Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

wurden Sie heute schon gelobt? Dass Mitarbeiter mit Wertschätzung zufriedener und auch produktiver sind, ist kein Geheimnis. Ein paar lobende Worte bewirken Wunder bei der Mitarbeitermotivation. Kommunikation ist eben Führungsaufgabe. Doch im Arbeitsalltag vieler Führungskräfte wird dieser kommunikative Aspekt häufig vernachlässigt. Die aktuelle Ausgabe widmen wir den zentralen Themen Führungskräfte- und Veränderungskommunikation, um die es auch in unserem Experteninterview auf S. 2 vornehmlich geht. Welcher zentralen Herausforderung sich Führungskräfte im Zuge der kulturellen Veränderung durch die Einführung von Enter-prise 2.0 stellen, beschreibt Horst Pütz in seinem Fachbeitrag auf S. 6. Dass auch Führungskräftekommunikation zur Umsetzung von Change strategisch geplant werden muss wie der Wandel selbst, davon ist Stephan Hoursch überzeugt (S. 9). Und dass Veränderungsprojekte allzu häufig Parallelen mit „Star Wars“-ähnlichen Abenteuern aufweisen, zeigen Carsten Rossi und Janine Müller in ihrem Fachbeitrag (S. 11).

Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unseren nächsten K2-Tagungstermin zum Thema Interne Kommunikation am 9./10. Mai in Köln ans Herz legen und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!

Ihre Madlen Brückner

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Inhalt

Ausgabe 02|2012

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Klartext IK

Wertschätzung macht produktiverInterview mit Michael Janßen (BMW), Mike Kronfellner (BearingPoint) und Andreas Voß (JP I KOM) S. 2

05 Schon gehört? Interview mit Joachim Tillesen (COOP) 06 Fachbeitrag Horst Pütz über Social Business - die Herausforde- rung der Führungskräfte

09 Fachbeitrag Stephan Hoursch über Executive Communications und Change Management

11 Fachbeitrag Carsten Rossi und Janine Müller über Star Wars in the Enterprise

14 Studie Erfolgsfaktor Change Kommunika- tion

15 Nachgefragt Stellenausschreibungen 15 -16 Schon vorgemerkt? Seminare Interne Kommuni- kation Tagung Interne Kommunikation 17 Schon gelesen? Buchtipps l Buchrezensionen

Interview

Dr. Carsten Tessmer (Hansgrohe) über Social Media-Plattformen in der Inter-nen Kommunikation S. 8

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Herr Kronfellner, Bearing Point ist seit 2009 durch einen Management Buy-out als Partnerschaft organisiert und hat in diesem Zuge einen unternehmensweiten Verände-rungsprozess durchschritten. Dieser bedeutet auch eine Veränderung in der Unterneh-menskultur. Wie haben Sie die Mitarbeiter bei diesem Kulturwandel mitgenommen?Kronfellner: Wichtig war für BearingPoint im Rahmen des Management Buy-Out, auf sta-bile und erfolgreiche Elemente unserer bisherigen Unternehmenskultur aufzubauen. Denn diese haben die wahre Kultur des Unternehmens geprägt. Dennoch war es für uns unver-zichtbar, den Veränderungsprozess mittels einer neu definierten Unternehmenskultur inhaltlich zu untermauern. In einem firmenweiten Prozess wurden daher alle Mitarbeiter aktiv in die Definition und Ausarbeitung der neuen Unternehmenswerte eingebunden. Bis-herige Werte wie Teaming, Excellence und Partnership wurden bestätigt und um den Wert Commitment und die beiden Prinzipien Passion und Stewardship ergänzt. Die Veränderung der Rechtsform hat somit nicht dazu geführt, dass unsere Grundfeste geändert wurden, vielmehr haben wir die „neue“ BearingPoint auf den bewährten Säulen unseres Unterneh-mens gegründet. Wir haben unseren Veränderungsprozess jederzeit durch zwei Maßnah-men flankiert. Erstens: klare Kommunikation an unsere Mitarbeiter durch Botschaften des Top Managements im Rahmen von weltweiten Telefonkonferenzen, Team-Botschaften, Newslettern und Informationen durch unsere Führungskräfte. Zweitens: das unmittelbare Verhalten durch unsere Führungskräfte, die in ihren Teams genau diese Botschaft bestärkt und auch gelebt haben. Ja, die Partnerschaft hat weitere positive Elemente in unsere Unter-nehmenskultur injiziert, wie zum Beispiel ein deutlich stärker ausgeprägtes, unternehme-risches Denken. Dies kann man aber nicht durch Botschaften oder durch Worte vermitteln, sondern einzig und allein durch das tägliche Arbeiten. Dazu gehören der Umgang mit Kun-den, die Art und Weise der Projektarbeit und die Entscheidungen, die getroffen werden – nur so wird Entrepreneurship erlebbar.

Welches ist Ihrer Ansicht nach die größte Gefahr in einem Veränderungsprozess und was können Führungskräfte dagegen tun?Kronfellner: Unsicherheit, Intransparenz, Gerüchte, Nichteinbeziehung der Mitarbeiter. In jedem Veränderungsprozess ist es wichtig, die geplanten Ziele sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele so schnell wie möglich und so deutlich wie möglich zu kommuni-zieren; und dabei auch die Rolle der Mitarbeiter im Veränderungsprozess zu erläutern. Mit-arbeiter müssen beteiligt werden, sie zu informieren reicht alleine nicht aus. Sie müssen das Gefühl haben, selbst am Veränderungsprozess mitzuwirken und Verantwortung über-nehmen zu können. Dies impliziert, dass jede Führungskraft selbst vollständig informiert sein muss, um Veränderungen auf ihren jeweiligen Verantwortungsbereich übertragen zu können, den Informationsfluss klar und kontinuierlich sicherzustellen und die Mitarbeiter einbeziehen zu können.

Wie motiviert man Führungskräfte dazu, sich als Botschafter gelebter Unterneh-menskultur zu verstehen?Voß: Jede Führungskraft ist Botschafter der Unternehmenskultur – und wenn es nur die Subkultur am eigenen Standort, im eigenen Bereich usw. ist. Kultur beschreibt, wie wir gemeinsam handeln, welches Handlungsprogramm also dem Leben und Arbeiten in Or-ganisationen zugrunde liegt. Die Frage ist: Driftet Ihr Unternehmen auseinander? Gibt es

Wertschätzung macht produktiverGespräch mit Mike Kronfellner (BearingPoint), Michael Janßen (BMW Group) und Andreas Voß (JP|KOM) über Führungskräfte- und Verän-derungskommunikation und die moderne Rolle der Internen Kommu-nikation.

Michael Janßen

BMW Group

Klartext IK

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?Mike Kronfellner

BearingPoint

Andreas Voß

JP|KOM

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zu viele unterschiedliche Strömungen, die die bereichs-übergreifende Zusammenarbeit erschweren? Wenn ja, dann sollten Sie es einmal mit Führungskräfte-Netzwer-ken versuchen, in denen Sie über die „Stärke schwacher Bindungen“ daran arbeiten, alte Routinen aufzubrechen und die Führungskräfte für Neues zu „öffnen“. Dann hat auch die Unternehmenskultur eine Chance, sich zu ver-ändern.

Allein die Funktionsbeschreibung „Führungskraft“ si-chert nicht den vollen Einsatz im Veränderungsprozess. Wie können Führungskräfte ihrer Doppelrolle gerecht werden, Veränderungen zu treiben, obwohl sie selbst Be-troffene sind? Und was kann hierbei die Interne Kommu-nikation tun?Kronfellner: Verän-derungen drängen Führungskräfte des mittleren Manage-ments häufig in eine sogenannte Sand-wich-Position. Sie müssen Veränderungen, die von „oben“ beschlossen wurden, mittragen und zudem durch ihre eigenen Mit-arbeiter umsetzen lassen. Hier stoßen Interessen des oberen Managements oftmals auf gegensätzliche Inte-ressen der Mitarbeiter. Führungskräfte müssen hierbei unterstützt werden. Dies gelingt zum Beispiel mittels Informationen, Workshops oder Kamingesprächen zwi-schen Peers. Führungskräfte müssen sich austauschen können und ihnen muss Handwerkszeug überreicht werden, um auch mit Widerstand umgehen zu können. Eine entscheidende Rolle spielt hierbei das obere Ma-nagement. Es muss Barrieren und Konflikte, mit denen Führungskräfte unmittelbar in solch einem Prozess zu tun haben, begreifen und Ressourcen zur Bewältigung zur Verfügung stellen: Zeit und Geld für Mitarbeiter-gespräche, Coachings, Gesprächsrunden, Aufklärung, Analysen, Feedback und nicht zuletzt Erfolgskontrolle.

Die Führungskräftekommunikation kann also ent-scheidend zum Erfolg in Veränderungsprozessen beitra-gen. Ob Führungskräftekonferenz, Leadership-Portale oder Führungskräfte-Newsletter – es gibt eine Bandbrei-te an Instrumenten, die in der Führungskräftekommuni-kation eingesetzt werden. Aber welche Instrumente eig-nen sich besonders? Nach welchen Kriterien sollte man eine Auswahl vornehmen?Voß: Entscheidende Kriterien sind die Zielsetzungen der Kommunikation und die Medienkompetenz der Füh-rungskräfte. Wenn es im Change darum geht, Führungs-kräfte zu Motoren des Wandels zu machen, die Skepsis der Leitwölfe zu brechen, dann können sie nicht nur mit informativen Medien arbeiten – mit therapeutischen Ge-sprächskreisen aber ebenso wenig. Hilfreich sind zumeist

Mischformate, die klar strukturierte Informationsvermitt-lung, gemeinsame Zusammenarbeit und Dialog gleicher-maßen ermöglichen. Von super-innovativen Leadership-Portalen zum Selbstzweck halte ich nichts. Häufig sind die Führungskräfte noch nicht so weit und nutzen die Portale überhaupt nicht. Wer in einem Unternehmen mit technik-affinen Führungskräften arbeitet, der kann sich glücklich schätzen und auch medial experimentieren.

Persönliche Kommunikation ist ein wesentlicher Be-standteil zur Steigerung der Mitarbeitermotivation. Wel-che Bedeutung hat die persönliche Kommunikation der Führungskräfte bei BMW? Janßen: Wir wissen aus der Erfahrung und auch aus einer aktuellen Mitarbeiterbefragung zur Internen Kommuni-

kation, dass die persönliche Kommu-nikation durch die Führungskräfte der mit Abstand wichtigste Kommunika-tionskanal für die Mitarbeiter ist. Dies gilt ganz besonders in der Produktion, wo die taktgebundenen Mitarbeiter fast nur über ihre Führungskraft (zum

Beispiel Meister) über die für sie relevanten Themen informiert werden können (sowie natürlich über Aus-hänge und dergleichen). Daher ist es unerlässlich, dass Führungskräfte zur Kommunikation befähigt, motiviert und in dieser Aufgabe unterstützt werden. Oberster Leitsatz ist: „Kommunikation ist Führungsaufgabe“. Die interne Unternehmenskommunikation unterstützt mit den Medien der Breitenkommunikation oder mit Infor-mationen für Führungskräfte. Sie kann die Kommunika-tionsleistung bis hin zum einzelnen Mitarbeiter in Gänze jedoch nicht alleine sicherstellen. Die Führungsleistung – auch in Bezug auf Kommunikation – fließt ein in die persönliche Beurteilung der Führungskräfte. Die Zufrie-denheit der Mitarbeiter mit ihren Führungskräften wird unternehmensweit zum Beispiel durch Mitarbeiterbefra-gungen ermittelt. Den einzelnen Führungskräften steht auch das Instrument der „Aufwärtsbeurteilung“ – also des (anonymisierten) Feedbacks ihrer Mitarbeiter zur Verfügung.

Es geht nichts über die persönliche Kommunikation. Welche Rolle spielen die viel gepriesenen Social Media in der Kommunikation nach innen und außen, und wie beeinflussen diese die Unternehmenskultur? Voß: Den ersten Satz würde ich so nicht unterschreiben. Wenn Sie wichtige Entscheidungen vermitteln müssen, dann können Sie auf schriftliche Kommunikation nicht verzichten – allein aus Gründen der Verbindlichkeit. Von Verbindlichkeit zu Transparenz ist es nicht weit. Social Media sind dort hilfreich, wo sie im Unternehmen zu mehr Transparenz und Verständigung beitragen. Und natürlich kann eine offene(re) Feedbackkultur nicht schaden; wenn die Leute lernen, damit umzugehen.

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Kommunikation ist Führungsaufgabe.

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Janßen: Social Media werden die Kommunikation in Unternehmen verändern. Bei der BMW Group gibt es hier erste Pilotanwendungen und Projekte. Derzeit wird auch eine umfassende Strategie entwickelt. Mit Social Media-Anwendungen wird Kommunikation und Kollaboration weiter von der Hierarchie entkoppelt werden. Suchen und Teilen von Wissen und Informationen werden beschleu-nigt und Geschäftsprozesse können dadurch verbessert werden. Um dies im Unternehmen erfolgreich einzufüh-ren, ist ein umfassender Change Management-Prozess erforderlich, und es müssen Regeln und Richtlinien für die Nutzung der neuen Applikationen gemeinsam mit Mitarbeitern, Führungskräften, Betriebsrat, Daten- und Informationsschutz erarbeitet werden.Social Media werden daneben auch in der externen Kom-munikation (mit Kunden und der allgemeinen Öffentlich-keit) sowie mit Nachwuchs-zielgruppen (Recruiting) immer wichtiger.

Mitarbeiter vertrau-en oft dem Flurfunk mehr als den instituti-onellen Medien. Wie kann die Unternehmensfüh-rung die Meinungsführerschaft übernehmen und für die Mitarbeiter glaubwürdig kommunizieren? Janßen: Wichtig ist rechtzeitige, umfassende und authen-tische, glaubwürdige Kommunikation. Diese erfordert Vertrauen der Mitarbeiter in die Medien und Kanäle, insbe-sondere in die Kommunikation durch die Führungskräfte. Besonders in Krisenzeiten wie erst vor wenigen Jahren ist es wichtig, den Mitarbeitern zum frühestmöglichen Zeit-punkt die Hintergründe der notwendigen Entscheidungen umfassend zu erläutern und Angebote zum Dialog zu ma-chen. Hierzu sind Kanäle wie zum Beispiel Veranstaltungen (z. B. Abteilungs- oder Bereichsforen) gut geeignet. Wich-tige Entscheidungen des Unternehmens werden grund-sätzlich zeitgleich mit der externen Kommunikation auch in den internen Medien verbreitet und erläutert. Hierzu ge-hören auch wie erwähnt die Management-Informationen mit ergänzenden Inhalten und ggf. Argumenten, damit alle Führungskräfte in der Lage sind, ihrer Kommunikationsauf-gabe in den Teams gerecht zu werden. Ein wichtiger Punkt ist die Glaubwürdigkeit und „Nahbarkeit“ der obersten Führungskräfte. Zum Beispiel finden bei der BMW Group in den Ressorts und Bereichen regelmäßig Gesprächsrunden mit einem Vorstandsmitglied oder Bereichsleiter und einer Gruppe von Mitarbeitern aller Ebenen statt. Bereichs- und Hauptabteilungsleiter führen darüber hinaus entsprechend der Möglichkeiten mehrmals jährlich Führungskräfte- oder auch Mitarbeiterforen durch, bei denen die Gelegenheit zum direkten Dialog über die Hierarchie hinweg besteht. Hilfreich ist es auch, wenn oberste Führungskräfte aktiv den Dialog mit allen Mitarbeiterebenen suchen, wenn also zum Beispiel Werkleiter regelmäßig Fertigungsbereiche be-

suchen und sich vor Ort über Probleme und Stimmungen informieren.

Sie steuern weltweit die Interne Kommunikation bei BMW. Wie unterstützen Sie konkret die Kommunikation über Ländergrenzen hinweg?Janßen: Nach wie vor haben die klassischen Medien (Print, Online, TV – alle zweisprachig auf Deutsch und Englisch) eine große Bedeutung. Die BMW Group Zeitung wird welt-weit sehr gut angenommen, ebenso Intranet-Nachrichten sowie Corporate tv. Viele Ländergesellschaften oder aus-ländische Werke publizieren darüber hinaus eigene Medi-en, die auf zentral bereitgestelltem sowie eigenem Con-tent aufbauen. Die Führungskräfte weltweit erhalten bei wichtigen Themen eine ebenfalls zweisprachig publizierte

Management-Informa-tion mit Hintergrundin-formationen, die meist auch als Basis der Kom-munikation mit den Mitarbeitern gedacht ist. Eine große Bedeutung haben die internationa-len Produktionswerke,

da hier die meisten Mitarbeiter beschäftigt sind. Daher fin-det mit den Kommunikationsverantwortlichen der Werke ein regelmäßiger Austausch per Videokonferenz statt. Einmal jährlich findet in München eine zweitägige Konfe-renz der Kommunikationsverantwortlichen aller Länder-gesellschaften und Werke statt, auf der auch Themen und Entwicklungen der Internen Kommunikation behandelt werden und bei der vor allem die wichtigen persönlichen Kontakte geknüpft und vertieft werden können. Eine Kol-laborations- und Austauschplattform (z. B. auf Basis von SharePoint) ist derzeit in Planung.

Am Ende sucht der Mitarbeiter vor allem Wertschät-zung. Wie schafft es die Führungskraft Ihrer Meinung nach, die Wertschätzung und somit auch die Zufrieden-heit der Mitarbeiter zu steigern?Voß: Wertschätzung ist eine ureigene Frage des Führungs-stils. Sind Sie heute schon gelobt worden? Und wenn es nur für eine Kleinigkeit ist, es macht Sie produktiver. Hinzu kommt: Wenn Sie über die Führungskräftekommunikati-on den Leadern im Unternehmen gutes Material an die Hand geben und ein vollständiges Bild vom Geschehen im Unternehmen vermitteln, dann werden die Abteilungs-, Team- und Gruppenleiter ihre Aufgabe der Mitarbeiterin-formation und -orientierung deutlich besser erfüllen kön-nen. Das ist es, was Führung (oder Führungskommunikati-on) bedeutet. Damit geht immer Wertschätzung einher.

Kronfellner: BearingPoint hat als Beratungsunterneh-men nur eine Ressource: die eigenen Mitarbeiter. Jeder unserer Mitarbeiter spielt entlang der gesamten Wert-schöpfungskette eine tragende Rolle, hat eine konkrete

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Wertschätzung ist eine ureigene Frage des Füh-rungsstils.

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Schon gehört?

Aufgabe. Zu leicht wird die Bedeutung dieser Rolle im Rahmen der alltäglichen Projektarbeit vergessen, sowohl durch die Führungskräfte als auch durch die Mitarbeiter selbst. Es gilt daher das Bewusstsein zu schärfen. Es ist Aufgabe der Führungskraft, diese Bedeutung regel-mäßig herauszustellen. In Jahresendgesprächen, in der Laufbahnplanung, im Projekteinsatz, in der persönlichen Weiterentwicklung. Und selbstverständlich geht es um konstruktives Feedback den Mitarbeitern gegenüber. Je-der Mitarbeiter verdient eine ehrliche Einschätzung sei-ner Leistung und seiner Entwicklung im Unternehmen. Dafür soll und muss sich die Führungskraft Zeit nehmen. Zudem gilt es – neben dem individuellen Feedback an die Mitarbeiter – auch deren Feedback einzuholen. Un-ternehmen müssen die Meinung und Erfahrungen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen und daraus lernen. Bearing-Point tut dies im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen und von 360 Grad Feedbacks. Natürlich darf auch eine angemessene Vergütung nicht fehlen, wenn es um die Wertschätzung der Mitarbeiter geht, denn sie legt die Ba-sis jeder Zufriedenheit.

Herr Janßen, wie entwickeln Sie die weltwei-te Interne Kommunikation weiter? Welches sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Zukunft? Janßen: Immer wichtiger wird das Kommunikations-Con-trolling. Ein wesentliches Element ist die regelmäßige Eva-luation der Internen Kommunikation. Diese sollte neben den klassischen Medien der (internen) Breitenkommunika-tion auch andere wichtige Kommunikationskanäle wie Füh-rungskräfte, Veranstaltungen oder Social Media mit erfassen. Bei der BMW Group wurde zuletzt Mitte 2011 eine weltweite Mitarbeiterbefragung zur Internen Kommunikation durch-geführt. Unter anderem auf Basis dieser Befragung wird die Interne Kommunikation gezielt weiterentwickelt. Ein wich-tiger Erfolgsfaktor heute und in Zukunft ist die persönliche Kommunikation durch die Führungskräfte, die dafür qua-lifiziert, motiviert und unterstützt werden. Darüber hinaus müssen klassische und neue Medien bzw. Kanäle laufend überprüft und weiterentwickelt werden. Schließlich muss in einem Unternehmen, das vor allem international schnell wächst, die Kommunikation über Ländergrenzen hinweg effizient und effektiv gesteuert werden. Die persönliche Ver-netzung der verantwortlichen Kommunikatoren weltweit ist dafür eine wichtige Voraussetzung.

Andreas Voß und Michael Janßen sind Referenten der K2-Tagung Interne Kommunikation am 9./10. Mai in Köln.

Michael Janßen ist seit 1998 bei der BMW Group tätig, unter anderem als Leiter der Unternehmenskom-munikation und Pressesprecher im BMW Werk Leip-zig. Derzeit ist er für die Steuerung der weltweiten Inter-nen Kommunikation zuständig. Der Diplom-Soziologe blickt auf eine langjährige Tätigkeit als Unternehmens-berater und Trainer zurück.

Mike Kronfellner ist als Director Marketing & Commu-nications international bei BearingPoint für alle Marke-ting- und Kommunikationsthemen verantwortlich. Seit 18 Jahren ist er in diesem Themenfeld für Beratungs-gesellschaften tätig; die Integration von Kommunika-tion in die Wertschöpfungskette ist für ihn ein abso-lutes Muss; diese Denke konnte er in einer Vielzahl von Branding, Re-Branding und Restrukturierungspro-jekten im Marketing sowohl national wie auch interna-tional umsetzen.

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Andreas Voß ist seit 2012 Geschäftsführer der JP|KOM GmbH, wo er bereits seit 2006 als PR-Berater und seit 2010 als stellvertretender Geschäftsführer tätig war. Seine Karriere begann Voß 1999 als Bankkaufmann bei der WestLB.

„Interne Kommunikation bei COOP - Glaubwürdig und unterhaltend zugleich“

„Joachim Tillessen steht für das gelungene Zu-sammenspiel von Intranet, Kundenzeitung und Mitarbeitermagazin bei Coop. Besonders span-nend dabei: Die Zusammenhänge zwischen motivierten Mitarbeitenden und glaubwürdiger, hochwertiger sowie unterhaltender Information ... ."

Joachim Tillessen, Leiter Medien von COOP

Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de

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Neue Dialog- und Interaktionsmöglichkeiten sowie die mobile Verfügbarkeit von Daten und Informationen verändern das Kommunikationsverhalten der Menschen weltweit und prägen den Umgang mit Information und Wissen. Meinungen überwinden geogra-fische Grenzen, Hierarchien und kulturelle Unterschiede und verbreiten sich mit rasanter Geschwindigkeit. Die schnellen und einfachen Möglichkeiten der Kommunikation und des Austausches revolutionieren die Interaktion und versorgen Menschen mit Wissen und Bildung. Vernetzung, Mobilität und Digitalisierung werden zu zentralen Bausteinen der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft. Diese Veränderungen treffen auch Organisationen und Unternehmen mit einer unglaublichen Dynamik. Im Kontext von „Social Business“, „Social Intranet“ oder „Social Media“ prüfen Unterneh-men derzeit die Bedeutung dieser Entwicklung für Kultur, Organisation, Prozesse und für die technologischen Systeme. Insbesondere für Führungskräfte bedeutet diese Entwick-lung eine große Herausforderung.

Die Ausrichtung der Unterneh-men auf Wissensteilung und Dia-log ist eine der wichtigsten strate-gischen Entscheidungen, um das Geschäftsmodell und das Unter-nehmen für den Wettbewerb in der Wissensgesellschaft konkur-renzfähig aufzustellen. Dies geht jedoch nicht ohne das Commit-ment der Unternehmensspitze (CEO, Vorstand, Board, Inhaber etc.).

Die Prämisse und das Ergebnis ist ein Dialog auf Augenhöhe mit allen unterschiedlichen Stakehol-der-Gruppen – wie z. B. Kunden, Öffentlichkeit, Mitarbeiter. Was

sich einfach anhört, bedeutet in der Praxis einen tiefgreifenden Veränderungsprozess, der quer durch das gesamte Unternehmen und alle Fachbereiche geht.

Es ist eine Kultur zu verinnerlichen, die den Dialog und die aktive Wissensteilung belobigt. Das hat eine veränderte Ausrichtung der Steuerungssysteme, wie Zielvereinbarungen, Boni und der Personalprozesse zur Folge. Dabei ist auch zu berücksichtigten, dass Arbeits-formen mobiler und dezentraler werden. Natürlich müssen für diese Arbeitsweisen den Mitarbeitern auch entsprechende Instrumente zur Verfügung gestellt werden, die heute

Social Business – die Herausforde-rung der FührungskräfteVernetzung, Mobilität und Digitalisierung verändern unsere Gesellschaft in einer enormen Geschwindigkeit - mit grundlegenden Auswirkungen auf Unternehmen und Organisationen. Unter dem Begriff „Social Busi-ness“ werden neuen Wege diskutiert, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Gerade Führungskräfte stehen in diesem Veränderungsprozess vor großen Herausforderungen.

Horst Pütz

MCCM Consulting GmbH

Abb. 1: Vernetzt, digital, mobil durch Social Business

Horst Puetz ist seit 2008 geschäftsführender Gesell-schafter der MCCM Consul-ting GmbH mit Sitz in Köln. MCCM versteht sich als Architekt von Informations- und Kommunikationssyste-men und begleitet Unterneh-men bei der Entwicklung und Durchführung von Strategien und Projekten diesbezüglich. Der studierte Fotodesigner leitete als Geschäftsführer und Vorstand Internet-, TV- und Medienunternehmen. Er war Mitbegründer des Deut-schen Multimedia Verbandes (DMMV - heute BVDW). Durch seine Arbeit als Medienprodu-zent und Medienberater sowie die Erstellung von Studien hat er sich als Übersetzer von Kommunikationsthemen und technischen Umsetzungen positioniert.

Fachbeitrag

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mit „Web 2.0“, „Social Intranet“ oder „Arbeitsplatz der Zukunft“ beschrieben werden.

-> Weitere Infos hierzu im MCCM-Whitepaper: Einfüh- rung von „Social Business“ und „Social Intranet“ Download hier

Führungskräfte nehmen in diesem Veränderungsprozess eine Schlüsselrolle ein, denn sie sind für Mitarbeiter die wichtigsten Informationsquellen einerseits und Vorbilder andererseits.

Führungskräfte als Empfänger und Sender

Um die Auswirkungen des Veränderungsprozesses in Bezug auf die Führungskräfte zu beschreiben, ist zwischen zwei Rollen – Empfänger der Informatio-nen von der Unternehmensleitung und Sender die-ser Botschaften an die Mitarbeiter – zu unterschei-den.Tradierte hierarchische Informationsstrukturen ste-hen der Ausrichtung auf Wissensteilung und Dialog kritisch gegenüber. In der Konsequenz heißt dies, dass diese kulturelle Veränderung, vor allem für die Führungskräfte, eine zentrale Herausforderung dar-stellt. Eine erfolgreiche Einführung und eine nachhal-tige Verankerung von Social Business sind also ohne überzeugte Führungskräfte schlicht nicht möglich.

Auf welche Rahmenbedingungen oder Trends treffen die Führungskräfte?

Das erste Feedback hört sich oft wie folgt an: „Ich finde das ja alles prima, aber erklären Sie uns doch bitte noch einmal, wie ein Kontrollverlust vermie-den wird.“ Genau hier liegt der Paradigmenwechsel: nicht alleine hierarchisch getriebene Anweisungen, Ausführungen und Kontrolle, sondern gemeinsame Meinungsbildung und Dialog sind die Voraussetzun-gen, um Vorteile von Social Business zu nutzen. Die Erschließung von bisher nicht genutzten Potenzi-alen der Mitarbeiter ist der „Stoff“ aus dem innova-tive, kundenorientierte Produkte und Dienstleistun-gen entstehen.Dabei muss die Balance zwischen den Vorgaben und Richtlinien und dem entsprechenden Freiheits-grad für jede Aufgabe und Tätigkeit gefunden wer-den. In einem kreativen Produktentwicklungspro-zess werden beispielsweise andere Arbeitsweisen benötigt, als in der Durchführung von Verwaltungs-prozessen, wie der Rechnungslegung oder der Buch-haltung. Trotzdem sollte gerade auch Mitarbeitern mit Schwerpunkten in der Prozessgenauigkeit oder der Einhaltung von Sicherheitsstandards Raum für einen kreativen Beitrag geboten werden. In diesen Rahmenbedingungen definiert sich auch eine verän-

derte Rolle der Führungskräfte.In aktuellen Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit und im Wettbewerb um neue Mitarbeiterpotenziale werden diese Anforderungen der Mitarbeiter bestä-tigt. Der Wunsch, sich „aktiv einbringen zu können“, „eine sinnhafte Tätigkeit“ zu erbringen und den Arbeitsalltag mit einer möglichst großen „Selbst-bestimmtheit“ gestalten zu können, erlangt in der Bewertung der Mitarbeiter eine steigende Bedeu-tung. Was dazu führt, dass die Mitarbeiterzufrieden-heit und Mitarbeiterbindung durch eine wissensori-entierte und dialogische Kultur wesentlich gefördert werden kann.

Die Führungskräfte sind der Motor, um die Ausrich-tung auf Wissensteilung und Dialog erfolgreich im Unternehmen zu verankern und zu leben. Die Her-ausforderungen, die sich daraus für die Führungs-kräfte und ihre kommunikativen Aufgaben ergeben, bedeuten vielfältige Veränderungen. Veränderun-gen, die jedoch zwingend notwendig sind, um die Wettbewerbsfähigkeit in dieser Wissensgesellschaft langfristig zu sichern.

Horst Pütz spricht zum Thema „Von Social Media zu Social Business“ auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 9. Mai in Köln.

Eine Checkliste für Ihr erfolgreiches Social Business finden Sie auf S. 8.

Abb. 2: Wettbewerbsfähigkeit und Mitarbeitermotivati-on durch Social Business

02 |2012 S. 8 Interview

Checkliste

1. Voraussetzung: CEO, Board, Geschäfts- führung übernimmt Schirmherrschaft• DefinitionderVision,Zielsetzung,Governance, Betriebsvereinbarungen• Führungskräfteabholen,motivieren o Führungskräfte-Commitment erzielen o Nutzen vermitteln o Training für kommunikative Aufgaben o Support zur praxisnahen Unterstützung• ManagementalsTeamprozess– vertrauens- volle Zusammenarbeit im Querschnitt der Fachbereiche

2. Kultur und Prozesse auf Vernetzung, Wissensteilung und Dialog ausrichten• Mitarbeiterführung• Personalprozesse• Zielvereinbarungen3. Social Intranet/ Arbeitsplatz der Zukunft• Nutzungfördern4. Mitarbeiter abholen, motivieren! • Nutzenvermitteln• Training• SupportzurpraxisnahenUnterstützung5. Monitoring und Performance-Steuerung• Monitoren © MCCM Consulting GmbH, 2012

Inwieweit stärken die Social Media-Kanäle in der Mitarbeiterkommunikation die Zusammengehörigkeit und Identifikation mit dem Unternehmen? Die Identifikation unserer Belegschaft mit Hansgrohe ist ohnehin außergewöhnlich hoch, wie unsere letzte Mitar-beiterumfrage noch einmal bestätigt hat. Dass wir durch unsere Social Media-Plattform für einen besseren Infor-mationsfluss, eine größere Transparenz, eine stärkere Vernetzung und mehr Dialog sorgen, wird Zusammen-halt und Identifikation sicher stärken.

Ist das Aufkommen von Social Media für die Inter-ne Kommunikation Fluch oder Segen?Eindeutig ein Segen, wie auch die positive Resonanz zeigt, auf die die Plattform trifft. Denn das E-Mail-Auf-kommen nimmt ab, und damit wird auch die eher unbe-friedigende Einbahnstraßen-Kommunikation weniger. Stattdessen gibt es mehr Dialog, mehr Austausch, mehr Know-how-Transfer und damit mehr Nutzen für die täg-liche Arbeit.

Gemäß dem Sprichwort „Wissen ist Macht“ bleibt so manch einer noch immer gern auf seinem Know-how sitzen. Wie sind Ihre Erfahrungen bei Hansgrohe damit?Wir bei Hansgrohe setzen eher auf die „Macht des Mitwis-sens“. Natürlich ist die Bereitschaft, Know-how zu teilen, je nach Perönlichkeit unterschiedlich stark ausgeprägt. Unterm Strich wird unsere Plattform aber für mehr Trans-parenz sorgen und es damit auch schwieriger machen, Wissen zurückzuhalten.

Welche Social Media Tools set-zen Sie aktuell ein und welche Ziele verfolgen Sie damit? In der Internen Kommunikation setzen wir zur Zeit auf Basis von Lotus Connections eine Plattform ein, die der bei Hans-grohe sehr stark dialogorientierten Kommunikationskultur Rechnung trägt. Ziel ist es zum einen, auf diesem Weg die Interne Kommunikation per E-Mail deutlich zurückzufah-ren. Zum anderen wollen wir die Vernetzung untereinander verstärken. Dies betrifft vor allem den Austausch zwischen der Unternehmenszentrale und unseren 38 Tochtergesell-schaften rund um den Globus, aber auch die Kommunikation der Tochtergesellschaften untereinander. Zum dritten wollen wir dadurch auch den Wissenstransfer innerhalb der Hans-grohe Gruppe verbessern und auf eine breitere Basis stellen.

Wie akzeptieren die Mitarbeiter diese Kommunika-tionsform eines teils familiengeführten Unternehmens? Steht diese der persönlichen Kommunikation, die man von solch einem Unternehmen erwartet, nicht entgegen?Natürlich spielt die persönliche Kommunikation eine wich-tige Rolle, sie ist aber in einem Unternehmen mit rund 3.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 38 Ländern rund um den Globus nicht immer möglich. Zudem steht unsere Platt-form ganz im Zeichen des Dialogs, der ganz wesentlicher Teil unserer Kommunikationskultur ist. Gegenüber der Kom-munikation per Mail ein ganz klarer Fortschritt, was auch die hohe Akzeptanz der Plattform bei unseren Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern erklärt. Dies hat auch damit zu tun, dass durch die persönlichen Profile mit Bildern und Angaben zur Person, die auch über das rein Berufliche hinausgehen können, die Kommunikation aus der sonst häufig anzutref-fenden Anonymität herausgeholt wird.

Social Media als Plattform für die Interne Kommunikation Interview mit Dr. Carsten Tessmer von der Hansgrohe AG.

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Executive Communications und Change Management

Führungskräfte – kommunikative Treiber von Veränderungen So fängt es oft an: Das neue Change-Projekt sei von „essentieller Bedeutung“, sagt der CEO. Deshalb sei es mit Unterstützung der besten Berater bis ins Detail durchgeplant. Deshalb habe es einen martialischen Namen. Deshalb müsse die Führungsmannschaft „die Leute ganz neu auf die Spur setzen“, verlangt er. Die Ergebnisse hätten sich spätestens im zweiten Halbjahr positiv in den Zahlen niederzuschlagen …. Richtig ist: Nur tiefgreifende Veränderungen ver-dienen die Bezeichnung „Change“ und die Führungsmannschaft trägt die Verantwortung für ihren Erfolg. Ansonsten lässt dieser Start bei jedem Experten für Employee, Change oder Exe-cutive Communications die Alarmglocken Sturm läuten. So aufgesetzte und kommunizierte Change-Projekte gehen regelmäßig schief – und sie beschädigen die Unternehmenskultur.

Führungskräftekommunikation (Executive Communications) ist zentraler Treiber des Change Managements. Vor allem drei Faktoren entscheiden darüber, ob die Kommunikatoren diese wichtige Funktion erfolgreich ausüben können: Sind die Führungskräfte nicht von dem Vor-haben überzeugt, gibt man ihnen nicht die notwendigen Mittel für dessen nachhaltige Kom-munikation, hält nicht das ganze Top-Management sehr konsequent einen gemeinsamen Qualitätsstandard für die Kommunikation ein, hat Change keine Chance.

Überzeugung durch InvolvementDie allgemein akzeptierte Dringlichkeit der Veränderung eines Zustands oder eingefahrener Prozesse und Handlungsweisen ist nicht hinreichend für die breite Unterstützung eines Chan-ge-Projekts durch die Führungskräfte. Sie müssen in ausreichender Zahl und früh genug in die inhaltliche Ausarbeitung der Change-Strategie eingebunden werden: in die Definition von Ziel (Was genau wollen wir erreichen?), Zweck (Warum wollen wir das?), Weg (Welche Richtung schlagen wir deshalb ein?) und Mittel (Welche Schritte legen wir auf diesem Weg zurück?). Das Oktroyieren einer auch mit noch so viel (externer) Expertise erarbeiteten Chan-ge-Strategie oder ein spätes Pseudo-Einbinden der Manager überzeugt nicht, sondern erzeugt häufig Abwehr. Dabei handelt es sich nicht um das Not-Invented-Here- oder Not-Invented-By-Us-Syndrom. Wer sich für etwas verantworten soll, muss antworten können. Jeder kann besser Antwort geben bzw. sich eine Antwort zu eigen machen, wenn er in die Formulierung der Ant-wort eingebunden war. Und natürlich werden so in der Strategieentwicklung wichtige Ein-wände vorausgenommen, wesentliche Hürden berücksichtigt.Zentral ist auch die Überzeugung der Executives von der Machbarkeit, von den Erfolgsaus-sichten des Projekts. Insbesondere unrealistische Vorgaben bezüglich Dauer und Key Perfor-mance Indicators entziehen einer glaubwürdigen Führungskommunikation den Boden.

Strategische Mittelallokation Die Executive Communications zur Umsetzung von Change muss so strategisch geplant wer-den wie der Wandel selbst. Wichtig ist es, die Manager bei der Zielgruppen- und Bedarfsana-lyse zu unterstützen: Wann sollte wer mit wem, was wie und mit welchen Mitteln kommuni-zieren? Fehler im Timing, im Informationsgehalt, im Ton und in der Zielgruppenpriorisierung können Projekte sehr schnell auf die falsche Bahn bringen. Fehlende Orchestrierung ebenso.

Stephan Hoursch

Klenk & Hoursch AG

Fachbeitrag

Stephan Hoursch ist Mitgrün-der und Vorstand der Klenk & Hoursch AG. Klenk & Hoursch ist eine partnergeführte Agen-tur für methodische Unter-nehmenskommunikation. Hoursch ist Fachmann für Executive Communications. Er berät Top-Manager bezüg-lich ihrer persönlichen Kom-munikationsstrategie und auch bezüglich der Führungs-kräftekommunikation in kom-plexen organisatorischen Auf-stellungen und Situationen. Hoursch hat umfangreiche Erfahrungen in den Bereichen Corporate Social Respon-sibility und Issues Manage-ment. Vor der Selbständigkeit arbeitete er im Management der internationalen Agenturen Burson-Marsteller, Cohn & Wolfe und Edelman.

Executive Communications ist zentraler Treiber des Change Manage-ments. Ob die Kommunikatoren diese wichtige Funktion erfolgreich ausüben können, darüber entscheiden vor allem drei Faktoren.

02 |2012 S. 10

Wenn Strategie und Mittelallokation die Führungskräfte-kommunikation nicht entsprechend unterstützen, wird die Kommunikation für die Manager zum aussichtslosen Gra-benkrieg.

Konsequente Qualität der KommunikationExecutive Communications für Veränderungen zielen auf Akzeptanz und/ oder Engagement. Daraus ergeben sich qualitative Anforderungen an die Kommunikation (siehe Grafik): Sie muss das Vorhaben inhaltlich relevant differen-zieren; freilich ohne zu dicke Backen und zu markige Worte, denn die Reaktion der Belegschaft darauf ist Angst oder Unglaube.

Erfolgreiche Führungskräftekommunikation muss den Lö-sungsweg erläutern und von seiner Eignung überzeugen. Dabei hilft es, am Beispiel zu zeigen, dass andere ihn mit gutem Ergebnis gegangen sind. Und es hilft, zu verdeutli-chen, dass die eigene Kondition und das eigene Schuhwerk diesem Weg gewachsen sind.

Management und Mitarbeiter müssen zugleich kommuni-kativ in die Pflicht genommen werden: Was wird von wem erwartet und welche Unterstützung bekommt er dafür? Die Kommunikation der Führungskräfte muss klar, konsis-tent und konsequent sein, um das Gefühl von Verständnis, Vertrauen und Verpflichtung zu generieren, das Vorausset-zung von Akzeptanz von und Engagement für den Wandel ist.

Sind diese Grundvoraussetzungen nicht erfüllt, scheitern Change-Projekte. Und ihr wiederholtes Scheitern macht die Unternehmenskultur wandlungsunfähig. Dann sagt niemand mehr: „Schwein gehabt, jetzt tut sich endlich et-was!“ Dann heißt es nur noch: „Jetzt treiben sie wieder eine neue Sau durchs Dorf!“ Oder – noch schlimmer: „Lasst uns das Schwein schlachten!“

Abb. 1: Voraussetzungen erfolgreicher Führungskräfte-kommunikation für Veränderungsprozesse

Eine GlosseEine Glosse aus dem Alltag der Führungskräftekommu-nikation. Der CEO bittet seinen Kommunikationschef S. Reicht um die Einschätzung seines Tuns und Redens. Reicht widerspricht entschieden – auf seine Art …

Sicher, Chef! Ihr Change-Projekt verdient den allergrößten Namen! Das ist hier aber auch alles verkrustet! Nicht nur die Gemüter, sogar die Strukturen! Verbessern reicht da kaum noch, da müssen Sie brechen. Aufbrechen. Da müssen wir ganz hart ran. In der Breite, in der Spitze und mittendrin. Da haben Sie völlig recht: Top-down, bot-tom-up und mit einer Zangenbewegung direkt ins Zen-trum.

Sicher, was muss, das geht. Wenn der Wille an der Spitze da ist. Am besten an allen Ecken der Matrix zugleich ansetzen, bevor wir sie abschaffen. Die Tools? Kaskaden-kommunikation, Train-the-Trainer, Townhall, Roadshow, das ganze Programm.

So viel ist sicher: Das einzig Beständige am Wandel ist sein Scheitern. Deshalb müssen wir in Bewegung blei-ben. Wer kein Ende findet, kommt schließlich nicht am falschen an. Die Inhalte entwickeln wir im Laufen. Das kennen die Leute ja. So trinken sie heute schließlich auch ihren Coffee. Sicher, Chef! „Project Ultimate Push“ ist der ideale Name für das Projekt. Viel besser als „FDT“, das „Final Development Target“ Ihres Vorgängers. Dazu hatten ja alle nur „Für die Tonne“ gesagt. Das wird uns mit PUPs nicht passieren. Sicher.

Diese und andere Glossen zum Thema Kommunikation erschienen auf: http://www.klenkhoursch.de/de/glossen/

Erfahren Sie mehr hierzu in der Round-Table-Session auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 10. Mai in Köln.

Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars DörfelRedaktion: Theresa Schulz, Sarah CzakainskySteuernummer: 37/171/21334scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 BerlinT: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de

Impressum

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Star Wars in the Enterprise – Eine Anleitung für erfolgreiche Change Communication auf der Suche nach dem Social Workplace

Im Jahr 1949 verfasste Joseph Campbell das Werk „Der Heros in tausend Gestalten” – eine deskriptive Untersuchung aus der vergleichenden Mythenforschung. Sie legte Campbells Theorie der Reise des archetypischen Helden dar, der in Mythologien weltweit in Erschei-nung tritt. Campbell untersucht darin die These, dass alle bedeutenden Mythen auf ein gemeinsames Grundmuster zurückzuführen sind, das Campbell als „Monomythos" bezeich-net. Im Vorwort seiner Untersuchung skizziert Campbell den Monomythos wie folgt:

“A hero ventures forth from the world of common day into a region of super-natural wonder: fabulous forces are there encountered and a decisive vic-tory is won: the hero comes back from this mysterious adventure with the power to bestow boons on his fellow man.” (http://en.wikipedia.org/wiki/Monomyth)

Während er die Strukturelemente seiner Idee erläutert, beschreibt Campbell eine Reihe von Stadien, die der Held auf seiner Reise durchläuft. Die klassischen Beispiele für den Monomy-thos, auf die Campbell und andere Wissenschaftler ihre Untersuchungen stützen, umfassen die Geschichten des Osiris, Prometheus, Buddha, Moses und Christus. Seit einiger Zeit genießt Campbells Monomythos aber auch besonderen Einfluss in Hollywood und kommt bei den unterschiedlichsten modernen (Drehbuch-)Autoren und Geschichtenerzählern zum Einsatz. Der bekannteste unter ihnen ist vielleicht George Lucas, der die Handlung seiner „Star Wars"-Filme an Campbells Thesen entlang entwickelte. Wenn man den Aufbau und den Inhalt der Geschichten mit dem Paradigma des Monomythos vergleicht, wird dies schnell klar:

I. Aufbruch: Tatooine • DerRufzumAbenteuer:DerBesuchderDroidenundPrinzessinLeiasNachricht• DieVerweigerung:LukeverweigertLeiadieUnterstützung,weileraufderFarmbeider Ernte helfen muss.• DemRufFolgeleisten:LukekehrtaufdieFarmseinerFamiliezurück,dochsiewurde von Sturmtruppen des Imperiums niedergebrannt; nun gibt es keinen Grund mehr zu bleiben.• ÜbernatürlicheHilfe:Obi-WanKenobiwirdseinFührerundzeigtihmdenAusweg.• DasÜberschreitendererstenSchwelleundPassierenderSchwellenwächter:DieBar,in der sich eine chaotische Ansammlung von Aliens und auch Han Solo befinden, bildet den Eingang zu der gefährlichen Welt, die Luke nun betritt. Nachdem einige Aliens erschlagen worden sind, ist der Weg frei, und Luke kann Tatooine verlassen.• DerEintrittindenBauchdesWals:Der„Falcon" wird mit Luke, Han, Obi-Wan, R2D2 und C3PO an Bord von einem Traktorstrahl in den Todesstern gezogen.

II. Initiation: Die Pläne • DerWegderPrüfungen:LukemachtsichaufdenWeg,umLeiazuretten.• DieBegegnungmitderGöttin:LukefindetundbefreitLeia.• DerKampfmitdemDrachen/RituellerTod:Obi-WankämpftmitDarthVader;Obi-Wan verschwindet.• DieVersöhnungmitdemVater:RückkehrdesObi-WanalsinnereStimme

Carsten Rossi

Kuhn, Kammann & Kuhn AG

Fachbeitrag

Janine Müller

Kuhn, Kammann & Kuhn AG

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• DieApotheose:LukewirdzumHeldenundrettet Leia, nachdem sie der Müllpresse entkommen ist.• DasguteErgebnis:FluchtmitdenPlänendes Todessterns

III. Rückkehr: Zerstörung des Todessterns • Die Verweigerung der Rückkehr: Han weigert sich, zum Todesstern zurückzukehren.• Der magische Flug: Rebellen fliehen zum Todesstern.• Die Rettung von außen: Han rettet Luke vor Darth Vader.• Die Rückkehr über die letzte Hürde: Der Falcon ent- kommt dem explodierenden Todesstern.• Der Herr der zwei Welten: Bei einer Siegeszeremonie werden Han und Luke von den versammelten Trup- pen der Rebellen anerkannt und gefeiert.• Die Freiheit zum Leben: Der Widerstand der Rebellen hat das Imperium besiegt (vorläufig). (Englisches Original: http://moongadget.com/origins/myth.html und

http://hubcap.clemson.edu/~sparks/sffilm/mmswtab.html)

An dieser Stelle fragen Sie sich vielleicht, warum Sie all das wissen sollten. Und die Antwort lautet: Im Laufe der letzten Jahre haben wir festgestellt, dass die „Change-Reise” unserer Kunden mehr oder weniger den gleichen Verlauf nimmt wie Campbells Monomythos – und dass es der erfolgversprechendste Weg für technologiege-steuerte Change-Projekte ist, gut vorbereitet zu sein und über Change Communication Content und Change Ma-nagement Tools zu verfügen, insbesondere bei Projekten, die den Social Workplace und Enterprise 2.0 betreffen. Jedes Projekt, an dem wir bisher beteiligt waren, ent-puppte sich als „Star Wars"-ähnliches Abenteuer, wenn auch mit anderen Darstellern. Hier ein paar Beispiele:

I. Erster Akt: Vorbereitungsphase oder Aufbruch Was Campbell als Aufbruch bezeichnet, nennen wir das Projekt-Set-up. Unser Kunde hat eine Idee, erkennt eine Notwendigkeit oder ein Defizit und leitet dann den Prozess ein, z. B. eine Social-Workplace-Umgebung zu entwickeln. Doch bevor er in den Bauch des Walfisches gelangen kann (nämlich das Projekt selbst), gibt es eine Menge zu tun.

Nehmen wir z. B. den Ruf zum Abenteuer. Ein bewusster „Ruf zum Abenteuer” ist der notwendige Beginn eines jeden erfolgreichen Projekts. Nur wenn dies ein ernst-hafter, dringender und schonungsloser Ruf ist, wird das Projekt die Kraft haben, genügend Schwung zu entwickeln. Daher beginnen wir unsere Arbeit damit, gemeinsam mit dem Kunden einen präzisen Veränderungsbedarf („Need for Change“) zu formulieren. Dies ist ein kurzes Dokument oder eine Präsentation, die den Kontext der Veränderung beschreibt und die möglichen Konsequenzen auflistet, die dem Unternehmen drohen, falls es im Status quo verharrt.

Dazu brauchen wir irgendeine Form von übernatürlicher

Hilfe z. B. einen Projektsponsor aus dem Top Management, der uns als ein sehr gutes Pendant zu Obi-Wan dient, und der Visionär genug ist, eine „Change Vision“ in Ergänzung des „Need for Change" zu formulieren.

Ausgestattet mit diesen Kräften sind wir nun stark genug für das Überschreiten der ersten Schwelle. So stellen wir z. B. das Change Management & Communications-Pro-jektteam als Teil des Projektmanagements auf, wobei die Tatooine-Bar eine gute Metapher dafür ist, wie dieses Team gebildet werden sollte: Es sollte bunt gemischt sein und sowohl Mitglieder aller wesentlichen Aufgabenbereiche (HR, IT, Interne Kommunikation) umfassen als auch Mit-glieder der wichtigsten Unternehmensbereiche, das ope-rative Kernteam des Projekts und natürlich die Consulting-Agentur. Ist das Lenkungsgremium gebildet, haben Sie bereits „den ersten Schritt in eine größere Welt“ gemacht (Obi-Wan Kenobi nach Lukes erster Lichtschwertübung) und sind bereit, in den Bauch des Wals einzutreten, also als Team voll einsatzfähig zu sein. Wir können mit der Kommunika-tion für unser Projekt beginnen, z. B. mit einer offiziellen Erklärung im Intranet-Portal oder der Mitarbeiterzeitschrift des Unternehmens, mit Multimedia-Content wie Video-In-terviews mit dem Projektsponsor oder Simple-Show-ähn-liche Videos, die sachliche Inhalte und IT-Jargon in einer Weise übersetzen, die sie für nicht so Technologie-erfah-rene Mitarbeiter leichter verdaulich macht. All dies wird begleitet von Toolkits für die Führungsebene der Unter-nehmens- und Aufgabenbereiche, die vom Projekt betrof-fen sind.

II. Zweiter Akt: Entwicklungsphase oder Initiation Nun, da alle offiziell informiert sind, beginnt für das Projekt der Weg der Prüfungen (d. h. die Entwicklungs- und Pilotphase). Insbesondere im Zusammenhang mit Technologie-bezo-genen Change-Projekten ist der Weg der Prüfungen eine sehr passende Metapher für erfolgreiche Entwicklungs- und Kommunikations-Taktiken. Beginnen Sie mit Pilotie-rungen und berichten Sie allen von den Ergebnissen und Fortschritten. Bereiten Sie offizielle Pilotprojekte vor, sobald dies praktisch möglich ist. Speziell bei „Social Workplace"-Projekten ist nichts wichtiger als frühzeitig Erfahrungen zu sammeln. Für die Pilot-Teilnehmer sollte das alles wie die Begegnung mit der Göttin sein: Sie sollten sich fühlen wie „Auserwählte“, denn ihr Engagement ist entscheidend für diese Phase des Projekts. Durch sie erhalten Sie den Input, der notwendig ist, um ein gutes Produkt zu entwickeln. Gleichzeitig wird jede Art von praktischem Ergebnis Ihnen helfen, die gute Botschaft früher und besser zu verbreiten als jeder Newsletter oder Statusbericht. Diese Erfahrungen werden Ihre Kommunikations-Pipeline füllen, die andern-falls in dieser Phase lediglich ein paar Status-Updates über die technischen und formalen Fortschritte des Projekts

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enthalten würde. Zu einem späteren Zeitpunkt können Sie dann diese User für Akt III in eine sehr nützliche Gruppe von Projekt-Botschaftern und Guides umwandeln. Sie werden dann zu Change-Katalysatoren und Early Adopters. Was die Effektivität der Change Communication anbetrifft, wird diese Gruppe nützlicher sein als jede Kommunikations-Kas-kade.

Selbstverständlich werden Sie in dieser Phase mit einigen Drachen kämpfen müssen. Folglich ist es von entschei-dender Bedeutung für Ihr Change-Projekt, dass diese Art von Friktionen so transparent wie möglich gehandhabt werden. Dies ist absolut essenziell innerhalb des Projekt-teams und gilt auch für Ihre Pilotnutzer. Das Entwicklungs-team muss über einen formalen Prozess Feedback einho-len und es entsprechend umsetzen. Ist dies nicht der Fall, gibt es keinen Fortschritt und die Pilotphase ist nur eine sinnlose Übung.

Diese Transparenz ist übrigens der einzige Weg, auf dem die notwendige Versöhnung mit dem Vater erreicht wer-den kann – was in unserem Kontext den kontinuierlichen Dialog der Projektmitglieder untereinander sowie der Pro-jektmitglieder mit den übrigen Mitgliedern der Organisa-tion impliziert.

Doch lassen Sie uns nun annehmen, dass alles gut gegan-gen ist und dass der finale Pilot, also das gute Ergebnis, schließlich die endgültige Segnung vonseiten des Manage-ments erhalten hat. Jetzt sollten Sie definitiv eine Pause einlegen und feiern. Ihre Teammitglieder haben lange hart gearbeitet, und irgendeine Art von Apotheose ist auf jeden Fall angebracht – bevor es Zeit ist, in die nächste Phase des Projekts einzutreten: Sie schenken der Welt ein Tool.

III. Dritter Akt: Rollout-Phase oder die Rückkehr Früher hätte die IT-Abteilung die Lösung technisch aus-gerollt, einige Links zu Übungsmaterialien auf Ihrem Intra-net-Portal positioniert und sich mit dem guten Gefühl verabschiedet, den Auftrag durch „Deployment“ erfolg-reich erledigt zu haben. Heute braucht es jedoch „Adop-tion“. Gerade für Enterprise 2.0-Initiativen. Denn wenn Sie nicht „Atos“ sind, können Ihre Mitarbeiter einfach weiter E-Mails verwenden statt Microblogging. Sie können Ihre Communities ignorieren. Und Sie können innerhalb Ihres CEO-Blogs einfach keine Kommentare posten. Ihre nahezu perfekte E2.0 Suite wird ohne die Mitwirkung von Leuten, denen durchaus Alternativen zur Verfügung stehen, nicht funktionieren. Das wäre schlimmer als Han Solos Ableh-nung der Rückkehr zum Todesstern; es würde bedeuten, dass alle aufständischen Soldaten schlichtweg zu Hause blieben. Eine sorgfältige Planung der Einführung mit koor-dinierter, systematischer Change Communication entlang der Communications-Kaskade ist unerlässlich, um zu ver-meiden, dass Ihre Organisation den Befehl verweigert.

Doch häufig reicht Regelkommunikation nicht aus, um den magischen Flug auszulösen, der den endgültigen Sieg bringt. Aber wenn Sie Ihren Job gut gemacht haben, dann können Sie jetzt einen Teil Ihrer Arbeit aus Phase II zum Ein-satz bringen. Ihre Pilotnutzer, Ihre Auserwählten, können nun während des Rollouts als Botschafter und Guides fun-gieren. Der Einsatz dieser menschlichen Waffen ist das Pen-dant zu dem Moment als Luke seinen Zielcomputer aus-schaltet, während er sich dem Mittelpunkt des Todessterns nähert. Jetzt braucht es Empathie.

Darüber hinaus schadet es auch hier nicht, etwas Hilfe von außen zu geben (z. B. Einzel- oder Gruppen-Coachings durch erfahrene Change Manager und Coaches), insbe-sondere für das Mittelmanagement. Denn Sie brauchen diese Verbündeten. Mitarbeiter vertrauen ihren direkten Vorgesetzten mehr als jedem anderen. Und obwohl das Verhalten einzelner Mittelmanager kurzfristig keine Aus-wirkungen haben mag, kann die langfristige Wirkung ver-heerend sein.

Während Sie all dies tun, empfehlen wir Ihnen, Ihre Auf-merksamkeit zu allererst auf die wichtigsten Unterneh-mensbereiche und/ oder Regionen zu konzentrieren. Dies ist sowohl ein Kostenfaktor als auch ein strategischer Aspekt. Diese Regionen und Unternehmensbereiche sind Ihre letzte Hürde zum Herr der zwei Welten. Wenn Sie es nämlich schaffen, Ihre wichtigsten Akteure zu überzeu-gen und die Einführungsraten zu beschleunigen, werden alle anderen folgen.

Möge die Macht stets mit Ihnen sein.

Lesen Sie den vollständigen Beitrag im Fachbuch „Social Media in der Internen Kommunikation", das im April 2012 erscheint, bzw. erfahren Sie mehr hierzu in der Round-Ta-ble-Session auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 10. Mai in Köln.

Carsten Rossi verantwortet als Geschäftsführer der Kuhn, Kammann & Kuhn GmbH die Bereiche Busi-ness Development, Innovations-Management und Öffentlichkeitsarbeit sowie Personal. Sein aktueller Schwerpunkt liegt in der Entwicklung der neuen Business Unit Technology and Change, die Change Communication und Management für technologiein-duzierte Veränderungsprozesse anbietet. Rossi lehrt als Dozent für Wirtschaftskommunikation und Social Media Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) in Berlin.

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Zu diesen Ergebnissen kommt die internationale Towers Watson Change and Commu-nication ROI Studie, die seit 2003 alle zwei Jahre durchgeführt wird und 2011/ 2012 erst-mals auch in Deutschland stattfand. Weltweit hat Towers Watson 604 Unternehmen zur Wirksamkeit verschiedener Kommunikations- und Change Management-Maßnahmen befragt, um zu ermitteln, was besonders effektive Change Kommunikation ausmacht.

Ein wichtiger Gegenstand der Studie: Sind Unternehmen mit effektivem Kommu-nikations- und Change Management auch finanziell erfolgreicher? In der Tat bestä-tigt die Studie eine starke Korrelation zwischen gelungener Interner Kommunikation und wirtschaftlichem Erfolg: So ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen mit überdurchschnittlich gutem Kommunikations- und Change Management auch finan-ziell überdurchschnittlich erfolgreich ist, mehr als doppelt so hoch als für ein Unter-nehmen, dessen Kommunikations- und Veränderungsprozesse wenig effektiv sind.

Was Change Kommunikation erfolgreich macht Ein zentraler Erfolgsfaktor von effektivem Kommunikations- und Change Management ist, Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen zu geben. Beides beeinflusst Motivation und Loyalität maßgeblich. Aber was heißt das konkret? Wenn Mitarbeiter Ver-änderungsprozessen vertrauensvoll und zuversichtlich entgegensehen, ist dies laut den Studienergebnissen vor allem auf zwei Faktoren zurückzuführen: Unternehmen vermit-teln Mitarbeitern eine klare und eindeutige Zielvorstellung, und sie beziehen Führungs-kräfte eng in die Kommunikation mit ein.

Klarheit und Transparenz schaffenDer internationale Vergleich zeigt, dass deutsche Unternehmen ihren Mitarbeitern noch deutlicher kommunizieren sollten, welche Zielsetzungen sie mit Veränderungsprozessen verfolgen: Unternehmen, die Veränderungsprozesse erfolgreich bewältigen, zeichnet be-sonders aus, dass sie eine klare Zielvorgabe für ihre Mitarbeiter entwickeln. In Deutsch-land kommunizieren bisher weniger als zwei Drittel der befragten Unternehmen ihre Zielvorstellungen so klar. Zudem vermitteln Unternehmen mit überdurchschnittlich ef-fektivem Kommunikations- und Change Management ihren Mitarbeitern deutlich und nachvollziehbar, welche neuen Verhaltensweisen von ihnen erwartet werden. In Deutsch-land tun dies nur 43 Prozent der befragten Unternehmen.

Die Rolle von Führungskräften in der Change KommunikationManager spielen eine tragende Rolle für den Erfolg von Kommunikations- und Verände-rungsprozessen: Wichtig für erfolgreiche Change Kommunikation ist, dass die Botschaften von Führungskräften transparent für Mitarbeiter sind und Führungskräfte als authentisch wahrgenommen werden. Zudem sind Führungskräfte in erfolgreichen Unternehmen für Anregungen und Fragen von Mitarbeitern erreichbar und werden als vertrauenswürdige

Was macht erfolgreiche Change Kommunikation aus? Eine aktuelle Studie zeigt: Erfolgreiche Kommunikation zeichnet sich durch Maßnahmen und Me-thoden aus, die Transparenz schaffen, Vertrauen stärken und Teamgeist und Gemeinschaft aufbauen. Dabei setzen Unternehmen verstärkt auf eine um-fassende Kommunikations- und Change-Strategie, die Führungskräfte in die Kommunikation einbindet und Mitarbeitern die Zielsetzungen und Gründe für Veränderungen klar und deutlich vermittelt.

Anja Fischer Towers Watson

Kirsten Koslowski Towers Watson

Studie

Erfolgsfaktor Change Kommunikation

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Informationsquelle eingeschätzt.

Weltweit unterrichten in über 90 Prozent der weltweit befragten Unternehmen, deren Change und Communi-cation Management besonders wirksam ist, Führungs-kräfte ihre Mitarbeiter direkt über Veränderungen, die die Mitarbeiter unmittelbar betreffen. Für Deutschland ergibt sich ein differenziertes Bild: Deutsche Unterneh-men liegen unter dem internationalen Durchschnitt – nur in drei Vierteln der befragten Unternehmen über-nehmen Manager diese Aufgabe.

Bemerkenswert ist jedoch, dass in Deutschland Füh-rungskräfte zwar insgesamt seltener unmittelbar über Veränderungen kommunizieren – wenn sie es tun, wer-den sie aber im Hinblick auf Transparenz und Authen-tizität als sehr positiv wahrgenommen. Diese positive Wahrnehmung von Führungskräften ist bei deutschen Unternehmen sehr viel stärker verbreitet als im interna-tionalen Vergleich.

Termine 1. Halbjahr 2012

Trotz dieser positiven Einschätzung herrscht bei Kom-munikationsexperten selbst aber noch Unsicherheit da-rüber, ob und wie effektiv Führungskräfte eingebunden werden: Knapp zwei Drittel aller weltweit befragten Un-ternehmen sagen, dass Führungskräfte zwar aktiver in der Mitarbeiterkommunikation werden – aber weniger als ein Drittel misst die Wirksamkeit von Kommunikation durch Manager.

Die Studienergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die Veränderungen nachhaltig und positiv umsetzen, Füh-rungskräfte als das wichtigste und wirksamste Organ für die Kommunikation von Change Prozessen erkannt haben. Erfolgskritisch ist deshalb, Führungskräften die entsprechenden Kommunikationsmittel und Methoden zur Verfügung zu stellen.

Mehr Informationen zur Studie finden Sie unter www.towerswatson.com/roi-study.

Redakteur Mitarbeiterkommunikation (m/w) Carl Zeiss

Mitarbeiter Marketing und Kommunika-tion mit dem Schwerpunkt Interne Kom-munikation (w/m) MATERNA GmbH Information & Communications

Referent Interne Kommunikation (w/m) Haufe-Lexware

Referent/in Interne Kommunikation (w/m) MLP Finanzdienstleistungen AG

Referent Interne Kommunikation Schwerpunkt Online-Redaktion und Community Management (w/m) Otto Group

Specialist Employer Communications (w/m) Accenture

Stellenausschreibungenscm-Seminarangebot Interne Kommunikation

Den Change-Prozess erfolgreich treiben 11.5.2012, Köln I 450,00 EUR Referent: Ulrich E. Hinsen

Interne Kommunikation im Schleudergang 11.5.2012, Köln I 450,00 EUR Referentin: Ulrike Führmann Interne Kommunikationsinstrumente 19.-21.4.2012, Düsseldorf I 890,00 EUR Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier, Silke Rau, Frank Wolf, Christof Hafkemeyer Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation 11.5.2012, Köln I 450,00 EUR Referent: Wendelin Auer Schnittstellen und Erfolgskontrolle in der Internen Kommunikation 31.5.-2.6.2012, Düsseldorf I 890,00 EUR Referenten: Susanne Arndt, Ariana Fischer, Ulrich E. Hinsen

Mehr unter: www.scmonline.de

Nachgefragt!

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Die Anforderungen an die Interne Kommunikation sind in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Neben der Mitarbeiterinformation über die klassischen Kanäle wie MAZ, Newsletter und Veranstaltungen gilt es, zuneh-mend auch Social Media zum Zweck des optimalen Wis-sensmanagements im Unternehmen zu implementieren und einen intensiven digitalen Austausch der Mitarbei-ter anzuregen. Zudem müssen die internen Kommunikatoren der Belegschaft in immer schnellerer Folge die strate-gischen Neuausrichtungen ihrer Unternehmen nahe-bringen, Übernahmen und den Verkauf von Unter-nehmensteilen vermitteln – und das alles oft genug bei gleichbleibenden Ressourcen, sprich: Zahl der Kommunikatoren und Budget. Die Rolle des internen Kommunikators verändert sich zunehmend. Anstatt nur Botschaften von der Vorstands auf die Arbeitsebene zu tragen, müssen interne Kommunikatoren zu wahren Kommunikati-onsmanagern werden und die unterschiedlichen Rol-len als Berater, Coach, Moderator, Medienmacher und Dienstleister ausfüllen.

Wie sich interne Kommunikatoren in diesem Span-nungsfeld bewegen, erfahren Sie auf der K2-Tagung „Interne Kommunikation“.Die Tagung startet am 9. Mai um 17.30 Uhr im Tagungs-hotel. Vielfältige didaktische Elemente der Tagung:Keynote, Best Cases, K2-Speed-Café, interaktive Round-Table Sessions, Panelvorträge zu drei ver-schiedenen Themenschwerpunkten („Social Media in der Internen Kommunikation“, „Veränderungs- und Führungskräftekommunikation“, „Medien und Instru-mente der Internen Kommunikation“), Diskussions-runde

Tagung | 9./10. Mai 2012 l Köln

Interne KommunikationWeg von der Werkbank hin zum Kommunikationsmanagement

Am darauffolgenden Tag, den 11. Mai, besteht die Möglichkeit, das Wissen in folgenden drei Workshops zu vertiefen:

W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben W2: Interne Kommunikation im Schleudergang W3: Intranet und Web 2.0 in der Internen Kommunikation

Tagungshotel:NH Köln MediaparkIm Media Park 8b50670 Köln

Preis:690 Euro zzgl. MwSt.

Frühbucher bis 2. April 655 Euro zzgl. MwSt.

Schon vorgemerkt?

Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net | www.k2-gipfel.de

Referenten der Tagung Interne Kommunikation (Auszug)

Klemens Steiner(ERGO Versicherungsgruppe)

Martina Faßbender (Gothaer Finanzholding)

Michael Janßen (BMW Group)

Sean MacNiven (SAP)

Edith Meissner(Daimler)

Dr. Jan-Paul Ritscher(HSH Nordbank)

Philipp Schindera(Deutsche Telekom)

Anne Schwindling(Fraport)

Joachim Tillessen (COOP)

Dr. Eric Marzo-Wilhelm(Voith )

Frühbucherrabatt bis zum 2.4.

sichern

02 |2012 S. 17 Schon gelesen?

Buchrezension: Leadership statt Management: Führung durch Kommunikation „Vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise rü-cken nicht nur die betroffenen Unternehmen, son-dern auch die verantwortlichen Manager – deren Verhalten und Kommunikation – immer stärker in den Mittelpunkt internationaler Medien“. So heißt es in dem Einleitungskapitel des Buches „Leader-

ship statt Management: Führung durch Kommuni-kation“, in dem die Autoren sich die Weltwirtschaftskrise 2009 als Anlass nehmen, die persönlichen Fähigkeiten aktueller Führungskräfte zu un-tersuchen und zu überlegen, welcher Kommunikation es eigentlich be-darf, um für schwierige Krisen in der heutigen Zeit gewappnet zu sein. Zuerst wird auf die Defizite heutiger Manager eingegangen, die schon aufgrund mangelnder Ausbildung an der Universität entstehen. In einem weiteren Kapitel erklären die Autoren verbale und nonverbale Kommu-nikation an praxisnahen Beispielen und mahnen zum Schluss, dass es für erfolgreiche Führungskommunikation nötig ist, sich von den Denk-weisen des „Homo oeconomicus“ abzuwenden und sich mehr auf wer-teorientiertes Management und ethische Aspekte zu konzentrieren. Ein für Führungskräfte sehr zu empfehlendes Buch, das mit einem kritischen Blick wissenschaftliche Ansätze mit praktischen Erfahrungen verknüpft. Ralf Hering, Bernd Schuppener, Nina Schuppener | Haupt Verlag | 2010 32,00 Euro | 145 Seiten | ISBN 978-3-258-07567-9

Buchrezension:

Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz – Eine praxisbezogene Anleitung Wie der Titel des Lehrbuches „Erfolgreiche Mitarbei-terführung durch soziale Kompetenz – Eine praxis-bezogene Anleitung“ schon aussagt, finden in die-sem Handbuch sowohl Anfänger als auch erfahrene

Führungskräfte interessante Beispiele und Fachwissen aus der Praxis. In zwölf spannenden Kapiteln untersucht Asmus J. Hintz die einzelnen Fähig-keiten – wie unter anderem Planen, Deligieren, Loben und Kritisieren – die jede Führungskraft alltäglich benötigt. Hierbei unterlegt er die zahlreichen praktischen Fallbeispiele mit theoretischem Grundwissen der Sozialwissen-schaften, Kommunikationswissenschaften, der Pädagogik, Psychologie und der Soziologie. Dabei wird das Buch aber nicht zu einem trockenen Lehrbuch, sondern durch die erfrischende Schreibart des Autors sowie der gelungenen Strukturierung der Kapitel wird es zu einem interessanten Nachschlage-werk für das Führungs-Know-How, das man jederzeit gern wieder zur Hand nimmt und das nicht nur für Anfänger eine interessante Lektüre darstellt. Asmus J. Hintz | Gabler Verlag 201 | 39,95 Euro | 365 Seiten | ISBN 978-3-834-92441-4

Interne Kommunikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-nig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-senvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-ternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-ten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-ches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbe�nden ist, ihre Leistung und sogar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-digend gelingen könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt, wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig gestalten können.

R E D E M I T M I R

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Warum INTERNE KOMMUNIKATION für Mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte

von Dieter Georg Herbst

Rede mit mir – Interne Kommunikation, Dieter Georg Herbst

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Social Media in der Unternehmenskommuni-kation, Lars Dörfel/ Theresa Schulz

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Trendmonitor Interne Kommunikation 2011, scm/ DPRG

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Souveräne Markenführung, Klaas Kramer

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Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Lars Dörfel

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Führungskommunikation. Dialoge Lars Dörfel/ Ulrich Hinsen

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Interne Kommunikation - Die Kraft entsteht im Maschinenraum Lars Dörfel

›› hier bestellen ‹‹

scm-Bibliothek

NEUERSCHEINUNG: Social Media in der Internen Kommunikation Lars Dörfel/ Theresa Schulz

Autoren sind u.a. Anja Beckmann, get noticed! | Cordelia Krooß, BASF | Sean MacNiven, SAP | Dr. Cornelia Mossal, T-Systems MMS | Jan-Paul Schmidt, Scout24 | Carsten Rossi, Kuhn, Kammann & Kuhn | Henriette Viebig, RWE | Andreas Voß, JP|KOM

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1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin: 27.-29. September 2012

2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 19.-21. April 2012O Termin 25.-27. Oktober 2012

3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 31. Mai - 2. Juni 2012 O Termin 29. November - 1. Dezember 2012

Tagung Interne Kommunikation www.interne-kommunikation.net Ja, ich nehme teil an der Fachtagung „Interne Kommunikation“ am 9./10. Mai 2012* und/oder an einem der Workshops am 11. Mai 2012 und akzeptiere

die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.

O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Fachtagung am 9./10. Mai 2012.

O 621,00 Euro für BdP-, DJV-, DPRG-, FCP-, GPRA-, PRVA- und SPRG-Mitglieder bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 9./10. Mai 2012.

Bitte Nachweis faxen an +49 (0) 30 47 98 98 00.

O 655,00 Euro für eine Early-Bird-Anmeldung bis zum 2. April 2012 bei der Teilnahme an der Fachtagung am 9./10. Mai 2012.

O 552,00 Euro für Abonnenten des prmagazins bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 9./10. Mai 2012.

Ja, ich melde mich an folgendem scm-Workshop am 11. Mai 2012 (Kombipreis – KP) oder auch einzeln (Einzelpreis – EP) an und akzeptiere die AGB:

O Ich kann nicht teilnehmen. Senden Sie mir bitte die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,- Euro zzgl. MwSt.

W1: Den Change-Prozess erfolgreich treibenO EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

W2: Interne Kommunikation im SchleudergangO EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

W3: Intranet und Social Media in der Internen Kom-munikationO EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

Anmeldung Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00

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* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt. *. Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG).

* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen

Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzli-

chen MwSt. | **Aus organisatiorischen Gründen können wir Ihre Workshopanmeldung nur

dann bearbeiten, wenn Sie einen Workshop ankreuzen.

Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widerspre-

Post: K2/ scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin

Intensivkurs Interne Kommunikation

O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation” oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB.

Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich 19 % Mehrwertsteuer. Bei der Bu-chung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation" anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*:

2.100,- € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs „Interne Kommunikation”. O Termin: 27. September - 1. Dezember 2012

scm - BibliothekSocial Media in der Internen

Kommunikation

O 29.90 Euro Anzahl: ................

Trendmonitor Interne Kommunikation

O 85.00 Euro Anzahl: ................

Rede mit mir – Interne Kommunikation

O 24.90 Euro Anzahl: ................

Social Media in der Unternehmens-

kommunikation

O 29.90 Euro Anzahl: ................

Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht

im Maschinenraum

O 26.90 Euro Anzahl: ................

Instrumente und Techniken der Internen

Kommunikation

O 29.90 Euro Anzahl: ................