[DE] "Bye-bye Management!", Workshop mit Niels Pfl¤ging bei der Beratergruppe Neuwaldegg (Wien/A)

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Slides zum Workshop bei der Beratergruppe Neuwaldegg, Wien, Mai 2011

Text of [DE] "Bye-bye Management!", Workshop mit Niels Pfl¤ging bei der Beratergruppe...

  • 1. Bye-bye Management! So gestalten und fhren Sie Unternehmen im Zeitalter der Dynamik Beratergruppe Neuwaldegg, Wien, 30.05.2011[ Niels Pflaeging ]BetaCodex Network wwwbetacodex.org
  • 2. 90% Peter Drucker
  • 3. 20% Gallup Engagement Index
  • 4. Hohe Dynamik Trgheit Hohe Dynamikdynamisch Handwerkliche Tayloristische Globale MrkteMensch Fertigung Industrie Outperformer Markt- anforderungen KonventionelleMaschine Unternehmen formell 1900 1980 2008 tDie Dominanz hoher Dynamik ist weder gut, noch schlecht.Sie ist eine historische Tatsache.
  • 5. Industriezeitalter am Ende: Wissenskonomie im Kommen: hoch Anbieter an der Macht, Kunden an der Macht, Entstehung von Massenmrkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als berlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfhiges Modell ist berlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: Neue Fhrung Hier ging es allein um Kritische Effizienz! ErfolgsfaktorenDynamikund Antwort: Management 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle ReaktionKomplexitt 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennhe Inkrementeller Wandel 5. Whlerische Arbeitnehmer - Beste Teams Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige Whlerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschpfung gering Gemanagte Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexitt! BBTN All rights reserved
  • 6. Probleme: zu zentralistisch zu hierarchisch zu funktionell zu brokratisch zu kontrollorientiert zu innengerichtet zu langsam zu demotivierend ... BBTN All rights reserved
  • 7. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeitenam Modell, nicht im Modell.
  • 8. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Fhrung Beta Alpha1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhngigkeit2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen3 Leadership: Fhrung statt Management4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfllung5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung10 Entscheidung: Konsequenz statt Brokratie11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
  • 9. Industrie Handel DienstleistungRegierungsorg. & NROs
  • 10. Wissenschaften: Praxis:Fhrende Denker Stafford Beer Fhrende Organisationen Margareth Wheatley (Auswahl)(Auswahl) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren
  • 11. Man kann nichts Sinnvolles ber Fhrung, berPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darber klar wird,auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert. Niels Pflging Fhren mit flexiblen Zielen BBTN All rights reserved
  • 12. Theorie X vs.Theorie Y Douglas McGregor
  • 13. Theorie X Theorie Y EinstellungenDie Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollenden Arbeit langweilig und werden versu- sich fr sie interessieren. Unter denchen sie so weit mglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spa OrientierungMenschen mssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sichbesto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenbernehmen (die sie gern vermeiden) dafr stimmen MotivationMenschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umstnden sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten KreativittDie Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativitt und Vorstellungskraft sind weitkreativ auer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehen angemessen ausgeschpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, The Human Side of BBTN All rights 1960 Enterprise, reserved
  • 14. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen Meritokratie UrlaubsregelungenMisstrauensarbeitszeiten berstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen IndividualzieleStellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile GehaltsbnderVorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets21 Vortrag: Niels Pflging Personalkosten
  • 15. 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhngigkeit