FUTURE HR: WAS KOMMT NACH DEM 3-ROLLENMODELL?

Die Zukunft des

Personalmanagements

Impulsvortrag

Dezember 2016

2

Agenda

Die Zukunft des Personalmanagements

01 Ausgangssituation und Herausforderungen

02 Ein Blick in die Zukunft - Trends

03 Benchmarks & zukünftige Ausrichtung HR

3

Ausgangssituation

und

Herausforderungen

1 „Löse keine Probleme. Suche

nach Chancen.“ Peter Drucker

4

HR heute: Das Dave-Ulrich-Modell bestimmt zwar in der Theorie die Organisation…

Ausgangssituation und Herausforderungen

Entwicklung und Steuerung

moderner Personalprozesse

und -instrumente

Abwicklung von

Basisprozessen und

Standardfragen von

Mitarbeitern

Beratung und Unterstützung

der Führungskräfte

Vision/Strategie/Mission/Werte/Unternehmenskultur/Leitbild

Source: Rollenmodell nach Prof. Dave Ulrich (1997)

HR Organisation

Center of Expertise Shared Service CenterHR-Business-Partner

Ziel: HR als Partner des Business auf Augenhöhe

5

…scheitert jedoch meist in der Praxis. Stattdessen agiert HR als (operativer) Dienstleister!


Woraus ergibt sich eine Chance auf Veränderung und Neupositionierung von HR?

Häufige Aufgabenschwerpunkte von HR

Interaktion mit dem Sozialpartner

Operatives Tagesgeschäft

Begleitung von Restrukturierungen

(Personalum- und -abbau)

Möglichst effiziente Abwicklung von

Personalprozessen (Sekundärprozesse)

Schnittstellenabstimmung zwischen den 3 Rollen

Serviceleistungen ggü. dem Business

Bestehendes Potenzial wird verschenkt und

Kompetenzen nicht genutzt!

Dienstleistungs- und Verwaltungsrolle

„Wir saufen in administrativen Tätigkeiten ab

und führen vielfach noch immer die alte

Referentenrolle aus. Von strategischem

Business Partner kann nicht die Rede sein“HRBP, DAX 30 Konzern

Auszug Detecon Analyse, 2016

6

Äußere Einflüsse verändern das gesamte Business und bieten neue Chancen für HR…


Demografische Entwicklung

Deutliche Alterung der

Erwerbsbevölkerung

Starker Rückgang der

Arbeitskräftezahl

Fachkräftemangel und

„War for Talents“ insbesondere im

Tech-Bereich

Digitalisierung/Industrie 4.0

Informatisierung und

Automatisierung operativer

Geschäftsprozesse

Direkter Einbezug von Kunden und

Mitarbeitern in Geschäfts- und

Wertschöpfungsprozesse / Mensch-

Maschine Interaktion

Abschied Normalbiografie

Individualität Lebenswege + neue

Anforderungen an die Arbeit

Steigender Druck durch simultan

ablaufende Lebensereignisse

(Kinder, Job, Ehe)

Zunahme Freelancer-Tätigkeiten und

Micro-Jobs

New Work

Veränderte Ansprüche an Arbeit: Arbeit

soll Spaß machen und erfüllend sein

Neue Welt der Arbeit bietet Freiräume

für Kreativität

Änderungen in der

Arbeitsorganisation und -struktur

werden notwendig

7

Wir leben in exponentiellen Zeiten …


von den Fortune 500 Unternehmen aus dem Jahre 1955 …

… existieren 89% heute in dieser Form nicht mehr!

8

Te

ch

no

log

isc

he

E

ntw

ick

lun

g

Vernetztes Auto

1990

2030

1993

1995 1998

2004 2007 20101997

E-Geld &E-Karten

E-Diagnose

1990 2000 2010 2020Heute

Digitale Personalakte

Sprachgesteuerte Assistenzsysteme

Marketplace*Recruiting

Shared ServiceCenter

Personalakte

1992 2003 2006 2008

HR

Arb

eit

3D DruckDrohnen

AI & Maschine LearningRobotics & IOT

(Nano) BOTS

Plattform-Economy

VR / AR

Mind-Control

Treiber ist die Digitalisierung - HR hat sich dadurch bereits verändert … doch wohin geht die Reise?


Details eg.: https://www.cbinsights.com/blog/hottest-startups-hr-tech/

9


Die Auswirkungen z.B. von Robotern auf die Arbeitswelt sind bisher noch nicht absehbar …

Wahrscheinlichkeit der Automatisierung nach Berufsfeld

Source: Frey & Osborne 2013, Appendix; vgl. auch http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf

„Künstliche Intelligenz wird

innerhalb von 30 Jahren die

Weltarbeitslosigkeit auf 50 Prozent

treiben und die „Mittelschicht“

auslöschen“ - M. Vardi (Rice University) -

„Deep Knowledge named an AI to

its BoD“ Dailymail.co

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Klar ist: Kompetitive Vorteile des Menschen rücken in den Vordergrund…


Alleinstellungsmerkmale gegenüber Maschinen werden zu zentralen Skills!

Eine Innovationskultur wird erfolgskritisch, um diese zu nutzen.

Top 10 Skills in 2015

1. Complex Problem Solving

2. Coordinating with Others

3. People Management

4. Critical Thinking

5. Negotiation

6. Quality Control

7. Service Orientation

8. Judgement and Decision Making

9. Active Listening

10. Creativity

Top 10 Skills in 2020

1. Complex Problem Solving

2. Critical Thinking

3. Creativity

4. People Management

5. Coordinating with Others

6. Emotional Intelligence

7. Judgement and Decision Making

8. Service Orientation

9. Negotiation

10. Cognitive Flexibility

Source: Future of Jobs Report, World Economic Forum Source: Studie Innovationskultur, Detecon International GmbH

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… und Mitarbeiter konzentrieren sich stärker auf wertschöpfende Aufgaben – die Verantwortung wächst.

1972 2002 2012

Source: Brynjolfsson/McAfee „The Second Machine Age“

“I for one welcome our new computer overlords“, “Just as factory jobs were eliminated

in the twentieth century by new assembly line robots, Brad and I were the first

knowledge-industry workers put out of work by the new generation of ‘thinking

machines‘ (…) and won’t be the last.”

(Jennings “Jeopardy champion” after being beaten by Watson)

0,5 x 2 x 3Mitarbeiter Gehalt Produktivität

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Zwischenfazit

Um den (digitalen) Wandel zu unterstützen,

muss HR sich als…

Soft Skill Engineer, Talent Coach &

New-Work Consultant

etablieren. Training, Talent und Schaffung

einer innovationsfördernden Arbeitskultur

werden zu erfolgskritischen Variablen,

die HR unmittelbar beeinflusst!

Doch wie kann HR den Wandel nicht nur

unterstützen, sondern im Unternehmen

initiieren und steuern?

Der Wandel im Rahmen der

Digitalisierung verläuft radikal

Unternehmen müssen sich in ihren

Strukturen verändern, um am Markt

bestehen zu können und ihre

Wettbewerbsposition zu festigen

Herausforderungen

HR wird bisher eine zu stark operativ

geprägte Rolle zugeschrieben

Nichtsdestotrotz: Die

Personalprozesse müssen effizient &

kompetent erledigt werden – NUR

dann ist ein Wandel der Rolle möglich!

Rolle von HR

Der Mensch im Mittelpunkt

Es herrschen spannende Zeiten für Personaler

13

Ein Blick in die

Zukunft

TRENDS

2

14

Robotik beeinflusst die gesamte Organisation…

Ein Blick in die Zukunft

Administrative HR-Tätigkeiten werden weitestgehend

durch Roboter ersetzt

In HR Competence Centern arbeiten Roboter und

Menschen gleichberechtigt in Verbindung mit

Expertensystemen und Best-Practice-Datenbanken

zusammen

Die Automatisierung erfasst dabei auch Koordinations-

und Projektmanagement

Plattformen, die über AI Total Workforce Management

ermöglichen, werden zukünftig dominieren

Menschliche Mitarbeiter in der Personalbetreuung

werden zum Luxus und sich um auf die Betreuung von

Talenten konzentrieren

Source: Dr. Dirk Simon, Detecon Management Report 2/2016

Konsequenzen Beispiel: TARA

TARA ist ein Recruiter, der

vollständig auf künstlicher

Intelligenz basiert

Der Chatbot automatisiert den

Recruitingprozess mithilfe von

Datenanalysen (6 factor

algorithm)

Fokus liegt im Bereich

Softwareentwicklung

Der Bot stellt ein komplettes

Team zusammen

→ „AI IT Project Manager“

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… und ermöglicht so einen Wandel der Rolle.


Patty McCord,

Former Chief Talent

Officer,

Netflix

“Instead of cheerleading, people in my

profession (HR) should think of

themselves as businesspeople. What‘s

good for the company? How do we

communicate that to employees?”

Janina Kugel,

CHRO,

Siemens AG

“I don‘t think you‘ll ever replace human

judgment and human inspiration and

creativity […].”

Laszlo Bock,

Senior Vice President

People Operations,

Google Inc.

„Als Business Partner, der auch Verantwortung

für den Geschäftserfolg trägt, muss HR deshalb

eine gestalterische Rolle übernehmen, und sich

auch als Treiber einer neuen, horizontalen

Führungskultur verstehen.“

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Operative Aufgaben im Bereich Human Resources werden vollständig automatisiert


Corporate

Enabling

Services

Innovationskultur

Unternehmerkultur

Entscheidungskultur

Transformations-

kultur

Future-Work

Corporate

Governance

Services

HR Strategy

HR Policies

HR Reporting

Organisationsent-

wicklung

Professional &

Advisory

Services

Arbeitsverhältnis

Gehalt & Benefits

Weiterbildung

Stellenbesetzung

Transactional &

Employment

Services

Abwesenheit

Payroll

Ausbildung

Befragungen

Arbeitszeit

Stra

tegis

che R

ele

vanz

High

17


Transformationen werden zur Kernaufgabe

Durch Robotik laufen Regelprozesse nahezu ohne menschliche Beteiligung ab

Kürzere Innovationszyklen, laufende „Neuordnungen“ von Märkten machen agile Organisationen sowie

regelmäßige, organisatorische Anpassungen erforderlich

Transformationen werden so zum zentralen Aufgabenfeld für HR und zu einer Regelaufgabe – und

dies entlang der Top- und Bottomline

Regelmäßige organisatorische Veränderungen machen eine umfassende Dokumentation und

Übertragung von Wissen unersetzlich

HR bietet die zentrale Drehscheibe für Skill- und Knowhow Aufbau, Transfer und „Sicherung“

Transformationen

Knowledge Transfer

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Gewonnene Zeit kann für die Top ZukunftsthemenPeoplemanagement & HR Analytics genutzt werden


Durch die Digitalisierung und Automatisierung im Bereich HR ergibt sich eine einmalige

Chance die Wahrnehmung und das Standing der Abteilung nachhaltig zu verbessern!

Peoplemanagement HR Analytics

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Analytics bildet das Fundament von HR

Compensation & Benefits

Recruiting

Talent Relationship Management

Problemlösungskompetenz

Interpretation der Daten

Ableitung von Maßnahmen

Datenspezialisten

Analyse und Aufbereitung

Statistiker, Physiker, etc.

Beispielhafte zukünftige HR Abteilung (Skill-Mix)

1/3 HR Generalists 1/3 Management Consultants 1/3 Data Analysts

Daten und Quantifizierung werden im gesamten HR Bereich genutzt, um…

- den Erfolg von HR messbar zu machen und so direkten Einfluss auf strategische Business Goals wie Umsatz und Innovation zu nehmen

- Innovation und Produktivität zu steigern- Bisherige Aufgaben von HR Generalisten zu einem großen Teil auf Linienmanager zu verlagern- eine höhere Kennzahlenfundierung (Data driven company) und damit einhergehend ein solides

Fundament für bessere Entscheidungen in allen Bereichen zu gewährleisten

HR nimmt eher die Rolle von Inhouse Consultants und Talentcoaches ein, die erweiterte Beratung und datengestützte Lösungen für das Business bietet

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Beispiel: People Analytics Lösungen wie Humanyzemessen Interaktionen am Arbeitsplatz

Humanyze stellt Sensoren her,

die Daten zu Interaktionen

sammeln

Dazu gehören: Stimmlage,

Gestik, Gesprächsdauer, etc.

Darüber hinaus misst das Tool

Bewegungsmuster am

Arbeitsplatz und kann so den

Standort des MA bestimmen

Humanyze kann bspw. als

Office Planning Tool genutzt

werden

Mithilfe der gesammelten Daten

lässt sich bestimmen, welche

Organisationsstruktur und

Arbeitsgestaltung für das Team

am optimalsten ist

Source: www.humanyze.com

21


Peoplemanagement und Talente entscheidenüber Erfolg und Misserfolg des Unternehmens

- Innovative disruptive

Lösungen und

Services, um im

Wettbewerb zu bestehen

- Nur dann möglich, wenn

es gelingt, Top Talente

zu gewinnen und diese

zu halten

Recruiting/Talent

- Top Talente zeichnen

sich durch ein hohes

Maß sozialer Intelligenz

und Kreativität aus

- Diese Fähigkeiten

müssen kontinuierlich

gefördert und

ausgebaut werden

Training

- Ein kreativitäts-

förderndes und

inspirierendes

Arbeitsumfeld sowie

agile Arbeitsstrukturen

fördern ebenfalls

Innovation

Arbeitsumfeld

Erfolg im Talent Management = Maximierung von Produktivität und Innovation

Talent Management bietet einen kompetitiven Vorteil ggü. anderen Unternehmen

„Talent as a No. 1 business factor when continuous innovation is the primary goal“

Eine Chance für HR!

Source: Dr. John Sullivan „40 Talent Principles that Represent the Future of HR“

Menschliche Arbeit und Führung müssen neu gedacht werden –

doch wie sieht diese neue Arbeitskultur aus?

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New-Work: HR als Gestalter einer neuen, innovativen Arbeitskultur

Abteilung

Hierarchie

Vorgesetzter

One Way

Zeit

Kontrolle

Arbeit = Ort

Team

Netzwerk

Differenzierung

Räume

Coaching

Partizipativ

Ergebnis

Vertrauen

NEW

WORK

Souveränität: Digitalisierung geht mit einer

Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen

(Zeit, Ort, Art) einher

Activity Based Working wird zentrales

Prinzip

Wünsche Mitarbeiter: Sinnstiftende

(wertschöpfende) Arbeit und stärkere

Individualisierung

Wünsche Unternehmen: Hohe Produktivität

und Mitarbeiterzufriedenheit

Im Zentrum der Arbeitskultur stehen Agilität,

Flexibilität, Individualität und

demokratische Führungsstrukturen

HR kann als Gestalter einer New Work Kultur agieren und so die Wünsche der Mitarbeiter und des

Unternehmens in Einklang bringen!

23


Veränderung der weichen Faktoren dauert allerdings länger, als Umstellung harter Faktoren

Neue Arbeit bietet Freiräume für

Kreativität

Entfaltung der Persönlichkeit

→ Sinnvolle Arbeit als Bedürfnis

Arbeit nicht mehr bloß zum Zweck des Lebensunterhaltes

Vielmehr muss Arbeit Spaß machen und erfüllend sein

→ Arbeiten um zu leben statt leben um zu arbeiten

Arbeit als auch berufliches Umfeld sind von New Work betroffen

→ Änderungen in der Arbeitsorganisation und -struktur

→ Neuausrichtung harter Faktoren („Places“ und „Tools“)

Entscheidend sind die Veränderungen weicher Faktoren („People“)

→ Führung, Einstellung, Change Management, Kultur

PraxisTheorie

24


Die Unternehmenskultur befindet sich in einem starken Wandel

AgilitätIndividualität Führung FlexibilitätNeue

Bürokonzepte

Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategieentwicklung

Leistungs- und Lernziele können selbst festgelegt werden

Selbstbestimmung: Teil der Arbeitszeit für kreative / eigene Projekte

Flexibler Wechsel zwischen Führungs-und Fachkarriere

Führungskraft als Coach / Personal-entwickler

Moderne, demokratische Führungskultur

Schnelle Entscheidungs-prozesse

Weniger Hierarchie-stufen

Kreativräume

Differenzierte Raummodule (Activity BasedWorking) –flexibel + leicht umzugestalten

Flexible Arbeitsorte/ Home-Office Mög-lichkeiten

Flexible Arbeits-zeiten

Arbeitsplatz Rotation (Wechsel Arbeitsaufgaben/ Stelle)

Beteiligung und Selbstbestimm-ung ausbauen

Karrierever-läufeindividua-lisieren

Entscheidung-en beschleuni-gen, delegieren

Home Office Möglichkeiten ausbauen

Trend zu neuen Bürokonzepten verfolgen

Source: Detecon Studie „New´Work“

25


Doch der Aufwand lohnt sich - New Work steigert Arbeitgeberattraktivität und Umsatz!

Die Gesamtumsetzung von New Work Maßnahmen hängt positiv mit der Arbeitgeberattraktivität, dem Umsatz und der Mitarbeiterzufriedenheit zusammen, sowie negativ mit der Fluktuationsquote des Unternehmens

Einzelne Maßnahmen sind besonders wichtig für die verschiedenen Ergebnisse – besonders starke Treiber für alle Leistungsindikatoren sind bspw. eine moderne, demokratische Führungskultur und schnelle Entscheidungsprozesse

Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,27

Arbeitgeber-Attraktivität korreliert mit:

Kreativräume: 0,25

Demokrat. Führungskultur: 0,24

Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,21

Gesamtumsetzung New Work Tools:-0,24

Mitarbeiterfluktuation korreliert mit:

Demokrat. Führungskultur: -0,25

Schn. Entscheidungsprozesse: -0,22


Umsatz korreliert mit:



Kreativräume: 0,22


Mitarbeiterzufriedenheit korreliert mit:



Flexible Arbeitszeiten: 0,30Home Office: -0,23

Source: Detecon Studie „New´Work“

26

Benchmarks

3

27

People Analytics zur Neuerfindung vonHuman Resources

Performance Management mithilfe von „Peer

Reviews“, keine Beurteilungen von einzelnen

Managern sondern primär mit „Teambezug“

Konstantes Feedback durch People Analytics

Starker Fokus auf „High performing teams“

Die einzige HR Abteilung weltweit, die auf der

Basis von „people analytics“ gelenkt wird

Starker „Push“ von New-Work Elementen

(insbesondere auch Raumkonzepte)

Benchmarks

Talent Strategy & Planning

Performance Management & Leadership

Skill Management & Qualification

Digitalization of Human Resources

“All people decisions at Google are based on data and analytics.”

Nutzung eines Algorithmus im Recruiting, der

voraussagt, welche Kandidaten mit der größten

Wahrscheinlichkeit bei Google erfolgreich sein

werden

Einstellungsentscheidungen werden von einer

Gruppe von Leuten getroffen, um Vorurteile

einzelner Personen zu neutralisieren (bias)

Eigene Trainingsprogramme auf der Basis von

People Analytics

Inhouse Trainingsakademie namens GoogleEDU

mit starkem Anteil interner Coaches (70/20/10)

Design-Thinking & Agile Methoden als

Standards

Quelle u.a.: http://www.detecon-transformationmanagement.com/data-beats-opinion-bei-google-zaehlt-das-bessere-argument/

28

Employee Experience statt Human Resources

100% cloudbasiertes Performance Management

In 2017 die Möglichkeit, direktes Feedback in

jeder E-Mail abzugeben

Intensive Cloud Nutzung; Workday

1x/Woche Videokonferenz mit Führungskräften

für alle Angestellten

New-Work als wesentlicher Bestandteil und

„Enabler“ für die digitale Transformation &

Produktverständnis

Benchmarks





“A job here should not feel like a job but like a hobby.”

oder frei nach „Employees first, clients second“

Fokus auf technische Skills (Fähigkeiten) und

Cultural Fit (Mindset)

2 „core value interviews“ mit Mitarbeiten anderer

Funktionen, diese haben ein Veto

(Einstellung nur bei Einstimmigkeit)

Hauptsächlich „on the job“ training und

Train-the-Trainer Ansatz

Weitere Trainingsmethoden gerade in der

Realisation (social learning platfform) mit hohem

Gamification Anteil

29

Fokus auf erfahrene Mitarbeiter und extreme Flexibilität

Maximale Flexibilität

(Keinerlei Vorgaben bzgl. Arbeitszeit und –ort,

keine festgelegte Anzahl an Urlaubstagen oder

sonstige Richtiglinien)

Kein Performance-Management oder variabler

Anteil

HR-System: Workday

Eigenes Feedbacktool inkl. App und mobiler

Funktionalität

Benchmarks





“People are mature and fully grown adults.

So we leave decisions to their responsibility”

Talentmanagement mit einem starken Fokus auf

“erfahrene Leader”

Cultural fit spielt eine übergeordnete Rolle bei

der Auswahl neuer Mitarbeiter

Selbst Einstiegspositionen auf Senior-Level

HR BP nutzen >80% ihrer Zeit für Interviews und

Coaching

Strukturierter Feedback Prozess

(nicht gebunden an Leistung und

auf freiwilliger Basis)

Trainings und Weiterbildung aufgrund erfahrener

Mitarbeiter sekundär

30

Benchmarks

Digital & Innovation –HR drives digital transformation

D&I Think Tank („Outside-Inn“)

Leadership Track (Academy)

Transformation Incubator

Design Thinking Community (together with

Detecon)

User-centricity & innovation with New Work

Working in the Digital Age

Shareground

HR Automation and Innovaton

Digital@work

Future Work

Digital Enabling

Enable digital collaboration

HR Tech Exploration

Partner Scouting

App Mobilization

Accelerate automation of HR

31

Durch ein neues Rollenverständnis & Skill-Mix, kann sich HR als Gestalter einer neuen Arbeitskultur positionieren.

Fazit

Strategische Steuerung HR

HR AnalytikerProgramme (Initiativen)

HR Program Manager

Vollständige Automatisierung über Systeme

und Plattformen

Plattform- und Schnittstellen

Manager

Strategische Fachbereiche

HR

High

Low

Corporate Governance Services

Professional & Advisory Services

Transactional & Employment Services

Corporate EnablingServices

AbwesenheitPayroll

AusbildungBefragungen

Arbeitszeit

Ideenförderung

Arbeitsverhältnis

Gehalt & BenefitsWeiterbildung

Stellenbesetzung

Performancebewertung

Entwicklungsprogramme

Sozialpartner ManagementOrganisationsentwicklung

HR ReportingHR Policies

HR Strategy

Innovationskultur

Unternehmerkultur

Entscheidungskultur

Transformationskultur

Komplexität

Str

ate

gis

ch

e R

ele

va

nz

High

“Make”

“Buy”

32

Fazit

Future HR umfasst drei wesentliche Stoßrichtungen.

Data & Analytics

Kennzahlenfundierung als solides Fundament

Schnellere & bessere Entscheidungen

Entlastung von operativen Aufgaben

(Digital) Peoplemanagement

Softskill Engineer &

Talent Coach (TWM)

Recruiting & Talent

Relationship Management

Exzellenz in operativen

Prozessen (HR TECH)

New Work & Innovation

Treiber und Initiator einer neuen (Arbeits-)Kultur

Förderung von Innovation und Kreativität

Einklang Wünsche MA & Wünsche Unternehmen

Push Kundenzentrierung & Agilität

Future

HR

HR auf Augenhöhe & Mitgestalter der digitalen Transformation

33

The Future of Human Resources

Human Resources rules!

HR kann sich als zentraler Gestalter der digitalen Transformation und

Hüter des wichtigsten Assets etablieren: der Talente!

34

Lars Attmer

Managing Consultant

Topic Head „Future Work“

Sternengasse 14-16

50676 Cologne (Germany)

Mobile: +49 171 5563358

Email: [email protected]

Marc Wagner

Managing Partner

Global Head of Transformation,

Peoplemanagement & Integral Business

Sternengasse 14-16

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The Future of Human Resources

Nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf …

Interviews:

http://www.detecon-transformationmanagement.com/

Transformation:

https://www.detecon.com/de/Expertise/Beratungsfelder/Transformation

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