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© COGNEON 2009 Wissen muss frei sein! Scrum4Teams Scrum4Teams - Methode für wissensorientiertes Team- Management Wie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher macht Wie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher macht

Cogneon Praesentation Scrum Day 2009

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Cogneon Präsentation "Scrum4Teams - Wie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher macht." über Scrum Teams als Lernende Teams, gehalten beim Scrum Day 2009 in München.

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Scrum4Teams - Methode für wissensorientiertes Team-Management

Wie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher machtWie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher macht

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Scrum4Teams

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Die Referenten

Kerstin Bücher Cogneon GmbH

(www.cogneon.de) Beraterin Wissensmanagement,

Lernende Organisationen Scrum Master

Christian Hausner Elektrobit Automotive Software

(www.elektrobit.com) Informatiker Scrum Master

Scrum4Teams

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COGNEON – Wir über uns

Scrum4Teams

Unsere Mission: Wir helfen Individuen und Organisationen durch Wissen richtig zu handeln.

Branchenfokus: wissensintensive Branchen (z.B. Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Medizintechnik, Energietechnik)

Standorte: Metropolregion Nürnberg, Metropolregion Rhein-Ruhr, Einsatzgebiet weltweit

Kunden: z.B. Audi, Bosch, Deutsche Börse, Elektrobit, Erlangen AG, Johnson Controls, Lufttechnik Bayreuth, Metro AG, netzwerk|nordbayern, reinisch AG, Salzgitter AG, Schaeffler KG, ThyssenKrupp AG, V&M Deutschland GmbH, VW etc.

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Agenda

Lernende Teams Organisationseinheiten als Scrum Teams.

Erfahrungen aus der Praxis von Elektrobit Automotive GmbH Großer Tier-1-Automobilzulieferer

Fazit

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Lernende Teams

Sind Scrum Teams lernende Teams?

Scrum4TeamsScrum4Teams

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Organisationseinheit, Team und Projekt

Team Eine Organisationseinheit ist Teil einer Organisation mit

einer festgelegten Funktion. (in Anlehnung an DIN ISO 15226)

In dieser Präsentation wird unter Team eine Organisationseinheit mit einem definierten Leiter und einer Größe von 5-9 Mitarbeitern verstanden.

Projektteam Projekt: Ein Projekt ist ein Vorhaben, bei dem innerhalb

einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist. (Quelle: DIN 69900)

Projekt-Team: Ein Team, das an einem Projekt beteiligt ist.

Scrum4TeamsQuellen: DIN ISO 15226, DIN ISO 69900

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Lernende Teams

Lernen „ Unter Lernen versteht man die […] Prozesse, die den

Verhaltensänderungen durch Erfahrung entsprechen.“ (Langfeldt, 1996)

Solche Prozesse finden individuell oder kollektiv statt und umfassen geistige, körperliche und soziale Kenntnisse und Fertigkeiten.

Ein Lernendes Team ist ein Team mit der Fähigkeit, Wissen zu identifizieren, zu erwerben, zu entwickeln, zu (ver-)teilen,

zu nutzen und zu bewahren sowie die eigenen Motivation und die eigenen Handlungen auf Basis neuer

Erkenntnisse zu verändern.

Scrum4Teams

These: Scrum Teams sind Lernende Teams.

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Rugby, Wissensmanagement und Scrum

1900

Bruce Tuckman (Ohio State University)„Developmental Sequence in Small Groups “ (1965)

Jeff Sutherland1. Scrum bei Easel Corporations(1993)

Ken SchwaberAdvanced Develop-ment Methods(1996)

Rugby (19. Jh.)

„The New New Development Game“ Nonaka, Takeuchi (1986)

2000

Boris Gloger „Agiles PM mit Scrum“ bei Cogneon (2007)

Probst, Raub, Romhardt„Wissen managen“ (1999)

Peter Senge “Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization” (1990)

Scrum4Teams

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„The New New Product Development Game“

Six Characteristis

1. Built-in instability2. Self-organizing project

teams3. Overlapping

development phases4. „Multilearning“5. Subtle control6. Organizational

transfer of Learning

Multilearning Multilevel Learning

Individual level Group level Corporate level

Multifunctional LearningOrganizational Learning

Osmosis (Experten wenden vertieftes Wissen in Folgeprojekten an)

Good practices Standard

Scrum4TeamsQuellen: Nonaka, Takeuchi: The New New Product Development Game, HBR 1986

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Der Scrum-Flow

Scrum4Teams

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Quellen: Sprint-it, http://corporate.sprint-it.de

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Wissensziele

Wissensidentifikation

Wissenserwerb

Wissens(ver)teilung

Wissensnutzung

Wissensbewahrung

Wissensbewertung

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Der Scrum-Flow und Wissensprozesse

Quellen: Probst et al. Wissen managen. Gabler, 1990

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Sind Scrum Teams Lernende Teams?

Ein Lernendes Team ist ein Team mit der Fähigkeit, Wissen zu identifizieren, zu erwerben, zu entwickeln, zu

(ver-)teilen, zu nutzen und zu bewahren sowie die eigene Motivation und die eigenen Handlungen auf

Basis neuer Erkenntnisse zu verändern. Scrum Teams führen systematisch Wissensprozesse durch reflektieren ihr Wissen und Vorgehen täglich (Daily) und

nach jedem Sprint (Retrospektive) ändern ihr Verhalten aufgrund gewonnener Erfahrungen

und Erkenntnisse spätestens im nächsten Sprint

Scrum4Teams

Scrum Teams sind Lernende Teams.

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Organisationseinheiten als Scrum Teams

Erfahrungen aus der Praxis

Scrum4TeamsScrum4Teams

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Erfahrungen aus der Praxis (1)

Scrum in einer Service-Organisationseinheit bei der Elektrobit

Automotive GmbH

Scrum4Teams

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Historie bei EB

Leiter von “Processes & Tools” schwer

erkrankt Neuorganisation

Leiter von “Processes & Tools” schwer

erkrankt Neuorganisation

Daily Meetings

Daily Meetings

Zusammentragen eines

gemeinsamen Backlogs

Zusammentragen eines

gemeinsamen Backlogs

Scrum Training für Scrum

Master und Product Owner

Scrum Training für Scrum

Master und Product Owner

Abteilungs-leiter

genesen

Abteilungs-leiter

genesen

April2008April2008

Mai2009Mai

2009

Team Retrospektive

Team Retrospektive

Integration des Kollegen aus

Wien

Integration des Kollegen aus

Wien

Neunter Sprint “Cranberry”

Neunter Sprint “Cranberry”

Dezember2008

Dezember2008

Erster Sprint “Apple”

Erster Sprint “Apple”

Abteilungs-leiter wird

Product Owner

Abteilungs-leiter wird

Product Owner

Scrum4Teams

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Rahmenbedingungen bei EB

Fünf Team-Mitglieder Scrum Master im Team Gemeinsames Büro Teilzeitkräfte

Abteilungsleiter ist Product Owner

Nicht alle Abteilungsmitarbeiter im Scrum Team

Unterschiedliche Wissensgebiete / etablierte Zuständigkeiten

Verteiltes Team

Sprint Dauer: 4 Wochen Ausreichende Flexibilität Viele Teilzeitkräfte

Viele unterschiedliche Themen Sprint Schwerpunkt statt Sprint Goal

Sprint Ende und Anfang an einem Tag Kollege aus Wien anwesend

Nutzung des EB Standard Projektmanagement-Tools „in-Step“ (microTool)

Scrum4Teams

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Backlog bei EB

Backlog Items Abnahmekriterien wichtig! Proposer/Stakeholder Kategorisierung zur

Strukturierung Fälligkeitsdatum (wenn nötig)

Öffentlich einsehbar Transparenz

„Continuous Estimation„Nutzen der Restzeit unseres Weekly Meetings

Relatives Schätzen anhand dreier Beispiele/Referenzen mit Story Points Verlockung direkt in Tage umzurechnen ist groß neue Einträge zuerst geschätzt Input für Priorisierung

Scrum4Teams

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Sprint Planning bei EB

Teammitglieder werben vorher bei PO für „ihre“ Backlog Items

Berechnung der individuellen und Team-Kapazität Berücksichtigung von Support

Puffer Planning mit Kärtchen an Tafel Keine Trennung in Planning 1 &

2 Iteratives Zerlegen in Tasks Prüfung gegenüber Kapazität

Möglichst gemeinsames Arbeiten an Backlog Items

Möglichst wenige Tasks schon Personen zuordnen

Timebox für Exploration-TasksScrum4Teams

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Daily Scrum bei EB

Nicht nur Scrum Team anwesend, sondern ganze Abteilung Informationsgewinn!

Scrum Master achtet auf Pünktlichkeit (Strichliste) Zeitbegrenzung (Sanduhr)

Jeder kommt vorbereitet Keine Aktualisierung des

Taskboard Tool Selected Backlog auf

Papier in Meeting Ecke

Scrum4Teams

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Sprint Ende bei EB

Review Review-Dauer: 2h Vorbereitung notwendig Aus Vorführung & Diskussion

entstehen neue Backlog Items Kollege aus Wien persönlich

anwesend Kaum externe Teilnehmer

Retrospektive Retrospektiven schon vor Scrum „Standard“-Retrospektive : 1h

Probleme werden offen angesprochen

Ergebnisse im Firmen Wiki dokumentiert

bzw. Input für Product Backlog

Scrum4Teams

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Taskboard & Burndown bei EB

Taskboard in in-Step Papier Taskboard auch

mal probiert Nur noch Selected

Backlog auf Papier

Burndown Chart in in-Step Abendliche Burndown Mail Extrem starke Motivation

Aufgaben abzuschließen

Scrum4Teams

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Herausforderungen & Verbesserungen bei EB

Teilzeitarbeitskräfte Räumliche Verteilung/

Arbeiten von zu Hause Reaktionszeiten für Support

Anfragen Transparenz der

Tätigkeiten nach außen Etablierte Ansprechpartner

Viel direkte Kommunikation mit „Kunden“

Selbstorganisation Weniger

Aussteuerungsaufwand Direkte Kommunikation

weniger Meeting Overhead

Aufgaben werden abgeschlossen

Gemeinsame Konzentration auf die wichtigsten Themen

Regelmäßige Retrospektiven

Gemeinsames Arbeiten an Backlog Items Unterschiede in

Wissensgebieten werden weniger

Klare Zuordnung von Aufgaben wird weniger

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Erfahrungen aus der Praxis (2)

Retrospektive der Scrum-Einführung im Entwicklungsbereich eines Tier-1-

Automobilzulieferers

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What was important?

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Erster Kontakt zu Scrum durch ein Tagestraining von Boris Gloger bei Cogneon (Knowledge Management in Entwicklungsprozessen)

Begeisterung für Scrum, da es zu den beruflichen Erfahrungen mit Six Sigma und Lean passt

Beginn mit der Einführung in einem Support-Team am nächsten Tag nach dem Training

Starke Widerstände im Team, da die unterschiedlichen Aufgaben teilweise keine Überlappungen hatten und das Planungsmeeting zur Geduldsprobe für alle wurde

Ein Leistungsgefälle im Team führte zu Konflikten Besseres Verständnis und starke Verkürzung der Planung

nach einem Teamtraining und Coaching durch Lars Thomas Rückendeckung durch den Abteilungsleiter Ausweitung von Scrum in alle Teams der Abteilung Implementierung von Scrum in Entwicklungsteams

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What went well?

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Erste Scrum Einführung in einer Nicht-Entwicklungs-Organisationseinheit mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen und verteilten Standorten

Die Koordination der Standorte erfolgt über gespiegelte Scrum-Wände, Telefon- und Videokonferenz

Es erfolgte eine kontinuierliche Verbesserung des Scrum Prozesses

Das Team ist erfolgreich: Es liefert, was es versprochen hat

Scrum wurde erfolgreich in den „Nachbarteams“ eingeführt

Erste Produktentwicklungsteams haben erfolgreich mit dem Scrum-Prozess in Kundenprojekten gestartet

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What was improved?

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Standard „Scrum Wording“ behinderte das Verständnis und das Marketing von Scrum. Einige Begriffe wurden umbenannt:

Product Backlog -> To Deliver Backlog User Story -> To Deliver User Story in Sprint Backlog -> Will Be Delivered Retroprospective -> Reflection

Planungsmeeting dauerte bis zu 8 Stunden, die Teammitglieder waren nur an den eigenen „To delivers“ interessiert und saßen mehrere Stunden gelangweilt herum

Scrum Training für das Team Klare Trennung von „To delivers“, Definiton of Done“ und Tasks in

der „To Deliver Backlog“ Einführung von Planning Poker auf der Ebene der „To Deliver“,

nachdem die Main Tasks definiert sind. Keine Aufteilung in 2 Planungsmeetings

Reduzierung der gesamten Planung auf ca. 1,5 Stunden je Sprint Reflection in der Mitte des Sprints

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„Scrum Wall“ (Task Board)

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„Scrum Wall“ im Detail

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Burn Down Chart

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Fazit

Lessons Learned und Zusammenfassung

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Lessons Learned (1)

In der OE sind operatives Tagesgeschäft, interne Projekte und die Mitarbeit an Projekten mit anderen OEs gemischt.

Gerade bei Service Teams ist schnelles Bearbeiten von Kundenwünschen Kerngeschäft

Scrum4TeamsScrum4Teams

Team-Kapazitäten mit Stakeholdern vor Sprint-Beginn klären

Kapazitäten und Priorisierung für Sprint festhalten!

Themenschwerpunkte für Sprint festhalten!

Reihenfolge zur Orientierung festlegen

Eher kürzere Sprints wählen, um Flexibilität zu erhalten!

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Lessons Learned (2)

OEs haben keine „Laufzeit“

OE-Ziele kommen aus der Unternehmens-strategie. Sie betreffen häufig verschiedene Themen und sind unabhängig von einander.

Scrum4TeamsScrum4Teams

Zeitliche Begrenzung selbst bestimmen!

Dabei an strategischen Organisationsprozessen orientierenz.B. Laufzeit 1 Jahr ab Bekanntwerden der Unternehmensstrategie

Vision und Ziele allen Mitgliedern der OE bekannt machen!

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Zusammenfassung

Lernende Teams sind erfolgreicher. Scrum Teams sind Lernende Teams. Organisationseinheiten können Scrum nutzen. Dazu ist keine besondere Infrastruktur (z.B.

spezielles Projektmanagement-Tool) notwendig.

Scrum-Organisationseinheiten Bilden ein Team trotz unterschiedlicher Ziele,

Themenschwerpunkte und Projekte Arbeiten effizienter Liefern zuverlässiger

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Quellen

Boris Gloger. Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. Hanser, 2008

Peter Senge. The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. Currency Doubleday, 1990.

Probst et al. Wissen managen. Gabler, 1990 Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi. The

New New Product Development Game. HBR, 1986

http://corporate.sprint-it.de

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Kontakt

Cogneon GmbHHenkestr. 91D-91052 Erlangenhttp://www.cogneon.de

Fr. Kerstin Bü[email protected]+49 9131 616 6828

Hr. Christian [email protected]+49 9131 7701 7156