Enterprise 2.0 in 2010 – Wie weit sind die deutschen Unternehmen?

Enterprise 2.0 in 2010 –

Wie weit sind die deutschen

Unternehmen?

The Munich Enterprise 2.0 Group

München, 08. Juli 2010

Joachim Niemeier

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08. Juli 2010

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Wie alles begann …

Joachim Niemeier

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http://www.flickr.com/photos/pearbiter/188334978/

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Was ist an Social Software neu?

Quelle: Chui, M.; Miller, A.; Roberts P.P. (2009), Six Ways to Make Web 2.0 Work,

in: The McKinsey Quarterly

Produktivität

Zeit

Automatisierung von Transaktionen Kollaboration und Partizipation ermöglichen

1990 2009

Einführung von ERP, CRM, SCM:

• Nutzer werden vom Management

festgelegt

• Nutzer müssen sich an Regeln

halten

• Häufig komplexes Investment in

Technologien

Einführung von Web 2.0 Werkzeugen:

• Verhalten der Nutzer wenig vorher

bestimmbar

• Nutzer partizipieren stark

• Das Technologieinvestment ist eher

eine leichtgewichtige Ergänzung

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Getrampelte Pfade …

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Die Rolle der Kollaboration

http://whatmatters.mckinseydigital.com/internet/using-technology-to-improve-workforce-collaboration/

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Themen

Reifegrad von Enterprise 2.0 in den Unternehmen

Enterprise 2.0 im Unternehmensalltag

Ziele von Enterprise 2.0-Initiativen

Nutzung der Funktionalitäten von Enterprise 2.0-Werkzeugen

Reichweite des Einsatzes von Enterprise 2.0-Werkzeugen

Einführungsstrategie von Enterprise 2.0

Rechtliche und soziale Rahmenbedingungen

Change Management für Enterprise 2.0

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Technik-Fans (Innovators): Technik-Fans sind von der Technologie begeistert und offen für neue

Vorgehensweisen. Sie setzen früh neue Technologien ein, haben aber typischerweise nur kleine

Budgets zur Verfügung.

Visionäre (Early Adopter): Visionäre suchen nach Lösungen, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil

verschaffen. Sie streben danach, neue Lösungswege zu entdecken und umzusetzen.

Pragmatiker (Early Majority): Pragmatiker, die zwar nicht unbedingt die neueste Technologie

einsetzen, investieren aber frühzeitig in eine Lösung, wenn ein konkreter Nutzen erwartet werden

und ein Problem gelöst werden kann, das etablierte Konkurrenten nicht lösen können. Pragmatiker

stützen sich bei ihren Entscheidungen auf Erfolgsbeispiele oder die Erfahrungen von

Branchenkollegen.

Konservative (Late Majority): Konservative nutzen eine neue Technologie erst dann, wenn ein

klarer Nutzennachweis vorhanden ist und die Gefahr besteht, dass sie den Anschluss verlieren

könnten.

Nachzügler (Laggards): Nachzügler sind neuen Technologien gegenüber skeptisch und führen

diese erst dann ein, wenn sie in breitem Umfang vom Markt akzeptiert und weitgehend risikofrei

sind. Sie verteidigen den Status-Quo, den sie erst dann aufgeben, wenn er nur unter hohen Kosten

aufrechterhalten werden kann.

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http://www.centrestage.de/enterprise-2-0-studie/

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Empfehlungen

Nutzen von Enterprise 2.0 über Erfolgsbeispiele verständlich machen

Persönliche Erfahrungen im Umgang mit sozialen Technologien

sammeln (gilt auch für auch Entscheider), um sich auch kritisch damit

auseinandersetzen zu können

Enterprise 2.0 muss zu einem Thema in der Strategiearbeit des

Unternehmens, bei Führungskräfte-Meetings und

Mitarbeiterveranstaltungen werden

Entscheider, Vorreiter und interne Sponsoren aktiv einzubinden und

von deren Begeisterung zu profitieren

Awareness aus dem privaten Umfeld nutzen

Bestehende Netzwerke aktivieren

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Wir haben jetzt

ein Wiki!

?

Toll! Und was

macht ihr damit?

http://www.slideshare.net/SoftwareSaxony/anleitung-zum-handeln-wissensmanagement-im-enterprise-20

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Enterprise 2.0 in der Unternehmenspraxis


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08. Juli 2010

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Enterprise 2.0 in der Unternehmenspraxis


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Empfehlungen

Enterprise 2.0 Blaupausen entwickeln und nutzbar machen

• Ideenmanagement als partizipativen Prozess

• Innovation Jams

• …

Innovation

• Prozessmanagement im Wiki

• Best Practice Wikis

• …

Prozesse

• Social Employer Branding

• Quick Polls und Feedbackmanagement

• …

Personalmanagement

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Innovation und Ideenmanagement

Marketing und Marken-

kommunikation

Kollaboration und Produktivität

Service und Support

Mitarbeiter Kunden und Partner

Wer ist die Zielgruppe?

Was sind die Zielsetzungen?

Mehr Umsatz

Weniger Kosten

nach Ben Foster (2009)

http://www.benphoster.com/social-media-strategy-matrix-for-2010-strategic-planning/

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•Steigerung der Produktivität

•Ermöglichung einer grenzenlosen unternehmensweiten Zusammenarbeit

•Erfassung und Sicherung des betrieblichen Know-Hows

•Steigerung der Effektivität und Effizienz der internen Kommunikation

•Vermeidung von Doppelarbeit

•Reduktion des Aufwands für die Suche und das Finden von Informationen

Kollaboration und Produktivität

•Erhöhung der Innovationsfähigkeit

•Erhöhung der Motivation und Loyalität

•Neudefinition der Unternehmenskultur

•Einfacher Zugang zu Fachexperten

•Verbesserung der Qualität der Zusammenarbeit

Innovation und Ideenmanagement

•Unterstützung der Vertriebsaktivitäten

•Erhöhung des Bekanntheitsgrades, Verbesserung des Images und der Reputation

•Herstellung einer Meinungsführerschaft

•Aktivierung von professionellen sozialen Netzwerken

•Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche und Marktveränderungen

Marketing und Markenkomunikation

•Verbesserung des Supports

•Stärkung der Kundenbindung

• Intensivierung der Zusammenarbeit

•Mehr Dialog mit Kunden, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit

Service und Support

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Mitarbeiter Kunden und Partner

Wer ist die Zielgruppe?

Was sind die Zielsetzungen?

Mehr Umsatz

Weniger Kosten 73 %

58 % 35 %

21 %

% der untersuchten Unternehmen (Mehrfachnennungen waren möglich)


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08. Juli 2010

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Beispiel: Erwartungen an soziale Medien im

Change Management

Erhöht sich

deutlich

Erhöht sich Bleibt gleich Verringert

sich

Verringert

sich deutlich

Kann ich

nicht

beurteilen

Informationsstand (z.B.

Kenntnis der Ziele, der Inhalte

und des Ablaufs des Change-

Vorhabens)

20,7%

55,4%

9,0%

2,7%

0,0%

12,2%

Qualifikationsstand (z.B.

erforderliche Fähigkeiten und

Fertigkeiten für die Umsetzung

der Veränderung)

5,0%

45,5%

32,9%

1,8%

0,0%

14,9%

Motivation (z.B. Bereitschaft

für die Unterstützung und

Umsetzung des Change-

Vorhabens, Identifikation mit dem

Change-Projekt)

8,2%

44,1%

24,1%

6,8%

1,4%

15,5%

Partizipation/Beteiligung

am Projekt (z.B. Mitwirkung

und Mitgestaltung der Mitarbeiter

am Change-Vorhaben)

13,8%

51,6%

15,7%

2,8%

1,4%

14,7%

Change 2.0-Befragung 2010 in Kooperation mit der Universität Stuttgart

und der KnowHow! AG

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08. Juli 2010

Seite 23

Empfehlungen

Klare Erwartungshaltung aufzubauen und Ziele-Wirrwarr vermeiden

Keine Angst vor der Ermittlung von quantitativen und qualitativen

Wertversprechen haben

Das Aufzeigen von konkreten Einsparpotentialen und der Chancen

zum Lösen von „Pain Points„ überzeugt eher als eine philosophische

RONI-Argumentation

Zielgruppen, Nutzen und messbare KPIs erarbeiten

Ergänzende bzw. konkurrierende Enterprise 2.0-Lösungen im

Vergleich zum Ist-Zustand unterscheiden

Neue Möglichkeiten nicht aus dem Blickfeld verlieren

Nutzenszenarien in Form von Erfolgsstories aufzeigen

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08. Juli 2010

Seite 24

http://www.flickr.com/photos/5tein/2347819459

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08. Juli 2010

Seite 25

Funktionalitäten von Enterprise 2.0-Werkzeugen

Identitäts- und Netzwerk-

management

Informations-management

Kommunika-tions-

management

Kooperations- und

Kollaborations-management


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08. Juli 2010

Seite 26

Funktionalitäten von Enterprise 2.0-Werkzeugen

Identitäts- und Netzwerk-

management

Informations-management

Kommunikations-

management

Kooperations- und

Kollaborations-management

57 %

46%

29 %

7 %


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08. Juli 2010

Seite 27

Empfehlungen

Raum für die Arbeitsidentitäten schaffen

Betriebsrat an Bord holen, insbesondere für die Gestaltung des

Identitäts- und Netzwerkmanagements

Die intensive Aufklärung der Mitarbeiter über die Funktionsweisen

eines Enterprise 2.0-Werkzeuges ist Voraussetzung für eine

erfolgreiche Einführung

Kollaboration lernt man am besten anhand einer konkreten Aufgabe

(z.B. Strategieentwicklung, Performance Improvement-Teams usw.)

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Seite 28

http://www.flickr.com/photos/jam343/1703693

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08. Juli 2010

Seite 29

Reichweite des Einsatzes von Enterprise 2.0-

Werkzeugen

Kollektiv

Netzwerk

Team

• Innovation

• Serendipität

• Wissensgewinnung

• Brückenfunktion

• Produktivität

• Reaktionsfähigkeit

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Seite 30

Reichweite des Einsatzes von Enterprise 2.0-

Werkzeugen

Kollektiv

24 %

Netzwerk

36 %

Team

40 %


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08. Juli 2010

Seite 31

Empfehlungen

Enterprise 2.0-Werkzeuge dazu nutzen, die Kommunikation und

Kollaboration über formale Grenzen hinweg anzuregen und zu

ermöglichen („Unmögliche Kommunikation möglich machen“)

Diese soziale Interaktion ist entscheidend für die Fähigkeit eines

Unternehmens, flexibel und innovativ zu agieren

Mitarbeiter durch relevante Arbeitsprozesse aktivieren: Erfolgreiche

Unternehmen sprechen davon, dass die Motivation zur Nutzung dort

am höchsten ist, wo die Mitarbeiter und das Management bei ihrem

täglichen Geschäft abgeholt werden und Enterprise 2.0 dieses

Geschäft maßgeblich unterstützt und verbessert

Flaches Rechtekonzept

Closed Space vs. Open Space: Eher erst öffnen und bei Bedarf

Zugangshürden aufbauen als umgekehrt

In den selbstregulierenden Effekt sozialer Gruppen vertrauen

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08. Juli 2010

Seite 32 http://www.flickr.com/photos/beatkueng/3995809442/

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08. Juli 2010

Seite 33

Bestimmung der Einführungsstrategie

Up-Down-Strategie

Top-Down-Strategie

Organisches Wachstum

Es gibt Besseres zu tun

Wert-versprechen einer breiten Einführung von Enterprise 2.0

niedrig

hoch

niedrig hoch

Zufriedenheit mit den bisherigen Praktiken nach Hutch Carpenter (2010)

http://www.business-strategy-innovation.com/wordpress/2010/06/when-should-management-push-enterprise-2-0-adoption

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Seite 34

Einführungsstrategie

47 %

17 %

36 %Top-Down

Bottom-Up

Parallel (Up-Down)


% der untersuchten Unternehmen

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08. Juli 2010

Seite 35

Einführungsstrategie nach

Unternehmensgröße


% der untersuchten Unternehmen

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08. Juli 2010

Seite 36

Treiber



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08. Juli 2010

Seite 37

Empfehlungen

"Strong Backing from the Top“: Ohne proaktives Engagement des

Top-Managements und der Führungskräfte wird sich Enterprise 2.0

nicht auf breiter Ebene realisieren lassen

Kommunikation von „Role Models“

Keinen blinden Fleck haben, was "U-Boot-Aktivitäten" und deren

Nutzen angeht

Bei Erfolg sollte man die vorhandenen Aktivitäten unbedingt positiv

sanktionieren und den Rückenwind nutzen

Momentum durch langfristiges Einbeziehen von motivierten

Mitarbeitern absichern

http://www.flickr.com/photos/chasingfun/501627695

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08. Juli 2010

Seite 39


Social Media Guidelines

Datenschutz

Compliance

Arbeitsrecht

Mitbestimmung

Qualitäts-management


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08. Juli 2010

Seite 40




Erwähnt

Nicht Erwähnt

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08. Juli 2010

Seite 41

Empfehlungen

Sich rechtzeitig mit den wesentlichen gesetzlichen und sozialen

Rahmenbedingungen zu befassen und Regeln für das digitale

Miteinander schaffen („More Guidance, Less Rules“)

Klare Leitlinien für den Umgang mit sensiblen Inhalten schaffen,

Mitarbeitern Sicherheit geben und die Verbindlichkeit der Inhalte

sicherstellen

Die intensive Aufklärung der Mitarbeiter über die Funktionsweisen

eines Enterprise 2.0-Werkzeuges gehört zu einer erfolgreichen

Einführung

Es ist zu berücksichtigen, dass der Umgang mit Enterprise 2.0-

Werkzeugen Generationen-abhängig ist

Angepasste on- und offline Qualifizierungsmaßnahmen sind

notwendig, damit die Enterprise 2.0-Werkzeuge in breiter Form

eingesetzt werden können

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08. Juli 2010

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Veränderungen… wie fühlt sich das an?

Unsicherheit

Anstrengung

Ängste (vor Blamieren, Technik (man könnte etwas kaputt machen),

Mehrarbeit, Machtverlust, Verlust des Ansehens)

Verlassen von Bekannten (Schwellenangst): Verzicht auf

eingespielte Teams, bekannte Werkzeuge, Aufgabe alter Routinen

und bewährter Denkmuster

Erlernen von Neuem

Freude, Begeisterung, Lust auf Neues, Neugier

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08. Juli 2010

Seite 43

Reaktionsmodell aus Sicht der Mitarbeiter

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08. Juli 2010

Seite 44

Empfehlungen

Der Erfolg von Enterprise 2.0 ist abhängig vom Durchdringungsgrad

der neuen Geschäftsparadigmen (Transparenz, Vertrauen,

Offenheit). Es geht um eine neue Art des Managements, der

Kommunikation und der Kollaboration

Enterprise 2.0 als tiefgreifendes Change Management Vorhaben

verstehen um die Akzeptanz aller Beteiligten zu erreichen

Step-by-Step: Es besteht aber die Gefahr, alles auf einmal realisieren

zu wollen und den eigentlichen Zweck der Einführung von Enterprise

2.0 zu gefährden. Ein systematisches Initiativen-Management sollte

daher die Einführung begleiten

Joachim Niemeier

08. Juli 2010

Seite 45

Zusammenfassung

Enterprise 2.0 muß sich jetzt auf dem Breitenmarkt beweisen

Enterprise 2.0 schafft konkreten Nutzen und ermöglicht handfeste

Wettbewerbsvorteile

Das Denken in einer „2.0-Welt“ muss erst noch gelernt werden

Die Frage nach den passenden Werkzeugen ist wichtig, aber ohne

eine intensive Beschäftigung mit konkreten Anwendungen und deren

Rahmenbedingungen (z.B. Organisation, Unternehmenskultur) wenig

nützlich

Die Einführung von Enterprise 2.0 muss als komplexes Vorgehen

verstanden und gesteuert werden (Change Management)

Die Aktivierung der Mitarbeiter und eine umfassende Förderung

durch die Unternehmensführung sind entscheidende Erfolgsfaktoren

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08. Juli 2010

Seite 46

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08. Juli 2010

Seite 47

Photo Credentials




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