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Change happens…

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Change happens…

Topics

Change?!

Im Wechselbad der Gefühle

Vorgehen im Change Management

Kultureller Change

Was macht einen Change erfolgreich?

So bitte nicht!

Man kann nicht "Nicht-kommunizieren"…

10 häufigsten Missverständnisse

Fragen?

Change oder Evolution?

Evolution

Change

Paradigmenwechsel

Wandel

Change(Wandel 2. Ordnung)

Evolution(Wandel 1. Ordnung)

Veränderung ist Teil des Lebens

Veränderungen umgeben uns überall, sie sind ein unausweichlicher Teil

des Lebens. Sie sind sogar das Wesen von Leben. Das heißt allerdings

nicht, dass sie deshalb automatisch schön oder angenehm wären.

Wandel ist kein Übergangsstadium auf dem Weg zu einem (neuen oder

alten) Gleichgewicht, das auf immer besteht. Vielmehr folgt auf Wandel

weiterer Wandel. Die Zeit dazwischen ist nur eine etwas breitere Stufe vor

dem nächsten Aufstieg am Berg.

Für Organisationen besteht der besondere Druck gegenwärtig darin, dass

sie Wachstum und gleichzeitig Kosteneinsparungen verwirklichen müssen.

Wandel ist überall – und das ist gut so!

weil die Menschheit ohne Veränderungen nichts dazulernen

weil es sonst keine Demokratie gäbe und man eben nicht frei

entscheiden kann, wen man wählt

weil die meisten Menschen ohne Veränderungen immer noch keine

Flatrate hätten

weil man ohne Veränderungen nicht reisen könnte

Im Wechselbad der Gefühle Die Normalität:

Veränderungen werden abgelehnt

Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen müssen

Wie wir es bisher gemacht haben, hat es doch gut funktioniert! Angeblich waren wir doch immer erfolgreich!«

»Na toll, also war alles Mist, was wir gemacht haben!?«

»Was das wohl für mich bedeutet??!«

Oder das Vorgehen wird wie folgt kritisiert:

»Sollen die doch bei den anderen anfangen, die haben es viel nötiger!«

»Warum sagt uns keiner was?«

»Das geht mir alles viel zu schnell!« – »Das geht mir alles viel zu langsam!«

Typische Gründe dafür, warum Veränderung abgelehnt wird

Unsicherheit und Angst

Kontrollverlust

Empfundene Kränkung

Fehlende Überzeugung

Demografische Gründe

Bequemlichkeit

Phasenmodelle im Überblick

Phasen desChanges nach Kotter

Zentrale Fragen für Führungskräfte im Wandel

Angesichts der Komplexität und der Geschwindigkeit von Veränderungen

verschiebt sich im Wandel der Fokus für Führungskräfte von »Ordnung

erhalten« auf »Veränderung gestalten«. Dabei beschäftigen sich

Führungskräfte vor allem mit folgenden strategischen Fragestellungen:

Wandel ist unausweichlich. Was kann ich also tun, damit meine

Organisation von den Veränderungen profitieren kann?

Wie gelingt es meiner Organisation, ihre Mitarbeiter zu befähigen, sich an

kürzere Veränderungszyklen anzupassen?

Aufgaben des Change Managers Change Management ist für viele nur ein Modebegriff, hat aber einen

klaren Auftrag. Das ist deshalb die Aufgabe von Change Managern:

Sie lösen Veränderungen aktiv aus.

Sie steuern den Veränderungsprozess bewusst, indem sie die

fachliche Lösungsfindung mit dem sozialen Veränderungsprozess

integrieren.

Sie setzen die Veränderung gezielt um.

Sie sichern die Veränderung nachhaltig ab.

Die acht Phasen des Wandels – DOs für Führungskräfte

Analyse betreiben

Den Betroffenen Orientierung geben

Krise (= Entscheidungssituation) steuern

Eine attraktive Vision entwickeln

Konzept der Veränderung entwickeln

Experimentieren zulassen

Umsetzen: »Innovation bedeutet 1 Prozent Inspiration und 99 Prozent

Transpiration« (Thomas A. Edison

Die Veränderung in allen Systemen verankern

Change-Erfolgsformel

Change-Erfolg = Qualität * Akzeptanz * Zeit

Dos

Die menschliche Seite der Veränderung systematisch in den

Veränderungsprozess einbeziehen

Mit den Veränderungen an der Spitze beginnen und glaubwürdig handeln

Alle Ebenen in den Change-Prozess einbinden

Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen

Eine Atmosphäre der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen

Sich auf das Unerwartete vorbereiten

Veränderungskonzepte individuell entwickeln

Veränderung als Prozess gestalten

Dos

Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu überfordern

Offen, ehrlich und in die Change-Strategie integriert kommunizieren

Ein Change-Team mit echter Veränderungsbereitschaft zusammenbringen

Eine Vision für die Veränderung entwickeln

die Veränderung fest verankern

Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Veränderung einnehmen

Systematisch über den Tellerrand der unmittelbaren Zuständigkeit schauen

Erwartungsmanagement betreiben

So nicht!Bremsen für das Change Management - Don‘ts

Zu früh den Sieg feiern

An der Oberfläche kratzen

Veränderung als Lichtschalter verstehen: »Umlegen – fertig!«

Den Change delegieren

Eng kontrollieren

Aus Kostengründen kein Change Management betreiben

Change Management nebenbei betreiben

So nicht!Bremsen für das Change Management - Don‘ts Sich selbst und die Organisation überfordern

Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlösen

Manipulieren, aber nicht beteiligen

Widerstand als grundsätzliche Ablehnung auffassen

Die Salamitaktik anwenden

Starr an der Planung festhalten

Change-unerfahrene Projektleiter berufen

Change-Kommunikation erfolgreich einsetzen Change-Kommunikation ist strategischer Erfolgsfaktor für einen Change

Beachten Sie bei der Change-Kommunikation Folgendes:

Sie begleitet den Change-Prozess von der ersten Minute an.

Sie geht dialogorientiert vor.

Sie ist auf die Zielgruppen individuell zugeschnitten.

Sie informiert offen und leicht verständlich.

Sie ist zuverlässig und greift Fragen der Betroffenen aktiv und

vorausschauend auf.

So macht man‘s… 1

Erarbeitung einer Baseline und einer Vision.

Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, bei der sichergestellt wird, dass die kommunizierten Inhalte verstanden werden.

Identifizierung der Auswirkungen auf andere Services, Prozesse, Systeme und Personen, die nicht an der Service Transition beteiligt sind.

Identifizierung der Auswirkungen auf Kunden/Anwender und andere Stakeholder.

Verständliche Formulierung und Vermittlung der Gründe für den Change.

Identifizierung ggf. erforderlicher neuer Kenntnisse und Fähigkeiten.

Prüfung von Entwicklungsanforderungen und wie diese erfüllt werden können (Training, Coaching, Mentoring).

Förderung der richtigen Kultur.

So macht man‘s… 2 Förderung organisatorischer Disziplin.

Einbindung des Personalwesens.

Einsetzen der richtigen Personen für die richtigen Rollen/Jobs.

Unterstützung der Mitarbeiter bei der Stressbewältigung

Ermutigung von Mitarbeitern dazu, darüber nachzudenken, wie die Situation verbessert werden kann.

Verfallen in Trägheit, statt die Gültigkeit und Relevanz des Service oder Change erneut zu bewerten.

Sicherstellung von einfachem Zugang zu Informationen zum Change.

Sicherstellung, dass neue oder geänderte Dokumentationen/

Anweisungen prägnant und für das Ziel publikum verständlich sind..

Finger weg von: 1

Einsatz bürokratischer Prozesse für Minor Changes.

Missachtung der vereinbarten Grundsätze bezüglich Risiken: Das Business geht häufig absichtlich finanzielle Risiken ein. IT- und andere Mitarbeiter versuchen jedoch, entsprechend der Rechtfertigung und Richtlinien des Business die Risiken in ihrem Business-Zuständigkeitsbereich so weit wie möglich zu vermeiden.

Der Versuch, selbst kleinste Einzelheiten zu steuern und zu kontrollieren

Ausschließliche Fokussierung auf die IT: Die Transition muss für alle Komponenten eines Service durchgeführt werden.

Außerachtlassen von Menschen.

Finger weg von: 2

Verkomplizieren bestimmter Sachverhalte, so dass diese nicht mehr

leicht verständlich sind.

Ignorieren der Nachwirkungen fehlgeschlagener Changes auf

Personen.

Vernachlässigung der Kosten, die mit der Transition verbunden sind.

Verfallen in Trägheit, statt die Gültigkeit und Relevanz des Service

oder Change erneut zu bewerten.

Vorgeben, dass es beim Change keine Verlierer geben wird.

und wenn alles nichts hilft…

Leave it!

Love it!

Change it! => if you can

Otherwise => Leave it!

vielen Dank für IhreAufmerksamkeit!