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Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government Universität Potsdam
Chair of Business Information Systemsand Electronic GovernmentUniversity of Potsdam
Univ.-Prof. Dr.–Ing. habil. Norbert Gronau Lehrstuhlinhaber | Chairholder
August-Bebel-Str. 89 | 14482 Potsdam | Germany
Tel +49 331 977 3322Fax +49 331 977 3406
E-Mail ngronau@lswi.deWeb lswi.de
VL GeschäftsprozessmanagementUniv.-Prof. Dr.-Ing. habil Norbert Gronau
Management von GPM-Projekten
Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung
Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung
Projekte sind Vorhaben, die im Wesentlichen
Charakteristika von Projekten
Quelle: Krallmann 2002, S. 118
einmalig sind,komplex in ihrem Umfang sind,eine Zielsetzung verfolgen,einen definierten Anfang und ein definiertes Ende haben,von Konkurrenz um Ressourcen geprägt sind undan denen mehrere Personen und/oder Stellen verschiedener Bereiche teilnehmen,für die ein spezieller Auftrag vorliegt undfür die eine eigene Organisationsform geschaffen wurde.
Auslöser
Projektmanagement muss in allen Phasen eines GPM-Projektes duchgeführt werden.
Projektmanagement (DIN 69 901)
Definition des Projektmanagements
Quelle: Gronau 2016
Gesamtheit aller Führungsaufgaben, Mittel und Organisationen, die für die erfolgreiche Projektabwicklung notwendig sind
Technologischer, wirtschaftlicher und sozialer Wandel Einschränkung durch HierarchieebenenÜberforderung der Linienorganisation Zusammenschluss von Personen aus unterschiedlichen Fachbereichen und Arbeitsteilung
Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung
Zu dokumentierende Parameter
Zieldefinition
Quelle: Gronau 2016
Umfang des ProjektesGeplante DauerProjektspezifische BesonderheitenKomplexitätstreiberSchwierigkeitBedeutungRisikoKontinuität und IntensitätOrganisations- und Führungsverständnis
Gemäß dem Project Management Institute (PMI):
Aufgaben des Projektmanagements
Quelle: PMI 2013
Integrationsmanagement: Koordination der richtigen Funktionsweise aller ProjektelementeGeltungsbereichsmanagement: Beschreibung und Sicherstellung genau der notwendigen ProjektarbeitenZeitmanagement: Sicherstellung des termingerechten ProjektablaufsKostenmanagement: Sicherstellung der Einhaltung des vorgegebenen Budgetrahmens.Qualitätsmanagement: Das Projekt soll die geplanten Anforderungen erfüllen.Human Resource Management: Personaleinsatzplanung und PersonalführungKommunikationsmanagement: Sicherstellung des ProjektinformationswesensRisikomanagement: Identifikation und Analyse von Risiken sowie Ergreifen von Maßnahmen gegen Risiken sowieBeschaffungsmanagement von Waren und Dienstleistungen.
Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung
ProjektteamProjektleiter
Mitglieder der Projektorganisation
Quelle: Gronau 2016
Kontrolle der Zielerreichung Funktionsorientierte ArbeitsgruppeGeprägt durch intensive wechselseitige BeziehungenErzielt das Projektergebnis
Projektlenkungsausschuss
Temporäres projektbegleitendes GremiumBerichtsinstanz für Projektleiter und ProjektteamZusammenfassung von Entscheidungs- und Verantwortungsträgern
Kommunikationsinstrumente
WorkshopKonferenz
Aufgaben des Projektleiters
Quelle: Gronau 2001
Informationswege in einem komplexen Projekt
Quelle: Vgl. Gronau 2001, S. 52
Linienorganisation
PLA
WS
KF Kernteam
PT PTPT
WS WorkshopPLA Projektlenkungsausschuss
KF KonferenzPT Projektteam
ProjektorganisationProjektauftrag
SteuerungOrganisation
InformationslieferungMitwirkung
Mitentscheidung
WandelInnovation
Hilfestellung
Beteiligungserfordernisse
Beteiligung der Mitarbeiter
Partizipation zur Sicherstellung des ProjekterfolgesErfordernis der Integration von Mitarbeitern mit bestimmter QualifikationEtablierung eines wünschenswerten Informationsaustauschs
Quelle: Gronau 2016
Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung
Auswahlbeeinflussende Faktoren
Auswahl einer geeigneten Projektorganisationsform
Quelle: Gronau 2016
Struktur der bereits vorhandenen OrganisationsformenGröße und Dauer des ProjektesBedeutung für das UnternehmenNotwendigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen UnternehmensbereichenProjektrisiko, bezogen auf die Erreichung des Projektergebnisses sowie die Einhaltung von Terminen und KostenVerfügbarkeit von Ressourcen im Unternehmenbereits vorliegenden Erfahrungen mit ProjektorganisationsformenAnzahl von Projekten, die gleichzeitig in einer Organisationseinheit durchgeführt werden
Kleinste Projektorganisationsform
Durchführung in der LinieKeine Veränderung des bestehenden OrganisationsgefügesNach Projektabschluss keine Versetzung oder Entlassung der MA erforderlich Nur bei kleinen Projekten anwendbar
Merkmale
Stabsprojektorganisation
Quelle: Gronau 2016
Keine Neuschaffung von StellenKeine Probleme bei ProjektabschlussStab besitzt keine Weisungs- und EntscheidungsbefugnisInformelle Einflussmöglichkeiten
Merkmale
Matrixprojektorganisation
Quelle: Gronau 2016
Mitarbeiter verbleiben auf StellenDisziplinarische Unterstellung bei bisherigen VorgesetztenProjektbezogene fachliche Weisungsbefugnis und Verantwortung durch Projektleiter Aufwändige organisatorische Regelungen
Merkmale
Organisation als projektorientierter Teilbereich
Quelle: Gronau 2016
Vorstufe zur reinen ProjektorganisationProjekteinheiten werden in der Linie integriertRessourcenkonkurrenz entfällt aufgrund hauptamtlich durchführbarer Projektaufgabenhoher Grad an Professionalisierung innerhalb des Teilbereichs, jedoch fehlende interdisziplinäre Knowhow-Bündelung
Merkmale
Es gibt nicht DIE Projektorganisationsform. Es müssen immer Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen werden.
Reine Projektorganisation (Task Force)
Quelle: Gronau 2016
Alleinige Ausrichtung auf das ProjektzielKurze KommunikationswegeWiedereingliederung der Projektmitglieder nach Projektabschluss
Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung
Ablauf der Projektplanung
Quelle: Vgl. Gronau 2001, S. 67, Madauss 2000
Strukturierung der Projektaufgabe:Projektstrukturplan
Quelle: Vgl. Wischnewski 1999, S. 169
Ganttdiagramm als einfaches Planungsinstrument
Zeit
Aufgabe A
Aufgabe D
Aufgabe B
Aufgabe C
Fertigstellungsgrad
Zeit
Aufgaben-ID
Quelle: Gronau 2016
Vorteile Nachteile
Der Gantt-Plan dient als zentrales Instrument der Projektplanung.
Definition
Merkmale eines Gantt-Plans
Quelle: In Anlehnung an Madauss 2000, S. 204 f.
Engl. Bar Chart, Gantt ChartZeitlich normierte Darstellung des ProjektablaufesVisualisierung der Ablaufstruktur der Arbeitspakete
Ermöglichung der intuitiven TerminplanungProportionale Darstellung der Dauer von Vorgängen
Kann bei komplexen Projekten unübersichtlich werdenNur bedingte Darstellung von Abhängigkeiten
Techniken Vor- und NachteileDefinition
Netzplan
Quelle: In Anlehnung an Madauss 2000, S. 205 ff.
Logisch strukturierte Darstellung des ProjektablaufsGraphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten (Zeitinformation nur in den Beschriftungen)Auf Balkendiagrammen (Gantt Chart) abbildbar
Critical-Path-Method (CPM)Programm Evaluation and Review Technique (PERT)Metra-Potential-Method (MPM)
Durchdenken des Projektverlaufes schon vor Beginn, Anschaulichkeit, ÜbersichtKontrolle über die Vollständigkeit der PlanungZu hoher Detaillierungsgrad - hoher KontrollaufwandHoher Abstraktionsgrad - Verständnisprobleme für Anwender
1.1. 1.1.5.1. 5.1.5 0
6.1. 16.1.11.1. 21.1.10 6
17.1. 27.1.26.1. 5.2.
10 10 5.2. 6.2.10.2. 11.2.
6 1
12.2. 12.2.16.2. 16.2.
5 0
1.1. 1.1.5.1. 5.1.
5 0
20.1. 21.1.2.2. 3.2.14 1
18.1. 18.1.6.2. 6.2.20 0
Vorgang 100 Vorgang 200 Vorgang 400
Vorgang 300 Vorgang 500
Vorgang 600
Vorgang 700
Vorgang 800
Frühester Anfang Spätester AnfangFrühestes Ende Spätestes Ende
Dauer Gesamtpufferzeit kritischer Pfad
nicht kritischer Pfad
Beispiel eines Netzplans mit Zeitangaben
Quelle: Vgl. Wischnewski 1999, S. 212
Vorgang 600Vorgang 600
18.1. 18.1.
6.2. 6.2.
20 0
Vorgang 800Vorgang 800
12.2. 12.2.
16.2. 16.2.
5 0
Vorgang 500Vorgang 500
20.1. 21.1.
2.2. 3.2.
14 1
Vorgang 400Vorgang 400
17.1. 27.1.
26.1. 5.2.
10 10
Vorgang 700Vorgang 700
5.2. 6.2.
10.2. 11.2.
6 1
Vorgang 300Vorgang 300
11.1. 11.1.
19.1. 19.1.
9 0
Vorgang 200Vorgang 200
6.1. 16.1.
11.1. 21.1.
6 10
Vorgang 100Vorgang 100
1.1. 1.1.
5.1. 5.1
5 0
NF0NF5
NF0
NF0
NF0
NF2
NF-2
NF5
NF5
Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung
Aufwandsschätzung
Quelle: Vgl. Gronau 2001, S. 73
Einflüsse auf den Projektaufwand
Quelle: Vgl. Noth 1986, S. 5
Qualität Menge
KostenProjektdauer
+
- -
+
++
- -
Kapazität
Relationsmethode Weitere Verfahren zur Aufwandsschätzung
AnalogiebasierteVerfahren
Verfahren zur Aufwandsschätzung
Quelle: Gronau 2001, S. 75 f.
Basis ist ein System von Faktoren, die den Projektaufwand wesentlich beeinflussenVergleich des zu schätzenden Projektes mit vergangenen Projekten mit ähnlichen Voraussetzungen und AnforderungenEntscheidung, welcher Aufwand im Gegensatz zum Vergleichsprojekt modifiziert werden muss
Formalisierung - Aufwand der beeinflussenden Faktoren als Indizes mit der Basis 100Projektspezifische Änderung der Indizes erfolgt nach den entsprechend aufgestellten Richtlinien
Ausprägungen analogiebasierter Methoden (Function-Point-Verfahren, COCOMO-Verfahren)MultiplikatormethodeParametrische SchätzgleichungenProzentsatzmethode
Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung
Projektinformationswesen
Quelle: Litke 1995, S. 153
Informationsart B erichter Verteiler F requenz P rotokoll
verbalP rojekts tands -präs entation PL LA/Fachbereich nach Bedarf X
PLA-S itzung PL LA monatlich X
R eviews PL/MA LA/PL nach Bedarf X
B es prechung PL Projektteam wöchentlich X
s chriftlich
S tatus bericht PL LA monatlich
Zwis chenbericht PL LA Phasenende
Abs chlußbericht PL LA/Fachbereich Projektende
Arbeits bericht Projektteam PL wöchentlich
Regeln für effiziente Projektinformation
Projektbesprechungen
Quelle: Gronau 2016
Dauer max. 60 minTagesordnung vor Beginn bekanntgebenUnterlagen vorher durchlesenVerbindlichkeit und PünktlichkeitDokumentation der ErgebnisseEinwendungen in der nächsten Besprechung; keine Review-Zyklen
Beispiel eines Projektinformationssystems
Quelle: Gronau 2016
Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung
Gründe für KostenabweichungenGründe für Terminabweichungen
Projektsteuerung und -überwachung
Quelle: Gronau 2016
Zu optimistische Planung zu Beginn des ProjektesErfordernis zusätzlicher, in der Projektplanung nicht berücksichtigter ArbeitenNichteinhaltung zugesagter Liefertermine, z.B. für die Anpassung von SoftwareÄnderung der Projektziele im Projektverlauf durch den Auftraggeber.Daten, die zur Umsetzung der neuen Geschäftsprozesse benötigt werden, treffen verspätet ein
Abgrenzung des Projektgegenstandes und der Projektziele ungenauAbgabe von Angeboten durch dritte Auftragnehmer unter Deckungsbeitrag, um den Auftrag zu erhaltenUnkontrollierte Änderung oder Erweiterung der Zielsetzung ohne Niederschlag in der ProjektkostenkalkulationZusätzliche Kosten durch Aufholen terminlicher Verzögerungen Technische SchwierigkeitenUnrealistische Kostenschätzung, weil Mengenansätze zu klein warenAbrechnung projektfremder Kosten über das Projekt
Meilenstein-Trendanalyse
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
Plan
ungszeitrau
m
Berichtszeitraum
M3
M2
M1
Quelle: Gronau 2016
Gronau, N.: Industrielle Standardsoftware. Auswahl und Einführung. München Wien 2001
Gronau, N.: Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung. Modellierung und Analyse. Berlin 2016
Krallmann, H., Frank, H., Gronau, N.: Systemanalyse im Unternehmen. 4. Auflage München Wien 2002, S. 117-156
Litke, H.: Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. 3. Auflage Carl Hanser Verlag München Wien 1995
Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement. 6. Auflage Stuttgart 2000
Noth, T., Kretschmar, M.: Aufwandsschätzung von DV-Projekten. Darstellung und Praxisvergleich der wichtigsten Verfahren. 2. Auflage Berlin Heidelberg 1986
Project Management Institute, Inc.: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKSM Guide). 5. Auflage. PMI, Newtown Square PA (USA) 2013. ISBN 978-1-935589-67-9.
Abgerufen am 7.1.2015
Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement. 6. Auflage Braunschweig Wiesbaden 1999
Literatur
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