Erfolgsfaktor Kundenerlebnis

Erfolgsfaktor Kundenerlebnis

Helmut Kazmaier | [email protected]

Stimmt AG | Erfolgsfaktor Kundenerlebnis

In vielen Märkten erfolgt eine Wettbewerbsdifferenzierung immer stärker über Kundenerlebnisse

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Durch eine systematische Gestaltung der Kundenerlebnisse lässt sich nachhaltiger Mehrwert generieren – für Unternehmen und Kunden gleichermassen.

Erlebnis

Quelle: Pine, J. and Gilmore, J. (1999) The Experience Economy. Harvard Business School Press.

Dienstleistung

Produkt

Rohstoff


Erlebnisse werden zum eigentlichen Kern der Marktleistung eines Unternehmens

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Kunden kaufen Produkte und Services, weil sie Erlebnisse suchen. Traditionelle Methoden zur Steigerung der Produkt- und Dienstleistungs-qualität genügen nicht mehr.

Kunden kaufen Produkte oder Dienstleistungen. Sie zahlen für Erlebnisse.


Produkte und Dienstleistungen sind aus der Erlebnis-Perspektive nur Mittel zum Zweck

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Das Kundenerlebnis ist kein «Add-On». Vielmehr bestimmt der Erlebnisnutzen massgeblich die Beschaffenheit von Produkten und Dienstleistungen.

Produkt / Dienstleistung im Zentrum Kundenerlebnis im Zentrum

«Home. Work. And anyplace in between. Your iPhone syncs easily with your life. It’s more than a phone - it’s a way of life.»

Vom Produkt als Summe von Leistungsmerkmalen...

...zum Produkt als Bestandteil des Erlebnisnutzens.

«Enjoy unbelievably sharp 5 megapixel photos and talk to your friends in style with this feature-packed Sony Ericsson.»


Berührungs- punkte

Gezielt gestaltete Interaktionen schaffen Rahmenbedingungen für die beabsichtigten Kundenerlebnisse

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Anhand einer Erlebnisstrategie werden Kundenerlebnisse gezielt über alle Berührungspunkte hinweg orchestriert und verschmelzen so zu einem konsistenten Gesamterlebnis.

Der Kunde hat ein konsistentes Gesamterlebnis

Alle Interaktionen werden vom Unternehmen orchestriert


Die Erlebnisstrategie fügt sich nahtlos in die Geschäftsstrategie ein

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Aus der Erlebnisstrategie leiten sich Massnahmen für die gesamte Organisation aus Sicht des jeweiligen «Erlebnissegments» ab.

Vision/Mision

Wachstum Produktivität

«rundum sorglos»

Finanzziele

Erlebnisziele

«alles unter Kontrolle» «nur was ich brauche»

Komplettpaket Komfort Wenig Entscheidungen

Verschiedene Pakete Transparenz Entscheidungskompetenz

Einzelne Bausteine Modularität Partizipation

Angebot

Kundenbeziehung/ Kanäle

Operative Prozesse

24/7 Hotline inklusive Persönliche Beratung

Standard Hotline Self-Service-Support-Webseite Kundencenter

Kostenpflichtige Hotline Support-Forum

Totaler Kundenfokus Keine unnötige Involvierung

Prozesse sehen Alternativen vor

Fokus auf Kosteneffizienz

Abbildung: Stark vereinfachte Balanced Score Card

Beispiel, wie sich die Erlebnisziele auf die Organisation herunter brechen lassen

neu


Erlebnisstrategien generieren in verschiedener Hinsicht Mehrwert

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Erlebnisstrategien bringen einen langfristigen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil

Höhere Margen Weil das Kundenerlebnis mehr wert ist

Gezielte Einsparungen Weil Sie wissen, wo es die Kunden am Wenigsten tangiert, wenn sie Einsparungen vornehmen

Günstigere Entwicklung Weil Sie wissen, was Ihre Kunden von Ihnen erwarten und Entscheidungen daraus ableiten können

Besserer Investitionsschutz

Weil Ihre Konkurrenz ein Produkt oder Dienstleistung einfach kopiert - eine Erlebnisstrategie hingegen nur schwerlich

Erweiterte Angebotspalette

Weil Sie um ihre Kernprodukte und –dienstleistungen zusätzliche Angebote für das Gesamterlebnis platzieren können

Weniger Beschwerden Weil Sie potentielle Probleme frühzeitig erkennen und adressieren können

Neue Marktsegmente Weil Sie mit Ihrem Angebot neue Marktsegmente definieren können, die über die traditionellen Segmente Ihrer Kernprodukte hinausgehen

Loyalere Kunden Weil diese besser verstanden werden und dies spüren

Effizienteres Marketing Weil begeisterte Kunden für Sie werben


Wie können Sie mit einer Erlebnisstrategie auch Ihre Kunden für sich begeistern?

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Gerne diskutieren wir diese Frage mit Ihnen.

Helmut Kazmaier | +41 44 562 10 23 | [email protected]

Stimmt AG | Korneliusstrasse 9 | CH-8008 Zürich | +41 (0)44 562 10 10

Ein gutes Kundenerlebnis entsteht nicht durch Zufall.

Stimmt.


Stimmt.Vorgehen

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Es folgt ein kurzer Abriss zum theoretischen Hintergrund und dem Vorgehen im Zusammenhang mit Erlebnisstrategien.


Was wir unter einem «Erlebnis» verstehen

«Ein Erlebnis ist die bewertende Erinnerung eines Menschen an persönlich erlebte Ereignisse.

Werden sie von ihm als bedeutsam empfunden, bleiben sie lange in seinem Gedächtnis verankert.»

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Zeit Gegenwart

Erwartungen Ziele

Erlebnisse

Vergangenheit Zukunft

Ziel eines Unternehmens muss gemäss dieser Definition sein, Kundenerlebnisse zu prägen, die positiv und bedeutsam sind und deshalb lange im Gedächtnis verankert bleiben.


Ereignis Zeitlich begrenzte, objektive Veränderung in der Umwelt eines Menschen

Verarbeiten Interpretation von Wahrnehmungen

Dieses Modell zeigt die Entstehungsweise von Erlebnissen auf

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Erleben Denken und Fühlen in Bezug auf das Ereignis

Erwartungen und Ziele Erwartung: Subjektiver Anspruch Ziel: Angestrebter Zustand

Erfahrungen und Motive Erfahrung: Erinnerte, interpretierte Erlebnisse Motiv: Relativ stabile Persönlichkeitseigenschaft

Wahrnehmen Aufnahme von Reizen durch die menschlichen Sinnesorgane

Eventuell Zielkorrektur

Handeln Beobachtbare und messbare Aktivität des Menschen

Erlebnis Individuell bedeutsames Ereignis, das lange Zeit in Erinnerung bleibt.

Bewerten Vergleich von Wahrnehmung und Erwartungen/Zielen, Individuelle Interpretation


Die Beziehung des Kunden zum Unternehmen entsteht über die Berührungspunkte – diese stehen am Anfang unserer Analyse

Ereignisse bei Berührungspunkten lösen Erlebnisse aus, die über die Zeit hinweg die Bindung zum Unternehmen prägen:

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Zeit

Erleben des Kunden

Berührungs-punkte

Informiert sich

Eröffnet Konto

Nutzt Angebote

Benötigt Hilfe

Benötigt mehr Hilfe

Lässt sich beraten Ereignisse

Empfindung

Anspannung

+

_


Die drei Ebenen menschlichen Erlebens erfordern unterschiedliche Erhebungsmethoden

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Denken erfragen

Fühlen erschliessen

Handeln beobachten

Interviews - narrativ (erzählend) oder problemorientiert Fragebogen - z.B. mit semantischem Differenzial Selbstbeobachtung – durch Introspektion oder Tagebücher

Projektive Verfahren – Assoziationen oder Drittperson-Technik Selbstbeobachtung – durch Introspektion oder Tagebücher

Beobachtungen – Offene oder verdeckte Interviews – problemorientiert Fragebogen – handlungsbezogen


Vom geistigen Problemlösen zum ganzheitlichen Erleben

Stimmt erweitert den Blickwinkel und betrachtet nicht nur Denkprozesse, sondern alle Facetten des menschlichen Handelns

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Wahrnehmen Denken Erinnern

Heutiger Fokus Morgen: Den Blick öffnen

Entwicklung von Stimmt

Wahrnehmen Denken Erinnern

Ausprobieren Nutzen Sich gewöhnen

Empfinden Wertschätzen Bindung aufbauen

Wir erhoffen uns von einer ganzheitlicheren Betrachtung der Kunden, dass wir besser erklären können, wie deren Erlebnisse gebildet werden – und Unternehmen dadurch helfen können, diese Erlebnisse zu prägen.


Von einem einzelnen Angebot zu vielen Berührungspunkten mit einem Unternehmen

Ein Unternehmen hat viele Gesichter.

Wir betrachten, wie Kunden diese wahrnehmen.

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Internet- zugang

Schalter-geschäft

Telefonanruf Bargeldbezug

Beratungs-gespräch Entwicklung

von Stimmt

Interaktion mit einer einzelnen Schnittstelle

Interaktion mit vielen Berührungspunkten (am Beispiel einer Bank)

Das Verfolgen von Erlebnissen über grössere Zeiträume und mehrere Berührungspunkte hinweg gibt uns Aufschluss über «Brüche» im Kundenerlebnis. Ziel muss sein, diese Brüche zu beheben.


Von einer einmaligen Nutzung zur langfristigen Beziehung zu einem Unternehmen

Kunden verbindet eine «Beziehungsgeschichte» mit einem Unternehmen

Diese prägt die aktuelle Wahrnehmung und die Erwartungen der Zukunft

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Zeit Gegenwart

Erwartungen Ansprüche

Ziele

Erlebnisse Gewöhnung

Unternehmensbild

Gegenwart

Entwicklung von Stimmt

Betrachtung vom «Hier und jetzt»

Betrachtung, wie die Vergangenheit die Zukunft prägt

Vergangenheit Zukunft

Vermutlich sind situationale Faktoren für das gegenwärtige menschliche Verhalten dominant – spielen diese jedoch keine zentrale Rolle, werden plötzlich Erlebnisse, Gewöhnung und langfristige Einstellungen wichtig.

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Als Beratung 10 Jahre Erfahrung mit benutzerzentrierten Methoden

Glenn Oberholzer Partner Dipl. Ing. ETH

Stefan Leuthold Partner dipl. phys.

Marc Blume Senior Consultant Diplom-Psychologe

Marc Sturzenegger Partner lic. phil. I

Dr. Gudrun Moeller Senior Consultant Dr. sc. nat.

Schwerpunkt im Finanz- und Tele-kommunikations-sektor

Michael Svoboda Senior Consultant M.Sc.

Kathrin Dietrich Senior Consultant lic. phil. MBA

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Erlebnisstrategien und benutzerzentrierte Konzepte für die Interaktionen zwischen Menschen und Unternehmen S

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Redesign des Intranets einer führenden Schweizer Bank und einer Bundesbehörde Konzeption eines globalen Front-Ends für den Vertrieb einer Versicherung Konzeption personalisierter Publikationslandschaft einer führenden Schweizer Bank Neukonzeption eines Videoportals für einen TV-Sender

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Johanna Elster Consultant Dipl.-Medienwiss.

Helmut Kazmaier Senior Consultant Dipl. Ing.

Lukas Karrer Partner Dipl. Ing. ETH

Patrick Keller Consultant M. Sc. Psychology