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Marketing-Benchmarking wird oft als Instrument zur Effizienzsteigerung angepriesen. Benchmarking basiert auf dem Vergleich der Ergebnisse vergleichbarer Prozesse. Im Marketing wird dem Benchmarking ein hoher Stellenwert eingeräumt, verlässliche Vergleichsmasstäbe sind hier wichtig
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38 Focus Marketing & Kommunikation 2/07
Benchmarking steigert Erfolg effizientBENCHMARkING Marketing-Benchmarking wird oft als Instrument zur Effizienz- steigerung angepriesen. Benchmarking basiert auf dem Vergleich der Ergeb- nisse vergleichbarer Prozesse. Im Marketing wird dem Benchmarking ein hoher Stellenwert eingeräumt, verlässliche Vergleichsmasstäbe sind hier wichtig .
VON RoGER DoBLER*
NebendenklassischenEffizi-enzvergleichenwirdoftauchderBest-Practice-Ansatz als spezi-fische Form des Benchmarkingsbetrachtet (Marketing Perfor-mance, Bauer/Stockburger/Ham-merschmidt,Wiesbaden2006).Die Gegenüberstellung unter-schiedlicherStrategienoderein-zelnerKampagnenimMarketingverlangt zwingend einen geeig-neten Vergleichsmassstab. EinMassstab, mit dem das ErgebnisderUmsetzung einerMarketing-aktivitätnichtnurgemessen,son-dernauchmitanalogenAktionenverglichen werden kann. Damiteine Vergleichbarkeit grund-sätzlich gegeben ist, sollten dieUmgebungsparameter nicht nurbeimBeginneinerBeobachtungs-periode, sondern auch währendder gesamten Vergleichsperiodeidentisch sein. Diese idealty-pischen Voraussetzungen wer-den in der Praxis selten erfüllt.Denn statt korrekten Vergleichs-ansätzenwirdunterdemBegriff
BenchmarkinggernemitSchlüs-selzahlenvonKonkurrentenoderBranchen-Kennziffern argumen-tiert. Dass dabei oft Äpfel mitBirnenverglichenwerden,zeigendiehäufigendlosenDiskussionenüberdieInterpretationallfälligerUnterschiede oder aber auchidentischerVergleichswerte.
Idealer Massstab für EffizienzmessungSo werden denn als Vergleichs-massstaboftmalsdieGrössenUn-ternehmenswertoderMarkenwertherangezogen. Diese basieren inihrerKalkulationaufAnnahmen,die nicht unbestritten sind unddeshalb unter kritischen Um-ständen nur schwer oder kaumakzeptiert werden. Als weitereEntscheidungsgrösse für denVergleich von Marketingaktivi-tätenbietetsichderKundenwert(CustomerEquity)an.Wennallewesentlichen Aktionen und Re-aktionenmitdenKundenineinerDatenbank erfasst werden, dann
kannderKundenwertrelativein-fach berechnet werden. Daten-bankgestützte Analysen mittelsverschiedener Kostensätze usw.zeigen die Empfindlichkeit aufresp. die Abhängigkeit des wirt-schaftlichenErfolgesvoneinzel-nen Parametern und geben demManagementSicherheitinderIn-terpretationderErgebnisse.SoistdennderKundenwert,berechnetalsCustomerLifetimeValueCLTV(=diskontierterzukünftigerKun-denwert)einidealerMassstabfürdieEffizienzmessungvonMarke-tingkampagnenund–strategien.
Vergleichbare Bedingungen wichtigEinkorrektesBenchmarkingver-langt die Vergleichbarkeit derAusgangslage und der Umge-bungsvariablenwährendderBe-obachtungsperiode, mit anderenWortengleicheodervergleichbareBedingungen. Konkret bedeutetdies,dasszumindestZeit,Raum,aberauchZielgruppenidentischdefiniert resp. vergleichbar seinmüssen. Diese Forderung führtdazu,dassdiezuvergleichendenStrategien etc. beim Benchmar-king gleichzeitig und im glei-chen Raum umgesetzt werdenmüssten,umdieVergleichbarkeitnichteinzuschränken.Solldieseharte Anforderung erfüllt wer-den,danndürfendieklassischenKommunikationsmedien wegenihrerBreitenwirkungnichtineinBenchmarking-Szenarioeinbezo-gen werden, damit gegenseitigeStörungen vermieden werden.Darum verlangt ein korrektesBenchmarkingvonMarketingstra-tegie-Ansätzen,dassdiewesent-lichenUnterschiede indenUm-setzungsmassnahmen direkt anden Kunden oder Interessentenadressierbar sind. So kann einegegenseitigeBeeinflussungderzuvergleichenden Varianten ausge-schlossenwerden. Infolgedessenmüssen die unterschiedlichenKommunikations-undAngebots-
formeninnerhalbdesMarketing-mixes persönlich adressierbarsein. Dies bedeutet wiederum,dass Kunden und/oder Interes-senten identifizierbar sein müs-sen,wennsichdiesebeidenzuvergleichendenStrategieansätzenunterscheidensollen.DieMedienwieTelefon,Mailing,E-MailundInternet sinddazuprädestiniert,aberauchanVerkaufsstandortenkann dies mittels Kundenkarteeinfach realisiert werden. Erfah-rungimDirektmarketingisthiersichereinVorteil.
Kundenströme länger beobachtenDieseForderungschränktgleich-zeitig die Anwendbarkeit statis-tisch korrekter Vergleichstudienein.EinkorrektesBenchmarking,das die Werbewirkung und Ef-fizienz von klassischen Image-kampagnen aufzeigen soll, istdemzufolgenichtmöglich. Idealfür den Vergleich hingegen sindzum Beispiel Kundenbindungs-programme, bei denen auf dasindividuelleVerhaltendereinzel-nenKundengezielteingegangenwird. Das Direktmarketing stellthier das notwendige Instrumen-tariumzurVerfügung.
Im Direktmarketing sind dieüblichenAngebots-undKommu-nikationstests,beidenenimNor-malfallnureineGrössegeändertwird,inkürzesterZeitabgeschlos-sen.ImGegensatzdazusindStra-tegietests von langer Dauer undverlangen deshalb zusätzlicheMassnahmenresp.Regeln,damitdie Testgruppen beispielsweisenichtimmerkleinerwerdenundsomitdieAussagekraftderErgeb-nisse aufgrund der Versuchsan-ordnung reduziert wird. AndersalsbeidenklassischenTestanla-gen im Marketing, wo AktionenundKampagnengetestetwerden,legtmanhierzweiodermehreresogenannteKundenströmean,dieüberlängereZeitbeobachtetwer-den. Die Zuordnung eines Kun-denoderInteressentenzueinemdefinierten «Strom» bleibt überdieganzeUntersuchungsperiodedie gleiche. Demzufolge werdenderartige Testanlagen auch alsStreamtestsbezeichnet.DerUm-fangdereinzelnenStreamswirdanalogderüblichenTestgrössen-bestimmungberechnet.n
* Roger Dobler, Teamleader
Data Mining & Modelling, AZ
Direct AG, Rotkreuz, Crissier,
St.Gallen
Marktsegment
Untersuchungsperiode
Stichprobe A Stichprobe B
Stichprobe B
Str
eam
1
Str
eam
2
A B
Strategie A Strategie B
schematische Darstellung einer stream-Testanlage zum Vergleich zweier unterschied-licher Marketing-strategien.