KEGON 2012

• Einführung agiler Entwicklung in großen Organisationen –

• ein Paradox?

Dr. Thorsten Janning

Januar 2012

Agilität und Prozesse: Alternative, Tabubruch, oder was?

Quelle: SQS

KEGON 2012 Seite 2

• Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert,

jetzt soll alles agil werden, aber wie?

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Gründe/Motivation (1)

•Es ist empirisch belegt, dass Projekte und Prozesse mit agilen Verfahren – teilweise erheblich – effektiver und effizienter umgesetzt werden.

• Regelmäßige, kurze Plan- und Umsetzungsperioden (Iterationen)• Feedback durch Auftraggeber nach jeder Iteration• Frühe Auslieferung von funktionsfähigen Software-Inkrementen sorgen

für ebenso frühe Ergebniskontrolle...gestützt durch die etablierten Methodenframeworks führen zu:• Risikominimierung durch permanente Ausrichtung am Ziel• Flexibilität im Umgang insbesondere mit (neuen) Anforderungen• Höherer Qualität durch frühzeitiges Testen• Höherer Mitarbeitermotivation durch aktivere Mitgestaltung an Prozess

und Produkt

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Gründe/Motivation (2)

Kost

en f

ür

Änderu

ngen

Zeit

Konventionelle Verfahren

AgileVerfahren

Die Regel sagt:„Je länger ein Projekt läuft, desto höher ist das Einsparpotential bei Kosten für Änderungen innerhalb des Projekts!“

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Agile Grundsätze

Kundenbedürfnis hat höchste Priorität

Flexible Handhabung von Anforderungen

Zeitnahe Ergebniskontrolle

Enge Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT

Mitarbeitermotivation durch Vertrauen

Selbst-organisierende Teams

Kontinuierlicheres Arbeiten durch Eliminierung von Arbeitsspitzen

Mut zum Trivialen

Permanentes Lernen durch Selbstreflektion

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Lebenszyklus einer Iteration nach agilen Methoden

Planung & Realisierung

Analyse

Design

Codierung

Test

Auslieferung

Go Life

Feedback

Anforderung

Minimierung von Durchlauf-

und Rüstzeiten

Flexibilität in der Priorisierung

Verringerung von Verteilzeiten

Hohes Automatisierungs-potential

Schnelle Resultate Feedback kann

sofort wirken

Kontinuierlich lernende Organisation, Verbesserungs-

prozess

Iteration max. 4 Wochen

Themenliste aus dem echten Leben…

• Mehrere Teams in einer agilen Organisation

• Koordination von Anforderungen für mehrere Teams

• Daten- und Prozessmodelle in einer agilen Organisation

• Releaseplanung in einer agilen Organisation

• Qualitätssicherung und Qualitätsplanung in einer agilen Organisation

• Architektur in einer agilen Organisation

• Agile Organisation und mittleres Management

• Vertrieb und Kundenbetreuung in einer agilen Organisation

• Kann man agile Teams managen?

• Veränderungshindernisse und ihre Ursachen

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Bestandsaufnahme und Analyse

Definition Zielbild Umsetzung Change

Projekt-phase

Aktivitäten

Ergebnis-typen

Dauerhafte Änderung von Werten und Strukturen

Aufsetzen eines Prozesscontrolling

Retrospektive der gelebten agilen Prozesse

Kontinuierliche Veränderung

Auswahl und Definition der Umsetzungsstrategie

Pilotierung/Referenz- implementierung ausgewählter Prozesse

Rollout-Planung

Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse

Qualitätssicherung

Auswahl der agilen Praktiken (z.B. Scrum, Kanban etc.)

Ausgestaltung der agilen Prozesse Rollen Prozessabläufe Abhängigkeiten und

Schnittstellen

Einbettung in die bestehenden Prozess- und Organisations-strukturen

Bestandsaufnahme der vorhandenen Prozesse und Verfahren

Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren

Identifikation von Potential zur „Agilisierung“

Ermittlung der Abhängigkeiten/ Schnittstellen/ Rahmenbedingungen

Optimierte Prozess-landschaft

Agile Organisation

Neue Kultur der Eigenverantwortung

Lessons-learned aus Pilotprojekt

Umsetzungsplanung

Passende Kennzahlensysteme

Agiles Zielbild

Rollen und Prozess-beschreibungen

Implikationen auf die Organisation und Prozesse

Detaillierte Kosten/Nutzen-Analyse sowie Risikobewertung

Erhebung des Status Quo

Maßnahmenkatalog

Grobe Kosten/Nutzen-Analyse sowie Risiko-bewertung

Gemeinsames Ver-ständnis der Prozesse und Verfahren

Vorgehensmodell agile@enterprise

Projektphase I: Bestandsaufnahme und Analyse

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Erhebung des Status Quo der Prozess- und Verfahrenslandschaft mittels standardisierter Verfahren

Befüllung der Datenerfassungstemplates

Durchführen von Interviews und/oder Workshops mit den Prozessverantwortlichen

Konsolidierung der gesammelten Ergebnisse

Analyse der erhobenen Prozesse/Verfahren und Ableitung von Maßnahmen

Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren

Ermittlung des Potentials zur „Agilisierung“ der Organisation

Erkennen von relevanten Abhängigkeiten und Schnittstellen innerhalb der Organisation sowie von zusätzlichen Rahmenbedingungen

Grobe Kosten/Nutzen-Analyse zur Quantifizierung des Einspar- bzw. Verbesserungspotentials

Grobe Analyse und Bewertung der Risiken

Bestandsaufnahme und Analyse

Definition Zielbild Umsetzung Change

Projekt-phase

Gemeinsames Verständnis der Prozesse und Verfahren in der Organisation

Seite 10

Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht

• Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet.

• Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering.

• Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.

dynamisch

strukturiert

Problem(z.B. Kunden-

Anforderung)

Überraschung, PrinzipPerson, Entscheidung, Verantwortung

Wiederholung, Regel SkillprofilAutomatisierung

Quelle:Dr. Gerhard WohlandMatthias WiemeyerDenkwerkzeugefür dynamischeMärkte

Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münsterwww.mv-wissenschaft.com

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Seite 11

Software-Entwicklung als dynamisches Problem

• Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert.

• Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien.

• Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.

1 2 3 4

ÜberraschungPrinzipPerson Entscheidung Verantwortung

WiederholungRegel SkillprofilAutomatisierung

Dynamischer Teil

Strukturierter Teil

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Seite 12

Strukturierte Werkzeuge• Methode• Regeln• Fleiß• Verhalten• Steuerung

Komplexe Werkzeuge• Theorie• Prinzipien• Idee• Werte• Führung

komplexArbeitsbereich

der Projektführung

Arbeitsbereich des Projektverwaltens

• Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen.

• Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch geführten Projekten.

• Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden.

Agile Management-Werkzeuge

strukturiert

dynamischTrend

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Seite 13

Verhaltens-Kultur(tayloristisch, strukturiert)

Werte-Kultur(post-tayloristisch, dynamisch)

Vereinbarung, Pünktlichkeit,Höflichkeit, Korrektheit,...

Vertrauen/MisstrauenAchtung/Missachtung

Liebe/Hass,…

Argument, Anweisung,Drohung, Belohnung, Strafe,…

Idee, Erkenntnis, EreignisErfahrung, Vorbild,…

Verhalten (Tun)

Steuerung (strukturiert)

Werte

Führung

besteht aus:

wird erzeugt durch:

≠

≠

• Für tayloristische Organisationen reicht eine Verhaltens-Kultur. • Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur

die unverzichtbare Basis.

„Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe

KEGON 2012 Seite 13

Projektphase II: Definition des agilen Zielbilds

KEGON 2012 Seite 14

Auswahl der einzuführenden agilen Praktiken an Hand zu definierender Kriterien und Best Practices

Scrum, Kanban, XP, etc.

Ausgestaltung der agilen Prozesse und Verfahren

Beschreibung der in den Prozessen/Verfahren benötigten Rollen

Definition der Prozess- bzw. Verfahrensabläufe

Festlegungen von Prozessverantwortlichkeiten

Beschreibung der Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Prozessen

Einbettung der agilen Prozesse in die bestehenden Prozess- und Organisationsstrukturen unter Berücksichtigung der bekannten Rahmenbedingungen

Anpassung der bestehen Prozesse an den betroffenen Prozessschnittstellen

Überarbeitung und Detailierung der Kosten/Nutzen-Analyse und Risikobewertung

Vollständige Dokumentation der zukünftigen agilen Prozesslandschaft

Bestandsaufnahme und Analyse

Definition Zielbild Umsetzung Change

Projekt-phase

Der Gegenentwurf: SCRUM - Übersicht

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Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation

Team 1

Team 2

………..

Team n

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Pro

dukt

-Boa

rd

Arc

hite

ktur

-Boa

rd• Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt• Man kann die Querschnittsfunktionen als Prozess oder als Scrum of

Scrum organisieren

Rel

ease

-Boa

rd

Einbindung von Vertrieb/Kundenbetreuung

Produktstrategie

• Definiton Standard

• Defintion Zielbild

• Roadmap

Anforderungsmanagement

D

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• Notwendige Beratungskompetenz• Systemintegrationsstrategie

• Integration des First Level Support des Kunden• SLA-Vereinbarungen

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Modelle und Architektur als Rahmen

KEGON 2012 Seite 18

GesudheitHaus

rat / Wohngeb

.

Workflow-Konfig

Vers.-Identifikation

Deckungs-prüfung Beratung Abrechnung

Workflow-Konfig

Vers.-Identifikation

Deckungs-prüfung Beratung Abrechnung

Durchstich

GUI-Design

GUI-Impl.Modell

Zugriffe

KFZ-Schaden

GUI-DesignGUI-

ImplementierungModell-SchichtZugriffs-Schicht

KFZ-Rücktransport

Personen-Rücktransport ….

KFZSch

utz-brie

f

Generische Prozesse

Workflow-Konfig.

Vers.-Identifikat

ion

Deckungs-prüfung Beratung Abrechnu

ng

Software-Architektur

Daten- und

Prozessmodell

Projektphase III: Umsetzung des agilen Zielbilds

KEGON 2012 Seite 19

Bestandsaufnahme und Analyse

Definition Zielbild Umsetzung Change

Projekt-phase

Festlegung und Ausarbeitung der Umsetzungsstrategie (inkl. Risikobewertung)

Iterative Einführung (Einführung in mehreren, kleineren Schritten)

Big Bang (Vollständige Umsetzung zu einem definierten Zeitpunkt)

Pilotierung bzw. Referenzimplementierung ausgewählter Prozesse

Erprobung des agilen Zielbilds anhand ausgewählter Prozesse oder Prozessfragmente

Ggf. Anpassung des Zielbilds aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse

Verifikation von Kosten und Nutzen

Erarbeitung einer abgestimmten Detailplanung für den Rollout

Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse

Rollout der agilen Prozesse gemäß der definierten Umsetzungsstrategie und Rollout-Planung

Kontinuierliche umsetzungsbegleitende Qualitätssicherung

Das vorgeschlagene Vorgehen stellt eine kontrollierte Einführung der agilen Prozesse sicher

Release-Planung in einer agilen Organisation

• Der Releaseplan wird vom Product Owner erstellt und aktualisiert. Er bietet eine Übersicht zum Zeit- und Kostenrahmen und zu Terminen für Zwischenergebnisse und der Fertigstellung des Produktes.Zudem enthält er die grobe Reihenfolge der Umsetzung der Anforderungen und die erwartete Anzahl von Sprints. 

• Um in Scrum einen Releaseplan erstellen zu können, müssen zwei wichtige Größen ermittelt werden:·     Aufwand, der zur Umsetzung aller Anforderungen notwendig ist·     Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams

KEGON 2012 Seite 20

Releaseplanung und Sprintziele

Sprint 1 2 3

Sprint-Ziel

Einträge Product Backlog

Geschwindigkeit

Kommentare

KEGON 2012 Seite 21

Release Burndown Chart

KEGON 2012 Seite 22

Die Entwicklung im Realisierungszyklus ist vor Produktionsänderungen geschützt

Das Wartungsteam übernimmt zur Abnahmephase

Die zwei Versionen im Wartungsteam während der Abnahmephase werden durch Kanban-Mechanismen zusammengehalten

WartungNeue Funktionen

Neue Funktionen

Stabilis.

Wartung

5 6 7 8 910

11

12

13

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3

R0

R1

R2

8 9

4

End of Life

Hochziehaufträge

Hochziehaufträge

Neues Release

Neues Release

Y Auslieferung in Produktion

XPotenziell

auslieferbar

10

4 Wochen 2w4 Wochen 4 Wochen

Abnahme

Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2

Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2

KEGON 2012 Seite 23

Releases in einer agilen Organisation

Zum Ende der Realisierungszyklen werden die Änderungen aus der Wartung hochgezogen

Danach geschieht regelmäßiges Hochziehen

Aus den Abnahmetests werden nur bestellte Fehler beseitigt

Stabilis.

Wartung

AbnahmeNeue Funktionen

1 2 4

Produkttest/Systemtest

Integration

5 6

Abnahmetests

Bestellte Fehlerbeseitigungen

5 64 7 8 910

Hochziehtracker

KANBAN Steuerung

Timebox, geschützter Raum

„normale“ interne Fehlerbeseitigungen

Seite 24KEGON 2012

Agile Entwicklungs- und Wartungsprozesse (2)

Projektphase IV: Kont. Verbesserungsprozess (KVP)

KEGON 2012 Seite 25

Bestandsaufnahme und Analyse

Definition Zielbild Umsetzung Change

Projekt-phase

Erarbeitung eines Kennzahlensystems zur Erfolgsmessung

Definition von KPIs (z.B. Time-to-market, Einhaltung des Budgets, Fehlerrate, etc.)

Aufsetzen eines Prozesscontrollings zur ganzheitlichen Steuerung der Prozesse

Automatisierte Messung der definierten KPIs

Integration der KPIs in ein Managementcockpit

Kontinuierliche Retrospektive der gelebten agilen Prozesse

Reflektion der bisher in der Praxis gemachten Erfahrungen

Identifikation von Verbesserungspotential

Ggf. Durchführung dedizierter Prozessanalysen

Anwendung standardisierter Verfahren zur Identifikation weiterer Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten

Etablierung eines Kennzahlensystems zur stetigen Qualitätssicherung und -verbesserung

KEGON 2012 Seite 26

Problemfelder/Schwierigkeiten

• Old-Fashioned Prozesse rund um die Entwicklungsteams• „Kulturschock“• Man möchte zu schnell zu viel -> notwendige Ordnung geht

verloren, es entstehen parallele Strukturen (agil vs. nicht-agil)• Fehlendes Coaching des Teams im agilen Methodenframework• Agile Verfahren können mangelnde Disziplin nicht ausgleichen• Flexibilität der Mitarbeiter wird unterschätzt• Mitarbeiter fühlen sich durch neuen Prozess überfordert• „Loslassen“ & Vertrauen des Managements in das Projekt• Nicht jedes Thema und jede Organisation sind gleichermaßen für

agile Methoden und Verfahren prädestiniert• Fehlender Rückhalt durch das Management

Änderungswiderstände in großen Organisationen Symptome

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Barrieren für motivierte Mitarbeiter

KEGON 2012 Seite 28

Strukturprobleme

KEGON 2012 Seite 29

Widerstandsgründe für Mitarbeiter

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Widerstandgründe für Manager

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Veränderung auf die weiche oder die harte Tour?

KEGON 2012 Seite 32

• Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg!

• Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen?

• Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen!

Nach Günther Dueck:

Neurotic Leadership

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Chancen/Risiken

•Chancen und Risiken beim Einsatz von agilen Methoden und Verfahren

Pro• „Time to Market“• Transparenz• Flexibilität• Hohe Motivation durch

Eigenverantwortung• Steigende

Produktivität in Prozessen und Ergebnissen

Contra•„Kulturschock“• Beim Umstieg ggfs.

unbequem und kraftraubend

• Hierarchische Führungsstrukturen behindern die Veränderung

Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation

• Definition der Kommunikationswege• Definition der Eskalations- und Entscheidungswege• Klärung von fachlicher Führung und Personalführung• Definition von Karrierepfaden

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KEGON 2012 Seite 35

KEGON 2012 Seite 36

Kontakt

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Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de

Oder fragen Sie einfach bei mir nach:

thorsten.janning@kegon.de