. 46
2.1.4 Ziele einer Unternehmung
Strategien zeigen den Weg zur Zielerreichung, können diese aber noch
nicht eindeutig erfassen und bewerten.47 Die Unterfütterung mit Zielen
ermöglicht die messbare Feststellung der Strategieumsetzung.
Dazu müssen die Ziele eines Unternehmens trotz unterschiedlichster
individueller Ausprägungen in einem gleich bleibenden Rahmen definiert
werden, nach den zugrunde liegenden englischen Begriffen SMART
bezeichnet.48
• Specific spezifisch
• Measurable messbar
• Achievable erreichbar
45 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S.21f 46 Vgl. ebenda, S.22 47 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 36 48 Vgl. Camphausen B., 2007, Strategisches Management, S. 21
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 21
• Realistic realitisch
• Time frame zeitlich befristet
Spezifisch bedeutet hierbei, dass umfassende Ziele in Teilziele
untergliederbar sein müssen, damit ein Ziel messbar ist muss es
quantifiziert sein. Es muss erreichbar und realistisch sein, d.h. es darf
nicht so formuliert werden, dass es trotz hoher Anstrengung nicht erreicht
werden kann und damit eine Demotivation der Mitarbeiter zur Folge hat.
Ziele sind langfristig gültig, mit einer definierten zeitlichen Befristung.49
2.1.5 Kennzahlen einer Unternehmung50
Die numerische Erfassung der Zielwerte erfolgt mithilfe von
Messgrößen. Diese Kennzahlen dienen der Unternehmensführung zur
schnellen Erlangung eines Überblicks über die Leistungsfähigkeit eines
Unternehmens. Dabei stellen sie relevante innerbetriebliche und
außerbetriebliche Sachverhalte in konzentrierter Weise dar.51 Im Rahmen
der BSC haben Kennzahlen vor allem die Aufgabe, die strategischen Ziele in anschaulicher Form und auf den Punkt gebracht darzustellen,
sie bringen zum Ausdruck, inwieweit die Ziele erreicht werden. Sie
erlauben dem Management und den Beschäftigten die Wege und die
Entwicklung der Ergebnisse zu erkennen und bilden daher einen wichtigen
Bestandteil der BSC.52
Um die Erreichung der Strategie überprüfen zu können, ist es notwendig,
dass ihre strategischen Ziele messbar sind. Dabei wird auf eine Vielzahl
an Kennzahlen aus Jahresabschlüssen mit großen bilanzierungsrechtlichen Gestaltungsspielräumen zurückgegriffen.53
49 Vgl. Camphausen B., 2007, Strategisches Management, S. 21 50 Weitere Ausführung zu Kennzahlen vgl. Weber, M., 1999, Kennzahlen, S.11ff; Schott,
G., 1981, Kennzahlen, S.17ff; Groll K.H., 2004, Das Kennzahlensystem zur Bilanzanalyse S. 9ff
51 Vgl. Olfert, K., Rahn H., 2001, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Eintrag 485 52 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 52f 53 Zu den Grenzen und Problemen der Jahresabschlussbezogenen
Kennzahlenbetrachtung vgl. Corsten H., Reiß M., 1994, Betriebswirtschaftslehre, S. 603f
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 22
Diese Messung wirtschaftlicher Prozesse anhand monetärer Größen ist
sowohl leicht manipulierbar als auch stark vergangenheitsbezogen.
Dieser Charakter der Vergangenheitsorientierung besteht trotz der
Weiterentwicklung mithilfe von wissenschaftlichen Methoden, da die
Basisdaten aus der Vergangenheit entnommen sind.54
Kennzahlen werden nach der Weise ihrer Berechnung folgendermaßen
eingeteilt:
Grundzahlen Verhältniszahlen
Gliederungszahlen Messzahlen Beziehungszahlen
Kennzahlen nach Berechnungsverfahren
Abbildung 8: Kennzahlen nach Berechnungsverfahren55
Grundzahlen werden als einzelne Messgrößen verwendet, d.h. sie
werden nicht in ein Verhältnis zu einer anderen Kennzahl ausgedrückt.
Erst durch einen Vergleich der absoluten Kennzahl zu anderen Kenzahlen
ist ihnen eine sinnvolle Aussage zu entnehmen (z.B. Soll-Ist Vergleiche).56
Groll unterteilt die Grundzahlen, auch als absolute Kennzahlen
bezeichnet, nach statistischen Gesichtspunkten weiter in:57
• Einzelwerte
• Summen
• Differenzen
• Mittelwerte
• Finanzmathematische Werte
54 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 36f 55 Eigene Darstellung, nach Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard,
S. 55 56 Vgl. Ziegenbein K., 2004, Controlling, S. 493 57 Nach Groll, K., 2004, Das Kennzahlensystem zur Bilanzanalyse, S. 9ff
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 23
Verhältniszahlen setzen Messgrößen in Relation zu anderen
Messgrößen, unterteilt nach Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und
Messzahlen58.
Gliederungszahlen stellen einer Teilmasse eine Gesamtmasse
gegenüber, als Ergebnis erhält man Anteile.59
Beziehungszahlen drücken ein Verhältnis von Messgrößen zueinander
aus, die miteinander logisch zusammenhängen.60
Indexzahlen oder Messzahlen beschreiben die zeitliche Entwicklung von
Messwerten gleicher Art zu verschiedenen Zeitpunkten bezogen auf eine
Basisgröße.61
58 Ziegenbein nennt Messzahlen auch Indexzahlen, vgl. Vgl. Ziegenbein K., 2004,
Controlling S. 494 59 Vgl. ebenda, 494 60 Vgl. ebenda, S. 494f 61 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 56
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 24
Kennzahlensysteme
Kennzahlensysteme sind eine hierarchische, sachlich geordnete
Darstellung von Kennzahlen, die erst in der Gesamtbetrachtung ihre volle
Aussagekraft entfalten.62
Dabei werden Ordnungssysteme und Rechensysteme unterschieden.63
Ordnungssysteme gliedern Kennzahlen unter einem bestimmten
Gesichtspunkt, ohne dass sie zueinander rechnerisch verbunden sind.64
Rechensysteme gliedern Kennzahlen nach einer Spitzenkennzahl65, die
rechnerisch mit den untergeordneten Messgrößen verknüpft ist. Die Wahl
der Spitzenkennzahl entscheidet über die Verwertbarkeit der erfassten
Zusammenhänge.66
Eines der am häufigsten verwendeten Kennzahlensysteme ist die DuPont Kennzahlenpyramide, die 1919 von Mitarbeitern der Firma Du Pont
Nemours and Company ausgearbeitet wurde. Entwickelt wurde sie, damit
verschiedenen Stakeholdern und dem Management eine Beurteilung der
wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens möglich wurde. Als
entscheidende Kennzahl an der Spitze der Pyramide steht der Return-On-Investment (ROI). Dieser ROI setzt den Gewinn in Beziehung zum
eingesetzten Kapital. Dies wird durch eine Aufspaltung in zwei Komponenten, Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag, erreicht. So ist
eine Verbesserung der Kapitalrentabilität sowohl durch eine Steigerung
der Umsatzrentabilität als auch durch eine Erhöhung des
Kapitalumschlags möglich. Bei gleich bleibendem Umsatz haben eine
Erhöhung des Gewinns und eine Verringerung des Gesamtvermögens
positive Auswirkungen auf den ROI. Die Pyramide stellt in den folgenden
Ebenen dar, welche Positionen Einfluss auf die Höhe des Gewinns und
das Vermögen haben. Der Vorteil solcher Kennzahlen und 62 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 60 63 Vgl. Ziegenbein K., 2004, Controlling, S. 497 64 Vgl. ebenda, S. 497 65 Ein System mit zwei gleichrangigen Spitzenkennzahlen ist das RL Kennzahlensystem
von Reichmann und Lachnit vgl. http://www.muszalik.com/Kennzahlensysteme/RL.html 66 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 61
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 25
Kennzahlensysteme ist die exakte Quantifizierbarkeit und damit die
genaue Messbarkeit der jeweiligen Zielerreichungsgrade. Sie werden
daher auch als „harte“ Kennzahlen bezeichnet. 67
Abbildung 9: DuPont Kennzahlensystem 68
Ein ähnliches System stellt das ZVEI-Kennzahlensystem69 des
Zentralverbands der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie dar, welches
in Deutschland das am häufigsten eingesetzte Kennzahlensystem ist. 70
Es ist unterteilt in die Bereiche Wachstumsanalyse und Strukturanalyse.
Während in der Wachstumsanalyse verschiedene Grundzahlen (z.B.
Cash-Flow) in Bezug auf eine vorangegangene Periode betrachtet
67 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 39f 68 Vgl. ebenda, S. 40; vgl. auch Olfert, K., Rahn H., 2001, Lexikon der
Betriebswirtschaftslehre , Eintrag 486 69 Vgl. Ziegenbein K., 2004, Controlling, S. 498, auch Management Enzyklopädie, Bd3,
S.854ff, http://www.zvei.org/index.php?id=1270 70 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/ZVEI-Kennzahlensystem
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 26
werden, untersucht die Strukturanalyse Sachverhalte z.B. zur Rentabilität
mithilfe von Haupt- und Hilfskennzahlen. 71
Auch die Balanced Scorecard baut auf einer Kennzahlensystematik
auf, indem sie Ursache-Wirkungsbeziehungen herstellt und dabei auch
nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt.72
71 Vgl. Ziegenbein K., 2004, Controlling, S. 498 72 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 62
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 27
2.2 Von der Strategie zur BSC
Strategien müssen, damit sie erfolgreich sind und den
Unternehmenserfolg verbessern, nicht nur geplant, sondern auch
umgesetzt werden. Das strategische Management befasst sich daher,
unter der Prämisse, dass strategisch geführte Unternehmen erfolgreicher
sind als nicht strategisch geführte, mit der Planung und Umsetzung
unternehmerischer Strategien zur dauerhaften Sicherung des Fortbestands und Erfolgs einer Unternehmung.73
Die Entwicklung strategischen Denkens kann laut Welge / Al Laham wie
folgt eingeteilt werden:
Finanzplanung
Langfristplanung
Strategische Planung
Strategisches Management
•Jahres-Budget
•Funktionaler Schwerpunkt
•Mehrjahres-Budget
•Abweichungsanalyse
•Festlegung des Mittelbedarfs
•Auf Wertsteigerung ausgerichtete Unternehmensstrategie
•Auf nachhaltigen Wettbewerbs-vorteil ausgerichtete Geschäfts-feldstrategien
•Interaktiver Prozess der Strategieentwicklung
•Vision und Führung
•Klar definierter strategischer Rahmen
•Breit gestreute Fähigkeit, strategisch zu denken
•Abgestimmte unterstützende Managementverfahren
•Förderliches Wertsystem und „Unternehmenskultur“
Strategie
Niedrig
Veränderung
Mittel Hoch
Instabilität
Sehr hoch
Überraschung
Komplexität des Unternehmens:
t
Ausm
aß des strategischen Denkens
Umfeld:
Abbildung 10: Entwicklungsphasen strategischen Denkens74
Grundlage innerhalb des klassischen Management-Prozesses ist die
Planung. Dabei wird versucht, die Zielrichtung zu bestimmen, zukünftige
Handlungsoptionen zu erkennen und aus diesen eine Auswahl zu
treffen. Dies erfolgt unter Beachtung rationaler Vorbereitung, um den
optimalen Einsatz knapper Mittel zur bestmöglichen Befriedigung der
Bedürfnisse.75
73 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 5ff 74 Vgl. ebenda, S. 12 75 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 50
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 28
Abbildung 11: Planungswürfel76
Nach Kreikebaum77 hat Planung grundsätzlich folgende Aufgaben:
• Risikoverminderung hinsichtlich Fehlentscheidungen
• Vermeidung von Sach- und Zeitzwängen durch die Schaffung von
Handlungsspielräumen
• Stabilisierung von Verhaltensweisen und Erwartungen zur
Verringerung von Komplexität
• Erstellung eines umfassenden Gesamtplans unter Integration von
Einzelentscheidungen unter Berücksichtigung bestehender
Handlungsabhängigkeiten
2.2.1 Phasen Finanzplanung und Langfristplanung
Ursprünglich beruhte Planung stark auf finanzwirtschaftlich ausgerichteten kurzfristigen Planungen, wobei Budgetierungen und
Projektplanungen im Fokus standen.
Mitte der 1950er Jahre wurde die Marktsituation durch eine größere
Nachfrage und damit einhergehenden Dynamik und Komplexität verändert. Dies erforderte einen längeren Planungshorizont über
76 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Abb. 30 , S. 50 77 Vgl. Kreikebaum H., 1997, Strategische Unternehmensplanung, S. 28
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 29
mehrere Perioden hinweg, sowie erste strategische Orientierung des
Unternehmens auf die Umwelt (Kunden und Wettbewerber).78
2.2.2 Strategische Planung
Die zunehmende Instabilität des Unternehmensumfelds wird in der
strategischen Planung berücksichtigt, indem diese versucht, die
Entwicklung der Umwelt und des Marktes zu erfassen und Rückschlüsse
daraus auf die Unternehmungsplanung zu gewinnen.79
Die Strategische Planung ist Aufgabe und wird verantwortet durch die
Unternehmensführung. Der grundsätzliche Ablauf und die Struktur
Strategischer Planung lassen sich in Anlehnung an Beschorner /
Peemüller wie folgt darstellen:
Analysephase
Strategienphase
Zielphase
Auführungsphase
Kontrollphase
Abbildung 12: Phasen der strategischen Planung80
78 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 11f 79 Vgl. ebenda, S. 13 80 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Beschorner D., 1995, Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre, Abb. 31 , S. 51
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 30
Im Folgenden wird der strategische Planungsprozess in diesem Schema
kurz vorgestellt.
Analysephase
Als Grundlage für die weitergehende Planung dient die strategische Analyse. Hierbei wird untersucht, wie die Situation des Unternehmens
bzw. wichtiger Geschäftsbereiche (strategische Geschäftsfelder, SGF)
unter Berücksichtigung aller relevanten internen und externen Daten ist
bzw. welches Entwicklungspotenzial vorhanden ist. Die Untersuchung
lässt sich in zwei Bereiche einteilen.
Die Umweltanalyse betrachtet dabei die von außen auf das Unternehmen
einwirkenden Kräfte. Dabei wird vor allem versucht, die zukünftige
Entwicklung dieser Umweltfaktoren zu betrachten und in die strategische
Planung einzubinden.
Abbildung 13: Klassifizierung der Umweltbedingungen81
Die Ressourcenanalyse betrachtet die Stärken und Schwächen des
Unternehmens von innen heraus. Die Verbindung mit der Umweltanalyse,
also den Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung, gibt dem
81 Darstellung nach Kreikebaum H., 1997, Strategische Unternehmensplanung, Abb. 2.3 ,
S. 41
Umweltbedingungen
gesetzliche ökonomische technologische
Produkte
Sozio-kulturelle
ökologische
Innenbereich Außenbereiche
Gesamtwirtschaft
Branchen
Märkte
Produktionsverfahren
Beschaffungsmärkte Absatzmärkte
Angebot (Lieferanten)
Konkurrenz (Abnehmer)
Nachfrage (Kunden)
Konkurrenz (Anbieter)
Verhalten Werte
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 31
Management Ansätze zur marktsegmentgerechten Positionierung des
Unternehmens oder einzelner SGF.82
SWOT-Analyse83
Die Verbindung von Umweltanalyse und Ressourcenanalyse kann im
Rahmen einer SWOT-Betrachtung zusammengeführt werden.
SWOT steht für Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen),
Opportunities (Chancen) and Threads (Risiken - Bedrohungen), also
Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, die das Unternehmen
betreffen.
Die SWOT Analyse wird als zweidimensionale Matrix dargestellt. Als
Achsen dienen die Umwelt (Umweltanalyse) und das Unternehmen
(Ressourcenanalyse). Auf der Unternehmensachse werden die Stärken
und Schwächen berücksichtigt, auf der Umweltachse die Chancen und
Risiken. Anhand dieser Betrachtungsweise ergeben sich in der Matrix vier
Felder und auf jeder Achse ein positiv (Stärken - Chancen) und ein
negativ (Schwächen - Risiken) besetztes Feld. Aus dieser
„Konfrontation“84 und der übersichtlichen Darstellungsweise ergeben sich
mehrere strategische Handlungsoptionen. Diese Optionen können nach
den Feldkombinationen in vier verschiedene Gruppen eingeteilt werden,
die für die jeweilige Situation versuchen, die negativ wahrgenommen
Ergebnisse mithilfe der positiven abzumildern oder zu vermeiden:
• SO-Strategien
• ST-Strategien
• WO-Strategien
82 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 51 83 Weitere Ausführungen zur SWOT Analyse vgl. Müller-Stewens G., Lechner C., 2005,
Strategisches Management, S. 224ff; Horváth & Partners, 2004, Balanced Scorecard umsetzen, S. 450ff; Gälweiler A.,1986, Unternehmensplanung, S. 193; Dyson R. , O´Brien F., 1998, Strategic Development, S. 69ff; kritisch auch Grant R., Nippa M., 2006, Strategisches Management, S. 35; Grant R., 2002, Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques, Applications, S. 15f
84 Müller-Stewens G., Lechner C., 2005, Strategisches Management, S. 224
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 32
• WT-Strategien
Diese Betrachtungsweise erlaubt eine grobe Beurteilung der Situation
eines Unternehmens; dabei steht SO für ein ideal aufgestelltes
Unternehmen, ST für ein gefährdetes Unternehmen, WO für ein
bedrängtes Unternehmen und WT für ein Unternehmen, dessen Existenz
bedroht ist.85
Strategiephase
Hier werden Strategien entwickelt, die als Maßnahmenbündel die Erreichung der Ziele ermöglichen und sicherstellen sollen. Ergänzend zu
den vorgestellten Strategiearten ist hier eine weitere Unterscheidungen
der Strategien nach der Reichweite der zielabhängig gewählten Strategien
innerhalb des Unternehmens sinnvoll.
• Unternehmensstrategien
• Geschäftsfeldstrategien
• Funktionalstrategien
• Zielformulierung
Zielphase
Nach der strategischen Analyse, der daraus resultieren grundsätzlich
beabsichtigten Ausrichtung des Unternehmens (oder einzelner SGF) und
der Ableitung von Strategien, werden die Ziele formuliert. Ziele sind dabei
die gewünschten Zustände oder Zustandsfolgen, deren Erreichung ungewiss ist.86
Bei der Verfolgung mehrerer Ziele ist die Zielverträglichkeit zu beachten.
Ziele können untereinander in verschiedenen Weisen harmonieren, korrelieren oder sich unter Umständen sogar ausschließen.
85 Vgl. Camphausen B., 2007, Strategisches Management, S.112 86 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 53
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 33
Abbildung 14: Zielbeziehungen87
Ziele können daher, entsprechend ihres Zusammenhangs und ihre
Intensität, im Rahmen von Zielsystemen betrachtet werden.88
Ausführungsphase
In dieser Phase der operativen Planung werden die zur Zielerreichung
vorgesehenen Ressourcen ermittelt und den einzelnen Bereichen in
Form von Budgets und Kapazitäten zugeordnet. 89
Kontrollphase
In der Kontrollphase werden die Ist-Werte der Zielkennzahlen mit den
gewünschten Soll-Vorgaben verglichen. Sie dient damit der Kontrolle der
Planerreichung bzw. der Feststellung der Planabweichung. Abweichungen
machen es gegebenenfalls notwendig, diese Abweichung in
Planänderungen zu berücksichtigen. Die Kontrollphase ist damit auch
Ausgangspunkt erneuter Planung und dem Durchlaufen der einzelnen
Planungsschritte.90
2.2.3 Strategisches Management
87 Jung H., 2002, Allgemeine Betriebswirtschafslehre, S.34 88 Da dies anhand der Zielmessgrößen, den Kennzahlen, geschieht, sei hier auf, S. 24
verwiesen 89 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 58, hier auch eine
vertiefende Darstellung der mit der operativen Planung verbundenen Aufgaben und Probleme
90 Vgl. ebenda, S. 70
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 34
Die Vorstellungen der strategischen Planung hinsichtlich der Machbarkeit,
Steuerbarkeit und Beherrschbarkeit und der problemlosen Umsetzung der
Planung an der Unternehmensspitze wirken durch die zunehmende
Dynamisierung der globalen Wirtschaft zu stark begrenzt. Strategisches Management wird heute nicht nur als Mittel zur Zielformulierung
betrachtet, sondern vor allem auch als Instrument zur Strategieimplementierung. Durch die zunehmenden Verknüpfungen von
organisatorischen Strukturen des Unternehmens mit denen Dritter, samt
der daraus entstehenden Widersprüchlichkeiten und Paradoxien, machen
es für eine erfolgreiche Umsetzung einer Strategie notwendig diese, auch
richtig umzusetzen.
Die Schwächen der strategischen Planung liegen nach Welge / Al Laham
vor allem in91
• der Überbetonung der Strategieformulierung im Vergleich zur
Strategieumsetzung
• der geringeren Akzeptanz der Strategien in den Linienstellen
aufgrund der Delegation an Stabstellen
• den Schwierigkeiten bei der Integration in Controlling und
Budgetierungssysteme, die zu einer getrennten Planung von
strategischen und operativen Belangen führt
• dem stark auf außen konzentrierten Bezug, indem sie Märkte und
Wettbewerb mit einbezieht, unter eher schwacher Orientierung auf
innere Prozesse und Strukturen.
Strategisches Management integriert die strategische Planung in ein
Managementsystem, welches sich vor allem auch mit der Umsetzung
einer Strategie beschäftigt.92
2.2.4 Die BSC
91 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S.13 92 Vgl. ebenda, S. 14
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 35
Zu diesen Managementsystemen, die sich mit der Umsetzung von
Strategien befassen, zählt die Balanced Scorecard. 93
Die Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton
Anfang der 1990er Jahre entwickelt. Ursprung der Idee war eine Studie zu
dem Thema „Performance-Messung in Unternehmen“. Seit dieser Zeit
wurde und wird das Konzept der BSC von verschiedenen Seiten
weiterentwickelt und der Anwendungskontext erweitert, nicht zuletzt von
den beiden ursprünglichen Autoren selbst.94
Die Nutzerbandbreite ist inzwischen breit gefächert und umfasst fast alle
professionellen Organisationen. Diese beinhaltet sowohl die klassischen Nutzer betriebswirtschaftlicher Ansätze, mit deren Hilfe und für welche
das Konzept ursprünglich entwickelt wurde, wie Industrieunternehmen
und Mittelständler. Mittlerweile gibt es auch nennenswerte
Einsatzbeispiele aus dem Bereich der Dienstleistungsunternehmen, staatlichen Institutionen wie auch der Non-Profit Organisationen.95
Gerade im deutschen Sprachraum gibt es aus verschiedenen Gründen
Übersetzungen und Übertragungen des Begriffs Balanced Scorecard. Im
Folgenden eine unvollständige Liste an synonym gebrauchten
deutschen Begriffen:96
• Gewichteter Berichtsbogen
• Gewichtete Zielekarte
• Ausgewogener Zielebogen
• Konzept der strategischen Anzeigetafel
93 Der Untertitel der englischen Originalausgabe des Buches Balanced Scorecard von
Kaplan / Norton, lautet „Translating Strategy into Action“ 94 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 11 95 Vgl. ebenda, S. 11 96 Vgl. ebenda, S. 11f
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 36
Weiterhin wird der Begriff Balanced Scorecard (BSC) verwendet.
Die BSC soll die Umsetzung der Strategien einer Unternehmung unter-
stützen, indem sie diese mit ausgewogenen Zielen, Zielwerten, Messgrößen und der Definition von strategischen Aktionen unterfüttert.
Entscheidend für das Konzept der BSC ist dabei die Kommunikation der
Involvierten miteinander über alle beteiligten Hierarchiestufen und
organisatorischen Unternehmensbereiche hinweg. Dies, und nicht etwa
die alleinige Betrachtung der herangezogenen Kennzahlen, ist das
bestimmende Moment für operative Entscheidungen bei der Anwendung
einer BSC. Damit geht das BSC-Konzept über bestehende
Kennzahlensysteme hinaus, und soll vielmehr die Ausrichtung des
operativen Geschäfts unter konsequenter Beachtung der festgelegten
strategischen Ziele unterstützen und erleichtern.97
97 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 12
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 37
2.3 Perspektiven der BSC
Kernpunkt des BSC-Ansatzes ist die Zuordnung von Zielen, deren
Kennzahlen und Messgrößen sowie strategischer Aktionen zu einer
bestimmten Betrachtungsweise, den so genannten Perspektiven.
Im ursprünglichen Konzept wurden aufgrund empirischer Erfahrung vier Perspektiven erkannt und benannt:98
• Finanzen
• Kunden
• Interne Geschäftsprozesse
• Lernen und Wachstum
Diese Perspektiven stellen nur Vorschläge dar, die sowohl in inhaltlicher
Ausrichtung, als auch in Anzahl an die Bedürfnisse und Anforderungen
des Unternehmens / Geschäftsfeldes angepasst werden können.
Abbildung 15: Die Balanced Scorecard99
In der folgenden Übersicht sind verschiedene alternative Bezeichnungen
für die von Kaplan / Norton vorgeschlagenen Perspektiven dargestellt.
98 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Score umsetzen, S. 3 99 Vgl. ebenda, S. 4 Abb 1.1
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 38
Diese sind inhaltlich mit den Perspektiven von Kaplan / Norton
weitgehend identisch, modifizieren und ergänzen diese jedoch
teilweise.100
Potenzial- oder MitarbeiterperspektiveMitarbeiterperspektiveMitarbeiter und Human
ResourcesLernen und Wachstum
Morganski
Geschäftsprozess-perspektive bzw.
Prozessperspektive
Geschäftsprozess-perspektive
Friedag / Schmidt
Kunden
Aufbau und Ablauforganisation
Kunden und Märkte
Gehringer
Andere Bezeichnung bei grundsätzlich gleicher oder ähnlicher inhaltlicher Auffassung unter teilweiser Erweiterung und Modifizierung des Inhaltes in der Literatur
Interne Geschäfts-prozesse
Finanzen
Perspektive nach Kaplan / Norton
Abbildung 16: Unterschiedliche Bezeichnungen der 4 BSC Perspektiven101
Diese Übersicht zeigt deutlich die Bedeutung der Finanzperspektive, die
unverändert in den dargestellten Modellen verwendet wird. Unterschiede
gibt es vor allem bei der inhaltlichen Sichtweise der Prozessperspektive,
teilweise werden nur interne Prozesse betrachten, jedoch teilweise auch
externe Prozesse miteinbezogen.102
100 Vgl. Gehringer J., Walter J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31;
Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 28; Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 17
101 Eigene Darstellung, vgl. Gehringer J., Walter J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31; Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 28; Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 17
102 Vgl. Gehringer J., Walter J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31; Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 28; Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 17
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 39
2.3.1 Finanzen
Als die wichtigste, teilweise gar als einzig zu berücksichtigende,
Perspektive gilt die finanzwirtschaftliche Perspektive. Sie ermöglicht
eine Überprüfung der Strategie hinsichtlich Ergebnisänderungen des
Unternehmens. Ihre Kennzahlen beruhen stets auf der Messung der
Rentabilität in engerem oder weiterem Sinne. Dabei erfüllen diese
Kennzahlen zwei Aufgaben. Zum einen zeigen sie die von einer Strategie
erwartete finanzielle Verbesserung. Zum anderen bilden sie den
Endpunkt der anderen Perspektiven der BSC, deren Kennzahlen über
Ursache-Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Zielen in
Verbindung stehen müssen. Der Begriff finanzwirtschaftlich wird im BSC
Konzept weiter gefasst, als es das klassische Verständnis der
betriebswirtschaftlichen Ausrichtung Finanzwirtschaft impliziert.103
2.3.2 Kundenperspektive
Diese Sichtweise berücksichtigt die Kunden- und Marktsegmente, in
denen das Unternehmen tätig sein will. Hier werden zwei Arten von
Kennzahlen definiert. Einerseits werden allgemeine Kennzahlen
erarbeitet, welche Marktanteile, Gewinn und Deckungsbeiträge in
Segmenten wie Kundetreue, Kundenzufriedenheit oder Kundenrentabilität
messen. Spezifische Kennzahlen andererseits erfassen die Kundentreue,
d.h. ob sie bleiben oder abwandern und in welchem Maße sie dies tun.104
103Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.33f; vgl. auch
Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S, 46 104 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.34
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 40
2.3.3 Interne Prozessperspektive
Im Rahmen der Balanced Scorecard werden erfolgskritische Geschäftsprozesse identifiziert und die Felder herausgestellt, bei die
eine Organisation Schwerpunkte zur Verbesserung bestehender Prozesse
setzen muss. Diese Prozesse ermöglichen es dem Unternehmen105
• die Kundentreue zu steigern, indem am Kunden orientierte
Wertvorgaben geliefert werden und
• damit Anforderungen der Anteilseigner nach überragenden
finanzielle Gewinnen zu bedienen.
Diese Perspektive zeigt zwei Besonderheiten des BSC-Konzeptes im
Vergleich zu bisherigen Performance-Measurement-Ansätzen. Einerseits
bildet die Identifizierung neuer Prozesse einen Ausgangspunkt dieser
Betrachtungsweise, anstelle der Überwachung und Optimierung
bestehender Prozesse.106
Der zweite wichtige Ausgangspunkt der internen Prozessperspektive ist
die Integration von Innovationsprozessen in die Prozessperspektive. Im
Unterschied hierzu stehen in anderen Konzepten die Prozesse
bestehender Produkte und Dienstleistungen im Fokus.107
2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
Die notwendige Infrastruktur der Organisation, die zu langfristigem
Wachstum führt, wird in der Lern- und Entwicklungsperspektive
identifiziert. Eine solche lernende und wachsende unternehmerische
Organisationseinheit basiert auf drei Bestandteilen: 108
• Menschen
• Systeme 105 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 25 106 Vgl. ebenda, S. 25 107 Vgl. ebenda, S. 26 108 Vgl. ebenda, S.27
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 41
• Prozesse
Die Betrachtung der drei anderen Perspektiven (Finanzen, Kunden
Internes) zeigen meist die Defizite zwischen den Potentialen von Menschen, System und Prozessen im Vergleich zu den Faktoren auf,
welche die Erreichung der bestmöglichen Ergebnisse erfordern. Daher
werden dies Lücken durch Berücksichtigung von Weiterbildung, Auf-/
Ausbau von Systemen und Prozessen verringert. 109
Niven stellt den Zusammenhang der bisher in diesem Kapitel erfolgten
Betrachtungen in einer Pyramide dar.
Abbildung 17: Unternehmenswerte und die BSC110
109 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 27 110 Vgl. Niven P.R., 2003, Balanced Scorecard, S. 149
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 42
2.3.5 Andere Perspektiven
Neben diesen vier „klassischen“ Perspektiven, welche im Originalmodell
von Norton / Kaplan gefunden wurden, zeigt die Praxis, dass sich je nach
Unternehmen Änderungen sowohl hinsichtlich der Anzahl als auch der
inhaltlichen Ausrichtung der einzelnen Perspektiven als sinnvoll erweisen
können. Unter Umständen sind drei Perspektiven ausreichend, andere
Unternehmen benutzten bis zu acht Perspektiven.111
Eine schematische Zusammenstellung denkbarer Perspektiven eines
Unternehmens haben Friedag / Schmidt erstellt. Sie stellen weiter fest,
dass die Wahl der Perspektive und deren Anzahl eng mit der Mission und Vision eines Unternehmens zusammenhängen. Und wie diese im
Verlauf der Zeit angepasst werden, trifft dies auch auf die Perspektiven
zu.112
Abbildung 18: Mögliche Perspektiven einer BSC113
Ursprünglich für die Industrie entwickelt, können vor allem Dienstleistungsunternehmen eine andere Einteilung der Perspektiven
als zutreffender erachten. Auch Organisationen, die einen nicht
111 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 28 112 Vgl. ebenda, S. 28 113 Vgl. ebenda, S. 29
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 43
ausschließlich renditeorientierten Anspruch haben, können eine
andere Einteilung als angemessener empfinden.114
Diese Variationen in Anzahl und Ausprägung ändern nichts an den
grundlegenden Ideen und den Vorstellungen einer BSC. Sie verdeutlichen
viel eher den universellen Anspruch der Anwendbarkeit der BSC in
verschiedenen Bereichen.
114 Vgl. Kapitel 5.2 BSC in öffentlichen Forschungseinrichtungen
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 44
Sowohl Friedag / Schmidt wie auch Gehringer nennen als weitere
denkbare Perspektiven folgende: 115
• Lieferanten
• Kreditgeber
• Öffentlichkeit
• Kommunikation
• Organisation (Gehringer: Organisation / Prozesse)
• Einführung
Gehringer nennt darüber hinaus noch: 116
• Zulieferer
• Interne Kunden
• Kooperationen
• Politik
• Internationalität
• Fusion
Friedag / Schmidt beschreiben noch Beispiele für die Verwendung solcher
alternativen Perspektiven in der Praxis. 117
Diese Aufstellung gibt einen Hinweis auf die vielen verschiedenen
möglichen Perspektiven, mit denen Unternehmen erfolgskritische Sachverhalte innerhalb einer BSC betrachten können.
115 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 197; Gehringer J., Walter
J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31 116 Vgl. Gehringer J., Walter J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31 117 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 204ff
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 45
2.3.6 Ursache - Wirkungsbeziehungen
Die Perspektiven einer Balanced Scorecard sind durch Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft und voneinander
abhängig. Im Idealfall beziehen sich solche Abhängigkeiten auf alle
festgelegten Perspektiven.118
Dies zeigt zum Beispiel die Kennzahl „Kapitalrendite“119 (Return on Capital
Employed ROCE). Denkbar ist zum Beispiel, dass eine bestimmende
Größe als Leistungstreiber des ROCE ein wiederholter Verkauf im
bestehenden Kundenstamm ist. Dies wäre ein Ergebnis größerer Kundenzufriedenheit bzw. –treue. Da Kundentreue hier einen Einfluss
auf ROCE hat findet, sie sich in der BSC wieder, genauer in der
Kundenperspektive. Die Ursache-Wirkungskette wird nun fortgesetzt,
indem gefragt wird, welche Größen die Kundetreue beeinflussen. Hier
könnte sich herausstellen, dass pünktliche Lieferungen große
Wertschätzung beim Kunden auslöst. Daher wird die Berücksichtigung
termingerechter Lieferungen (On-Time-Delivery / OTD) zu einer
Verbesserung der Kundenzufriedenheit und damit des
finanzwirtschaftlichen Ergebnisses führen. Daher sollten auch
Kundenzufriedenheit und OTD in die Kundenperspektive Eingang finden.
Das führt zu der Frage, welche Prozesse das Unternehmen beherrschen
muss, um eine pünktliche Lieferung sicherzustellen. Positiven Einfluss
auf OTD kann beispielsweise die Optimierung von Durchlaufzeiten operativer Prozesse haben, ebenso wie effiziente interne Prozesse. Diese
können als Kennzahlen der internen Perspektive dienen. Eine Ursache
für die Verbesserung dieser Prozesse sind die Mitarbeiter. Durch
Training und Weiterbildung können den Mitarbeitern die Fähigkeiten
vermittelt werden, die sich in kürzeren Durchlaufzeiten und
118 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 28 119 genauer: Rendite auf das eingesetzte Kapital, es gibt verschiedene rechnerische
Definitionen, vgl. O.V., O.J., URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Return_on_Capital_Employed; O.V., O.J., URL: http://www.handelsblatt.com/wirtschaftswiki/index.php?title=Return_on_Capital_Employed_(ROCE); O.V., O.J., URL: http://en.wikipedia.org/wiki/ROCE
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 46
verbesserten Prozessen niederschlagen. Dies findet sich in der Lern-
und Entwicklungsperspektive wieder.120
Abbildung 19: Ursache-Wirkungskette in der BSC121
120 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 28f 121 Vgl. ebenda, S. 29
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 47
2.4 Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard
Das ursprüngliche Modell von Kaplan / Norton wurde zwischenzeitlich
verschiedentlich modifiziert und erweitert. Im Folgenden sollen einige
dieser veränderten Modelle kurz beschrieben werden.
Da sich manche Modelle nur in einer Gewichtung der einzelnen Schritte
des BSC Prozesses unterscheiden, wird das Kaplan / Norton Konzept
zuerst schematisch dargestellt.
Abbildung 20: Schritte des Kaplan / Norton-Modells122
Die Hauptprozesse werden entlang den 10 Schritten mehrmals
durchlaufen und verfeinern so die BSC und deren Herunterbrechen auf
verschiedene Unternehmensbereiche.123
Die dargestellten 10 Schritte dieses Ansatzes sind stark auf die
Erfordernisse großer amerikanischer Unternehmen zugeschnitten. Um
diese andere Denkweise und Kultur auf deutsche Verhältnisse zu
übertragen hat Horváth den Ansatz leicht modifiziert. Dabei setzt er auf
einen festen Rahmen von Instrumenten und Strukturen. Er versucht damit
die Problematik der Strategieumsetzung zu mindern. Ein solcher Rahmen
lässt sich gut mit begleitender Beratung koppeln, da der Rahmen an sich 122 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S.93 123 Vgl. ebenda, S.94
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 48
wieder definiert und erklärt werden muss. Nicht zuletzt müssen auch die
Beteiligten und Betroffenen bereit sein, sich in ein festes System
einzugliedern. In solchen eher starren Systemen geraten diese
handelnden Personen leicht an den Rand der Ereignisse, anstatt diese
aktiv zu gestalten und damit den Erfolg der BSC sicherzustellen.124
Abbildung 21: Schritte des Horváth-Modells125
124 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S.94f 125 Vgl. ebenda, S.95
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 49
Das TQM-Scorecard Modell erweitert das ursprüngliche BSC Konzept um
Aspekte aus dem europäischen TQM-Modell (Total Quality Management).
Abbildung 22: TQM-Scorecard126
Allerdings setzt dieser Ansatz aufgrund der Rückgriffe auf die Systematik
des europäischen TQM-Modells, Erfahrungen mit diesem voraus.
Eine weitere Modifikation der BSC für den Einsatz im Handel ist das
Eschenbach Modell.
Abbildung 23: Eschenbach Modell127
126 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S. 102 127 Vgl. ebenda, S. 103
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 50
Mit zunehmender Bekanntheit des Begriffs Balanced Scorecard nehmen
auch vereinfachte Umsetzungsversuche zu. Diese verwenden Teile des
BSC Ansatzes und versuchen diese mithilfe altbekannter
Informationssysteme abzubilden. Dabei werden die Perspektiven als
Kennzahlenordnungssystem verstanden und zugehörige Kennzahlen in
Informationssystem-Softwareanwendungen als Balanced Scorecard
präsentiert. In einem solchen Fall geht vor allem der strategische Bezug
der Kennzahlen und Perspektiven, verbunden durch Ursache-
Wirkungseffekte, verloren. Die computergestützte Erfassung von
Kennzahlen und deren Aufbereitung und Aggregation in Perspektiven
können, richtig eingesetzt, einen Beitrag zur BSC bilden. Aber sie stellen
eben nur einen Teil des Gesamtkonzepts BSC dar.128
128 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S. 96ff
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 51
2.5 Beachtung der Balance
„Balanced“ impliziert im BSC-Konzept eine ausgewogene Betrachtung.
Diese Ausgewogenheit wird durch den Rückgriff auf verschieden Kennzahlen erreicht. Sie besteht aus einer Abwägung von operativer Planung und strategischen Zielen, aus der Berücksichtigung des Heute
und des Morgen in Form von Früh und Spätindikatoren, sowie aus einem
Gleichgewicht aus quantitativen und qualitativen Kennzahlen.129
Um die Ausgewogenheit der Ziele in der BSC zu erreichen, ist die
Abstimmung an drei Gesichtspunkten zu orientieren. Ausgewogenheit
beinhaltet die Darstellung des Unternehmens, die Einbeziehung aller
relevanten Organisationseinheiten und die Kommunikation mit allen
Mitarbeitern.130
Die Perspektiven der BSC stellen dabei den Rahmen für die Aussagen
der Strategie über strategische Schwerpunkte dar. Den Perspektiven
werden die Ziele zugeordnet. Die Ziele werden in Kennzahlen
ausgedrückt, die angeben, wie die Zielerreichung zu bewerten ist und in
welchem inneren Ursache-Wirkungsverhältnis die Ziele zueinander
stehen.131
129 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 107 130 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 21 131 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Score umsetzen, S. 43
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 52
Die BSC als Konzept will zusammenfassend folgendes erreichen:132
• Eine vereinfachte Darstellung komplexer Betriebsabläufe und
nachvollziehbare Teile hieraus für die Mitarbeiter darlegen,
• die Vision und Mission durch Ableitung von Strategie und Ziele
messbar machen,
• Kommunikation über diese Ziele mit den Mitarbeitern,
• Strategien in den operativen Bereich umsetzen und
• Strategien so umzusetzen und anzupassen, dass auf eine
Änderung der unternehmerischen Herausforderungen reagiert
werden kann.
Der Ansatz der BSC geht über das normale von Führungskräften
geforderte mehrdimensionale Denken hinaus. Es kommt nicht nur darauf an mehrere Sichtweisen zu berücksichtigen, sondern vielmehr auf
die Art und Weise, wie dies geschieht. Um eine Überbetonung des
eigenen Bereichs zu verhindern, zeigt die BSC die Abhängigkeit der
verschiedenen Sichtweisen auf, beachtet diese nicht unabhängig, sondern
gleichzeitig und bietet einen Rahmen zur Erstellung eines passenden
Zielsystems.133
Hinter aller Gleichgewichtung der verschiedenen Bereiche in einem
logischen Zusammenhang, steht letztlich die Grundlage betrieblicher
Aktivitäten: der Erzielung von Gewinn im Auftrag der Kapitalgeber.
Dies ist zweifach relevant. Zum einen kann es leicht während der
Betrachtung des BSC-Ansatzes in Vergessenheit geraten. In der BSC
spielt die Beachtung der Finanzen eine wichtige Rolle, nicht zuletzt
indem Ursache-Wirkungsketten final auf die Verbesserung der
Finanzperspektive ausgerichtet sind. Zum anderen ist es aber gerade Ziel
der BSC vor allem die Wege, die Ziele und strategischen Maßnahmen,
132 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 23 133 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Score umsetzen, S. 44
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 53
die zu dieser Verbesserung führen, aufzuzeigen und die Umsetzung zu
unterstützen.134
Abbildung 24: Ausgewogenes Zielsystem dank strategischem Denken135
134 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Score umsetzen, S. 46 135 Vgl. ebenda, S. 48
2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 54
8
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Die Perspektiven der BSC
Finanzen
Kunden
Prozesse
Lernen und Wachstum Ursache- Wirkungsketten
Auswirkungen auf die Mitarbeiter
Abbildung 25: Zusammenfassung Kapitel 2136
136 Eigene Darstellung
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 55
3 Quellen der BSC und ihrer Perspektiven
Was steckt nun hinter diesen Perspektiven, und womit werden diese
unterfüttert? Welche „Zahlen“ kann man ablesen?
3.1 Strategische Stoßrichtung und strategische Ziele
Das ursprüngliche Konzept basiert auf einer bereits entwickelten
Strategie, welche ein unter Berücksichtigung und Bewertung
verschiedener Handlungsoptionen gewähltes Szenario voraussetzt. 137
Dies liegt laut Horváth & Partners jedoch meist nicht vor. In der Praxis
besteht „die Strategie“ oft nur als Ansammlungen einzelner Meinungen,
nicht verbundenen Konzepten, detaillierten Auswertungen, schönen
Visionen und anderem.138
Hinzu kommen Änderungen in der Strategie. Umfangreiche
Richtungsänderungen erfordern eine Anpassung des gesamten
Strategiemodells. Nötig werden solche Anpassungen bei M&A Aktivitäten
oder Markteintritten. Häufig werden solche Ereignisse für die
Erstanwendung des BSC-Konzepts gewählt. Kleinere Änderungen der
Strategie, die wesentlich häufiger stattfinden, machen eine fortlaufende
Beschäftigung mit der Strategie nötig. Diese Änderungen ergeben sich
aus vielen operativen Einzelentscheidungen auf Teilbereiche der
laufenden Strategie, die zusammengenommen aber Einfluss auf die
gesamte Weiterentwicklung der Strategie haben.139
Horváth & Partners trifft dabei eine Unterscheidung der Strategie in zwei
Sichtweisen, in einen eher kurzfristigen, strategischen Rahmen und in ein
eher dynamisches Zielsystem. Diese werden in eine Wettbewerbsarena
eingebettet, welche die nötigen Aussagen zu Trends / Szenarien, Märkten
/ Kunden, Branchen / Erfolgsfaktoren und Wettbewerbern / Unternehmen
zusammenfasst. Dies stellt eine Erweiterung des ursprünglichen BSC
Konzeptes dar, welches auf Ziele fokussiert ist, aber nicht 137 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Scorecard umsetzen, S.122 138 Vgl. ebenda, S. 122 139 Vgl. ebenda, S. 123
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 56
Strategieelemente berücksichtigt, welche nicht als Ziele formuliert werden.
Hierzu zählen beispielsweise Führungsgrundsätze oder die Mission.140
Abbildung 26: Schalenmodell zur Strukturierung von Strategieinhalten141
Um eine BSC zu erstellen, werden verschiedene strategische
Informationen benötigt, unterschieden nach und abhängig von den
einzelnen Perspektiven.142
140 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Scorecard umsetzen, S.126 141 Vgl. ebenda, S. 126 142 Vgl. ebenda, S. 127
Wet
tbew
erbe
r / U
nter
nehm
en
Märkte
/Kunden
Trend / Szenarien
Branche / Erfolgsfaktoren
Vision
Ges
chäf
tsko
nzep
t Mission
/Werte
Zielposition
Strat. Ziele / Strategy Map
MessgrößenS
trate
gisc
he
Akt
ione
n
Ist- und Zielwerte
Operativer Kern
In der Wettbewerbsarena werden die Trends, Märkten/Kunden,
Branchen/Erfolgsfaktoren und Wettbewerber analysiert
Im Strategischen Rahmen werden Grundsatzentescheidungen getroffen,
gebündelt und in einem Geschäftskonzept umgesetzt
Durch die Beschreibung und Operationalisierung der Strategie wird die Umsetzung gesteuert (Balanced
Scorecard)
Im operativen Kern wird die Wertschöpfung realisiert (Ressourcen,
Prozesse und Produkte)
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 57
Abbildung 27: Informationsanforderungen an die Balanced Scorecard143
Strategische Ziele werden aus einer Vielzahl möglicher strategischer
Ziele durch Reduktion, Selektion und Konzentration abgeleitet um die
relevanten Ziele herauszuarbeiten. Dabei werden den einzelnen
Perspektiven Ziele zugeordnet. Es findet eine Unterscheidung zwischen
strategischen und operativen Zielen statt, sowie zwischen strategischen
Zielen und strategischen Aktionen. Ein strategisches Ziel zeichnet sich
durch folgende Punkte aus:144
• Es ist organisationsspezifisch, individuell und nicht austauschbar,
• es überführt die Strategie in handlungsorientierte Aussagen für die
jeweilige Perspektive und
• gliedert die Strategie in ihre Bestandteile.
Da die strategischen Ziele, und nicht etwa deren Messgrößen, zentrales
Herzstück der BSC sind, ist die Qualität der strategischen Ziele von
entscheidender Bedeutung für den Erfolg einer BSC.145
143 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Scorecard umsetzen, S. 127 144 Vgl. ebenda, S. 169 145 Vgl. ebenda, S. 169
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 58
3.2 Kennzahlen in der BSC
Die meisten der gebräuchlichen Kennzahlen in der
Betriebswirtschaftslehre sind vergangenheitsorientiert, ihre
Auswirkungen zeigen sich erst am Ende betriebswirtschaftlicher Prozesse,
sie sind daher Spätindikatoren.146
Kennzahlen, die auf den Anfang oder die frühen Phasen eines Prozesses
und dessen Auswirkungen auf das Ergebnis abzielen, werden als
Frühindikatoren bezeichnet147
Kennzahlen können daher in drei Dimensionen betrachtet und durch diese
definiert werden. Alle drei Dimensionen müssen innerhalb der BSC
ausgewogen repräsentiert sein. Dabei setzen sich die einzelnen
Dimensionen wie folgt zusammen:148
Erste Dimension: ausgehend von den Perspektiven der BSC
Zweite Dimension: ausgewogene Differenzierung nach kurz- und
langfristigen Kennzahlen
Dritte Dimension: Unterscheidung zwischen Früh und Spätindikatoren
Spätindikatoren oder auch Kernkennzahlen betrachten vor allem
Entwicklungen aus der Vergangenheit. Diese Kennzahlen sind
grundsätzlich für eine Vielzahl an Unternehmen sehr ähnlich aufgebaut
und können daher ohne große Änderungen direkt eingesetzt werden.149
Diese Leistungstreiber signalisieren wie die Spätindikatoren zustande
kommen und bilden für diese die Voraussetzung für eine Wertsteigerung
für das Unternehmen.150
Die Unterscheidung von Spät- und Frühindikatoren kann von
Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein. So kann die gleiche
146 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 42 147 Vgl. ebenda, S. 42 148 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 46f 149 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 116 150 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 64
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 59
Kennzahl in dem einen Unternehmen als Spätindikator, in einem anderen
aufgrund einer anderen Strategie als Frühindikator gesehen werden.151
Abbildung 28: Dreidimensionalität von Kennzahlen 152
Kennzahlen die in der BSC verwendet werden, haben einige
Besonderheiten.153 Ehrmann stellt diese Anforderungen folgendermaßen
dar:
• Einfache Kennzahlen um Aussagefähigkeit und Akzeptanz zu
erhöhen
• Akzeptanz ist Grundbedingung für die motivierende Wirkung einer
BSC
• Um Eigeninitiative und Kommunikation nicht zu behindern, darf die
Kontrollfunktion einer Kennzahl nicht im Mittelpunkt stehen
• Den Kennzahlen werden verantwortliche Personen zugeordnet,
welche die Entwicklung der Kennzahlen begleiten
151 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 117 152 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 46 153 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 58
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 60
• Kennzahlen vermitteln die Strategien und stellen die Verbindung
zum operativen Ablauf her, daher sind sie nicht unter der Betonung
eines Leistungsanreizes zu betrachten
• Früh- und Spätindikatoren sind ausgewogen zu berücksichtigen.
Eine unausgewogene Mischung ermöglicht keine zuverlässigen
Aussagen über das Zustandekommen von Ergebnissen
• Es dürfen nicht zu viele Kennzahlen betrachtet werden, da eine zu
große Zahl den Bezug zur Strategie verliert
• Messgrößen stellen sowohl quantitative als auch qualitative
Sachverhalte dar
• Ursache-Wirkungszusammenhänge müssen in jeder Kennzahl klar
sein
• Der Ermittlungsaufwand einer Messgröße muss wirtschaftlich
angemessen sein
Vor allem die Beschränkung auf wenige, dafür aber umso relevantere
Kennzahlen ist ein wesentliches Merkmal des BSC-Konzeptes.
Gehringer sieht bei vier Perspektiven etwa 15-20 Kennzahlen als
angemessen an.154
154 Vgl. Gehringer J, Walter J.M.,2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 61
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 61
3.2.1 Quantitative Kennzahlen
Dies sind die klassischen Kennzahlen zur Erfolgsmessung eines
Unternehmens. Sie spiegeln daher bewährte und bekannte Sachverhalte
wider.155 Mit ihnen werden in der BSC meist die Spätindikatoren
dargestellt.
Diese Kennzahlen lassen sich beispielsweise wie folgt gliedern156:
Shareholder Value AnsatzEconomic Value Added (EVA)Market Value Added (MVA)Capital Asset Pricing Model (CAPM)Discounted Free Cash Flow Model (DCF)
Unternehmenswertorientierte Kennzahlen
EigenkapitalrenditeReturn on Investment (ROI),Return on Equity (ROE)Return on Capital Employed (ROCE)…
Rentabilitätskennzahlen
Vermögensstrukturkennzahlen
ArbeitsproduktivitätMaterialproduktivitätMitarbeiterproduktivität
Produktivitätskennzahlen
DeckungsbeitragskennzahlenWirtschaftlichkeitsfaktoren
AnlagendeckungsgradVorratsintensitätBarreservegrad
Diverse LiquiditätsdeckungsgradeCash FlowWorking CapitalKapitaldienstfähigkeitZinsdeckung
EigenkapitalquoteFremdkapitalquoteStatischer VerschuldungsgradDynamischer VerschuldungsgradLeverage Kennzahl
KapitalumschlagInvestitionsquoteInvestitionsdeckungsquoteInnenfinanzierungsquote
Wirtschaftlichkeitskennzahlen
Liquiditätskennzahlen
Kapitalstrukturkennzahlen
Finanzierungskennzahlen
Abbildung 29: Beispiele für Kennzahlen157
Eine nähere Betrachtung dieser Kennzahlen erfolgt nicht, die dahinter
stehende Methodik und Erfassung wird in der Betriebswirtschaftslehre als
hinreichend bekannt angenommen.
155 Vgl. Probst H-J., 2001, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 51 156 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 37f 157 Eigene Darstellung, nach ebenda, S. 37f
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 62
3.2.2 Qualitative Kennzahlen
Kennzahlen qualitativer Natur sind für die BSC besonders relevant und
werden daher ausführlicher beschrieben. Gegenüber den leicht zu
erfassenden quantitative Kennzahlen ist die Datenbasis bei den
qualitativen Kennzahlen schwieriger zu bestimmen.158 Sie sollen
Sachverhalte und Ergebniseinflüsse zum Ausdruck bringen, die sich aus
Maßnahmen ergeben, deren Auswirkungen sich nicht direkt beziffern
oder ablesen lassen. Daher gelten sie für die BSC meist als
Frühindikatoren.
Zu ihrem Inhalt zählt beispielsweise die Beantwortung folgender
Fragen:159
• Welche Vorteile hat das Unternehmen aus einer verbesserten
Informationspolitik den Mitarbeitern gegenüber?
• Inwieweit sind Feedbackgespräche über Ergebnisse mit den
Verantwortlichen wichtig?
• Lohnen sich die Aufwendungen im Zusammenhang mit der Fort-
und Weiterbildung von Mitarbeitern?
Ein großes Problem der qualitativen Kennzahlen ist der meist nicht sofort messbare oder erkennbare Nutzen der betrachteten Maßnahmen. Probst
erklärt dies anhand einer Meisterschulung, in welcher die Meister während
der Arbeitszeit eine vom Controlling veranlasste Fortbildung besuchten.
Der Produktionsleiter konnte keinen erkennbaren Nutzen dieser
Maßnahmen sehen. Das Controlling jedoch stellte bei der Analyse von
Abweichungen und der Planung mit den Meistern eine Verbesserung
fest.160 Hier zeigt sich, dass Maßnahmen, vor allem solche die auf einen
längeren Wirkungsbereich abzielen, innerhalb altbekannter Grenzen nur
schwer als erfolgswirksam wahrgenommen werden und deren
158 Vgl. Probst H-J., 2001, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 51 159 Vgl. ebenda, S. 52 160 Vgl. ebenda, S. 52f
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 63
Berücksichtigung dennoch für die zukünftigen Unternehmenserfolg
erforderlich ist.
Für die Fragestellung, wie solche schwer messbaren qualitativen
Kennzahlen oder Erfolgsfaktoren doch erfasst bzw. zumindest gut
geschätzt werden können, existieren vier unterschiedliche
Problembereiche:161
• Sachverhalte, die leicht ausgedrückt werden könnten, aber nicht
werden.
• Sachverhalte, die grundsätzlich quantifizierbar wären, aber einen
rechnerischen Aufwand erfordern bzw. durch Annäherung ermittelt
werden müssen.
• Sachverhalte, die grundsätzlich berechnet oder geschätzt werden
könnten, deren Erfassung aber organisatorische oder rechtliche
Grenzen gesetzt sind.
• Sachverhalte, für die bisher keine geeigneten Methoden der
Erfassung bekannt sind.
Für qualitative Kennzahlen ist eine gute verbale Formulierung
unerlässlich. Allgemeine Aussagen wie z.B. Verbesserung des Services
sollten besser konkreter ausgedrückt werden, z.B. Verbesserung des
Services durch zügigere Bearbeitung von Reklamationen.162
161 Vgl. Probst H-J., 2001, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 53f 162 Vgl. ebenda, S. 55
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 64
Eine mögliche Quantifizierung qualitativer Ziele zeigt anhand der
Unterteilung eines Ziels in zu erreichende Teilziele folgende Aufstellung:
Abbildung 30: Zielmatrix zur Quantifizierung qualitativer Probleme163
163 Vgl. Probst H-J., 2001, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 56
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 65
3.3 Verknüpfung des Quellmaterials mit den BSC Perspektiven
Im Folgenden werden die vier Perspektiven nach Kaplan / Norton
ausführlicher vorgestellt und vor allem dargestellt, welche Kennzahlen die
Ergebnisse und Leistungstreiber beeinflussen und damit maßgeblich für
den Unternehmenserfolg sind. Dabei werden die einzelnen Perspektiven
Top-Down betrachtet, d.h. am Anfang steht die Finanzperspektive, in der
die Wertsteigerungsbeiträge der anderen Perspektiven sich letztlich
niederschlagen. Die anderen Perspektiven werden danach vorgestellt, um
die beispielhafte Darstellung einer Ursache-Wirkungskette aus Abbildung
19 weiterzuführen.
3.3.1 Finanzen
Als Leitfrage für die Finanzperspektive kann gelten:164
Was müssen unsere Ziele sein, um die Erwartungen der Kapitalgeber zu
erfüllen?
Kennzahlen der Finanzperspektive orientieren sich meist am
Finanzierungsdreieck mit drei Grundausrichtungen.
Rentabilität
Liquidität Sicherheit
Abbildung 31: Finanzierungsdreieck165
164 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 103, Horváth & Partners, 2004,
Balanced Score umsetzen, S. 45 165 Eigene Darstellung, zu den Beziehungen zwischen Liquidität, Sicherheit und
Rentabilität vgl. O.V., O.J., URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Magisches_Dreieck_der_Verm%C3%B6gensanlage
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 66
Kennzahlen zu diesen drei Ausrichtungen des Finanzierungsdreiecks
werden als wichtig erachtet und sind im Allgemeinen eine gute Basis für
Kennzahlen der Finanzperspektive.166
Die Ziele der Finanzperspektive können je nach Position innerhalb des
Lebenszykluses einer Geschäftseinheit verschieden sein. Als einfache
Einteilung des Lebenszykluses bieten sich folgende drei Phasen an:167
• Wachstumsphase
• Reifephase
• Erntephase
Die Wachstumsphase stellt den Anfang eines Lebenszykluses dar.
Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens bieten hier noch
außerordentliches Wachstumspotenzial. Die Nutzung dieses Potenzials
erfordert den Einsatz wesentlicher Ressourcen zur Entwicklung und
Förderung der Produkte und Dienstleistungen. Als Folge daraus können
negative Cash-Flows sowie geringe Kapitalrendite erwartet werden. Das
finanzwirtschaftliche Ziel kann z.B. prozentuales Ergebniswachstum aus
Einkünften oder Umsatzwachstumsraten in Zielmärkten oder
Kundenkreisen oder Regionen sein.168
In der Reifephase gilt die Rentabilität als oberstes finanzwirtschaftliches
Ziel, gemessen an Kennzahlen wie Betriebsergebnis oder
Deckungsbeitrag, welche eng mit dem Periodengewinn verbunden sind.
Diese Kennzahlen gehen vom investierten Kapital aus und sollen von der
Unternehmensführung den Ertrag dieses Kapitals maximieren. Für
manche Geschäftsbereiche kann es allerdings auch erforderlich sein, die
Investitionen nicht als gegeben zu sehen, sondern diese ebenfalls
166 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 104 167 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S.47 168 Vgl. ebenda, S.47f
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 67
steuernd zu berücksichtigen. Als Maß hierfür dienen Kennzahlen wie ROI,
ROCE oder EVA.169
In der Erntephase verzichten Unternehmen weitestgehend auf
Investitionen, wenn doch, zeichnen sich diese durch sehr kurze
Amortisationsperioden aus. Stattdessen versucht das Unternehmen, die in
den vorangegangen Phasen geschaffenen Potenziale zu „ernten“, ohne
dass neue Potenziale geschaffen werden. Im Gegensatz zu den früheren
Phasen muss hier positiver Cash-Flow aus den Tätigkeiten folgen. Das
bedeutet auch, dass andere Kennzahlen an Bedeutung verlieren. So z.B.
der ROI, dessen Maximierung Kapital für zukünftige Erträge
berücksichtigt, die aber in der Erntephase nicht mehr relevant sind, da
nach dieser Phase normalerweise der Marktaustritt erfolgt.170
Der Lebenszyklus zieht sich meist über mehrere Jahrzehnte hinweg,
allerdings können sich im Verlauf dieser Zeit plötzliche Änderungen der
Situation ergeben. Beispielsweise können neue Technologien oder andere
Anwendungsbereiche bestehender Technologien einer Geschäftseinheit
neue Wachstums- und Entwicklungschancen bieten. Daher sollte
regelmäßig die Positionierung der Geschäftseinheit und die daran
angepasste Strategie geprüft werden. Dabei können sich sowohl
Änderungen ergeben, als auch eine Bestätigung der bestehenden
Positionierung.171
169 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S.48 170 Vgl. ebenda, S.48 171 Vgl. ebenda, S.48
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 68
Ges
chäf
tsei
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tsst
rate
gie
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eife
Wac
hstu
m Umsatzwachstumsrate pro Segment
Prozent der Erträge aus neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden
Anteil an Zielkunden
Cross-selling
Prozentuale Erträge aus neuen Anwendungen
Rentabilität von Kunden und Produktlinie
Rentabilität von Kunden und Produktlinie
Prozentzahl d. unrentablen Kunden
Ertrag / Mitarbeiter
Kosten des Unternehmens vs. Kosten bei der Konkurrenz
Kostensenkungssätze
Indirekte Kosten
(Verkauf in Prozent)
Einheitskosten
(pro Outputeinheit, pro Transaktion)
Investition (in % des Umsatzes)
F & E (in % des Umsatzes)
Kennzahlen für das Working Capital
(Cash-to-cash-cycle)
ROCE pro Hauptvermögenskategorien
Anlagennutzungsrate
Amortisation
Durchsatz
Strategische Themen
Ertragswachstum und -mix Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung
Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie
Abbildung 32: Messung und Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen172
Für jede dieser drei Phasen innerhalb des Lebenszykluses lassen sich
finanzwirtschaftlich bedeutende Themen ableiten:
• Wachstumsphase: Ertragswachstum und -mix
• Reifephase: Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung
• Erntephase: Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie
Die Kennzahlen der strategischen Themen erklären, wie der
entsprechende Bereich sich entwickelt und welche Maßnahmen zur
Verbesserung daraus abgeleitet werden können.173
Richtiges Finanzmanagement umfasst sowohl Gewinn- als auch
Risikobetrachtung. Daher ist die Integration eines risikoorientierten Zieles
innerhalb der BSC sinnvoll. Eine Balance zwischen Ertragszielen und
risikoorientierten Zielen kann z.B. die Diversifizierung der
Einnahmequellen ausdrücken.
Da die Kennzahlen aus der Finanzperspektive sich vor allem aus
quantitativen Kennzahlen „rekrutieren“, soll hier ein Verweis auf Kapitel
3.2.1 und dort insbesondere auf Abbildung 29 ausreichend sein.
172 modifizierte Darstellung nach Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S.50 173 Für eine ausführliche Darstellung der strategischen Themen vgl. Kaplan R., Norton D.,
1997, Balanced Scorecard, S. 50-58
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 69
3.3.2 Kundenperspektive
Als Kernfrage der Kundenperspektive bietet sich an:174
Welches Verhalten ist unseren Kunden gegenüber notwendig um
unsere Visionen und den finanziellen Erfolg unserer Bemühungen
zu gewährleisten?
Spätindikatoren
Marktanteil
Voraussetzung für die verwertbare Erfassung des Marktanteils ist eine
genaue Definition und Einschränkung der Zielgruppe.175 Der Marktanteil
ist für im Wettbewerb stehende Unternehmen eine bedeutende Kennzahl,
da sie direkt die Position des Unternehmens im Vergleich zu den
restlichen Marktteilnehmern abbildet. Der Marktanteil liefert Informationen
wie der Absatz in der Zielgruppe gesteigert werden kann.
Kundenzufriedenheit
Zufriedenheit der Kunden ist nicht alles, wertvoll werden Kunden erst,
wenn sie die angebotenen Produkte / Dienstleistungen wiederholt wahrnehmen.176 Die Kundenzufriedenheit ist hierfür eine Voraussetzung.
Unzufriedene Kunden werden ein Angebot im freien Markt kaum ein
weiteres Mal in Anspruch nehmen. Darüber hinaus werden schlechte
Erfahrungen häufiger weitergegeben als positive. So wird statistisch eine
schlechte Erfahrung 5- bis 10-mal an andere berichtet, gute Erfahrungen
hingegen nur 1- bis 3-mal.177
174 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 52; Horváth & Partners, 2004,
Balanced Score umsetzen, S. 45 175 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S, 56 176 Vgl. ebenda, S, 56; vgl. auch Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S.
117f 177 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 118,
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 70
Kundentreue
Ein treuer Kunde ist auch günstiger als ein neu zu werbender Kunde.
Diese Vertriebsweisheit gerät durch starke Fokussierung auf Neukunden
manchmal in Vergessenheit. 178 Die exakte Messung der Kundentreue in
einem Marksegment oder einer Periode setzt gute Kenntnisse des
Kundenstamms voraus.179 Bestandskunden erfordern in Relation zu
Kundenneugewinnung einen wesentlich geringeren Einsatz finanzieller
Mittel.180
Kundenakquisition
Obwohl neue Kunden teuer sind, sind sie eine wichtige Basis für
Umsatzausweitungen, sofern sie mit dem Angebot und seinen
Merkmalen (Produkteigenschaften, Servicequalität) zufrieden sind.181
Kundenrentabilität
Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist aber nicht der Umsatz, der
mit Alt- oder Neukunden erzielt wird, sondern der daraus resultierende Gewinn.182 Dieser Grundsatz kann zwar für einen begrenzten Zeitraum
bei Produktneueinführungen ignoriert werden, langfristig muss das
Unternehmen sich jedoch auf profitable Kunden konzentrieren183
Frühindikatoren
Produkt und Serviceeigenschaften
Die Produkteigenschaften stehen in engem Zusammenhang mit der
gewählten Strategie zur Positionierung des Unternehmens. So werden
Produkte / Dienstleistungen, die einer Billigstrategie folgen, andere
Merkmale besitzen als Produkte einer Hochpreisstrategie.184 Zunehmend
178 Vgl. ebenda, 1999 S. 119 179 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 62 180 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 119 181 Vgl. ebenda, S. 120 182 Vgl. ebenda, S. 120 183 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S.63 184 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 123
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 71
wichtiger werden die Serviceeigenschaften, die im Zusammenhang mit
dem Angebot stehen. Dazu zählen z.B. Aspekte der Lieferung wie
Lieferbereitschaft, Liefertreue, das verfügbare Angebot sowie die ständige
Verfügbarkeit. 185
Image und Ansehen
Ein positives Image stellt heutzutage für den Konsumenten einen großen Wert dar.186 Gute Öffentlichkeitsarbeit muss nicht teuer sein, sie erfordert
nicht unbedingt aufwendige und groß angelegte Image-Werbekampagnen,
Erfolge bei der Verbesserung des Images sind allerdings erst langfristig
feststellbar und sehr schwer messbar.187 Ein ständiger Einsatz der
Geschäftsführung ist aber für die Bildung eines positiven Images
entscheidend.
Kundenbeziehungs- und Kundebindungsmanagement
Um Wünsche des Kunden in Erfahrung zu bringen und ihm entsprechende
(Zusatz-)Angebote durch die Mitarbeiter machen zu können, müssen
diese die Wünsche identifizieren. 188 Dabei muss der Rahmen der
Angebotspräsentation zu den Erwartungen des Kunden passen, die wahr-
genommene Qualität des Angebots sowie das Preis-Leistungsverhältnis
berücksichtigen.189
185 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 65 186 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 124 187 Vgl. ebenda, S. 124 188 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 66 189 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 124
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 72
3.3.3 Interne Prozessperspektive
Die bestimmende Frage der Prozessperspektive kann lauten:
Nach welchen Zielen müssen Prozesse ausgerichtet sein, um unsere
Kunden zufrieden zu stellen und um positive finanzielle Auswirkungen zu
erzielen?190
In der Prozessperspektive stehen nicht unbedingt die einzelnen Teil-
Geschäftsprozesse im Vordergrund, sondern vielmehr der
Gesamtprozess unter strategischen Gesichtspunkten. Dieser besteht aus
vier Bestandteilen:191
• Indikatoren der Innovation
• Indikatoren des Betriebsprozesses
• Indikatoren des Kundendienstprozesses/Nachsorge
• Indikatoren für die Kommunikation
Abbildung 33: Prozess Wertkette der internen Perspektive192
Indikatoren der Innovation
Innovation ist mehr als die Entwicklung neuer Produktangebote. Innova-
tion ist ein Prozess der alle Mitarbeiter eines Unternehmens auffordert, Kundenwünsche aus der Zielgruppe / dem Zielmarkt heraus zu
190 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 92; Horváth & Partners, 2004,
Balanced Score umsetzen, S. 45 191 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 136f 192 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 93
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 73
identifizieren, um für diese Zielgruppen / Zielmärkte zugeschnittene und
als optimal empfundene Angebote zu schaffen.193
Indikatoren des Betriebsprozesses
Die Indikatoren des Betriebsprozesses lassen sich weiter unterteilen nach
der Prozesszeit und der Prozessqualität. 194
Die Prozesszeit erfasst dabei die Laufzeiten verschiedener Prozesse, der
jeweilige Startpunkt einen Zyklus hängt dabei von dem betrachteten
Prozess ab.195
Die Prozessqualität wird mit verschiedenen Konzepten überprüft. Zum
Einsatz kommen Ansätze wie TQM oder Kaizen. Kaizen ist eine
Denkhaltung deren Leitsatz in etwa lautet: Das Hauptbestreben unsere
Anstrengungen ist die fortwährende Verbesserung unserer Tätigkeiten. 196
193 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 95 194 Vgl. ebenda, S. 95f 195 Vgl. ebenda, S. 95 196 Vgl. ebenda, S. 97
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 74
Indikatoren des Kundendienstprozesses/Nachsorge
Wie bereits im Rahmen der Kundenperspektive formuliert, verursachen
Bestandskunden weniger Kosten als die Akquisition von Neukunden.
Daher ist es wichtig, dass sich Kunden bei Problemen ernst genommen
fühlen und dementsprechend behandelt werden. Um eine solche
Betreuung zu gewährleisten, ist ständiger Einsatz der Mitarbeiter
gefordert. In diesem Zusammenhang lassen sich einige Fragestellungen
identifizieren, die diesen Prozess unterstützen:197
• Erfassung der Kundenerfahrungen mit dem Angebot des
Unternehmens
• Feedbackmöglichkeit für Kunden in und auf Packungen
• Routinemäßige Befragung der Kunden nach einiger Zeit zur
Zufriedenheit mit dem Angebot
• Werden, und wenn ja wie häufig, Beschwerden und Probleme von
Kunden zur Verbesserung von Neukundegewinnung und
Serviceverbesserungen genutzt?
Indikatoren für die Kommunikation
Die Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil des BSC Konzeptes,
sie ist „das innere Potenzial der Balanced Scorecard“198 und stellt damit
einen wichtigen innerbetrieblichen Prozess dar, welcher auch
entsprechend behandelt und umgesetzt werden muss.199 Ein guter
kommunikativer Prozess, der die Visionen, Missionen und Strategien
erfolgreich nach innen und außen trägt, ermöglicht dem Unternehmen die
Wahrnehmung von Erfolgspotenzialen. Nach innen gerichtet erschließt
197 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 98f 198 Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 150 199 Vgl. ebenda, S. 150f
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 75
Kommunikation Führungspotenzial und schafft nach außen
Marktchancen.200
200 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 100
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 76
3.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
Grundlegende Frage in der Entwicklungsperspektive ist:
Welche Ziele ermöglichen es uns und vor allem unseren Mitarbeitern,
zukünftige Herausforderungen zu erkennen und zu bewältigen?201
Spätindikatoren
Mitarbeiterzufriedenheit
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter basiert auf einem von Verantwortung und gegenseitiger Wertschätzung geprägtem Arbeitsklima. In
Verbindung mit der Berücksichtigung der jeweiligen Potenziale der
untergeordneten Mitarbeiter werden so die Voraussetzungen für
zufriedene Mitarbeiter geschaffen.
Mitarbeitertreue
Ähnlich der Neugewinnung von Kunden sind die Einführung neuer
Mitarbeiter und deren Anlernen in ihr Tätigkeitsfeld mit hohen Kosten
verbunden.
Mitarbeiterproduktivität
Durch die Förderung des Mitarbeiterpotenzials in Verbindung mit deren
Zufriedenheit kann die Produktivität analysiert werden.
Frühindikatoren
Fort- und Weiterbildung sowie High-Potential-Development
In der heutigen globalisierten Welt veraltet angelerntes Wissen enorm
schnell, daher ist es notwendig, Mitarbeiter durch
Fortbildungsmaßnahmen auf den aktuellen Wissenstand zu bringen. Auch
wenn dies in der Vergangenheit eher als Motivationsmaßnahme
erfolgreicher oder bewährter Mitarbeiter galt, ist Wissen heute mehr denn
201 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 79; Horváth & Partners, 2004,
Balanced Score umsetzen, S. 46
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 77
je Macht bzw. Grundlage für den Erfolgsbeitrag des einzelnen
Mitarbeiters.
Mitarbeitermotivation
Zufriedenheit und aktueller Wissenstand der Mitarbeiter sind eine gute
Grundlage für erfolgreiche Unternehmen, aber wenn der Mitarbeiter nicht motiviert ist, wird dieses erreichte Potenzial nicht zum Vorteil des
Unternehmens genutzt werden können.
Informelle Infrastruktur im Unternehmen
Motivation und Fortbildung sind notwendig, führen aber noch nicht zur
Zielerreichung. Entscheidend dafür ist die Nutzung von Informationen.
Erst die richtigen Informationen, vom richtigen Mitarbeiter genutzt,
ermöglicht die Erfüllung von Zielen. Dafür erfordert Informationsprozesse,
die Informationen den Mitarbeitern dann zugänglich machen wenn sie
diese benötigen.202
Zunehmend verlagert sich die Informationsverarbeitung weg von interner
Erfassung hin zu der Nutzung des Internets und des World-Wide-Webs
(WWW) in Verbindung mit Data-Mining / Online analytical processing
(OLAP). Data Mining / OLAP ist eine Methode um mithilfe online
verfügbarer Information für das Unternehmens unbekannte
Abhängigkeiten und logische Verbindungen zu entdecken und für das
Unternehmen nutzbar zu machen. Zwar ist zur Durchführung von OLAP
ein gewisses Maß an technischen Voraussetzungen durch die IT-
Abteilung zu schaffen, dennoch ist die Nutzung und gedankliche
Verarbeitung der Daten beim zuständigen Mitarbeiter erforderlich. 203 Aus
diesen Ansprüchen resultiert das Bild eines Wissen-Managers, welcher
das Wissen im Unternehmen koordiniert und die punktgenaue Allokation
von Wissen professionell unterstützt.204
202 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 130 203 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 175 204 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 91
3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 78
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
14
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Kapitel 3: Die Perspektiven der BSC
Finanzen
Kunden
Prozesse
Lernen und Wachstum Ursache- Wirkungsketten
Auswirkungen auf die Mitarbeiter
Abbildung 34: Zusammenfassung Kapitel 3205
205 Eigene Darstellung
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 79
4 Anwendungsgebiete der BSC
Im Folgenden soll untersucht werden, wie eine BSC in den
Unternehmensbereichen Controlling, Management, Personalwesen und
Vertrieb sinnvoll eingesetzt werden kann.
4.1 BSC als Controllinginstrument
Aufgaben des Controllings waren anfänglich die Erfassung, Überprüfung
und Planung von Geldausgaben und Geldeingängen. Größere
Unternehmen führten dann eigene Rechnungswesenabteilungen und
später Stabsstellen für Controlling ein. Diese Stabstellen haben die
Aufgabe, sämtliche relevante Daten zur Unternehmensführung und -steuerung in verdichteter Form den entsprechenden
Informationsempfängern bereitzustellen. 206
In dieser Sichtweise ist das Controlling eher passiv mit der Beschaffung
und Interpretation von Daten befasst. Zunehmend versucht das
Controlling auch eine aktive Rolle in der Gestaltung und Koordinierung
von Strategien einzunehmen und dies sowohl bei deren Entwicklung, als
auch in der Durchsetzung und Kontrolle von Strategien. In dieser Rolle ist
das Controlling bzw. der Controller ein interner Berater des
Managements um so einen Beitrag zur Wertschaffung im Unternehmen
zu leisten.207
206 Vgl. Gehringer J, Walter J.M.,2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 67 207 Vgl. Weber J., Schäffer U., 2000, Balanced Scorecard & Controlling, S. 175
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 80
Abbildung 35: Unterschiedliche Sichten von Controlling und Controller in ihrer zeitlichen Entwicklung208
Meist greift das Controlling auf Daten in Form von Spätindikatoren
zurück. Dazu zählen Daten, die erfasst werden müssen, wie z.B.
Rechnungen, Zahlungseingänge. Aber auch freiwillig erhobene Daten,
wie z.B. Lagerbewegungen werden herangezogen. Für die Planungen
aufgrund dieser Daten sind effektive Planungs- und
Steuerungsinstrumente verfügbar, z.B. JIT (Just-in-Time)-Konzepte oder
Kanban. Der Nutzen dieser Instrumente ist aber abhängig von der guten
Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen. 209
Die Balanced Scorecard kann durch einen weniger starken
Vergangenheitsbezug und die Berücksichtigung von Frühindikatoren auch
schnelle und nicht vorhersehbare Änderungen der Rahmenbedingungen
in die Entscheidungsfindung und Planung einbinden.
Durch die starke Betonung der Kommunikation in der BSC und damit der
strategischen Ziele und deren Maßnahmen zur Zielerreichung unterstützt
die BSC aktiv das Controlling in der Wahrnehmung der
Koordinationsfunktion für die Unternehmensführung. Auch die Rolle des
Controllers als interner Berater des Managements wird durch die
verständliche Formulierung und Vermittlung der notwendigen Schritte zu
einer Steigerung des Unternehmenswertes positiv beeinflusst. 208 nach Weber J., Schäffer U., 2000, Balanced Scorecard & Controlling, S. 189 209 Vgl. Gehringer J, Walter J.M.,2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 68
Controlling als Informationsversorgung
Entwicklungspfad der Sichten
Controlling als spezielle Form der Führung
Controlling als Koordination der Führung
Controller als Registrator oder Accountant
Controller als Navigator Controller als Innovator bzw. als Management Consultant
Funktion des Controllings als
Abteilung
Funktion des Controllers als
Person
Information Navigation Koordination
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 81
4.2 BSC als Führungswerkzeug
4.2.1 im Top Management
Im Rahmen des strategischen Managements kann die BSC eine wichtige
Rolle einnehmen. Die Aufgaben strategischer Unternehmensführung
umfassen: 210
• Pflege der Unternehmenskultur
• Strategiefindung
• Formulierung daraus abgeleiteter Ziele
• Erarbeitung strategischer Aktionen
Oft herrschen aber innerhalb der obersten Unternehmensführung und bei
wichtigen Stabs- und Linienorganen Unklarheiten über die genaue
Aussage und den Inhalt der Strategie und der daraus abzuleitenden
Handlungsvorgaben. Auch wenn diese im Top-Management gedanklich
klar scheinen, werden diese in unteren Ebenen oft unscharf
wahrgenommen und umgesetzt. 211 Konkret kann dies aus folgenden
Faktoren resultieren:212
• Es gibt gar keine konkrete Strategien
• Es gibt sie zwar, sie wurden allerdings nicht durchgesetzt
• Es gibt keine Ziele, die aus der Strategie abgeleitet wurden
• Die Strategien sind einseitig an ökonomischen Erfolgsgrößen
orientiert
• Vision und Mission einerseits und Strategie andererseits haben
keinen (klaren) Zusammenhang
210 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.13 211 Vgl. ebenda, S. 13 212 Vgl. ebenda, S. 13f
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 82
• Es gibt keine oder nur eine unzureichende Beteiligung der unterer
Führungsebenen im Strategiefindungsprozess und bei der
Zielableitung
• Die Strategie und ihre Ziele werden den Mitarbeitern nicht mitgeteilt
und erläutert
• Es werden ungeeignete Kennzahlen der Zielerfüllung verwendet
• Die Planung ist zu komplex
Diese Probleme können mithilfe der BSC vermieden oder erheblich
abgeschwächt werden. Die BSC unterstützt die oberste Ebene der
Unternehmensführung bei der Schärfung und Kommunikation der,
zumindest latent, vorhandenen Strategien.213 Die durch die
Kommunikation der Strategien gesteigerte Aufmerksamkeit bei allen
Mitarbeitern verbessert die Durchsetzung der Strategien innerhalb des
Unternehmens. Durch Beachtung nicht ausschließlich finanzieller
Messgrößen werden in Strategien auch schwieriger zu erfassende
kritische Erfolgsfaktoren berücksichtigt. Durch die Ableitung strategischer
Maßnahmen auf Basis von Mission und Vision wird der Zusammenhang
dieser beiden Größen aufgezeigt. Die Kommunikation innerhalb der BSC
beschränkt sich nicht auf Aussagen des Managements nach unten.
Sondern sie fordert auch die intensive Beteiligung von Mitarbeitern unterer
Ebenen auf dem Weg zur Zielfindung und der Erreichung dies Ziele. Die
ausgewogene, gleichzeitige Betrachtung von mehreren Perspektiven
und vor allem ihrer inneren Zusammenhänge (Ursache-Wirkungsketten)
verhindert eine zu starke Fokussierung auf einzelne Bereiche. So wird
sichergestellt, dass die Beteiligten aus ihrer Sicht positive Kennzahlen
nicht überbetonen. Somit vermindert die BSC den Einsatz nicht passender
Kennzahlen. Durch die Beschränkung auf einige wenige, dafür wirklich relevante, Kennzahlen wird die Planung in der BSC vereinfacht.
213 Vgl. zu Einsatz der BSC in der Unternehmensführung auch O.V., O.J., URL:
http://www.eic-partner.de/download/BSC%20in%20Markting%20u%20Vertrieb.pdf, S. 19f
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 83
4.2.2 in untergeordneten Hierarchiestufen
Die Aufteilung in organisatorische Einheiten, in denen Top-Management
getrennt von der Geschäftsbereichsführung und Funktionalebene gesehen
wird, resultiert aus einem breiten Leistungsspektrum eines
Unternehmens.214
Top-Management
verantwortet die Entwicklung einer Strategie für dasGesamtunternehmen
Geschäftsbereich-führung
verantwortet die Entwicklung der Strategien für einzelne SGF unter Berücksichtigung derer BesonderheitenSGF 1 SGF 3SGF 2 SGF 4
Funktionalebenesetzt die SGF Strategie in operativeMaßnahemn um
Besc
haffu
ngPr
oduk
tion
Absa
tz
…
Abbildung 36: organisatorische Führungesbenene215
Die Führungsebene der Geschäftsbereiche muss Strategien für die von
ihr verantworteten SGF oder Produkt – Markteinteilungen bestimmen.216
Diese Strategien finden ihre operative Umsetzung auf Funktionalebene,
sie definiert den Planungsbedarf der operativen Ebenen217
Die BSC verhindert dabei, dass eine einseitige Betrachtung der eigenen
Erfolgsfaktoren unter Umständen die Ergebnisse anderer Bereiche negativ
beeinflussen. Die mehrdimensionale, gleichzeitige Betrachtung in
Verbindung mit dem Verdeutlichen der gegenseitigen Abhängigkeiten
durch Kommunikation stellt bei den operativ Verantwortlichen sicher, dass 214 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 458 215 Eigene Darstellung, nach vgl. ebenda, S. 459, leicht modifiziert 216 Vgl. ebenda, S. 515 217 Vgl. ebenda, S. 556f
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 84
diese den Gesamtbezug zur erfolgreichen Strategieumsetzung nicht
verlieren. Dieser Bereich ähnelt stark der Kommunikation in der obersten
Führungsebene, daran zeigt sich deutlich wie ausgeprägt die
Kommunikation zwischen verschiedenen Unternehmnesteilen in der BSC
gefordert und gefördert wird.
Die Aufgabe des mittleren und unteren Managements, die notwendigen
Schritte und Wege zur Zielerreichung erfolgreich an die Mitarbeiter der
eigenen Abteilung / des SGF weiterzugeben und zu vermitteln, wird
durch die BSC erleichtert. Dies zeigt sich in den kommunikativen
Bestandteilen der BSC, die neben der Verdeutlichung der Strategie auch
die regelmäßige und frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter in die
Strategieentwicklung und die Festlegung der daraus abgeleiteten Ziele
fordert und fördert.
Verknüpfungen der BSC zwischen verschiedenen organisatorischen Ebenen
Kommunikations- und Feedbackprozesse der BSC
Abbildung 37: Die BSC in verschiedenen Managementebenen218
218 modifizierte Darstellung von vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches
Management, S. 557,
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 85
4.3 BSC als Werkzeug des Personalwesens
Der Einsatz des BSC Konzeptes im Personalwesen betrifft vier
bedeutsame Bereiche. Erstens ist es als Steuerungsinstrument eng an
die strategischen Unternehmensziele angelehnt, was als Kennzeichen
eines innovativen Personalmanagements gelten kann. Dies hilft der
Personalabteilung auch den von ihr generierten Beitrag zum
Unternehmenserfolg zu erklären und damit zur Wertschaffung
beizutragen. Als zweiten Bereich sind die so genannten „Soft Skills“ oder
auch „Sozialkompetenz“ interessant, da diese im Zusammenhang mit dem
Personalwesen (daher neu auch: Human Ressource Department) aktuell
diskutiert werden. Diese Kompetenzen werden in der BSC direkt anhand
der Lern- und Entwicklungsperspektive dargestellt und werden dort als
erfolgskritisch gesehen. Auch betrachtet diese BSC-Sichtweise neben den
Ergebnissen betrieblicher Weiterbildungen als dritten Bereich, sondern
auch viertens die für diese Ergebnisse relevanten Grundbedingungen.219
Die Balanced Scorecard ermöglicht die Anpassung von Anreizsystemen,
insbesondere die Höhe von Bonusprämien, im Hinblick auf
zwischenmenschliche Faktoren220. Diese Anpassung wird durch
Kennzahlen des Personalwesens erreicht, die bspw.
Mitarbeiterbefragungen widerspiegeln und in der Lern- und
Entwicklungsperspektive innerhalb der BSC berücksichtigt werden.221
Dabei erhöht die BSC auch die Transparenz der getroffenen
Zielvereinbarungen und zeigt direkte Beiträge des einzelnen im
Gesamtkontext des Unternehmens auf.222
219 Vgl. Fredersdorf, 2001, Kennzahlen im Personalwesen, in Bernhard M.G., Hoffschröer
S., (Hrsg.) 2001, Report Balanced Scorecard, S. 191f 220 Zur Gestaltung von Anreizsystemen mit der BSC vgl. Scherer A., 2001, URL:
http://www.uni-konstanz.de/FuF/Verwiss/scherer/downloads/SemWS00_01/bsc.pdf 221 Vgl. Gehringer J., Walter J.M.,2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S.11 222 Vgl. Kröger C.W., Schüssler S., Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard
in KMU, in Controlling, 2006, Heft 12 S. 643
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 86
Scherer sieht die BSC dabei als „Redeinstrument:
• Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses
• Dynamische Weiterentwicklung
• Dialogische Rationalität
• Argumentationshilfe“ 223
Der praktische Einsatz der BSC in Verbindung mit Anreizsystemen muss
aber nicht zwingend erfolgreich sein, vor allem in Hinblick auf die
motivierende Funktion der gewährten Anreize. Dies resultiert aus einem
hohen Anteil anderer berücksichtigter Aspekte, deren direkter Zusammenhang mit den Leistungen der Abteilung nicht deutlich genug
ist. So hat eine Studie bei der Intercar AG224 ergeben, dass etwa 40% der
verwendeten Kennzahlen zu hohe externe Einflüsse aufweisen. Diese
äußeren Effekte können schwer innerhalb der Abteilung vermindert
werden. Daraus folgt für die Betroffenen ein geringerer Anreiz sich an
diesem Ergebnissen zu orientieren. Da die Vergütung aber darauf
basiert, hat dies letztlich eine verringerte Akzeptanz der BSC als
Anreizsystem zur Folge. Hieraus folgte teilweise ein Verhalten, welches
gegenläufig zur eigentlichen Strategie war.225
223 Scherer A., 2001, URL: http://www.uni-
konstanz.de/FuF/Verwiss/scherer/downloads/SemWS00_01/bsc.pdf, S. 14 224 Vgl. Langer A, 2006, BSC-basierte Anreizsysteme für Führungskräfte bei der Intercar
AG, in: Controlling, 2006, Heft 11, S. 583 225 Vgl. ebenda
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 87
4.4 BSC als Instrument der Vertriebsplanung
Vertriebsplanung setzt zunehmend auf Supply-Chain-Management (SCM) um Wertschöpfungsketten über das eigene Unternehmen hinaus
zu betrachten.226 Im Rahmen einer Virtuellen Supply Chain Organisation
(VISCO), welches SCM als strategisches Supply Chain Netzwerk
versteht, kann die BSC zur Umsetzung von gemeinsamen Strategien
eingesetzt werden.227
Eine VISCO ist dabei hauptsächlich eine auf intensiven
Informationsbeziehungen beruhende Organisationsform. Dies bedeutet,
dass die beteiligten Unternehmen weiterhin selbständig handeln, sich aber
für die Bereiche der Supply Chain als eine Organisation verstehen.228
Abbildung 38: Darstellung einer VISCO229
Im Mittelpunkt einer VISCO steht das fokale Unternehmen, welches mit
Partnern aus vor- und nachgelagerten Stufen der Wertschöpfung
226 O.V., O.J., URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Supply_Chain_Management 227 Vgl. Winkler H., 2006, Konzept und Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in
einer Virtuellen Supply Chain Organisation (VISCO), in Controlling, 2006, Heft 6, S. 291
228 Vgl. ebenda, S. 292 229 Vgl. ebenda, S. 292
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 88
versucht, gemeinsame Strategien zur Verbesserung der
Unternehmenserfolge zu entwickeln.230
Aufgabe der Führung der VISCO, die aus Vertretern der teilnehmenden
Unternehmen besteht, ist es, die einzelnen Strategien und die der Supply
Chain aufeinander abzustimmen. Dabei muss die Supply Chain Strategie
die Unternehmensstrategie ergänzen. Hilfreich für den Einsatz in einer
VISCO ist das in der BSC verankerte Prinzip der Ursache-
Wirkungsbeziehungen der Ziele über die Perspektive hinweg, welches das
nötige Systemdenken innerhalb der VISCO erleichtert. Auch die enge
kommunikative Verbindung der Teilnehmer einer VISCO nimmt im BSC-
Konzept einen großen Stellenwert ein. Für den Einsatz der BSC sind
einige Veränderungen am Konzept notwendig. Dies betrifft vor allem die
Definition der verwendeten Perspektiven (vgl. Abbildung 39). Die
Mitarbeiterperspektive wird durch eine Supply Chain Perspektive ersetzt
und die Prozessperspektive durch eine Kooperationsperspektive.
Abbildung 39: Ursache-Wirkungsbeziehungen in einer VISCO231
230 Vgl. Winkler H., 2006, Konzept und Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in
einer Virtuellen Supply Chain Organisation (VISCO), in Controlling, 2006, Heft 6, S. 292
231 Vgl. ebenda, S. 296
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 89
Die Verwendung der BSC in einer VISCO im Rahmen des SCM ist ein
interessanter Ansatz im unterunternehmerischen Bereich, gerade um ein
gemeinsames Verständnis über die wichtigen Erfolgsfaktoren zu erlangen.
Eine Supply Chain zeichnet sich normalerweise durch eine hohe
gegenseitige Abhängigkeit aus, welche den Erfolg des einzelnen
Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Problematisch an diesem Ansatz
ist mit Sicherheit der nochmals gesteigerte Aufwand diesen Konsens
herzustellen und vor allem in Einklang mit den jeweiligen Strategien zu
bringen. Dies erfordert ein enormes Wollen in den Führungsebenen, nicht
zuletzt was die Weitergabe und gemeinsame Diskussion sensibler
Bereiche der eigenen Strategie und ihrer Ziele anbelangt.
4. Die Anwendungsgebiete der BSC 90
8
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Kapitel 4: Anwendungsgebiete der BSC
Controlling Management Personalwesen Vertrieb
Abbildung 40: Zusammenfassung Kapitel 4232
232 Eigene Darstellung
5. Die BSC in der Praxis 91
5 BSC in der Praxis
Nachfolgend werden zwei Beispiele einer BSC-Einführung ausführlich
betrachtet. Im ersten Beispiel, der Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH
(LASG), werden die Gründe für die Entwicklung einer BSC aus der
gegebenen Situation heraus beleuchtet und die ersten Schritte der
Entwicklung vorgestellt.
Das zweite Beispiel beschreibt den Einsatz des BSC Konzeptes in einer
Organisation, deren Ressourceneinsatz nicht vorrangig auf
Gewinnerzielung ausgerichtet ist, sondern einen öffentlichen Auftrag hat
und im Rahmen dessen die zur Verfügung stehenden Ressourcen effizient
einsetzen muss.
5.1 BSC bei Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH (LASG)
Im folgenden Beispiel werden die Gründe für die Einführung einer BSC bei
LASG beschrieben. 233
5.1.1 Unternehmen und Produkt/Dienstleistungsangebot
Die LASG entstand aus dem Projekt AirPlus innerhalb des Lufthansa
Konzerns. Ziel war es, eine Karte auszugeben mit der Reisekosten
abgerechnet werden konnten. Dieses Projekt wurde aus dem Konzern als
Lufhansa AirPlus Servicekarten GmbH ausgegliedert. Schwerpunkt war
ursprünglich die Unterstützung großer und mittelständischer Unternehmen
bei der Abrechnung von Flug- und Bahnreisen. Dieser Schwerpunkt hat
sich auf das Business Travel Management (BTM) verlagert. BTM
umfasst dabei nicht mehr nur die Ausgabe von Kreditkarten, die einige
Zusatzvergünstigungen bieten. Vielmehr stellt BTM ein umfangreiches
Management-Informationssystem dar, welches die genaue Auswertung,
Steuerung und Kontrolle der Reisekosten eines Unternehmens erlaubt.
233 Vgl. Mahr H., 2003, Die Balanced Scorecard bei Lufthansa AirPlus Servicekarten
GmbH (LASG), in Greischel P. (Hrsg.), 2003, Balanced Scorecard, S. 73ff
5. Die BSC in der Praxis 92
5.1.2 Entscheidungsprozess BSC
Obwohl sich die Geschäftsleitung seit einiger Zeit mit dem Konzept der
BSC befasste, waren die Ressourcen, insbesondere die
Informationstechnologie, gebunden, um die für die rasche Expansion
notwendigen Verbesserungen und Neuentwicklung von Produkten /
Dienstleistungen zu ermöglichen und sicherzustellen. Daraus entstanden
einige „Insellösungen“, zumeist auf MS Excel Basis, die allerdings einen
übergreifenden strategischen Bezug nicht bieten konnten.
Eine BSC dagegen bietet ein Performance-Measurement-System,
welches über bestehende Reporting Tools hinaus einen ausdrücklichen
Ursache-Wirkungszusammenhang, ausgedrückt durch entsprechende
Messgrößen, zwischen den einzelnen Ziele darstellt. Dies erlaubt es dem
Management Strategien und gleiche Gesichtspunkten zu betrachten und
zu überdenken, woraus sich im Bedarfsfall eine schnellere Anpassung
ergibt.
Im Controlling war das Konzept der BSC schon seit einigen Jahren
präsent, unterstützt durch Schulungen und Firmenpräsentationen. Auch
wurde intern die BSC im Rahmen von Meetings mehrmals diskutiert. Es
wurden auch schon einige Einzelelemente der BSC, sowie Sichtweisen,
die den BSC Perspektiven ähneln, im Unternehmen seit mehren Jahren
beachtet. Dies gilt auch für Kennzahlen, von welchen allerdings zu viele
auf zu unterschiedlichen Reportings bestehen. Diese Berichte und
Übersichten werden je nach Ressort, Geschäftsführer, Geschäftsbereich
oder Geschäftsbereichsleiter erarbeitet und sind Bestandteil
unterschiedlicher Kennzahlenkulturen. Daher müssen erfolgswichtige
Kennzahlen erst mühsam aus verschiedenen Berichten herausgefiltert
werden.
Die Einführung einer BSC und der damit verbundenen Betrachtung in den
vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen /
Wachstum) erlaubt die Überwachung der erfolgskritischen Faktoren im
Sinne eines Frühwarnsystems. Dies ermöglicht eine zeitnahe Beurteilung
der Strategieumsetzung und des Grades der Zielerreichung. Zusätzlich
5. Die BSC in der Praxis 93
besteht die Möglichkeit, existierende Systeme (operatives MIS,
Risikomanagement oder Qualitätsmanagementsystem) in das Konzept
des BSC zu integrieren.
5.1.3 Pilotprojekt
Zuerst wird eine BSC unterhalb der Geschäftsführungsebene entwickelt.
Bewährt sich das Konzept hierbei, soll es auf andere Abteilungen und die
Geschäftsführung ausgeweitet werden. Um bei Benutzern positive
Motivationseffekte zu erzeugen, soll die Darstellung von Anfang an im
Rahmen eines professionellen Darstellungstools erfolgen, was auch
eventuelle Doppelarbeiten verhindert.
Die Abteilung strategisches Controlling empfahl die Entwicklung einer
BSC aufgrund von Einsatzfähigkeit und Akzeptanz bei den
Entscheidungsträgern zunächst nur für einen Bereich des BTM. Dies
erlaubt auch eine kurze Projektdauer von etwa 2-3 Monaten für eine erste
geschlossene BSC. Als weiterer Nebeneffekt steht für den wichtigen
strategischen Baustein „Internationalisierung“ kurzfristig ein wirkungsvolles
Steuerungs- und Monitoringsystem zur Verfügung.
Als erster Schritt wurde eine Projektgruppe gegründet, bestehend aus
Mitarbeitern des Bereiches BTM, dem operativen und strategischen
Controlling, der Unternehmensorganisation sowie einem externen Berater.
Dabei wurde im Rahmen des ersten Treffens der theoretische
Wissensstand bezüglich des Konzeptes angeglichen. Ein erster Workshop
fand statt, bei dem ein Projektleiter aus dem strategischen Controlling
ernannt wurde. Anschließend wurde ein Projekteinführungsplan erarbeitet
und das Gesamtbudget für interne und externe Ressourcen festgelegt.
Davon ausgehend wurde eine Entscheidungsvorlage für die
Geschäftsführung erstellt.
Im Projektplan waren Workshops, Meetings und Einzelaufgabenstellungen
vorgesehen, die auf alle beteiligten Mitarbeitern verteilt wurden. Inhaltlich
besteht der Plan aus Informationsaufnahme (Interviews /
Informationsveranstaltungen), Erarbeitung eines Strategischen Linkage
5. Die BSC in der Praxis 94
Modells (SLM) (eine abgewandelte Ursachen-Wirkungsmatrix234),
Entwicklung von Messgrößen für das Pilotgeschäftsfeld, Anwendungstest
der BSC sowie Sichtung, Auswahl, Beschaffung, Installation und
Customizing einer geeigneten Software.
Dieser Plan wurde von den Geschäftsführern genehmigt. Dabei wurde
aber bestimmt, dass die stark belasteten Bereiche mit nur minimalem
Ressourcenverbrauch in der Planung zu berücksichtigen sind.
5.1.4 BTM – Strategie und Ziele
Aus der vorliegenden Gesamtstrategie für den Bereich BTM wurden
folgende strategische Ziele abgeleitet:
• Sicherstellung eine wettbewerbsfähigen, globalen Angebots für
international tätige deutsche Kunden
• Ergänzung der Reisestellenkarten um die AirPlus Corporate Cards
zur Bereitstellung eines Gesamtpakets
• Internationalisierung des Geschäftsmodells
Zur Sicherstellung eines wettbewerbsfähigen, globalen Angebots für
international tätige deutsche Kunden, werden vorhandene
Niederlassungen in den internationalen Regionalmärkten mit Schwerpunkt
auf den wichtigsten Kernmärkten ausgebaut.
Die Ergänzung der Reisestellenkarten um die AirPlus Corporate Cards zur
Bereitstellung eines Gesamtpakets stellt die Kernkompetenz und die
Erreichung der Serviceleistung sicher und schafft damit dauerhaften
Kundennutzen.
Mit der Internationalisierung des Geschäftsmodells wird der internationale
Ausbau des Bereiches BTM angestrebt. Dies soll vor allem über den
internationalen LASG-Vertrieb erfolgen. Vertriebskooperationen mit
Fluggesellschaften, Reisebüros und globalen Banken sollen dies
234 Vgl. Abbildung 41
5. Die BSC in der Praxis 95
unterstützen. Ziel ist es den Marktanteil auf insgesamt x Prozent in den
europäischen Kernmärkten zu erhöhen, im e-commerce soll dadurch der
Marktanteil auf y Prozent steigen.
Damit ist eine Wachstumsstrategie beschreiben, die um
Qualitätsführerschaft, Kundenähe und zusätzlichen Service erweitert
wurde.
Diese strategischen Ziele konnten unter Berücksichtigung ihrer Ursache-
Wirkungszusammenhänge parallel miteinander verknüpft werden.
Im Teilmarkt Großbritannien wurden folgende strategischen Ziele und
deren Ursache-Wirkungsbeziehungen festgestellt.
Abbildung 41: Strategisches Linkage Modell für LASG UK235
Ausgehend von dieser Grafik wurden für einen Abhängigkeitskorridor
folgende Messgrößen bestimmt:
235 Vgl. Mahr H., 2003, Die Balanced Scorecard bei Lufthansa AirPlus Servicekarten
GmbH (LASG), in Greischel P. (Hrsg.), 2003, Balanced Scorecard, S. 79
5. Die BSC in der Praxis 96
Abbildung 42: Abhängigkeitskorridor236
Eine Zwischenpräsentation ergab ein positives Feedback von Seiten der
verantwortlichen Geschäftsbereichsleitung. Die von der BSC zu
vermittelnden Informationen wurden als interessant für den
Geschäftsbereich bewertet.
Stimmungsbilder zum Thema BSC ergaben folgendes Ergebnis:
• Grundzüge der BSC sind allgemein bekannt, aber dennoch besteht
Kommunikationsbedarf über Feinheiten
• Generell positive Aufnahme des Konzepts
Abschließend ist festzuhalten, dass eine BSC weder alle notwendigen
Informationen beinhaltet und damit bestehende Systeme ersetzen kann,
noch kann sie anstelle bestehender interner Kontrollsysteme treten.
236 Vgl. Mahr H., 2003, Die Balanced Scorecard bei Lufthansa AirPlus Servicekarten
GmbH (LASG), in Greischel P. (Hrsg.), 2003, Balanced Scorecard, S. 79
5. Die BSC in der Praxis 97
5.2 BSC für öffentliche Einrichtungen
Das folgende Beispiel237 zeigt auf, wie das Konzept der Balanced
Scorecard auf Organisationsformen angewendet werden kann, welche
nicht auf Ertrags- bzw. Gewinnorientierung ausgerichtet sind.
5.2.1 Problemstellung
Öffentliche Forschungseinrichtungen benötigen ein umfassendes
Controllinginstrument zur zielgerechten Steuerung des öffentlichen
Auftrags. Das Controllinginstrument soll dabei folgendes beitragen:
• Beurteilung der Leistungen und Erfolgsquellen aus
unterschiedlichen Sichten, z.B. aus Sicht der Institutsleitung, des
Staates, der Öffentlichkeit, der Drittmittelgeber und der scientific
community
• Umwandlung strategischer Ziele in operative Vorgaben und der
Überwachung der Vorgabenerfüllung
• Herstellung einer reibungslosen Kommunikation zwischen allen
Hierarchieebenen, einschließlich der beteiligten Mitarbeiter
Da das Konzept der Balanced Scorecard ein differenziertes
Kennzahlensystem mit einem strategischen Managementsystem
verknüpft, eignet sich die BSC zur Bewältigung dieser Anforderungen.
Aufgrund der ursprünglichen Ausrichtung an Erwerbsbetrieben, erfordert
der Einsatz im Bereich öffentlicher Einrichtung einige Anpassungen. Vor
allem betrifft dies die Gewichtung und Auswahl der verwendeten
Perspektiven, ebenso haben die Leistungsvorgaben einen anderen
Zeithorizont.
5.2.2 Gestaltung der Balanced Scorecard
237 Vgl. Graßhoff J., Kothcier V., 2006, Balanced Scorecard für öffentliche
Forschungseinrichtungen In: CM controller Magazin, 2006, Heft 3, S. 207, anhand dieses Artikels wird das folgende Beispiel vorgestellt
5. Die BSC in der Praxis 98
Im Bereich der öffentlichen Forschungseinrichtungen ist festzustellen,
dass statt dem Gewinn ein öffentlicher Auftrag die oberste Priorität hat.
Dieser ist auf die Förderung der Wissenschaft und Forschung gerichtet,
ausgeführt mithilfe des Angebots von Forschungsprogrammen,
Ausbildung wissenschaftlichen Nachwuchses und Durchführung von
Lehrveranstaltungen. Daher wurde zusätzlich eine Auftragsperspektive
einbezogen und an Stelle der Finanzperspektive als finaler Ursache-
Wirkungskettenbezugspunkt gesetzt.
Um den satzungsgemäß und in Zielvereinbarungen konkretisierten
öffentlichen Auftrag zu erfüllen, müssen öffentliche
Forschungseinrichtungen exzellente Forschungsergebnisse vorweisen
und publizieren, erfolgreich wissenschaftlichen Nachwuchs ausbilden und
eine qualitativ gute Lehre verfolgen. Diese Ziele werden mit Kennzahlen
und Vorgaben ergänzt. Die wichtigsten Kennzahlen beinhalten z.B.
• Anzahl der Publikation und Patente,
• Relevanz und Interdisziplinarität der Forschung,
• Anzahl der Fachvorträge,
• Anzahl der Promotionen, Habilitation und Juniorprofessuren.
Die ständige Orientierung an den Erfordernissen der Forschung in Theorie
und Praxis ist Grundvoraussetzung für die Auftragserfüllung. Die
Festlegung der Forschungsprogramme muss die Wünsche vieler
Anspruchsgruppen berücksichtigen. Neben den Trägerorganisationen sind
dies Drittmittelgeber, auftraggebende Unternehmen, andere
Forschungseinrichtungen, Universitäten und die gesamte
wissenschaftliche arbeitende und interessierte Öffentlichkeit. Die
Anspruchsgruppen werden in der Kundenperspektive anhand folgender
Kennzahlen als Messgrößen strategischer Ziele betrachtet:
• Zufriedenheit laut Umfragen
• Anteil der Folgeprojekte
5. Die BSC in der Praxis 99
• Anzahl Kooperationen
Zu den erfolgskritischen Prozessen innerhalb der Prozessperspektive
zählt die Tätigkeit des wissenschaftlichen Personals, der Einsatz
wissenschaftlicher Geräte und die infrastrukturelle Unterstützung der
Forschungstätigkeit. Die Beurteilung der Effektivität kann durch
• die Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Projekte je
Wissenschaftler
• die Dauer der Projektbearbeitung
• die Termineinhaltung / Meilensteine
als verwendete Kennzahlen erfolgen.
Den Einsatz von wissenschaftlichen Geräten können
• die Geräteverfügbarkeit
• die geplante Inanspruchnahme
beurteilen. Der störungsfreie Ablauf der Projektbearbeitung steht für
effizient arbeitende Bereiche, daher kann das Verhältnis von Kosten der
Infrastruktur im Verhältnis zu den Gesamtkosten als Maß für die Effizienz
angenommen werden.
Mitarbeiter, wissenschaftliche Geräte und finanzielle Mittel sind wichtige
Produktionsfaktoren einer Forschungseinrichtung und stellen damit
wichtige Voraussetzungen für die Zielerreichung dar. Aufgrund des
erheblichen Einflusses jedes Produktionsfaktors werden diese jeweils
einzeln in den Perspektiven Mitarbeiter, Ressourcen und Finanzen
betrachtet.
5. Die BSC in der Praxis 100
Grundlagen effizienter Prozessabläufe sind die Qualifikation, Motivation
und Zielorientierung der Mitarbeiter. Folgende Kennzahlen können dies in
der BSC widerspiegeln:
• Internationalitätsquote
• Festanstellungsquote
• Doktorandenzahl je Betreuer
• Fluktuationsrate
• Krankenstand
Dem Stand der Technik entsprechende Geräte, die zudem in einem guten
Zustand sind, bilden die Basis für die Erbringung der Forschungsleistung.
Sie kann durch
• die Altersstruktur der Anlagen
• die Investitionsquote
in der Ressourcen-Perspektive erfasst werden.
Gegenüber der zentralen Rolle, welche die Finanzperspektive in
ertragsorientierten Wirtschaftsbetreiben einnimmt, stellt sie für
Forschungseinrichtungen eine Sicherungsfunktion dar. Finanzen haben
einen ressourcenähnlichen Charakter, die daher eine finanzielle Basis
schaffen und als Voraussetzung zur Sachzielerreichung zu sehen sind.
Dies zeigt sich in
• der Drittmittelquote,
• Drittmittelpersonalquote und
• der aktuelle Kosten-/Finanzsituation.
5. Die BSC in der Praxis 101
Beispielhaft zeigt Abbildung 43 die Ausgestaltung einer solchen BSC für
öffentliche Forschungseinrichtungen, wobei von etwa 200 Mitarbeiter
(davon 100 Wissenschaftler) und einem Zeithorizont von drei Jahren
ausgegangen wird. Die genaue Ausprägung der Vorgaben hängen dabei
stark von der Größe und dem Forschungsprofil einer Einrichtung ab.
Abbildung 43: BSC in öffentlichen Forschungseinrichtungen238
5.2.3 Ursache-Wirkungsketten
Die Verknüpfung der Perspektiven mithilfe von Ursache-Wirkungsketten
erleichtert das Verständnis der Abhängigkeiten der einzelnen
Perspektiven zueinander und erlaubt damit den Verantwortlichen die
Beurteilung ihrer Entscheidungen und deren Auswirkungen hinsichtlich der
Zielerreichung des Gesamtsystems. Eine solche Ursache-
Wirkungsbetrachtung erleichtert ferner die Identifizierung von
Abweichungsursachen und der Möglichkeiten diese zu beheben.
Abbildung 44 zeigt eine solche Ursache-Wirkungskette beispielhaft für
eine öffentliche Forschungseinrichtung
238 Vgl. Graßhoff J., Kothcier V., 2006, Balanced Scorecard für öffentliche
Forschungseinrichtungen In: CM controller Magazin, 2006, Heft 3, S. 208
5. Die BSC in der Praxis 102
Abbildung 44: Ursache-Wirkungsketten der BSC für öffentliche Forschungseinrichtungen239
5.2.4 Fazit
Als Ergebnis kann festgestellt werden, dass das Konzept der BSC trotz
der ursprünglich anderen Ausrichtung problemlos an die Bedürfnisse
öffentlichen Einrichtungen angepasst werden kann. Darüber hinaus kann
die BSC sogar als überaus passendes Konzept im Einsatz in öffentlichen
Einrichtungen betrachtet werden, da das Konzept im Unterschied zu
anderen Controllinginstrumenten gerade nicht ausschließlich finanziell
orientiert ist. Eine BSC kann in Forschungseinrichtungen wesentlich zur
Lösung von Problemen beitragen, die sich z.B. aus der der Anforderung
nach besserer Orientierung der Forschungsprogramme hinsichtlich
aktueller Fragen aus Wirtschaft, Gesellschaft und Politik stellen.
Die BSC stellt dabei eine nützliche Zusammenführung und Erweiterung
anderer Controllinginstrumente dar. Beispielsweise ist die Kostenrechnung
Informationsquelle für alle Perspektiven, die Leistungsrechnung ist
bedeutend für die Auswahl der Kennzahlen. Die Betrachtung mehrjähriger
strategischer Pläne auf Jahres-, Quartals- und Monatsbasis verbindet die
239 Vgl. Graßhoff J., Kothcier V., 2006, Balanced Scorecard für öffentliche
Forschungseinrichtungen In: CM controller Magazin, 2006, Heft 3, S. 209
5. Die BSC in der Praxis 103
strategische Planung mit der Budgetierung. Das Berichtswesen und
dessen Kosten- und Finanzdaten werden durch qualitative Betrachtungen
aus der BSC ergänzt.
Der Zusammenhang der BSC mit anderen Controllinginstrumenten wird in
Abbildung 45 dargestellt.
Abbildung 45: Integration der BSC in das Controllinginstrumentarium240
240 Vgl. Graßhoff J., Kothcier V., 2006, Balanced Scorecard für öffentliche
Forschungseinrichtungen In: CM controller Magazin, 2006, Heft 3, S. 210
5. Die BSC in der Praxis 104
5.3 Bewertung der Beispiele
5.3.1 Ordnung für das Chaos: LASG
Das Beispiel der LASG zeigt anschaulich die „Klammerfunktion“ der
BSC. Im Unternehmen LASG waren viele Kennzahlen und sogar eine
Anlehnung der perspektivischen Sichtweise der BSC vorhanden. Aber
aufgrund der Vielzahl und vor allem des unkoordinierten Entstehens der
Kennzahlen war es nicht möglich, diese sinnvoll auf anderen Ebenen zu
betrachten. Auch der Einsatz von (softwaregestützten) MI-Systemen
führte nicht zu mehr Übersicht. Stattdessen wurden immer neue, auf
spezielle Gegebenheiten angepasste Kennzahlen eingeführt, so dass
umfangreiches Filtern der Kennzahlen nötig wurde, welches die Übersicht
und die Kennzahlenzusammenhänge noch unklarer erscheinen ließ.
Die projektbezogene Einführung einer BSC zeigt eine wichtige Aufgabe
des BSC Konzeptes, die Ordnung der strategischen, davon abgeleitet
dann auch der operativen, Denkweise aller Beteiligten. Damit dient sie als
eine Klammer für die langfristigen unternehmerischen Entscheidungen,
die im Unternehmen schon vorhandenen Ressourcen, hier Kennzahlen,
Kennzahlensysteme und grundsätzliche Denkweisen, einordnet und
untereinander sinnvoll in einen übergeordneten Rahmen einbindet.
5.3.2 Gewinn ist nicht alles: öffentliche Froschungseinrichtung
Das Beispiel des Einsatzes der BSC in öffentlichen
Forschungseinrichtungen verdeutlicht den Anspruch des Konzepts, nicht
auf gewinnorientierte (Industrie-)Unternehmen beschränkt zu sein, obwohl
es in diesem Umfeld erstmals formuliert wurde. Durch den Austausch der
Finanzperspektive durch eine Auftragsperspektive wird gezeigt, dass die
ursprünglich festgestellten Perspektiven an die entsprechende
Organisationsform angepasst werden können und müssen.
Abschließend zeigt das Beispiel noch auf, wie das Instrument der BSC mit
anderen Instrumenten des Controllings zusammenarbeitet und diese
koordinierend miteinander in Beziehung setzt (vgl. Abbildung 45).
5. Die BSC in der Praxis 105
10
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Praxisbeispiele zur BSC
LASG Öffentliche Forschungseinrichtung
Klammer-funktion /
Ordnungs-funktion
Erfüllung des
öffentlichen Auftrags
Funktion der BSC
Abbildung 46: Zusammenfassung Kapitel 5241
241 Eigene Darstellung
6. Grenzen der BSC 106
6 Grenzen der BSC
In diesem Kapitel soll untersucht werden, wann und warum der Ansatz der
BSC an Grenzen stößt, und wie diese Grenzen zu einer Änderung der
Bewertung des Konzeptes führen. Dabei werden die Grenzen in drei
Teilbereiche gegliedert:
• zeitliche Grenzen,
• personelle Grenzen und
• sachliche Grenzen.
Unter den zeitlichen Grenzen wird der zeitliche Aufwand der BSC
Entwicklung und Einführung betrachtet. Personelle Grenzen zeigen die
nötigen Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter auf. Andere
Limitationen im Zusammenhang mit der BSC werden unter den
sachlichen Grenzen beleuchtet.
6. Grenzen der BSC 107
6.1 Zeitliche Grenzen
Die Einführung einer Balanced Scorecard benötigt viel Zeit. Dies gilt vor
allem dann, wenn die Grundvoraussetzungen, ein klares Verständnis
des Unternehmen von sich selbst und klar definierten Strategien, noch nicht gegeben sind.
Im Zuge der Umsetzung des BSC-Konzeptes kann es auch zu
Fehlallokation der eingesetzten zeitlichen Ressourcen kommen, indem
zu lange nach der optimalen Scorecard gesucht wird. Dies kann z.B. bei
nicht vorhandenen Daten zu einem als wichtig angesehen Bestandteil der
BSC vorkommen. Dabei wird dann versucht, diese Daten durch die
Neueinrichtung entsprechender Informationssysteme doch noch erheben
zu können. Die daraus resultieren Verzögerungen schlagen sich nicht
zuletzt in der sinkenden Motivation der Beteiligten wieder, deren
anfängliche Begeisterung im Zeitverlauf abnimmt. Auch resultiert aus einer
Verzögerung der BSC-Einführung die verringerte Möglichkeit zur
Reaktion auf das dynamische Umfeld.242 Eine BSC unterliegt der
ständigen Anpassung auf neu auftretende Ereignisse u.a. des Marktes,
des Wettbewerbes und der regulatorischen Rahmenbedingungen. Somit
kann eine zu lange Konzeptionsphase, und insbesondere die Suche nach
bestimmten Ausprägungen von BSC Perspektiven oder deren Kennzahlen
unter Umständen dazu führen, dass die BSC bei der tatsächlichen
Einführung, dem Roll-Out, schon wieder vom marktlichen Umfeld überholt
wurde. Demnach müsste die BSC wieder angepasst werden und, bei
ähnlichem Ressourceneinsatz, wieder bei Einführung überholt sein. Somit
würde die BSC den Anforderungen an den Unternehmenserfolg
hinterherlaufen.
Kaplan Norton schlagen vor, in solchen Situationen nach der Devise „Just
do it!“243 zu verfahren.
242 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 276f 243 Vgl. ebenda, S. 277
6. Grenzen der BSC 108
6.2 Personelle Grenzen
Die Entwicklung und der Einsatz einer BSC haben hohe Ansprüche an die
beteiligten und betroffenen Mitarbeiter.
Gerade in der Einführungsphase, wenn nicht nur die während des
Entwicklungsprozesses beteiligten und daher mit dem System schon
etwas vertrauteren Mitarbeiter, sondern alle Mitarbeiter mit diesem neuen
System konfrontiert werden, kommt es regelmäßig zu skeptischen oder
ablehnenden Reaktion. Bei diesen Vorbehalten, die Neuem
entgegengebracht244 werden, hilft vor allem Kommunikation. Auch die
BSC selbst baut auf Kommunikation auf. Kann ein Unternehmen dies
leisten, so wird die Entwicklung (Kommunikation der Strategie) und die
Einführung (Kommunikation eines neuen Werkzeugs245) erleichtert.
Verfügt die Organisation aber nicht über die entsprechenden
Kompetenzen, sieht sie sich im Zuge einer Umsetzung des BSC Ansatzes
gleich zwei Problemen gegenübergestellt. Ein weiterer Aspekt ist, dass
Mitarbeiter im Rahmen des BSC-Konzepts nicht mehr als ausführende
Weisungsempfänger gesehen werden, sondern vielmehr als aktive
Gestalter des Unternehmenserfolges.246
Wird die BSC, ihre Entwicklung und unternehmensindividuelle Anpassung,
vom Top-Management nur delegiert, wird dies nach Meinung von Kaplan
/ Norton nicht die beabsichtigen Ergebnisse bringen. Die BSC benötigt als
Grundlage die strategische Vision der Unternehmensführung. Fehlt diese oder werden nur Leistungskennzahlen auf einen begrenzten Anteil
der Prozesse angewendet, widerspricht dies der Intention des BSC
Konzeptes, Managementprozesse zu gestalten und erkennbar positiv
zu beeinflussen.247 Der BSC-Ansatz erfordert daher eine starkes „Wollen“
der beteiligten Personen, insbesondere der Unternehmensführung. Diese
244 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.19 245 Unzureichendes kommunizieren der Intentionen einer BSC, werden vor allem in
Verbindung mit der Sichtweise „es ist ja doch nur ein weiteres Kennzahlensystem“ die Akzeptanz der BSC erschweren. Dieser Eindruck wird teilweise in Literatur und Praxis vertreten (vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 19)
246 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.19 247 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 276
6. Grenzen der BSC 109
muss die Einführung und Entwicklung einer BSC aktiv betreuen, begleiten
und bereit sein, schon während der Entwicklung die Vision und die
strategischen Ausrichtungen offen mit allen Mitarbeitern zu diskutieren.248
248 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S. 89f
6. Grenzen der BSC 110
6.3 Sachliche Grenzen
Aufgrund der hohen zeitlichen und personellen Belastungen im
Zusammenhang mit der Entwicklung, Einführung und dem Einsatz einer
BSC gibt es einige Grenzen sachlicher Natur.
Eine BSC wird meist anhand eines Pilotprojektes für eine Abteilung oder
eine SGE eingeführt. Nachdem die BSC entwickelt und einige Zeit
eingesetzt wurde, wird dann eine Ausweitung auf andere Bereiche wie
Tochtergesellschaften oder Konzernholdingstrukturen geprüft.249 Eine
solche Vorgehensweise impliziert verschiedene Aspekte, die zu einer
kritischen Bewertung des BSC-Ansatzes führen können. Die BSC
erfordert den Einsatz und die volle Unterstützung der
Geschäftsführung. Aber wer zählt während einer Pilotphase zu diesem
Kreis? Ist dies die Geschäftsführung der SGE, oder wird der
Konzernvorstand auch involviert? Welche Strategien und Ausrichtungen
werden geklärt und kommuniziert, die der SGE oder des Unternehmens?
Wird die BSC der einzelnen Abteilung / dem SGE zugerechnet, fehlt unter
Umständen der größere strategische Rahmen. Wird die Konzernführung
eingeschaltet werden zusätzlich auch dort Mittel und damit Kapital
gebunden, für ein Konzept dessen erfolgreicher Einsatz noch nicht
einzuschätzen ist.
Eine Bewertung dieser Fragen und der daraus resultierenden Folgen für
die BSC hängen maßgeblich von dem Grad der Eigenständigkeit einzelner Unternehmensteile ab. So lohnt sich der Aufwand für eine
eigene BSC nur bei einem hohen Maß an Eigenverantwortlichkeit der
SGE / Abteilungen.250 Bei Pilotabteilungen / SGE mit starker strategischer
Ausrichtung an der Gesamtunternehmensstrategie wird der Aufwand die
Abteilung überfordern. Dies betrifft vor allem die grundlegenden
Vorarbeiten zur Erstellung einer BSC. Die Abteilung müsste in diesem Fall
mit den ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen Probleme bearbeiten,
249 Vgl. Fließ, Lasshof, Matznick, 2006, Balanced Scorecard für Dienstleister, in
Controlling, 2006, Heft 2, S. 104 250 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 239
6. Grenzen der BSC 111
die auf einer höheren, umfassenderen Ebene angesiedelt sind. Hierzu
zählen bspw. die Formulierung der Vision und Mission und die
kommunikationsfähige Ableitung der Gesamtstrategie. Die Erarbeitung
dieser ist dabei Aufgabe der obersten Führungsebene und schwer zu
delegieren, wenn die BSC erfolgreich umgesetzt werden soll.
6. Grenzen der BSC 112
5
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Grenzen der BSC
BSC
Sachliche Grenzen
Zeitliche Grenzen
Personelle Grenzen
Abbildung 47: Zusammenfassung Kapitel 6251
251 Eigene Darstellung
7. Zur Entwicklung einer Power-Point Präsentation zur Diplomarbeit 113
7 Entwicklung einer PowerPoint Präsentation zur Diplomarbeit
Die Präsentation wurde aus Gründen des Speicherplatzes entfernt. Die
Präsentation kann unter mpschenk.de abgerufen werden.
8. Fazit 114
8 Fazit
Die - bedingt durch die Globalisierung - zunehmende Dynamisierung
und dem damit einhergehenden ständigen Wandel sowie die wechselnden
Anforderungen stellen das Management und die Mitarbeiter von
Unternehmen vor große Herausforderungen, um einen beständigen unternehmerischen Erfolg zu erreichen und den Wert des
Unternehmens zu steigern. Kann nun das Konzept der Balanced Scorecard einen Beitrag zur Sicherstellung der Bewältigung dieser
Herausforderungen leisten?
Die vorliegende Arbeit hat die Bejahung dieser Frage grundsätzlich
untermauert.
Stärken hat die BSC vor allem im Bereich der Darstellung von
Abhängigkeiten verschiedener unternehmerischer Bereiche, auch und
gerade unter Einbeziehung schwierig zu erfassender Sachverhalte.
Auch die Vermittlung der Strategie durch Kommunikation zu den
Mitarbeitern zählt zu den interessanten Komponenten dieses Konzepts.
Erleichtert wird dies im Wesentlichen durch die klare Zuordnung zu
Perspektiven mit konkreten Zielen, sowie der Beschränkung auf wenige
dafür aber erfolgskritische Kennzahlen.
Diese Kernpunkte des BSC Ansatzes führen, sofern gut realisiert, zu einer
Verbesserung in Bezug auf die Umsetzung von Strategien.
Strategisches Management fordert eine bessere Umsetzung von
Strategien, ausgehend von einer starken Betonung des Planerischen im
Management. Da die BSC genau diese Umsetzungsbetonung der
Strategie erreichen, will eignet sich sie sich konzeptionell sehr gut für
einen Einsatz im strategischen Management.
Neben dem Einsatz in der Unternehmensführung ist BSC auch für andere
Bereiche im Unternehmen gut geeignet.
8. Fazit 115
Die BSC unterstützt das Controlling bei seiner koordinierenden und
beratenden Funktion des Managements. Im Personalwesen zeigt die
BSC die zur Motivation und Weiterbildung notwendigen Prozesse auf.
Die Transparenz der Vorgänge in der BSC erleichtert zudem die
notwendige Vermittlung strategischer Schritte bei den Führungskräften.
Sie kann zudem, mit Einschränkungen, als Basis für Anreizsysteme
dienen. Im Vertrieb kann die BSC als Bestandteil eines SCM die
Koordinierung verschiedener außerbetrieblicher Partner unterstützen.
Und dies ist dank der konzeptionellen Offenheit auch für Organisationen
gültig, für die Ansätze, die für Industrieunternehmen entwickelt wurden,
eher unpassend sind. Dies betrifft die zunehmend verbreiteten
Dienstleistungsunternehmen. Diese profitieren vor allem aufgrund ihres
hohen Anteils schwer zu quantifizierbaren Erfolgsfaktoren von einem
Einsatz der BSC. Auch Organisationen die nicht vorwiegend
gewinnorientiert sind, können eine BSC sinnvoll einsetzen. Dies betrifft in
zunehmendem Maße öffentliche Einrichtungen, die zur Rechtfertigung
ihres Budgets die Erfüllung ihres öffentlichen Auftrages nachweisen
müssen. Vorteilhaft ist in diesem Zusammenhang die hohe Flexibilität der
BSC-Perspektiven, da sie so gestaltet sind, dass sie die wesentlichen
Aspekte eines Unternehmens und seines Erfolges darstellen. In Fall
öffentlicher Einrichtungen ist dies eben nicht ein Wertzuwachs bei
Kapitalgebern, sondern die Erfüllung ihres gemeinnützigen Auftrags.
Allerdings sind beim Einsatz des BSC Ansatzes in der Praxis einige
Hürden zu berücksichtigen.
So ist das Vorhandensein einer Strategie Grundvoraussetzung für
einen Einsatz, da das Konzept von sich aus keine Strategieentwicklung
berücksichtigt.
Dies wird in der Literatur durch umfangreiche Ausführungen zur
Strategieentwicklung abgemildert. Wird aber die Strategie erst im
Zusammenhang mit einem Einsatz der BSC erarbeitet und formuliert, ist
eine zeitnahe Einführung dieser nicht auf sinnvolle Weise zu erreichen.
8. Fazit 116
Große Nachteile hat das Konzept der BSC durch die erhebliche
Beanspruchung betrieblicher Ressourcen. Aufgrund des kommunikativen
Anspruches schon im Vorfeld einer Einführung werden umfangreiche
Workshops und Meetings notwendig. Diese dienen einerseits der
Vermittlung der theoretischen Grundlagen des Konzeptes. Andererseits
erfordert der Ansatz auch die intensive Verständigung über das
gemeinsame, damit gleichgerichtete, Verständnis hinsichtlich der Ziele
und Strategien, und grundlegender über das
Unternehmensselbstverständnis, ausgedrückt in Vision, Mission und
Leitbild.
Diese konzeptionellen Arbeiten in der Entwicklungsphase binden daher
schon ein beträchtliches Maß an personellen, zeitlichen und sachlichen
Ressourcen und Kapazitäten. Diese fehlen dann im operativen Bereich
und könnten aufgrund der Vernachlässigung der anstehenden operativen
Entscheidungen damit zu negativen Ergebnissen führen.
Auch die unbedingte aktive Einbindung des Top-Managements bzw. der
Unternehmensführung kann zu einer ungünstigen Bewertung des BSC-
Konzeptes führen. Das Top-Management ist dem Ansatz nach
aufgefordert, die Entwicklung zu überwachen und aktiv zu steuern. Dies
kann dort zu terminlichen Schwierigkeiten führen, sofern die BSC keine
hohe Priorität hat. Auch ist das Top-Management leicht geneigt, Aufgaben im Zusammenhang mit der BSC-Entwicklung an untergeordnete
Abteilungen zu delegieren und die Ergebnisse des
Entwicklungsprozesses nur noch abzuzeichnen bzw. im Nachhinein zu
beurteilen. Dies degradiert die BSC zu einem weiteren Tool unter
mehreren. Auch ist eine große Akzeptanz der BSC bei den Mitarbeitern
ohne erkennbare Unterstützung des Top-Managements nicht zu erwarten.
Dies zeigt, dass mangelndes Interesse oder ein geringer Anteil des Top-
Managements an der Entwicklung einer BSC mehrere negative
Auswirkungen auf das Unternehmen hat. So werden unnötig Ressourcen
(= Kapital) für die Entwicklung aufgewandt, diesem Einsatz steht aber kein
positiv ergebniswirksamer Rückfluss gegenüber. Ohne Unterstützung des
Managements ist keine sinnvolle Kommunikation der Strategie möglich,
8. Fazit 117
die Mitarbeiter werden nicht motiviert, die an der Entwicklung beteiligten
Mitarbeiter werden unter Umständen demotiviert, die Kosten fallen an,
ohne dass die BSC einen Nutzen hätte.
Nicht zu vernachlässigen sind auch konzeptionelle Schwächen. So ist die
BSC trotz allem stark (Finanz-)Kennzahlenorientiert, die Erfassung der
nicht-finanzielle Faktoren wird nicht vollständig gewährleistet. Weiterhin
werden zwar Stakeholder Aspekte miteinbezogen, ausgerichtet ist die
BSC dennoch eindeutig auf den finanziellen Unternehmenserfolg, den
Shareholder Value.252
Somit lässt sich abschließend und zusammenfassend festellen, dass die
Balanced Scorecard ein sehr interessantes Konzept im Rahmen der
modernen Unternehmensführung darstellt. Dies gilt sicher nicht
uneingeschränkt, dennoch dürfte zumindest eine umfangreiche
Beschäftigung mit diesem Instrument wichtig und notwendig für
Führungskräfte sein.
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
28
Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg
Kapitel 8: Fazit
BSC
Umsetzung der Strategien
Kommunikation
Einbindung der Mitarbeiter
Betrachtung wesentlicher Aspekte
universeller Einsatz
Aufwand
trotz allem starke Kennzahlenorientierung
Einbindung der Mitarbeiter
Betrachtung wesentlicher Aspekte
doch rein finanzielle Ausrichtung
enormes „Involvement“ des obersten Führungsebene
Abbildung 48: Ergebnis Kapitel 8: Freie Fahrt für die BSC? Ja,…!253
252 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 841 253 Eigene Darstellung
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f, Konstanz, 24.02.2008
Erklärung XII
Prüfungsrechtliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die Arbeit selbständig verfasst, nicht anderweitig
für Prüfungszwecke vorgelegt, alle benutzten Quellen und Hilfsmittel
angegeben sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche
gekennzeichnet habe.
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Unterschrift
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