2010 09 30 12-30 charles huber

eCollaboration - Methoden und Instrumente für die effektive Zusammenarbeit in globalen und virtuellen Teams

Wissenstransfer im Arbeitsprozess, Autouni VW, 06.09.2010

Prof. Dr. Hartmut Schulze

Fachhochschule Nordwestschweiz

Hochschule für Angewandte Psychologie

Institut für Kooperationsforschung und –

Entwicklung (ifk)

+41 (0) 62 286 03 27

[email protected]

Charles Huber

Fachhochschule Nordwestschweiz

Hochschule für Technik

Institut für Business Engineering (IBE)

+41 (0) 56 462 41 94

[email protected]

www.fhnw.ch - Ch. HUber & H. Schulze: e-Collaboration - Topsoft 2010 3

Agenda

Relevanz und Herausforderungen globaler und virtueller Kooperation

Gestaltungsansätze


InterkulturelleZusammenarbeit

Virtuelle Zusammen-arbeit

• Multikulturelle Belegschaft & Teams

• Auslandsentsendung

• Internationale Mergers & Akquisitions

• InternationaleZulieferer

•…

Globaleund virtuelle

Zusammenarbeit

• Virtuelle Unternehmen

• Virtuelle Fabrik

• Virtuelle Produkt-entwicklung

• Virtuelle Teams

• …

• globale und virtuelle Teams

• globale und virtuelle Projekte

• …

Virtuelle Zusammenarbeit – ist häufig gleichzeitig global…


Zentrale Herausforderungen für die Zusammenarbeit in der produzierenden Industrie

© E

ign

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20

06

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2.

GfA

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Virtualität stellt häufig eine Barriere für Innovation dar

IntegrationheterogenerExpertise

Wissens-produktivität

Virtualität

-

Source: Gibson & Gibbs, 2006, S. 481

GeographischeVerteilung

Elektronische Abhängigkeit

Kulturelle Diversität

Innovation

Korrelation = -.48

Korrelation = -.41

Korrelation = -.49

Studie mit 53 verteilten Entwicklungsteams in der Luftfahrtindustrie


Forschungsprojekt Project CrossCult

2 CollaborationSoftware Hersteller

CrossCultMethods & Tools for Effective cross-cultural and virtual collaboration

Kraftwerks-technikherstellerSchweiz, R&D

Engineering-zulieferer

R&D Kroatien

?

hohe HeterogenitätGeringere

Heterogenität

Collaboration Tools

Parenteralia Produktion

CH1 CH2?

Pharmahersteller


Fragestellungen im CrossCult Projekt

Welche Situationen sind in der globalen und virtuellen Kooperation besonders herausfordernd?

Wo zeigen sich kulturelle Unterschiede?

Welche Empfehlungen und Gestaltungsansätze können abgeleitet werden?

effective global and virtual collaboration


Kritische Aufgabenbereiche in globalen und virtuellen Projekten

Klärung von Aufgaben

Abstimmungbei Unsicher-

heiten

Fachliches Problem-

lösen

KonstruktivesFeedback

Integration neuer

Information



Fragestellungen im CrossCult Projekt

Welche Situationen sind in der globalen und virtuellen Kooperation besonders herausfordernd?

Wo zeigen sich kulturelle Unterschiede?

Welche Empfehlungen und Gestaltungsansätze können abgeleitet werden?



Methode: Short Communication Feedback (SCF)

Zielstellung:– Verhaltensnahe Erhebung der

Kommunikationsintensität und des –verlaufs bei der Bearbeitung von standortübergreifenden Aufgaben aus beiden Perspektiven

– Analyse der Adäquatheit der ein- gesetzten Medien in der standort- übergreifenden Zusammenarbeit

Stichprobe und Samplebeschreibung– 15 Personen in standortübergreifenden Projekten füllten über eine Zeitspanne

von 3 Wochen die Fragebögen aus– Insgesamt wurden 138 Kommunikationsereignisse im Projektverlauf erhoben– Davon wurden 63 Kommunikationsereignisse gleichzeitig von

Projektmitgliedern aus unterschiedlichen Standorten bewertet

KommunikationsEvent Team /

project

A B

Short communication

feedback- 3-5 Min.

Short communication

feedback- 3-5 Min.

/



Generelle Beobachtung: es werden relativ wenig kulturelle Unterschiede und ein geringes Konfliktpotenzial angegeben



Ergebnisse: Zusammenhänge kultureller Unterschiede

14

Correlation coefficient: Spearmans-Roh*. sign. >.05)

• Kulturelle Unterschiede werden in Phasen komplexer Kommunikation wahrgenommen!

• In den Phasen mit hoher subjektiver Bedeutung für die weitere Aufgaben- erfüllung können verschiedene Auffassungen von Aufgaben und Prozessen kollidieren

• Hier werden Konflikte (Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikte) wahrgenommen



4.3% 4.3%

34.8%

13.0% 13.0%

.0% .0%

56.4%

20.5%

41.0%

12.8%

51.3%

.0%

25.6%

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0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

FtF

Telef

on

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Appl.

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Team

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Audio

konf

eren

z

Deskt

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konf

eren

z

Westeuropeans

Indians

Kulturell geprägte Präferenzen für die Toolnutzung

Die indischen Ingenieure wünschten sich vermehrt Emails, Appl. Sharing und Audio-konferenzen

Die West-europäischen Ingenieure wünschten sich vermehrt Medien mit visuellen Kanälen (z.B. Video-konferenzen)

(Chi-Quadrat-Tests; p<.05)



Zusammenfassung zum Einfluss von Kultur und Virtualität

16

• Kulturelle Unterschiede werden in Phasen intensiver Kommunikation wahrgenommen!

• In den Phasen mit hoher subjektiver Bedeutung für die weitere Aufgabenerfüllung kollidieren verschiedene Auffassungen von Aufgaben, Prozessen und Toolpräferenzen leichter!

• Hier werden eher Konflikte (Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikte) erlebt.

• National- aber auch unternehmenskulturelle Unterschiede beeinflussen die Präferenz für Medien

• Erhöhte Medienreichhaltigkeit ermöglicht eine bessere Identifikation von kulturell unterschiedlichen Kommunikations- mustern.



Agenda

Relevanz und Herausforderungen globaler und virtueller Kooperation

Gestaltungsansätze


Virtuelle Kollaboration als sozio-technisches System

Aufgaben

• Interdependenz

• Komplexität

Mensch & Team

Organisation Technik


Interdependenz und Unabhängigkeit (independence)

Bell & Kozlowski, 2002, S. 20


Eigene Erfahrung

Kurs: OrganizationalManagement

Kurs: Interkulturelle Kooperation

Gemeinsame Projektarbeit:- 6 Gruppen (3 IIT, 3 FHNW)- 3 haben interdependente Aufgabe- 3 haben independente Aufgabe- Aufgabe: Marketingkonzept für fiktive Produkte (z.B. Trekking Shoes)

Hypothese: Teams mit höherer Aufgabeninterdependenz verarbeiten Informationen intensiver, arbeiten enger zusammen und zeigen bessere Leistung


Ergebnisse aus interkulturellem Studierendenprojekt

Die Gruppen mit höherer Aufgabenabhängigkeit…– zeigen bessere Leistungen– kommen schneller in virtuellen Kontakt– tauschen mehr und intensiver Informationen aus– ringen stärker um die Aufgabenbewältigung– haben sichereres Kommunikationsklima– haben weniger Beziehungskonflikte– haben höhere Teamidentifikation


Erkenntnisse

Task Interdependence hat klaren Effekt auf die Teamleistung

Dieser Effekt wird vermittelt über die beiden Team-Interationsprozesse:

– Information Elaboration / Informationsverarbeitung– Identifikation mit der Gruppe

Gestaltungsempfehlungen:– Aufgaben so gestalten, dass die Teammitglieder die Aufgaben

gemeinsam bearbeiten– Unterstützung bieten, so dass Information Elaboration und

Gruppenidentifikation entstehen können


Strukturtypen für globale und virtuelle Kooperationen

Kooperationstyp 1:Erweiterte Werkbank

Kooperationstyp 2:Zentrales Management

Kooperationstyp 4:Projektteam

Kooperationstyp 3:Dezentralisiertes Management Team


CrossCult Vorgehens-Modell

effective global and virtual collaborationO

per

ativ

er L

evel

Exp

erte

n L

evel

AnalyseUmfrage/Interview

Zieledefinieren

Konzeptiongrob I fein

EinführungTools/Methoden

Evaluation

Man

agem

ent

Lev

el ist > soll

ist > soll

Auswerten




per

ativ

er L

evel

Exp

erte

n L

evel


Zieledefinieren



Evaluation

Man

agem

ent

Lev

el ist > soll

ist > soll

Auswerten

WorkshopCollaboration

Typ




per

ativ

er L

evel

Exp

erte

n L

evel


Zieledefinieren



Evaluation

Man

agem

ent

Lev

el ist > soll

ist > soll

Auswerten


Typ

X Xsollist

X Xsollist

X Xsollist

X Xsollist


Intensivierung der Kommunikation und Kooperation auf der Arbeitsebene

Einführung der eCollaboration und Integration in die Geschäftsprozesse

Kooperationstypen ist – soll




per

ativ

er L

evel

Exp

erte

n L

evel


Zieledefinieren



Evaluation

Man

agem

ent

Lev

el ist > soll

ist > soll

Auswerten


Typ

FeinkonzeptMethodenIT-ToolsTraining


Tool-Matrix

Tool-Matrix:IT- / Social- Methodes




per

ativ

er L

evel

Exp

erte

n L

evel


Zieledefinieren



Evaluation

Man

agem

ent

Lev

el ist > soll

ist > soll

Auswerten


Typ

FeinkonzeptMethodenIT-ToolsTraining

Pilotdurchführen

PilotBegleiten und optimieren

Pilot evaluieren optimieren

Roll-out

PilotRollout

freigeben


eCollaboration für „Management-Aufgaben“


eCollaboration für „Operative-Aufgaben“

Flexibilität (one-to-one, group-to-group, group-to-one) Mobilität (Homeoffice, Geschäftsreisen, …)

Kooperation (standort- und unternehmensübergreifend)


Anforderungen an virtuelle Führungskräfte

In Anlehnung an Konradt & Hertel, 2002, S. 51

Niedriges Kontrollbedürfnis bzw. hohe Vertrauensbereitschaft

Sensibel sein, Bedürfnisse erkennen – auch ohne face-to-face

Technische sowie Medienkompetenz

Konstruktives Feedback geben – auch auf Distanz

Offenheit gegenüber unterschiedlicher Kulturen

Motivierende Vision und klare Zielsetzungen

…


Zusammenfassung und Ausblick

Globalisierung und Virtualisierung der Zusammenarbeit nimmt zu

Umsetzung der Potenziale globaler und virtueller Zusammenarbeit erfordert gezielte Massnahmen und Aufwände

Auf der Ebene Organisation sollte ein zu den strategischen Anforderungen passender Kollaborationstyp ausgewählt werden

Auf der Ebene Technik sollte an allen Standorten eine identische Infrastruktur bereitgestellt werden

Auf der Ebene „Mensch und Team“ sollte ein gezielter Selektions- und Weiterbildungsprozess orientiert an Kompetenzen, Fähigkeiten und Skills implementiert werden – insbesondere ist hier die Wechselwirkung mit kultureller Diversität einzubeziehen


Besten Dank für ihre Aufmerksamkeit !