Faktenbasierte Verbesserungen – Prozessanalyse mit BPMN 2.0

FAKTENBASIERTE VERBESSERUNGENProzessanalyse mit BPMN 2.0

28.01.2015 14.00 Uhr

Mmh, mein Analyseergebni

s: Das ist ein Prozess!

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1. Einleitung und Grundlagen2. Strategische Prozessanalysen

1. Kausalkettenanalyse2. Komplexitätsanalyse

3. Kollaborationsanalysen4. Prozess-Detail-Analysen5. Zusammenfassung und Fazit

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AGENDA

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• Ein Prozess ist eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, durch die eine Leistung erstellt oder ein Objekt vom Eingangszustand in einen gewünschten Endzustand überführt wird.1

• Die Prozessanalyse soll ein klares Bild der Prozesse im Unternehmen liefern (Prozesserkennung) und diesen Ist-Zustand auf Schwachstellen und Einsparpotentiale hin überprüfen.2

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PROZESS UND PROZESSANALYSE

1 Schneck2 Nüssel

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AKTUELLE SITUATION

Prozess-erhebung

Prozess-dokumentation

Prozess-konzeption

Prozess-umsetzung

Prozess-controlling

Prozess-analyse

ExistierenderProzess

NeuerProzess

Ja

Nein

Schwachstellen?

IST-Prozessmodell

SOLL-Prozessmodell

IST-Prozess-modell

Kontinuierlich, bis Prozessverbesserungnotwendig wird

ProblemdiagnoseUrsachenforschungPotentialschätzung

ModellierungSoll-KonzeptProzess-SimulationBewertung von AlternativenROI-Schätzung

Change ManagementKlassische IT-ProjekteProzessautomatisierung

WorkshopsInterviewsBeobachtung

ModellierungProzesslandkartenAblaufdiagramme

BPM-Governance

Prozess-erhebung


Prozess-konzeption

Prozess-umsetzung

Prozess-controlling

Prozess-analyse


NeuerProzess

Ja

Nein

Schwachstellen?

IST-Prozessmodell

SOLL-Prozessmodell

IST-Prozess-modell







BPM-Governance

Häufig hört das Prozessmanagement bei der Dokumentation auf und verschenkt unglaubliche Potentiale.

Prozessanalysen bringen den kontinuierlichen Verbesserungskreislauf in Bewegung.

Vgl. Freund/Rücker

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BITTE WAS?

Was‘n für‘ne Analyse

Lass uns was strategisches

machen!

Och nöö, nicht schon wieder nur bla bla! Lasst uns

doch mal ins Detail gehen

Kollaborationsanalyse habe ich gesagt, basta!

Ooköy

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ANALYSEN

• Vision• Mission• Ziele, Strategie• Kosten und Erlöse• (Prozessinformationen)

• Kollaborationsdiagramme• System-Architektur• Kapazitätsinformationen

• Prozess-Ziele• Prozessdiagramme• Standardisierungs-

informationen• Arbeitspläne• Prozess-Kennzahlen

Strategische Analysen

Kollaborations-Analysen

Detail-Analysen

• Organigramm• Prozesslandkarte• Kausalketten

• Informationsfluss, Medienbrüche, Schnittstellen

• Kapazitätsinformationen (Auslastung, Bedarf)

• SW-Anforderungen• Optimierungsmaßnahmen

• Reifegrad• Prozesskosten• Verschwendungs-

informationen• Optimierungsmaßnahmen• Qualitäts-Auswertungen

Ziel: Effektivität der Prozesse

Ziel: Effizienz der Prozesse

STRATEGISCHE ANALYSENWie verdienen wir morgen Geld?

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Wie komme ich morgen an mein

Futter?

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s.comAufbauorganisation:

o Hierarchisches Gerüst einer Organisation, betrachtet Ressourcen

o Gestaltungsziele: Skaleneffekte

o Vorgehensweise (klassisch):1) Stellenbildung durch

Aufgabenanalyse und –synthese

2) Zusammenfassung von Stellen zu Organisationseinheiten

3) Definition von Leitungs- und Berichtslinien

Ablauforganisation:o Definition von Arbeitsprozessen

unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen

o Gestaltungsziele: Flexibilität und Standardisierung

o Vorgehensweise (klassisch)1) Definition/ Erhebung von

Prozessen und Prozess-Ergebnissen (unter Beachtung von Abhängigkeiten)

2) Retrograde Analyse von Aufgaben

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VORAUSSETZUNGEN/ VORGEHENSWEISE

• Definition Vision, Mission sowie strategischer und operativer Ziele

• Entwicklung der …

Unterstützt eher:

KostenführerschaftUnterstützt eher:

Differenzierung

KAUSALKETTENANALYSEWird die Strategie umgesetzt?

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Wenn ihr mehr wollt, dann müsst ihr …

…es euch holen…herkommen

…es mir abnehmen…sie schälen

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“Our mission is to offer lending and investment products that • Serve low-and moderate-income individuals and families • Improve underserved low- and moderate-income communities • Create sustainable practices for the long haul”

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VON DER STRATEGIE ZUR STRUKTUR

Tätigkeit

Leistung

Zielgruppe

Wertbeitrag

BOA approaches new market segments and target especially

towards the corporate segments in North-America by offering

corporate finance consulting. Hence it follows a differentiation strategy.

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Strategie und Mission findet sich bereits ab der zweiten Ebene in der Aufbauorganisation wieder

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AUFBAUORGANISATION

Bestehende VisionNeue Strategie

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Unternehmensziele bestimmen Maßnahmen im Bereich der Organisation

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KAUSALKETTEN

UnternehmenszielUnternehmenszielUnternehmensziel

Gesetze

Unternehmensziel

Mission




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Die Mission findet sich in der Ablauforganisation wieder

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ABLAUFORGANISATION

Stark vereinfacht

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• Organisation ermöglicht die Umsetzung strategischer Entscheidungen

• Organisation ergibt sich aus Aufbau- und Ablauforganisation („Structure follows Strategy“)

• Eine Kausalkettenanalyse ergibt Aufschluss darüber…

• ob die Unternehmensstrategie sich in der Organisation wieder findet.

• ob Elemente der Aufbau- oder Ablauforganisation einen Bezug zur Mission, Strategie oder sonstiger Anforderungen haben

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ZUSAMMENFASSUNG

Findet sich Ihre Strategie in ihrer

Organisation?

KOMPLEXITÄTSANALYSEAuswirkungen strategischer Entscheidungen

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Lohnt sich das Aufstehen?

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• Wie bewerte ich die Wirtschaftlichkeit dieses strategischen Ansatzes?

• “number crunching”• Komplexitätsbewertung

• Zentrale Frage: Wieviel Komplexität wird durch die strategische Entscheidung, Dienstleistungen ergänzend zum Produktgeschäft anzubieten, erzeugt?

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KOMPLEXITÄTSANALYSE




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• Indikatoren:• Gesamtanzahl der Prozesse• Anzahl nötiger Aktivitäten• Anzahl von Gateways, Regeln, Kollaborations-

Partner

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KOMPLEXITÄT IM PROZESSMANAGEMENT

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BEISPIELAUSWERTUNG

Stark vereinfacht

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KOMPLEXITÄTSBERECHNUNG

+ 42.000 EURVeränderungdurch strateg.

Entscheidung

40.992 EURDirekte Verursachung durch strateg.

Entscheidung

Interner Verrechnungsatz 38 EUR Häufigkeit (pro Jahr): 12000 GesamtTask Einsatzfaktor Kosten pro

ProzessausführungKosten

Auftrag prüfen 1,00 5,07 € 60.800,00 €Auftrag erfassen 1,00 7,60 € 91.200,00 €Investitionsprodukt bestellen 0,80 3,80 € 36.480,00 €Bestätigung senden 0,80 8,87 € 85.120,00 €Kapazität prüfen 0,20 2,53 € 6.080,00 €Mitarbeiter zuteilen 0,20 1,27 € 3.040,00 €Termin mit Kunden vereinbaren 0,13 2,53 € 3.952,00 €Kapazitäts- planung aktualisieren 0,13 3,80 € 5.928,00 €Vor-Ort-Termin vereinbaren 0,07 13,93 € 11.704,00 €Ressource reservieren 0,07 3,80 € 3.192,00 €Beratungseinsatz beauftragen 0,07 3,80 € 3.192,00 €Rechnung erstellen 1,00 3,80 € 45.600,00 €Rechnung versenden 1,00 1,27 € 15.200,00 €

Summen 30,96 € 371.488,00 €

Stark vereinfacht

http://editor.signavio.com/

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Potentiell weitere betroffene Prozesse:• Leistungsvermarktung• Auftragsdurchführung• Auftragsabrechnung• U.a.m.

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FAZIT

Strategische Entscheidung

Soll-Prozessmodel

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Vergleich Prozess-

variantenKomplexitäts-

Bewertung

Komplexitäts-Kosten < Erwartete

Erlöse?

Aber Achtung!Dies ist nur eine finanzwirtschaftliche Betrachtung

KOLLABORATIONSANALYSEZusammenarbeit und Schnittstellen

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Zusammen überwältigen wir den Tiefpfleger

und dann kommen wir ans

Futter

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• Es soll untersucht werden, wie die Anzahl der Übergabeschnittstellen reduziert werden kann, um Bearbeitungskosten und Fehler zu reduzieren.

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ANALYSE EBENE

Deskriptive Modelle ermöglichen keine

Kollaborationsanalyse

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KOLLABORATIONSDIAGRAMM …

3 Prozesse9 Kommunikations-Punkte3 Schnittstellen

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… PLUS IT-SYSTEME

3 Prozesse + 3 Systeme14 Kommunikations-PunkteUnzählige Schnittstellen

Unberücksichtigt sind:Email- und TelefonkommunikationExcel-Tabellen, Meetings usw.

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• Schnittstellen sind fehleranfällig• Kollaborationsdiagramme machen Schnittstellen

sichtbar• Maßnahmen umfassen prozessuale

Reorganisation sowie Anforderungen an (ggf. neue) IT-Systeme

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FAZIT

Sind Ihre

Kommunikationsschnittstellen

abgestimmt (inkl. IT-Systeme)?

PROZESSDETAILANALYSE

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Sind Details wichtig?

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PROZESSZIELE

Zeit

Kost

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Qualität

ZeitoptimierungKostenoptimierung

• Stakeholder-Zufriedenheit ggf. weiteres Prozessziel (je nach Literatur), hier unter Qualität subsummiert.

QualitätsoptimierungOptimierungsproble

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ZEIT, KOSTEN, QUALITÄT

Bearbeitung

Transport

Korrekturen

VorbeugenStark vereinfacht

Zeit:• Bearbeitungszeit• Liegezeit• Rüstzeit• Transportzeit

Kosten:• Personalkosten• Maschinenkosten*• Werteverzehr**

Qualität:• Vorbeugemaßnahme

n• Korrekturmaßnahme

n• Werteverzehr**** Nur bedingt prozessual darstellbar

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ZEIT, KOSTEN, QUALITÄT

Name: ProzessdetailanalyseHäufigkeit (pro Jahr): 1000 GesamtTask Einsatzfaktor Werteverzehr Arbeitszeit Kosten Kosten

Material bereitstellen 1,00 122,00 € 6,50 € 128,50 € 128.500,00 €Produktqualität prüfen 1,00 0,00 € 2,60 € 2,60 € 2.600,00 €Produktionsdaten laden 1,00 1,60 € 1,30 € 2,90 € 2.900,00 €Maschine einstellen 1,00 32,00 € 2,60 € 34,60 € 34.600,00 €Einstellungen überprüfen 1,00 12,00 € 1,30 € 13,30 € 13.300,00 €Produkt fertigen 1,00 60,00 € 6,50 € 66,50 € 66.500,00 €Produkttests durchführen 1,00 60,00 € 4,33 € 64,33 € 64.333,33 €Toleranzen nacharbeiten 1,00 40,00 € 4,33 € 44,33 € 44.333,33 €Produkt bereitstellen 1,00 10,00 € 1,30 € 11,30 € 11.300,00 €

Summen 337,60 € 30,77 € 368,37 € 368.366,67 €

Annahme: 1 Maschinen-Minute = 4 EUR

Halbzeuge inbegriffen

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ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT

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Wie schieß ich denn jetzt ein Tor?

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Siege im Prozessmanagement erreichen Sie, wenn …• Mission, Vision und Ziele definiert sind• Prozesse erhoben und dokumentiert/modelliert

sind• Prozess-Daten (Dauer, Kosten, Qualität) gemessen

werden• Prozessanalyse-Verfahren richtig gewählt werden• Business und IT abgestimmt und Change-Projekte

wirtschaftliche begründet sind• es nicht als Projekt, sondern als strategischer

Fokus betrachtet wird (mit Ressourcen ausgestattet)

• der Erfolg nachweisbar wird

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ZUSAMMENFASSUNG

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Vgl. Freund/Rücker

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BPM KREISLAUF

Prozess-erhebung


Prozess-konzeption

Prozess-umsetzung

Prozess-controlling

Prozess-analyse


NeuerProzess

Ja

Nein

Schwachstellen?

IST-Prozessmodell

SOLL-Prozessmodell

IST-Prozess-modell







BPM-Governance

DONT STOP HERE

Go further…!

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Bei Ihrem nächsten Schritt stehen wir Ihnen gerne zur Seite

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VIELEN DANK!!

Björn RicherzhagenDipl.-Wirtsch.-Inf. (FH), M.A., PMP

+49 (0)172 [email protected]

MINAUTICS UG (haftungsbeschränkt) | Hallandstr. 20 | D-13189 Berlin | Germany Geschäftsführer: Björn Richerzhagen | Tel: + 49 30 64078224 | Email: [email protected] | Web: http://www.mi-nautics.comUSt.-IDNr. DE 289451675 | Sitz der Gesellschaft/ Registered office: Berlin | Amtsgericht/ Court Charlottenburg: HRB 149951 B

Bank: Commerzbank AG | BLZ: 10040000 | Konto: 519562300 | IBAN: DE74 1004 0000 0519 5623 00 | BIC: COBADEFFXXX

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• SCHNECK: Lexikon der Betriebswirtschaft • NÜSSEL: Reorganisation, Business Reengineering, Organisationsentwicklung und

Lernende Organisation als Ansätze organisatorischer Gestaltung • FREUND/RÜCKER: Praxishandbuch BPMN 2.0• CHANG: Business Process Management Systems

1. Mai 2023QUELLEN