Bodensee-Forum 2012: Dr. Ulrich Stephany

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

Bodensee-Forum Personalmanagement 2012,

10.05.2012

http://www.bmwcoop.com/wp-content/images/2011/07/BMW-i-77.jpg

360+ Feedback

Integration von

Führungsfragen

aus der MAB

BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG DURCH DIE CHANGE MANAGEMENT BERATUNG DER BMW GROUP.

1. Change

Monitor 2009

2. Change

Monitor 2010 Mitarbeiterbefragung

2011

Ab 09 / 2010 Treffpunkt Führung, seit 09/2011 Leadership Platform

VS/BL-Workshop

+ OFK-Tag

Number ONE

on Tour

Mitarbeiter-

befragung 2007 /

Release

Number ONE

BMW Group, Dr. Ulrich Stephany, Change Management Beratung Methoden & Konzepte,

Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012. 2

DER SCHWIERIGE START DER STRATEGIE NUMBER ONE.

November 2007: Zwei Monate nach dem Release der Strategie

Number ONE fragten sich Mitarbeiter und Führungskräfte, was der

Kern der Strategie ist und wie die teils sehr abstrakten Inhalte

praktisch umgesetzt werden können.

Keine Aufkäufe, kein Big Bang – ist das wirklich die Zukunft von

BMW?

Weihnachten 2007: die Presse berichtet, dass BMW Stellen kürzt.

Anfang 2008: das erste Programm der Strategie Number ONE, das

im Unternehmen sichtbar wird, ist ein umfassendes Profitabilitäts-

Programm.

Mitte 2008: Krise der Automobil-Branche.

2008 2007

Release

Number ONE

Umfangreiche

Stellenkürzungen

Profitabiläts-

programm

Krise der

Automobil-Branche



CHANGE MONITOR NUMBER ONE.

Um die Implementierung der Strategie Number ONE in der Organisation

zu messen, wurde der Change Monitor Number ONE bei BMW

entwickelt.

Er beinhaltete 45 Fragen zu den Themen

• Organisationale Energie (11 Fragen)

• Führung (8 Fragen)

Transformational

Transaktional

• Strategie (13 Fragen)

Klarheit

Vertrauen

Ergebnisorientierung

• Organisationales Alignment (4 Fragen)

• Kundenorientierung (8 Fragen)

Zentrale Erkenntnis war, dass insbesondere die Zielgruppe des Mittleren

Managements durch das bisherige Vorgehen nicht erreicht worden war.

Daraus entstand der Auftrag, eine entsprechende Change Intervention

für Führungskräfte abzuleiten.



CHANGE MONITOR NUMBER ONE: ORGANISATIONALE ENERGIE ALS MODELL FÜR WANDLUNGSFÄHGIKEIT.

Korrosive

Energie

Produktive

Energie

Angenehme Tr

Resignative Tr

Negativ Positiv

Niedrig

Hoch Korrosive

Energie

Produktive

Energie

Angenehme Trägheit

Resignative Trägheit

Negativ Positiv

QUALITÄT

Niedrig

Hoch

INTENSITÄT

• Zufriedenheit mit Status

Quo

• Geringe Handlungs-

intensität u. Spannung

• Red. Aufmerksamkeit

• Hohe Aktivität, Wachheit,

emotionale Anspannung

• Interne Kämpfe,

Mikropolitik

• Gleichgültigkeit,

• Innerer Rückzug

• Distanzierung

• Frustration

• Red. Aktivitätsniveau

• Intensive positive

Emotionen

• Hohe Aufmerksamkeit

• Hohes Aktivitätsniveau

• Gemeinsame Ziele

Que

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04



CHANGE MONITOR NUMBER ONE: MESSUNG DER STRATEGIE IN 3 DIMENSIONEN.



CHANGE MONITOR NUMBER ONE: STICHPROBE.

Auf der Ebene des Top Managements war der Change Monitor Number

ONE eine Vollerhebung (265 Personen).

Auf den Führungsebenen darunter und bei den Mitarbeitern wurden

Quoten-Stichproben gebildet, in denen sich die Größe der Bereiche und

Hierarchieebenen wiederspiegelten.

In Summe bestand die Stichprobe der ersten Messung aus 1.300

Personen.

967 Antworten, Rücklaufquote 74%.

Gute Akzeptanz des Instruments.



CHANGE MONITOR NUMBER ONE: MAßNAHMEN-EMPFEHLUNGEN VON PZ-32.



STRATEGIE MIT MUT, HERZ UND VERSTAND.

Im April 2009 startete der Vorstand mit den Bereichsleitern

eine einzigartige Workshopreihe.

Unter dem Motto „Aufbruchstimmung und

Ergebnisorientierung“ setzte sich das Top-Management der

BMW Group damit auseinander, wie

- die Herausforderungen der kommenden Zeit im

Unternehmen angenommen werden und

- der erforderlichen Wandel gemeinsam in der richtigen

Mischung aus Mut, Herz und Verstand erfolgreich

gestaltet werden kann.

Es entstand ein emotionales und attraktives Zukunftsbild für

das Unternehmen.

Beispielsweise wurde das, was BMW beschäftigt, um das

Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu bringen, auf Autos

gesprüht.

Darauf ist zu lesen, was BMW für eine erfolgreiche Strategie

braucht:

ONE Voice und ONE Team. Oder das grüne E, das die klare

Ausrichtung hin zur Nachhaltigkeitscompany ausdrückt.



NUMBER ONE ON TOUR.

Für alle Führungskräfte wurde ein neues Dialogformat

entwickelt “Number ONE on Tour”.

Die Ziele wurden direkt aus den Kern-Ergebnissen des ersten

Change Monitors abgeleitet:

1. Vertrauen, Sinn vermitteln und Wertschätzung.

2. Kritischer Dialog mit Hierarchie, Nähe und Zuhören.

3. Persönlicher Austausch, menschlicher Auftritt.

4. Emotionalität, neue Wege gehen. Bewusst Dinge anders

tun.

5. Aktive Auseinandersetzung mit dem Führungsverständnis

Über 500 aktive Referenten brachten in den 3 Stufen der Tour

(Mittleres Management, Meister, International) 8.500

Führungskräfte miteinander in den Dialog über die Strategie.

Diese erreichten in ihrer Rolle als Multiplikatoren alle 100.000

Mitarbeiter der BMW Group.

Jeder Teilnehmer konnte 2 aus 4 Workshops zu Fokus-Themen

wählen. Für jedes Thema waren verantwortliche Manager vor

Ort, mit denen die Fokusthemen in Kleingruppen von 30

Personen direkt diskutiert werden konnten.

Die Ergebnisse eines zweiten Change Monitors bestätigten den

Erfolg der Tour.



2. CHANGE MONITOR.

Um die Effekte der Intervention „Number ONE on Tour“ zu evaluieren,

wurde im Juni 2010 ein zweiter Change Monitor durchgeführt.

Die Inhalte waren nahezu identisch mit denen des ersten Change

Monitors.

Zentrale Erkenntnis war, dass das Vertrauen in die Strategie Number

ONE im Vergleich zu den Ergebnissen 2009 gestiegen waren.

Es fand sich ein starker Zusammenhang zwischen dem Grad der aktiven

Partizipation an der Number ONE on Tour und positiven Veränderungen

hinsichtlich strategierelevanter Inhalte.



2. CHANGE MONITOR: VERSTÄRKUNG DER STICHPROBE IM MITTLEREN MANAGEMENT.

Auf der Ebene des Top Managements wieder Vollerhebung

(265 Personen).

Auf den Führungsebenen darunter und bei den Mitarbeitern wurde die

Stichprobe vergrößert, speziell um internationale Umfänge.

In Summe bestand die Stichprobe der zweiten Messung aus 5.500

Personen.

3613 Antworten, Rücklaufquote 65 %.

1. Change Monitor: 74 % (967) .



FAZIT.

In jedem Change Management Prozess sind Angst und Vertrauen zentrale

Emotionen.

Je abstrakter die Inhalte eines Veränderungsprozesses, umso wichtiger ist das

Vertrauen.

Während der Branchen-Krise war es eine besondere Herausforderung, die

Strategie zu implementieren.

Geholfen hat besonders,

– das weiche Thema „Vertrauen“ über eine Messung greifbar zu machen.

– hierarchieübergreifenden, offenen und authentischen Dialog herzustellen.

– den Abstraktheitsgrad der Strategie durch Prototypen und konkrete Zahlen zu

schmälern.



VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!

Literatur:

Freitag, M. (2011). Fahrt ins Grüne. Manager

des Jahres 2011. Manager Magazin, 11, S. 91-

96.

Körner, S., Bruch, H., & Stephany, U. (2012).

Mit Organisationaler Energie und Vertrauen

voran. Der BMW Group Change Monitor.

Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 1, 32-

37.

Business

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