Wandel der Arbeit in der Stahlindustrie · Wandel der Arbeit in der Stahlindustrie 13.03.2013 G. v....

ThyssenKrupp Steel Europe

Wandel der Arbeit in der StahlindustrieArbeitsanforderungen und gesundheitliche SituationDr. med. Georg v. Groeling-Müller MPHBochum, 13.03.2013

Wandel der Arbeit in der Stahlindustrie13.03.2013G. v. Groeling-Müller2 ThyssenKrupp Steel Europe

Agenda Wandel in der Stahlindustrie

Arbeitsbedingungen Menschen Gesundheitliche Situation Soziale Situation Führungssituation

Wandel der Instrumente !? Interdisziplinäre Sichtweise von Medizin Betriebliches Gesundheitsmanagement Kennzahlen Arbeitsbedingungen Menschen Gesundheitliche Situation Soziale Situation Führungssituation

Deutliche Produktivitätsfortschritte erreichtBasis Standortkonzentration und Fokussierung auf das Kerngeschäft

315480

600695

Produktivität

(in t/Mann-Jahr)

Gesamtbelegschaft

(in 1.000)

Rohstahlproduktion

(in Mio t)

13,914,414,415,120,0

2010200019951990Quelle: Business Development SE-AG

Erzeugung, Beschäftigung und Produktivität der Stahlindustrie in Deutschland

Quelle: Statistisches Bundesamt; WV Stahl

Entweder …

… oder?

oder: Sowohl als auch?

Anforderungen an „Verfahrensmechaniker in der Hütten-und Walzwerksindustrie“ 1992:

„Ist die Herz-, Kreislauf- oder Lungenfunktion eingeschränkt, muss die gesundheitliche Eignung in aller Regel verneint werden; zweifelhaft ist sie bei erheblichem Übergewicht und bei Bluthochdruck“ (S. 1123).

„Der Beruf eines Verfahrensmechanikers in der Hütten- und Walzwerksindustrie eignet sich nicht für Behinderte. Kommt es zum Eintritt der Behinderung nach abgeschlossener Berufsausbildung […] muss nicht selten ein gesundheitlich bedingter Abstieg in Kauf genommen werden“ (S. 1123).

aus: Scholz, Wittgens: „Arbeitsmedizinische Berufskunde“ 1992

Häufigkeit wichtiger Erkrankungen (Gruppengröße mind. 25 Mitarbeiter)

Datenbasis: Daten aus arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen, in Klammern Prozentwert der Mitarbeiter, zu denen Daten vorliegen.

3,1% 3,3%

5,4% 5,7%

enKrup

p Stee

l Europ

e AG (4

rt Vors

itzend

er (29

rt Fina

nzen (

rt Pers

les (3

rt Vert

rieb (

rt Prod

uktion

Chronisch obstruktive Atemwegserkrankungen Diabetes mellitus Koronare Herzkrankheit Psychische Erkrankungen

Häufigkeit wichtiger Risikofaktoren (Gruppengröße mind. 25 Mitarbeiter)

Datenbasis: Daten aus arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen, in Klammern Prozentwert der Mitarbeiter, zu denen Daten vorliegen.

% 26,5

% 32,9

% 47,3

% 19,0

% 26,7

% 24,2

100,0%

enKrup

p Stee

l Europ

e AG (

43%-47

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(20%-29

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%-41%)

rt Pers

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rt Vert

rieb (8

%-11%)

rt Prod

uktion

Fettleibigkeit Raucher Bluthochdruck kein Sport

Anteil der Krankheitsarten an den AU-Tagen

Psychische Erkrankungen

Übrige Erkrankungen26%

Kreislauf6%

Verletzungen12%

Atmungssystem14%

Muskel-Skelett36%

Datenbasis: Zusammengefasste Daten der Novitas BKK, BKK vor Ort, BKK Hoesch, Knappschaft, Techniker Krankenkasse. Daten des BKK-Bundesverbands 2010

Deutschland

Verdauungssystem6%

Verletzungen14%

Atmungssystem14%

Muskel-Skelett27%

Metallerzeugung

Kreislauf6%

Atmungssystem13%

Verletzungen17%

Muskel-Skelett30%

AU-Tage pro 100 Mitarbeiter (Gruppengröße mind. 4 Mitarbeiter)

1863,9

3144,8

1330,4 1367,4

2370,1

1767,81960,6

1000,0

1500,0

2000,0

2500,0

3000,0

3500,0

eel Eu

rt Vors

itzend

rt Fina

rt Pers

onal/S

oziale

rt Vert

rt Prod

uktion

1-3 Tage 4-7 Tage 8-14 Tage 15-28 Tage 29-42 Tage 43-180 Tage

Datenbasis: Errechnete Werte auf Grundlage von Daten des Personalcenters

Beispiele aus TK-Ebene

Früher!

Heute?

Arbeits-bedingungen

Gesundheit

Qualitätder Arbeit

.27.31

Führungs-kapital

Werte-kapital

Netzwerk-kapital

R2 = 41

Zusammenhänge von Sozialkapital, Arbeitsbedingungen, der Qualität der erbrachten Leistungen und der Gesundheit

N = 2287RMSEA: .058

RFI: .936 CFI: .951

Badura et al. 2008

Aufgaben einer Führungskraft 1

Relevantes realistisch wahrnehmen Informationen über Kunden, Markt und Trends aufnehmen und weitergeben Stimmungen im Unternehmen wahrnehmen und formulieren Ergebnisse messen

Attraktives Soll gestalten Visionen entwickeln Strategische Zielsetzungen festlegen und vereinbaren Operative Ziele finden und vereinbaren

Funktionale Strukturen aufbauen und gestalten Aufgaben planen Aufgaben delegieren Strukturen und Prozesse gestalten Informationsmanagement einrichten Veränderungsprozesse gestalten Funktionieren der Schnittstellen sicherstellen, vernetzen

Quelle: Ing. Stefan Quirchmayr Unternehmensberater

Aufgaben einer Führungskraft 2 Für geeignete Ressourcen sorgen

Entscheidungsprozesse gestalten Reporting/Kontrolle organisieren Mitarbeiter auswählen und über den Einsatz entscheiden Sonstige Ressourcen steuern (finanzielle Mittel ...)

Förderliche Rahmenbedingungen schaffen Teamentwicklung gestalten OE-Prozesse steuern Atmosphärisch wirksame Impulse setzen Entlohnung etc. regeln

Permanentes Lernen sicherstellen In Aufgaben einweisen, unterweisen Evaluierung Kritik & Feedback Mitarbeiter betreuen, beraten, coachen Mitarbeiter-Entwicklung und Lernprozesse

Aufgaben einer Führungskraft 3

Steuernd eingreifen Abläufe und Prozesse steuern Konfliktmanagement und Mediation

Fach-Know-how einbringen Expertise und fachliche Sicherheit gewährleisten Wichtige operative Entscheidungen treffen Ergebnisse verantworten

Verantwortung für Arbeitssicherheit

Durchführung einer strukturierten Unfallanalyse

Verantwortliche Durchführung der Gefährdungsbeurteilung

Ideenmanagement

Vor‐ und Nachbereitung von Audits und Zertifizierungen

Beachtung von Umweltschutzauflagen

Zielvereinbarungen / Überprüfung der Zielerreichung

Gesicherte Weitergabe von Unternehmens‐ und Vorstandsinfos

Führen von Gesprächen nach längeren AU‐Zeiten

Teilnahme an BEM‐Gesprächen

Sicherstellen der Umsetzung von Betriebsvereinbarungen

Kümmern um die Gesundheit der Mitarbeiter

Besonders schwierige Führungsaufgabe: Schichtkoordinator

Der Schichtkoordinator (früher „Meister“) stellt zwar die unterste Ebene im hierarchischen Gefüge der disziplinarischen Führung dar, seine Position ist allerdings besonders schwierig:

Einerseits ist er (und so versteht er sich auch) Teil der Mannschaft(„Kollege“), andererseits muss er an der Basis die Interessen des Unternehmens vertreten und durchsetzen.

Dieser Spagat zeigt sich auch in den verschiedenen Rollen, die ein Schichtkoordinator erfüllen muss.

Rollen eines Schichtkoordinators

Der Schichtkoordinator muss Vorbild für die Mannschaft sein, indem er mitarbeitet und so einen eigenen Beitrag zum Erfolg der Schicht leistet. Er muss zudem in der Schicht fachlich überzeugen.

Gleichzeitig muss der Schichtkoordinator Trainer sein, die Leistung seiner Mannschaft fördern und deren Fähigkeiten entwickeln.

Als Organisator setzt er die vorgegebenen Ziele um, löst auftretende Probleme situativ und arbeitet am kontinuierlichen Verbesserungs-prozess mit.

In der Rolle des Entscheiders muss er die adressatengerechte Information seiner Mitarbeiter gewährleisten und (oft ohne unmittelbare Rücksprachemöglichkeit mit seinem Vorgesetzten) Verantwortung für die Produktion und reibungslose Prozessabläufe übernehmen.

Vorbild

EntscheiderTrainer Organisator

Rollen eines Schichtkoordinators

Organigramm DB Gesundheit

LeitungDr. v. G.-M.

Team BÄD Sie/Fi

Dr. B.

TeamBÄD HambornFrau Dr. E.

TeamBÄD Bochum

Dr. Bie.

Team BÄD Dortmund Frau Dr. S.

Team BGM

R. van Os

TeamSozialserviceFrau Dr. Sp.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Definition

„Die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen, Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsförderlichen Verhalten der Beschäftigten zum Ziel haben“

Prof. Badura, Bielefeld

Kennzahlenbasierte Abfolge von Diagnose Interventionsplanung Intervention Evaluation

Steuerungsgremium Einbeziehung vieler Fachlichkeiten Strukturierte Gesundheitsberichterstattung

Themen: Verhältnis-, Verhaltensprävention, Führung, Organisation

(Seit Februar 2008 BV „Betriebliches Gesundheitsmanagement“)

Kennzeichen von Betrieblichem Gesundheitsmanagement

eindeutige „Willenserklärung“ des Vorstandes/ der Geschäftsleitung

ein Verantwortlicher ist benannt, ist qualifiziert/ durchläuft eineQualifizierung und ist mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet

es werden personelle und finanzielle (konjunkturunabhängiges Budget!) Ressourcen zur Verfügung gestellt

zur Ermittlung des Interventionsbedarfs und zur Dokumentationvon (auch betriebswirtschaftlichen!) Erfolgen werden kontinuierlichKennzahlen erhoben und genutzt

regelmäßige, Aufmerksamkeit bindende Berichterstattung in der Betriebsöffentlichkeit

Kennzeichen von nachhaltigem BGM

Rahmenbedingungen von BGM bei TKSE

Das Team BGM ist integriert in den DB Gesundheit

Teamleiter ist ein Dipl.Sportwissenschaftler

Zum Team gehören 10 Mitarbeiter/innen

Viele Fachlichkeiten (Dipl. Rehabilitationspsychologin, Dipl. Gesundheitswirtin, Betriebswirt, Sportwissenschaftler u.a.)

Standortausschüsse/ Lenkungskreis

Dauerhaftes Budget für betriebliche Gesundheitsförderung

Interdisziplinärer Gesundheitsbericht (n=260*)

Bündelt alle gesundheitsbezogenen Routinedaten aus den verschiedenen Abteilungen des AD-Bereichs

Bündelt die ICD-10-Daten von fünf großen (konzernnahen) Krankenkassen (Aussagen über 78% der Belegschaft!)

Stellt für jede Führungskraft (TL,TK, Direktor, Vorstand) die für ihren Bereich wichtigen Daten zusammen

Ermöglicht ein Benchmarking durch Vergleichsdaten der übergeordneten Ebenen

Bereitet die Daten grafisch anschaulich, „leicht verdaulich“ auf

* 34 für Vorstand/Direktoren, 60 für Teamkoordinatoren und 166 für Teamleiter

Viele Routinedaten sind vorhanden

Altersdurchschnitt Altersstruktur Schwerbehindertenquote Arbeitsunfälle AU-Tage, AU-Fälle, Häufigkeit AU Anteil Langzeit-AU, Anteil Kurzzeit-AU Ursachen von Krankschreibung Häufigkeit chronischer Erkrankungen Häufigkeit von Risikofaktoren Nutzung von BGF-Angeboten Ergebnisse von G-Untersuchungen Inanspruchnahme von BEM

Sowohl als auch!!

Mitarbeiter gesund haltenDauerhafte Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung

Bewegung Rücken- bzw. Sitzschulen Betriebssportverein: z. B. Aquafit, Laufgruppen

und Rücken-FitErnährung Weight Watchers@Work Individuelle Ernährungsberatung

Stressbewältigung / Entspannung / Psyche Stresslevelmessung Seminar „Strategien gegen Stress“ Autogenes Training Progressive Muskelentspannung nach Jacobsen

Sucht Nichtraucher-Seminar

Seminar „Leistungsfähig und fit durch gesunde Ernährung“

Kantinenverpflegung Job&Fit

Gedächtnistraining Seminar „Volkskrankheit

Depression im Unternehmen“ Krisenintervention

Seminar „Suchtprobleme – Information und Hilfe “

Gerätetraining

Anzahl Teilnehmer an Gesundheitsförderungsmaßnahmen (BGF)

Datenbasis: Daten des Teams BGM

5,0% 6,

9% 10,3

5,9% 8,

0,7% 2,

0,5%1,5%

0,6% 2,4% 3,2%

1,0% 2,3%

% 23,2

% 22,2

100,00%

eel Eu

rt Vors

itzend

rt Fina

rt Pers

onal/S

oziale

rt Vert

rt Prod

uktion

rBewegung Ernährung Stressreduktion/Entspannung Suchtprophylaxe Sonstiges

Reha-Team

Betriebsärztlicher

Dienst

PersonalmanagementInteressens-

vertreter

Psychosoziales Netzwerk

Psycho-therapeutische Einrichtungen

LandschaftsverbandRheinland

Integrierte Versorgung

Sozialservice

Betriebliches Gesund-

heitsmanagement

Vier Bausteine der Initiative „In Führung gehen“

GemeinsamesFührungs-verständnis

Klare Anforderungen

an alle Rollen

Klare Anforderungen

an alle Rollen

Unterstützung durch

Trainings

Unterstützung durch

Trainings

Laufende Weiterentwicklung

1 2 3 4

PrinzipienAlle sind beteiligt – Führungskräfte auf allen Ebenen müssen lernen und besser werdenKlarer Fokus – Wir treiben wenige, aber konkrete Maßnahmen voranLangfristiger Ansatz – Zum Erreichen unserer Ziele brauchen wir einen langen Atem

o Wie wollen wir führen?

o Woran lassen wir uns selbst messen?

o Welche Rolle hat die Führungskraft?

o Welche Anforder-ungen werden an die Führungskraft gestellt?

o Wo können kurz-fristige, einheitliche Trainingsmaß-nahmen die Führungskräfte in ihrer Rolle stärken?

o Wie sichern wir die langfristige Veränderung ab?

o Welche Entwick-lungsmöglichkei-ten bieten wir?

Führungsgrundsätze der SE-AG

…den Einzelnensehen

…die Mannschaft erfolgreichmachen

…Orientierung geben

… für den Unternehmens-erfolg arbeiten

In Führung gehen heißt für uns…

…Führung konsequent leben

Wir übernehmen Verantwortung und treffen klare EntscheidungenWir sind Vorbild und kommunizieren Wichtiges persönlich und direktWir delegieren Verantwortung im Rahmen klarer Leitplanken

Wir achten unsere Mitarbeiter und sorgen für ihre Sicherheit und GesundheitWir sind klar und ehrlich in Sachfragen, respektvoll in Umgang und TonWir ermutigen zu Kritik und gehen offen damit umWir wissen, dass wir nur gemeinsam mit unseren Mitarbeitern erfolgreich sindWir formulieren klare Leistungsanforderungen und geben konkrete RückmeldungenWir fördern die Fähigkeiten und Entwicklung unserer MitarbeiterWir richten unser Handeln konsequent am Gesamterfolg von ThyssenKrupp ausWir arbeiten kundenorientiert über Funktions- und Bereichsgrenzen hinweg Wir streben nach kontinuierlicher VerbesserungWir lassen uns an unserem eigenen Führungsverhalten messenWir ziehen Konsequenzen bei schlechter FührungWir fördern gute Führung

Danke für Ihre Aufmerksamkeit !

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