PowerPoint-Prsentation

CULTURE ISNT A COSTUME

WIE SICH UNTERNEHMENSKULTUR UND MARKE GEGENSEITIG BEDINGEN

BERLIN // OKTOBER 2013

2013 GREENKERN - keine ungenehmigte Verffentlichung gestattet - alle Rechte vorbehalten

Ein hoher Anspruch.

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Die traurige Realitt.

Nur 15 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fhlen sich an ihr Unternehmen gebunden und sind bereit, sich freiwillig fr dessen Ziele einzusetzen. Das bedeutet umgekehrt: 85 Prozent der Beschftigten stehen nicht hinter ihrem Arbeitgeber, fhlen sich ihm nicht verpflichtet und setzen sich fr die Unternehmensziele nur ein, weil sie es mssen.

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Hmmm...** Im Reich der Wirklichkeit ist man nie so glcklich wie im Reich der Gedanken. Arthur Schopenhauer (1788-1860), dt. Philosoph

Interessante Frage im Vorstellungsgesprch: Knnen Sie mir ein paar Beispiele nennen, wie Sie Ihre Mitarbeiter-Philosophie im Alltag umsetzen? Je lnger das Schweigen, desto mehr ist gesagt!

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Die meisten Unternehmen haben Visionen und Missionen.Aber nur selten Kultur.Jedes Unternehmen kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofr Ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat; sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenstndig Entscheidungen treffen und selbststndig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeiter ableitet.

Eine gute Unternehmensvision kann diese Identifikationsflche und den notwendigen Orientierungsrahmen schaffen. Sie drckt aus: Warum tun wir das, was wir heute tun? Und: Wo wollen wir in fnf bis zehn Jahren stehen?

Eng damit verbunden ist die Unternehmensmission. Sie richtet sich aber weniger an die Mitarbeiter, sondern enthlt das Wertversprechen an die Kunden. Diese sollen ebenfalls wissen, wofr das Unternehmen steht und was es fr die Kunden relevant macht.

Es gibt kaum etwas Schwierigeres, als eine wirklich gute Vision oder Mission zu formulieren. Denn Unternehmen mssen damit ihre Mitarbeiter, Kunden und andere Interessengruppen berzeugen und im Idealfall: begeistern und mitreien!Eine Vision funktioniert nur dann, wenn sich ihr die Mehrzahl der Mitarbeiter verschrieben hat, weil sie sich mit den Zielen dahinter verbunden fhlen.

Und das ist zumindest langfristig gesehen auch eine Frage der Unternehmenskultur.

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John F. Kennedys Vision der Mondlandung lautete:

Landing a man on the moon and returning him safely to the earth.Die Vorstellung, einen Menschen auf den Mond zu bringen, war fr viele Amerikaner der 1960er Jahre eine echte Herausforderung. Und es war eine Vision, die sie leidenschaftlich mitverfolgten. Als die Raumfhre auf dem Mond landete, wurde berall in Amerika der Champagner kalt gestellt und die Korken knallten, als beide Astronauten wieder sicher auf der Erde gelandet waren.

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Die revolutionre Grndungsvision von Microsoft im Jahre 1975:

Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause.sprach wahrscheinlich nur einen kleinen Teil der damaligen Menschen an. Aber diese waren davon begeistert. Sie waren intrinsisch motiviert, an dieser fr sie als sozial wahrgenommenen Vision mitzuwirken. Seit den 1990er Jahren ist Microsoft Marktfhrer bei Betriebssystemen und Office-Anwendungen und gehrt heute neben Apple, Google und IBM zu den wertvollsten Unternehmen der Welt.

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Radikal neu denkt Wikipedia-Grnder Jimmy Wales mit seiner Vision einer freien Wissensgesellschaft:

"Eine Welt, in der jeder Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat. Das ist unser Ziel."Eine Idee, die rund 90.000 Menschen weltweit so begeistert, dass sie freiwillig und oft bis in die Nacht hinein noch Eintrge erstellen: 15 Millionen Artikel in 260 Sprachen sprechen Bnde (wenn es sie denn gedruckt gbe).

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Quelle: Pohl, Juliane (2012). Bessere Zukunft mit Visionen. Zentrum fr gesellschaftlichen Fortschritt

Obwohl die Unternehmensvision nur ein Teil eines identifikationsbildenden Prozesses ist, gehen von ihr wichtige Wirkungen auf die Unternehmenskultur aus. Eine aktuelle Studie des Zentrums fr gesellschaftlichen Fortschritt besttigt die Wirkung positiver Zukunftsbilder:

Am wirkungsvollsten sind Visionen, die von berzeugenden Persnlichkeiten gefhrt sind, nicht zu komplex sind und zu denen die Menschen eine persnliche Bindung haben.

Visionen geben Orientierung und erleichtern dadurch die Umsetzung von Vorhaben, gerade auch fr lngerfristige. Handlungen und Ressourcen werden auf die angestrebte Vision fokussiert.

Visionen sind Bindeglieder zwischen Menschen. Sie heben

Gemeinsamkeiten hervor und berbrcken Konflikte.

Visionen motivieren: Durch die Beschreibung einer wnschenswerten Zukunft haben die Menschen ein Bild vor Augen, das die Anstrengungen der Umsetzung lohnt.

Visionen stiften Sinn: Sie zeigen Verbindungen und Zusammenhnge

zwischen Handlung und Wirkung auf und bilden den Rahmen fr Ziele.

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Die Kluft zwischen Vision und Wirklichkeit ist in den meisten Firmen nicht zu berbrcken. Nicht auf ein erreichbares Ziel, sondern auf einen unheilbaren

Mangel weisen Visionen in der Regel hin. Was Taten oft verfehlen, sollen Worte dann meist wettmachen. Mitarbeiter merken das; sie sind nicht bld.

Aber es reicht nicht, nur eine Vision

zu

entwickeln man muss sie auch leb

en.

Visionen sind wichtig.Sie sind die Grundlage jeder Unternehmenskultur.

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In einem modernen Unternehmen rckt die Unternehmenskultur ins Zentrum der Betrachtung und damit das "Ich" eines Groteils der Mitarbeiter. Im Kern stehen das Denken, Fhlen, Wollen, Handeln und Knnen

also unsere tiefsten, inneren menschlichen Anliegen als Unternehmer, Leitende oder Mitarbeiter. Die Unternehmenskultur fasst die in einem Unternehmen allgemein gltigen und als selbstverstndlich

angenommenen Rituale, Werte, Prinzipien und Verhaltensmaximen zusammen. Durch sie werden die Entscheidungen, Handlungen und Verhaltensweisen geprgt, sowie die Art und Weise, wie die Unternehmensziele

verfolgt und die Unternehmensvision mit Leben gefllt werden. Zur Unternehmenskultur gehrt, dass fr die Vision des Unternehmens eine bestndige Aufmerksamkeit besteht und gepflegt wird, indem es die eigenen

inneren Vorgnge sowie die Bezge zum gesellschaftlichen Umfeld immer weiter aufklrt und weitet. Unternehmenskultur und -vision bedingen sich dadurch gegenseitig.

Culture first!

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Unternehmensvision

Unternehmenskultur

Daseinszweck, Sinn und Ziel eines Unternehmens

Konsens ber gemeinsame Werte, Prinzipien und Verhaltensmaximen, die das Erreichen der Unternehmensvision berhaupt ermglichen(und damit der Vision vorgelagert bzw. bergeordnet sein mssen)

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the daily yeah

the aspirational yeah

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Kultur ist in vielen Unternehmen nur ein Punkt im Aktionsplan.

Vision / Mission

Strategies

S.M.A.R.T. Goals

Objectives

Action Plans (to implement culture, values etc.)

Key Performance Indicators

Measuring Output: completed actions to accomplish goals and objectives

wenn erledigt, bitte abhaken.

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Die Strategic Planning Pyramide.

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Neue Sichtweisen verstehen Kultur als Ausgangspunkt allen Handelns.

AspirationalCulture

Vision / Values

Strategic Focus Areas

Co-Creation & Storytelling

Leadership Influencing & Reinforcing Alignment:Attitudes / Organisational Values / Culture

Ongoing Strategic Conversations (organisation-wide):Articulation of Aligned Actions

Measuring Input: vision clarity, intuitive understanding of strategic focus,stakeholders can not only tell the story but also their part in it

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Die Strategic Leadership Pyramide.

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Unternehmenskultur entsteht nicht ber Zielsetzungen und Aktionsplne.Die Einstellung und Mentalitt der Mitarbeiter kann nicht durch von oben verordnete Manahmen beeinflusst werden. Aber das Gegenteil ist der Fall: Das Vorantreiben der Vision, der Strategien und Unternehmensziele hngt mageblich von der Kultur und den Einstellungen und Denkweisen der Mitarbeiter ab.

Denn wodurch werden Kultur, Vision und Werte verkrpert und ausgefllt? Von Menschen, nicht von Prozessen. Daher ist der wirksamste Ansatz zur Verfolgung und Erreichung der Vision, die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, und nicht abstrakte Prozesse.

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Unternehmenskultur entsteht ber Werte, Rituale und Prinzipien.Die Unternehmenskulturist der ber die Zeit gewachsene Bestand von gemeinsamen grundlegenden Orientie-rungen, der das Verhalten der Organisationsmitglieder meist unsichtbar, unbewusst und unreflektiert steuert. Sie wird in Werten und Normen sowie in Zeichen, Symbolen und Ritualen sichtbar und durch sie vermittelt. Unternehmens-kultur ist als Ergebnis eines langen informellen Lernprozesses nicht durch rationale Top-Down-Entscheidungen nderbar (also z. B. im Rahmen eines Action Plans), sondern nur durch organisatorische (Um-)Lernprozesse.

Die Unternehmenskultur wird dabei mageblich durch die Fhrungskrfte gestaltet. Sie sind verantwortlich fr die Strukturen mit ihren Wahrnehmungs-, Anreiz- und Belohnungsmechanismen und prgen die Kultur auf den sichtbaren Ebenen der Werte und Normen, Zeichen und Symbole, bspw. ber die systematische Auswahl und Betonung der Vorgnge, denen besondere Aufmerksamkeit zukommt sowie durch die bewusste und unbewusste Beeinflussung der Interpretations-, Wert- und Denkmuster innerhalb des Unternehmenssystems.

Aspirational Culture in der Strategic Leadership Pyramide bezeichnet die angestrebte Art, wie die Menschen in einem Unternehmen miteinander arbeiten und umgehen sollen. Bevor man sich im Sinne eines Top-Down-Verstndnisses an die Ausformulierung von Vision und Mission Statements macht, sollte man genau verstanden haben, was die Kultur in einer Organisation ausmacht und sich fragen, ob die angestrebte Vision durch die Kultur im Unternehmen getragen und untersttzt wird oder ob es eines umfassenden Umlernprozesses bedarf.

Transformationen sind nur dann erfolgreich, wenn Vision und Kultur zueinander passen. Dies kann jedoch nicht gemanagt werden, sondern erfordert Fhrungsqualitten, die nicht jeder Manager besitzt.

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* In keinem anderen Beruf liegt die Ausbildung so im Argen wie im Management. Niemand wrde in ein Flugzeug steigen, wenn die Piloten eine den Managern vergleichbare mangelhafte Ausbildung htten. Fredmund Malik, Fhren, Leisten, Leben, Dsseldorf 2000, S. 55

Hmmm...*

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Management vs. Leadership.Eine Fhrungskraft ist eine Person, die Fhrungsaufgaben in einem Unternehmen oder einer Organisation allgemein wahrnimmt, wobei es sich bei der Fhrung um eine von mehreren Managementfunktionen wie zum Beispiel Planung, Organisation, Fhrung und Kontrolle handelt. Die Begriffe Manager und Fhrungskraft werden hufig synonym verwendet, obwohl sie sich in den erforderlichen Kompetenzen unterscheiden. Im anglo-amerikanischen Raum versteht man unter Management und Leadership jedoch zum Teil grundstzlich verschiedene Konzepte.

Manager Leader

verwaltet erneuert

erhlt entwickelt

konzentriert sich auf Strukturen konzentriert sich auf Menschen

verlsst sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen

denkt kurzfristig denkt langfristig

fragt Wie? und Wann? fragt Was? und Warum?

hlt sein Auge auf der Bilanz behlt den Horizont im Auge

akzeptiert den Status quo fordert den Status quo heraus

macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge

ist eine Kopie ist ein Original

Unterschiede nach Warren Bennis

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Marken brauchen Leadership.Dass Leadership ein Konzept ist, das es in Deutschland schon historisch bedingt schwer hat, ist nachvollziehbar. Entsprechend zeigt sich auch quantitativ eine berbetonung der Managementperspektive in Theorie und Praxis. Amazon etwa listet auf seiner deutschen Seite rund 8.500 Bucheintrge zu Leadership, jedoch gut 115.000 zu Management (wobei hier natrlich alle Spielarten von Management subsumiert sind).

Das Land der Dichter und Denker ist also zu einem Land der Manager und Leftbrainer geworden, deren bevorzugtes Weltbild das mechanistische ist: Die Mensch-Maschine muss nur richtig geschmiert und justiert werden, dann liefert sie schon das gewnschte Ergebnis. Kultur wird falls berhaupt bercksichtigt verordnet; Vision entsteht am Reibrett oder ist das Ergebnis meist isoliert stattfindender Management-Workshops. Gem dem Druckerschen Motto If you cant measure it, you cant manage it steht dort dann auch regelmig zu lesen, dass man Marktfhrer werden will und auch sonst irgendwie der Beste, wenn es ums Wohl der Investoren geht.

Leadership hingegen sieht in erster Linie Chancen, die es zu nutzen gilt; Neuland, das erobert werden will; eine groe Idee, fr die es sich zu sterben lohnt oder einfach die Vision einer besseren, spannenderen, potenteren Gesellschaft. Echte Leader schauen ber den Tellerrand des eigenen Unternehmens und sehen das allgemein Gltige und Wesentliche. Sie schaffen es daher, Brcken zu bauen zwischen dem, was gut ist fr ihr Unternehmen, und dem, was gut ist fr die Menschen, die mit dem Unternehmen zu tun haben. Dadurch erzeugen Sie Relevanz und Begeisterung, Commitment und Engagement. Sie ziehen Menschen in ihren Bann und erzeugen Mitstreiter fr ihre Idee.

Marken sind erfolgreich, wenn sie nach hnlichen Prinzipien agieren. Sie brauchen Leidenschaft in ihrem Kern und Commitment fr ihre Ideale. Sie brauchen Leadership-Qualitten statt Management-Skills und Herzblut statt khler Kpfe. Eine aspirative Kultur ist immer auch eine inspirative und eine konspirative. Vision, Werte und Kultur bedingen sich in ihr gegenseitig und sind nicht voneinander zu trennen. In short: Die Marke IST die Kultur IST die Vision IST das Wertesystem. Und die Mitarbeiter, in der Tat, sind ihr wertvollstes Kapital.

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Wir sind die Marke!

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Wir sind die Marke!

YEAH!

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Leaders, Managers, Culture & Brand.Visionre Leader sorgen fr das aspirational yeah, gutes Management fr das daily yeah. Eine inspirierte, inspirierende Unternehmenskultur ist das Ergebnis guter Fhrung; eine ambitionierte Markenfhrung mit Gespr fr die wesentlichen, erfolgskritischen Details das Resultat guten Managements.

In der Markenpraxis braucht es das Commitment der Mitarbeiter fr beide Perspektiven: die tgliche des Managements und die aspirative der Fhrung. Es reicht nicht, nur hinter der Fhrung und ihrer Vision zu stehen. Die Mitarbeiter mssen auch die tglichen Herausforderungen mittragen wollen. Die Unternehmenskultur fungiert als das zentrale Bindeglied. Je strker diese im Einklang mit der Idee und den Werten der Marke ist, desto hher ist auch die emotionale Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen und ihre Marke. Ein Kapital, das wahrlich wertvoll ist!

The Aspirational Yeah

The Daily Yeah

Culture & Brand

Leadership, Vision

vermitteln zw. Vision und Alltag (Rituale, Werte, Prinzipien und Verhaltensmaximen)

Management, Strategie-Implementierung

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