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Digitale Technologien und Intrapreneurship – Status Quo und ein Blick in die Kristallkugel Dr. Ivo Blohm ([email protected]) Philipp Ebel ([email protected]) http://crowdsourcing.iwi.unisg.ch 07.06.2015 – Corporate Entrepreneurship Summit - Frankfurt am Main

Digitale Technologien und Intrapreneurship - Status Quo und ein Blick in die Kristallkugel

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Digitale Technologien und Intrapreneurship –Status Quo und ein Blick in die KristallkugelDr. Ivo Blohm ([email protected])Philipp Ebel ([email protected])

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07.06.2015 – Corporate Entrepreneurship Summit - Frankfurt am Main

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Agenda

Topic Zeitfenster1. Get- together und gegenseitiges Kennenlernen 15:15 – 16:10

2. Kundenorientierung im Zeitalter der Digitalisierung 16:10 – 16:25

3. Gruppendiskussion: Ansätze und Methoden zur Ausrichtung von Intrapreneurship Initiativen auf die Bedürfnisse des digitalen Nutzers

16:25 – 16:55

4. Wrap-up und Verabschiedung 16:55 – 17:05

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Impulsvortrag 1

Ziele des heutigen Workshops (Vorschlag):

Die veränderte Rolle des Kunden in einer digitalisierten Welt heraus stellen

Ansätze zur Ausrichtung von existierenden Intrapreneurship Initiativen auf den digitalen Kunden identifizieren

Probleme/ Herausforderungen bei der Anwendung dieser Ansätze diskutieren

Möglichkeiten zu Lösung dieser Probleme identifizieren

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Doch bevor wir starten…

… sollten wir uns kennen lernen!

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Impulsvortrag 11. Wie ist Ihr Name?

2. An welcher Stelle kommen sie mit dem Thema

Intrapreneurship in Kontakt?

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Team Competence Center Crowdsourcing

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister Lehrstuhlinhaber +41 71 224 33 [email protected]

Dr. Ivo BlohmLeiter CC Crowdsourcing+41 71 224 33 [email protected]

Mehr Informationen: http://crowdsourcing.iwi.unisg.ch

Wissenschaftliche Mitarbeiter und Research Associates:

Dipl.-Kfm. Philipp [email protected]

Philipp Haas, [email protected]

Niklas Leicht, [email protected]

Dipl.Oec. Shkodran [email protected]

Moritz Schulz, [email protected]

David Durward, [email protected]

Dr. Ulrich [email protected]

Nicolas Knop, [email protected]

Julia Troll, [email protected]

Robin Knote, [email protected]

Kilian Gersing, [email protected]

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Ausgewählte Industrie-Kooperationspartner

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Wer ist das?

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Neue Gründerzeit – Digitale Gesellschaft

Taylorismus Funktions-orientierung

ERP-SystemeCo-CreationService-ledEconomyCrowdsourcing

Internet of ThingsSensorik & Aktuatorik

Industrie 4.0Social Media

Value in UseValue in ContextIndividualisierungIndustriegesellschaft

Informationsgesellschaft Digitale Gesellschaft

Mensch Aufgabe

Technik

Integrationsdisziplin Wirtschaftsinformatik

Workflow Prozess-orientierung

Portale

Info

rmat

ione

lle

Tran

sfor

mat

ion

Digitale Transformation

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Wettlauf um Kunden

AndroidGeräteStart2008

1 Milliarde 1 Milliarde

FacebookStart 2004

Zum Vergleich:Der

milliardeste PC wurde

nach 27Jahrenin Betrieb genommen

1 Milliarde

465 Mio425 Mio

300 Mio

241 Mio

200 Mio

WhatsappStart 2009 Gmail

Start 2004

TwitterStart 2006

SkypeStart 2003

DropboxStart 2008

Internet (WWW)Start 1991

500

250

750

Nutzerin Millionen

Jahre nach Einführung 5 10

Spiegel (2014)

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Die Digitalisierung verändert die Welt und deren Wahrnehmung

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Die Digitalisierung verändert die Welt und deren Wahrnehmung

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Die Digitalisierung verändert die Welt und deren Wahrnehmung

?

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Hier noch Übersicht zu User, Use, Utility rein nehmen

Der Fokus liegt zukünftig auf dem Kunden:

• Wertvorstellungen ändern sich

• Entscheidungsprozesse werden komplexer

• Co-Creation gewinnt an Bedeutung

Der Kunde übernimmt die Kontrolle!

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Das Problem – Mangelnde Agilität

Unternehmen behalten die alten Organisationsstrukturen um auf die

Veränderungen in Ihrem Umfeld zu reagieren

„We cannot solve ourproblems with the same

thinking we used when wecreated them“

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Viele Intrapreneurship Initiativen folgen immer noch einem Stage-Gate Prozess

IdeaScreen

Scoping Business Case Development Testing/

Validation

Launch

Gate Gate Gate

Gate

Stage-Gate Modell nach Cooper

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Was sich bei existierenden Intrapreneurship Initiativen ändern muss

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Organisationen müssen daher 3 Stellschrauben berücksichtigen

Situationsabhängige Befriedigung der Nutzerbedürfnisse ersetzt standardisierte Leistungsangebote

„prototypischer Nutzer“ existiert nicht detaillierte Betrachtung der verschiedenen Nutzer-

facetten notwendig

Nutzer

Nutzungs-verhalten

Nutzen

Orientierung an einem bestmöglichen Verwendungszweck Kriterien:

− Effektivität zur Lösung einer Aufgabe− Effizienz der Handhabung des Systems− Zufriedenheit der Nutzer einer Software

Alle Stakeholder sollen ihre individuellen Ziele erreichen− Nutzungsbarrieren müssen überwunden werden− individueller Nutzen muss maximiert werden− Sicherstellung eines maximalen Nutzungsgrades

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Agile Innovation als Lösung der skizzierten Probleme

HERA

USFO

RDER

UNG

EN

Effektivere Entwicklung Digitaler Innovationendurch Agile-Methoden− Schnelle Umsetzung von

Innovationsprojekten mittels Start-up-Methoden

− Frühzeitige Validierung von Digitalen Geschäftsmodellen

− Frühzeitige Identifikation neuer Erlösquellen durch Kundeneinbindung

− Schnelles Aufgreifen schwacherSignale und Trends

− Etablierung von Digitalen Ecosystemen zur Nutzung externer Kompetenzen

Digitalisierung des eigenen Ecosystem− Kundenbedürfnisse und Techno-

logien immer schnelllebiger − Digitale Geschäftsmodelle bauen

auf neuen Wirkprinzipien(Internetökonomie)

− Organisatorische und kulturelle Barrieren aus Konzernstrukturen

Stärkerer Wettbewerbsdruck− Traditionelle Geschäftsmodelle

eruieren− Neue Wettbewerber: Agile und

finanzkräftige Start-ups (VC)− Entstehen digitaler

Ecosysteme User

Cen

tere

dIn

nova

tion

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Leitfragen zur Diskussion:

1. Welche Ansätze zur Nutzereinbindung nutzen Sie innerhalb Ihrer Unternehmen?

2. Welche Herausforderungen traten bei der Anwendung der Ansätze in Ihrem Unternehmen auf?

3. Wie kann man diesen Herausforderungen begegnen um die Ansätze praktikabler zu machen?

Gruppendiskussion: Ansätze zur Nutzerorientierung und deren Anwendung

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Welche Ansätze zur Nutzereinbindung nutzen Sie innerhalb Ihrer Unternehmen?

User CenteredInnovation Ansätze

Design Thinking

Lean StartupAnsatz

SCRUM

KANBAN

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Welche Herausforderungen traten bei der Anwendung der Ansätze in Ihrem Unternehmen auf?

Heraus-forderungen

Kulturell

MethodischOrganisa-torisch

Herausforderungen lassen sich zu 3 Bereichen zusammenfassen

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Welche Herausforderungen traten bei der Anwendung der Ansätze in Ihrem Unternehmen auf?

Heraus-forderungen

Kulturell

MethodischOrganisa-torisch

Herausforderungen lassen sich zu 3 Bereichen zusammenfassen

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Kulturelle Herausforderungen und mögliche Lösungen

• Fehlschläge und niedrige Qualität der Prototypen werden vom Management nicht toleriert

Schulung des mittleren Managements zu Grundlagen der Methoden

Multiplikatoren im Unternehmen einsetzen, die Grundgedanken verbreiten

Reportingvorlagen für mittleres Management erstellen, die bei der Rechtfertigung der Ergebnisse helfen

Top-Level Commitment schaffen und kommunizieren

Communities zur Verbreiterung der zu Grunde liegenden Philosophie etablieren

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Welche Herausforderungen traten bei der Anwendung der Ansätze in Ihrem Unternehmen auf?

Heraus-forderungen

Kulturell

MethodischOrganisa-torisch

Herausforderungen lassen sich zu 3 Bereichen zusammenfassen

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Methodische Herausforderungen und mögliche Lösungen

• Management muss ins Risiko gehen, da Ergebnisse a priori unklar

Ergebnisrisiko erfordert viel Vertrauen von Seiten des Managements

Leitlinien für zu liefernde Ergebnisse etablieren

Konsens zwischen allen Beteiligten in Bezug auf zu erwartende Ergebnisse schaffen

• Volatilität der generierten Anforderungen kann für Beteiligte zu komplex werden

Intensives Coaching der Beteiligten wie auf Anpassungen reagiert werden soll

Zeitliche Puffer einplanen um Einarbeitung der Äderungen im Projektverlauf sicher zu stellen

Anpassung von Rekrutingprozessen um Mitarbeiter zu finden, die Volantilität beherrschen können

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Methodische Herausforderungen und mögliche Lösungen

• Dienstleister verstehen Zweck eins MVPs was zu langen Entwicklungszeiten und unverhältnismäßigen Kosten führt

Dienstleister schulen

Separate Dienstleister in Projekt einbinden

• MVP birgt Risiko das Management das Projekt für abgeschlossen hält und weitere Mittel verweigert

Sinn und Zweck des MVP klar herausstellen

• Ergebnisse des Projekts können nicht weiterverwendet werden, da Fachbereich Ergebnisse nicht mit Methode vertraut

• Verwendung der Ergebnisse vorab klären

• Tangierte Fachbereiche in Projekt einbeziehen und in Methode schulen

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Welche Herausforderungen traten bei der Anwendung der Ansätze in Ihrem Unternehmen auf?

Heraus-forderungen

Kulturell

MethodischOrganisa-torisch

Herausforderungen lassen sich zu 3 Bereichen zusammenfassen

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Organisatorische Herausforderungen und mögliche Lösungen

• Kurze Build-Measure-Learn (BML) Zyklen verhindern Planbarkeit

Etablierung übergeordneter Erfolgskennzahlen die Messbarkeit des Projekterfolgs sicherstellen sollen

• Existierende Vertragswerke kollidieren mit BML-Zyklen

Einbindung zusätzlicher Lieferanten bzw. Vereinbarung separater Konditionen für die jeweiligen Entwicklungsprojekte

• Bildung von Entwicklungsteams führt zu Doppelunterstellung und unklaren Prioritäten

Freistellung der Teammitglieder um Konzentration auf Projekt sicher zu stellen

Eigenes Projektmanagement etablieren

• Budgetentscheidung kosten viel Zeit und kollidieren mit BML-Zyklen

• Einbindung des Managements führt zu Problemen

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Organisatorische Herausforderungen und mögliche Lösungen

• Budgetentscheidung kosten viel Zeit und kollidieren mit BML-Zyklen

Frühzeitige Vereinbarung des Projektbudgets und anschließende Freigabe von Teilbudgets durch Projektverantwortliche

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