View
0
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
POSTADRESS BESÖKSADRESS TELEFON E-POST SMS WEBB ORG.NUMMER
Nacka kommun, 131 81 Nacka Stadshuset, Granitvägen 15 08-718 80 00 info@nacka.se 716 80 www.nacka.se 212000-0167
RAPPORT
Utvärdering av projektmodell
och projektarbete 2016
(stadsbyggnadsprojekt)
2016-11-24
Jörgen Lejon
Nacka kommun / 2016-11-24
Sammanfattning
Utvärderingen av projektarbetet visar på en i delar projektomogen organisation där framförallt
styrning och ledning av stadsbyggnadsprojekten behöver göras enklare och tydligare. Även
planering och resurstillsättning av projekten visar på brister, vilket förklaras med tidsbrist, hög
arbetsbelastning och otydliga rutiner.
Det finns en projektmodell som för ändamålen uppfattas som bra men som projektorganisationen
ofta avviker ifrån. Avvikelser från projektmodellen beror antingen på låg kännedom om modellen,
osäkerhet kring tillämpning eller att andra tillvägagångssätt bättre kan tillgodose ens intressen.
Alternativa arbetssätt skapar i regel osäkerhet och kan påverka projekten negativt, med minskad
effektivitet och risk för konflikter.
Utvärderingen föreslår bl.a. att under 2017 förenkla och förtydliga processen för styrning och
ledning i projektarbetet. Ett annat förslag är kompetenshöjande insatser genom internutbildning i
projektarbete, där medarbetare med längre projekterfarenhet kompletterar de redan existerande
utbildningarna i projektmodellen. Utbildningen ska inte bara rikta sig till projektdeltagare utan
även till styrgrupper och resursägare.
För att effektivare arbeta med förbättringar inom områden som berör projektarbetet har
ledningsgruppen för stadsutvecklingsprocessen beslutat om att skapa en särskild styrgrupp som
träffas första gången i januari 2017. Styrgruppen har till uppgift att besluta om
förbättringsåtgärder, samordna åtgärderna och tillse att det finns resurser för att få åtgärderna
genomförda.
Nacka kommun
Jörgen Lejon
Nacka kommun / 2016-11-24
Innehållsförteckning
1 Bakgrund och förutsättningar ................................................. 4
2 Syfte och mål ............................................................................ 4
3 Mål:............................................................................................. 4
4 Metod ......................................................................................... 5
5 Utvärderingen av projektarbetet (enkät) ............................. 5
5.1 Sammanställning av enkäten........................................................................ 6
5.2 Högt i tak (snitt 5,3) ..................................................................................... 6
5.3 Hantera motsättningar (snitt 4,15) ........................................................... 7
5.4 Handling och utförande (snitt 5,28) .......................................................... 7
5.5 Utvärdering och uppföljning (snitt 3,26) .................................................. 7
5.6 Stöd och uppmuntran (snitt 5,07) ............................................................. 8
5.7 Beslut och styrning (snitt 4,05) .................................................................. 8
5.8 Mål och helhetsperspektiv (snitt 4,18) ..................................................... 9
5.9 Idéer och initiativ (Snitt 4,9) ..................................................................... 10
6 Intervjuer om projektarbetet ............................................... 10
6.1 Ledning/styrning .......................................................................................... 10
6.2 Projektmodellen .......................................................................................... 11
6.3 Kompetens/samordning ............................................................................. 11
6.4 Praktiska problem ....................................................................................... 12
7 Förslag till ledningsgruppen .................................................. 13
8 Beslut i ledningsgruppen ....................................................... 14
Nacka kommun / 2016-11-24
1 Bakgrund och förutsättningar
Under 2015 togs en ny projektmodell fram för Nacka kommuns stadsbyggnadsprojekt.
Implementeringen av den nya modellen pågick från hösten 2015 till våren 2016. Ägare av
projektmodellen är enheten för strategisk stadsutveckling. Vid lanseringen av den nya modellen
beslutades också om en årlig uppdatering av modellen för att uppnå den kvalité i projektarbetet
som krävs för att klara våra mål. En förutsättning för att kunna förbättra och uppdatera
projektmodellen är att först utvärdera hur det fungerar just nu.
2 Syfte och mål
Syftet med utvärderingen är att förklara om och varför önskat läge uppnås eller inte. Önskat läge är
man i projektarbetet är överens om mål, tidplan, arbetssätt, ansvars- och arbetsfördelning samt att
arbetsklimatet i projekten uppfattas som god.
Utvärderingen ska även presentera förslag till förbättringar av projektarbete.
Bild 1. Illustration av svårigheten att genomföra förbättringar vid hög arbetsbelastning.
3 Mål:
Att med enkät utvärdera projektarbetet
Att med gruppintervjuer med olika nyckelroller utvärdera projektarbete och projektmodell
Att under november 2016 leverera en rapport innehållandes redovisning av enkäter och intervjuer
samt förbättringsförslag till ledningsgruppen för stadsutvecklingsprocessen
Nacka kommun / 2016-11-24
4 Metod
Efter implementeringen av den nya projektmodellen fick representanter från
exploateringsenheten, planenheten och vägenheten i uppgift att ta fram ramarna för vad en
utvärdering av projektarbetet bör innehålla samt hur rätt informationen bäst kan inhämtas.
I korthet kom gruppen fram till att utvärderingens fokus bör ligga på hur det praktiska och
vardagliga projektarbetet fungerar, dvs. samarbete mellan olika enheter och roller, ansvar,
projektledning, utbildning för nya och gamla medarbetare. Formen för att undersöka dessa
områden skulle vara både via enkät och intervjuer.
Enkäten skickades ut i oktober till samtliga medarbetare som redovisat tid i stadsbyggnadsprojekt
under 2016.
Under september och oktober genomfördes intervjuer med samordnare plan, projektledare,
delprojektledare plan, delprojektledare genomförande och trafikplanerare.
Bild 2. Övergripande process för utvärdering av projektarbetet.
5 Utvärderingen av projektarbetet (enkät)
Enkäten som ligger till grund för utvärderingen av projektarbetet utformades utifrån certifierad
IPMA litteratur och syftar till att snabbt och enkelt bedöma projektmognad inom områden som
anses vara av särskild vikt för framgångsrikt projektarbete.
Projektdeltagarna skattade hur väl projektarbetet fungerar inom åtta områden på en skala mellan
1-7. Ett önskat läge kan vara att befinna sig på ett snitt över fem inom samtliga områden.
Samtidigt har de olika områdena en kompensatorisk effekt, dvs. det går att ha framgångsrika
projekt även med ett lägre snitt inom några av områdena om andra områden är mer
välfungerande.
Projektdeltagarna fick även rangordna hur viktigt varje område är för dem i deras arbete. Jämför
man sedan de två resultaten med varandra får man en bild som kan vara vägledande i det fortsatta
förbättringsarbetet.
Nacka kommun / 2016-11-24
5.1 Sammanställning av enkäten
Bild 3. Blå punkt redovisar det genomsnittliga värdet för hur de svarande anser det fungera inom de
åtta områdena (ju högre desto bättre). Orange punkt visar hur viktigt man anser det området vara
för det egna arbetet (ju högre desto viktigare).
Det finns ett par områden där orange punkt har ett högre värde än blå punkt. Det gäller beslut och
styrning och mål och helhetsperspektiv. Det här indikerar två saker, (1) att det är inom dessa områden
förbättringsåtgärder bör prioriteras och (2) det finns acceptans till att förändra nuvarande
arbetssätt.
De åtta områdena redovisas under en egen rubrik med en sammanfattning av tillhörande
fritextsvar. När citattecken (”) används är det text som är ordagrant överförd från enkäten. I
övrigt är texten en sammanfattning av de svarandes fritextsvar.
5.2 Högt i tak (snitt 5,3)
I projektarbetet har vi ett tillåtande klimat, där vi tillåts utrycka åsikter och lyssnar på
andras synpunkter. Det är ”högt i tak”.
Sammanfattning av fritextsvaren:
Överlag anser de som svarat att det är högt i tak, men det finns en variation mellan projekten där
anledningen anges bero på vem som är projektledare eller delprojektledare plan. Det finns också
exempel på projekt som upplevs som toppstyrda av kommunledningen oavsett vad
tjänstemännens material och utredningar kommit fram till.
Det höga taket kan ibland bli på bekostnad av en otydlig ansvarsfördelning eller att ”alla vill tycka
till om allt, inte bara inom sitt eget ansvarsområde”.
1
2
3
4
5
6
7Beslut och styrning
Handling och utförande
Hantera motsättningar
Högt i tak
Idéer och initiativ
Mål ochhelhetsperspektiv
Stöd och uppmuntran
Utvärdering ochuppföljning
Hur det uppfattas fungera Vad som anses viktigast
Nacka kommun / 2016-11-24
Men i det stora hela anser man att det är en god miljö att arbeta i och där man har ”respekt för
varandra och varandras synpunkter”.
5.3 Hantera motsättningar (snitt 4,15)
Vi tar tidigt hand om konflikter och motsättningar i mina projekt (konflikter och
motsättningar kan handla om sakfrågor såväl som det personliga).
Sammanfattning av fritextsvaren:
Förmågan att hantera konflikter är personberoende och det finns exempel på att det kan bli en
”låg nivå”. Ofta uppstår konflikter och samarbetsproblem på grund av oklara förutsättningar eller
otydlig ledning. Motsättningar kan även uppstå i sakfrågor där vissa intressen kan anses som
mindre viktiga och får ”stryka på foten”, t.ex. Park- och naturfrågor.
5.4 Handling och utförande (snitt 5,28)
I våra projekt tar vi ansvar för genomförandet av aktiviteter och att uppgifter slutförs i tid.
Sammanfattning av fritextsvaren:
Det finns ett stort ansvarskännande i projekten men tidsbrist och ändrade direktiv från politik och
högre tjänstemän i sent skede kan försvåra arbetet. Även exploatörers osäkerhet kan vara orsak till
förseningar.
En annan anledning till att tidplaner kan vara svåra att hålla är en resursbrist inom några av
enheterna.
Samtidigt upplevs det finnas en utbredd acceptans för förseningar i organisationen, det är
underförstått att tidplanerna är väl ”optimistiska”.
Det anses av flera att det är för många avstämningar med politiken i Nacka kommun, det skapar
en tröghet i framdriften.
Otydligheten i ansvarsfördelningen mellan rollerna ökar risken för att dubbelarbete utförs eller för
att ”saker faller mellan stolarna”. Önskemål finns om att rutiner och mallar är tillgängliga för alla
som arbetar med projekt.
För mycket arbete läggs ut på konsulter istället för att lita på den egna kompetensen och
erfarenheten vilket kostar tid och pengar.
Oro framförs också om att ett för stort fokus på tid får oss att glömma andra viktiga frågor.
5.5 Utvärdering och uppföljning (snitt 3,26)
I våra projekt har vi tydliga avslut där vi tillvaratar erfarenheter.
Sammanfattning av fritextsvaren:
Många av de svarande anser att kunskapsåterföring eller uppföljning av projekten inte
förekommer, varken huruvida projekten uppnår sina mål och effekter eller av hur bra vårt
arbetssätt är. Konsekvenser av detta kan vara att vi uppfinner hjulet gång på gång, ökade risker att
göra om samma misstag flera gånger, eller att goda exempel inte synliggörs.
Nacka kommun / 2016-11-24
Samarbetet mellan enheterna upplevs ha minskat på senare år, vilket medför att erfarenheter från
olika områden inte tillvaratas.
Dokumentet Projektavslut handlar mest om ekonomi. Det finns ett problem med att all tid ska
faktureras externa parter vilket gör det svårt att lägga tid på erfarenhetsåterföring.
”När man ofta byter projektdeltagare och projektledning försvåras erfarenhetsåterföring samtidigt
borde det bli ännu viktigare att i dessa fall ha en fungerande överlämning”.
Slutredovisning av projektet borde göras inför projektgruppen innan den dras för politiken.
Återkopplingar och utvärderingar kan göras flera gånger under projektets livstid.
5.6 Stöd och uppmuntran (snitt 5,07)
I våra projekt hjälps vi åt inför utmaningar och stöttar varandra.
Sammanfattning av fritextsvaren:
Varierar mellan projekt. ”Bra om projektledningen tidigt sätter prägel på projektet att vara
stöttande och att våga fråga, speciellt då vi har många nya”.
5.7 Beslut och styrning (snitt 4,05)
I våra projekt har vi tydliga beslut och tydliga ansvarsfördelning samt bra uppföljning av
fattade beslut.
Påstående var indelat i tre underkategorier:
Bild 4.
Sammanfattning av fritextsvaren:
1
2
3
4
5
6
7
I projektarbetet har vitydliga beslut. (4,21)
I projektarbetet har vitydlig ansvarsfördelning
(4,25)
I projektarbetet har vi brauppföljning av fattade
beslut (3,71)
Nacka kommun / 2016-11-24
”…själva styrningen (politiken/enhetschefer/projektägare/projektledare/projektdeltagare)
fortfarande haltar något, som projektmedlem undrar man ofta vem som har ansvaret för de olika
frågorna och om vi verkligen har organiserat oss på ett effektivt sätt.”
Hur beslutande och styrning fungerar inom projekten varierar stort beroende på vem som är
projektledare.
Uppföljning av fattade beslut är ofta bristfällig inom vissa projekt obefintlig.
Beslut fattas i tidiga skeden där vissa intressen inte finns representerade, t.ex. park och natur,
vilket senare försvårar arbetet. Det behöver tydliggöras i projektmodellen att t.ex. park och natur
behöver komma in tidigare i projektarbetet.
Otydlig ansvarsfördelning mellan projektledare och delprojektledare plan försvårar beslut och
styrning inom projektet.
5.8 Mål och helhetsperspektiv (snitt 4,18)
I våra projekt är målen tydliga, förankrade och sällan ändrade
Påståendet var indelat i tre underkategorier:
Bild 5.
Sammanfattning av fritextsvaren:
Det är svårarbetat, tidskrävande och energikrävande när politiken är oense om målen för
projektet. Det händer att ändringar omkullkastar tidigare arbete och utredningar vilket innebär
merarbete och merkostnader men kanske inte ett bättre resultat.
1
2
3
4
5
6
7
I vårt projektarbete ärmålen tydliga. (4,57)
I vårt projektarbete ärmålen förankrade (4,12)
I vårt projektarbete ändrasmålen sällan (3,85)
Nacka kommun / 2016-11-24
På senare år har målen blivit otydligare, med direktiv som ändras av krafter utanför projektet.
Speciellt i tidiga skeden sker stora ändringar utan att projektgruppen informeras.
I projektens tidiga skede kan det bli stora förändringar utan att nya tidplaner och mål förankras
inom projektgruppen.
”Det känns osäkert vem som bestämmer”.
Oftast är det ändrade direktiv, inte projektledningen, det beror på att beslut och styrning upplevs
som bristande.
Den överordnade samordningen behöver utvecklas.
Mer beslutsamhet och ”pondus” från ledning och politik skulle effektivisera och underlätta för
projekten.
5.9 Idéer och initiativ (Snitt 4,9)
I våra projekt uppmuntrar vi kreativitet och nya idéer.
Sammanfattning av fritextsvaren:
Tid och ekonomi anses ha en negativ inverkan på kreativiteten, vilket innebär att ”man gör som
man brukar göra”. En annan synpunkt är att många gånger är det bara att ”göra” och inte försöka
hitta på nya sätt. Men överlag tycker de svarande att det fungerar tillfredsställande.
6 Intervjuer om projektarbetet
Intervjuerna genomfördes under hösten 2016 med rollerna samordnare plan, projektledare,
delprojektledare plan, delprojektledare genomförande och trafikplanerare.
Intervjuerna syftade till att ge fördjupande svar om hur projektarbetet fungerar och hur det kan
förbättras. Under intervjuerna togs även andra områden upp än dem i enkäten.
För att underlätta hanteringen är insamlat intervjumaterial indelat i fyra olika kategorier:
Ledning/styrning, projektmodellen, kompetens/samordning samt praktiska problem.
6.1 Ledning/styrning
Problemområde Beskrivning Projektbeställaren ger ofta orealistiska tidsramar
Otillräcklig tid till projektplanering, vilket gör att planeringen innehåller brister som kunde ha undvikits med mer tid
Nyckelroller ingår inte tillräckligt i planeringen av projektet.
Fler behöver insyn för att påverka och skapa en bra planering.
Nacka kommun / 2016-11-24
Projektplanen används inte för att leda/styra projektet och projektdeltagarna vet ej var den finns.
Projektplanen är inte levande dokument som används
för att styra och leda projektet
Det förekommer brister i projektens mötesrutiner.
Det kan saknas anteckningar med beslut, ansvarig och uppföljning av beslut. Svårt att veta vad som gjorts och var projektet befinner sig. Speciellt då projektledaren inte deltog under mötet
Otydligt hur avvikelser och frågor ska lyftas inom projekten.
För att upptäcka en avvikelse behöver man också känna till förväntat utfall.
Bättre presentations-/beslutsunderlag till styrgrupp
Anpassat underlag som beskriver bakgrund, problematik, för- och nackdelar med alternativen. Innehållet bör vara förankrat med hela projektgruppen. Rätt information behöver inte betyda mycket information.
Otydlig beslutsprocess där direktiv kan ta flera vägar och ofta ändras
Informella/alternativa beslutsvägar används. OM informella beslutsvägar är bättre bör dessa bli de formella. Vi ska göra det som funkar bäst.
Stor variation mellan olika projekt hur de leds.
Förekommer ofta stora avvikelser från hur det är beskrivet i projektmodellen. Man avviker från projektmodellen när det passar ens egna intressen eller att man inte vet hur det ska göras. Gäller även chefer.
Tydligare projektledning från projektledarna
Ibland önskas mer ledning, avstämning och
koordinering från projektledarna. Stor variation
mellan de olika projekten.
6.2 Projektmodellen
Problemområde Beskrivning Otydliga rollbeskrivningar
I vilket skede ska rollerna delta och vad förväntas de
göra. Samordnade rutiner minskar kravet på detaljnivå
i rollbeskrivningarna.
Hur "passar" resurser från fastighet in i projektmodellen?
Ingår de som en projektresurs eller mer som en
byggherre
6.3 Kompetens/samordning
Problemområde Beskrivning
Nacka kommun / 2016-11-24
Hur hittar man rätt resursägare? Svårt för nya projektledare att veta var att vända sig för att beställa resurser.
Obefintlig utvärdering och kunskapsöverföring i projekten.
Projekten är så pass långa att det behövs utvärderas
tidigare än vid projektavslut. Även bli bättre på
kunskapsöverföring för att minska sårbarheten när
projektdeltagare byts ut. Otydliga resursbeställningar, vad ingår i uppdraget, hur mycket tid, när i tid?
Brister i planeringsfasen ger osäkra
resursbeställningar. Saknas en processövergripande
och fungerande rutin för resursbeställning Upplever ibland att DPL plan tillsätts samtidigt som PL
Istället för som beskrivs i projektmodellen att PL beställer en DPL plan.
Otillräcklig kunskap om projektmodellen
Frågetecken kring hur den bör tillämpas i vardagen
Bristande samarbete och samordning mellan de olika processerna.
Otydligt hur man ska prioritera mellan ordinarie verksamhet och stadsbyggnadsprojekt.
Styrgrupperna är osäkra/otydliga i hur de ska arbeta och har svårt att fatta beslut
Osäkerheten minskar nyttan av styrgruppen för
projektet. Viktigt att styrgruppsmedlemmar deltar, är
pålästa och förstår sitt uppdrag.
Utbildning i projektarbete med ökat fokus på vardagligt projektarbete
Som genomgående ökar organisationens
projektmognad i alla led. Riktade utbildningar utifrån
vilken roll man har. Både intern och extern utbildning
har föreslagits
6.4 Praktiska problem
Problemområde Beskrivning
Bristande rutiner och otydligt ansvar för vem som dokumenterar och diarieför.
Utredningar kan bli liggande i Outlook, försvårar överlämningar när personal ersätts. Planprocessen har tydliga och fungerande rutiner för detta, så det är i ett senare skede problemet uppstår.
Ingen samlad tillgång till mallar och rutiner. Önskvärt att koppla detta till projektmodellen
Inget övergripande ansvar för att mallar och
rutiner stödjer det som står i den beslutade
projektmodellen. Olika enheter använder olika
system som dessutom inte är åtkomliga för andra
enheter.
Mallen för projektplanen bör innehålla exempel på "bestpraxis" mellan rollers ansvarsfördelning och projektplanering.
Mallen för projektplanen bör innehålla en bruttolista på utredningar.
Nacka kommun / 2016-11-24
Det är nästan omöjligt att hålla projektmöten där det diskuteras generellt och övergripande om projektet. (Mål och helhetsperspektiv)
Arbetsbelastning är för stor för att kunna samla
projektgruppen för detta ändamål. Man går endast
på de möten där ens expertis krävs. Kan ta upp till
en månad att få till ett uppstartsmöte.
Det behövs utvärdering och kunskapsåterföring i ett tidigare skede än under projektavslutet
Med en växande organisation och omsättning på
medarbetare i projekten finns det stora vinster
med att arbeta med kunskapsöverföring.
7 Förslag till ledningsgruppen
Efter sortering av insamlat materialet från intervjuer och enkätsvar så finns några återkommande
punkter som sammanställs i listan nedan:
1. Förenkla och förtydliga styrning och ledning av projekt
2. Kompetenshöjande insatser i projektarbete/projektmodell
3. Skapa förutsättningar till en bra planeringsfas
4. Förenkla rollbeskrivningarna i projektmodellen
5. Förbättra resursbeställningen
6. Samordna och tillgängliggöra mallar och rutiner
Utvärderingen föreslår ledningsgruppen att det under 2017 fokuseras på att samordna, förenkla
och förtydliga processen för styrning och ledning. Det upplevs i nuläget finnas informella eller
alternativa beslutsprocesser som bidrar till otydlighet vilket kan hämma framdriften av projekten.
Arbetet med att förenkla och förtydliga styrning och ledning bör innefatta alla led som berör
projektens framdrift, dvs. politik, tjänstemannaledning (linjechefer och styrgrupper) och
projektgruppen.
Vidare föreslås också kompetenshöjande insatser för utbildning i projektmodellen och
projektarbete, där medarbetare med längre projekterfarenhet kan hålla utbildningar och
komplettera de redan existerande utbildningarna.
För att åtgärda tidsbristen under planeringsfasen bör kommunikationen mellan beställar- och
utförarorganisation utvecklas för att båda sidor ska ha en gemensam bild av vad som är på gång.
På så sätt ökar förutsättningarna till en bra projektplanering.
Ett fortsatt arbete med att förenkla rollbeskrivningarna och att samordna rutiner och mallar
kommer också göra det enklare att arbeta i projekt och minska risken för både dubbelarbete
och/eller att saker faller mellan stolarna.
En förutsättning för att lyckas med snabba förbättringsåtgärder är att ledningen kan avsätta tid,
där mer fokus läggs på hur vi arbetar och mindre på vad projekten ska åstadkomma.
Nacka kommun / 2016-11-24
8 Beslut i ledningsgruppen
Ledningsgruppen för stadsutvecklingsprocessen tog del av utvärderingen den 11 november och
fattade följande beslut.
Att bilda en styrgrupp som ansvarar för förbättringsåtgärder i
projektmodell/projektarbete.
Att under 2017 utöka de interna utbildningarna i projektmodell/projektarbete.
Att tillsvidare samordna rutiner och mallar i det befintliga ledningssystemet KompassN.
Den nybildade styrgruppen ska träffas första gången i januari 2017 och består av de
verksamhetschefer som är centrala för framdriften av stadsbyggnadsprojekten. Styrgruppen har till
uppgift att besluta om förbättringsåtgärder, tillsätta resurser samt följa upp vidtagna
förbättringsåtgärder.
Nacka kommun / 2016-11-24
Öppenhet och mångfald
Vi har förtroende och respekt för människors kunskap
och egna förmåga - samt för deras vilja att ta ansvar
Recommended