Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pforzheim/Germany

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Arbeitskreis Unternehmensführung:

Beyond Budgeting in der Praxis

- Neue Überlegungen, Beispiele und Umsetzung- Auf der Suche nach dem Führungsmodell der Zukunft- Systematisierung, Diskussion, Ausblick

.

Make it real!

Niels PflägingBBTN & MetaManagement Group

Gastvortrag & Diskussion beim Arbeitskreis UnternehmensführungPforzheim, 08.06.2009

Niels PflägingBBTN & MetaManagement Group

Gastvortrag & Diskussion beim Arbeitskreis UnternehmensführungPforzheim, 08.06.2009

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Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 2

Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren

Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!

Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell

Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse

Dynamik und Komplexität

1890 1980 1990

gering

hoch

2000 2010 2020 2030

1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,

gesellschaftlicher DruckØ Hohe finanzielle

Erwartungen

Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales

Verhalten- Nachhaltige

Wertschöpfung

Heute sind alle Er-folgsfaktoren wichtig!Antwort: “Neue Führung”

Hier ging es allein um Effizienz!Antwort: “Management”


Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalenBeyond-Budgeting-Bewegung

Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)

Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007)

Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-)

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Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird

Wissenschaften: Führende Denker(Auswahl)

Praxis: Führende Organisationen

(Auswahl)

Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…

Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…

Douglas McGregorChris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…

Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…

Komplexitäts-theorien

Sozialwissen-schaften und

Personal

Leadership & change

Strategie & Performance management

Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorg.& NROs


Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorganisationen& NROs

• Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche oder im Unternehmen löste Wandel aus

• „Quertreiber“: AussergewöhnlicheFührungsmodelle

• Höchstleister: Überlegener Erfolg im Wettbewerb

Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an!


2008: Ein neues Netzwerk mit neuer Marke. Open Source.

Das erste open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit!Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“ – www.bbtn.org

Make it real!

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Das neue “Modell”:Eine andere

Denk-


Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells

6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte OrganisationPrinzip Tu dies!

(Beyond Budgeting)Nicht das! (Weisung und Kontrolle)

1. Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen

Erreichen vertikal verhandelter Ziele

2. Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten

Zentralisierende Hierarchien

3. Leistungs-klima

Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt

Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“

4. Handlungsfrei-heit

Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams

Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung

5. Führung Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen

Detaillierte Regelwerke und Budgets

6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle Restriktiver Informationszugang und Status durch Information

6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsPrinzip Tu dies!

(Beyond Budgeting)Nicht das! (Weisung und Kontrolle)

1. Zielsetzung Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung

Inkrementelle, fixierte Jahresziele

2. Vergütung Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen

Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung

3. Planung Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess

Planung als jährliches bürokratisches Top-Down-Event

4. Kontrolle Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends

Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle

5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen

Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen

6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination

Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination


2009: „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Kodex“ kommt! Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen

Die 12 Gesetze der Neuen Führung

§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit

§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen

§3 Leadership: Führung statt Management

§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung

§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn

§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau

§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe

§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung

§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung

§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie

§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe

§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung

1010Eine Konsequenz aus dem Kodex.

Unternehmen.

Keine.

1111

und Komplexitä

Linearitätvs.

Grundpfeiler 1

1212

vs.

Grundpfeiler 2

1313

am Modell,

“Beyond Budgeting”:Denken und Arbeiten

im Modell.nicht


ZentralisierteHierarchie,“Weisung undKontrolle“

Strategie

Kontrolle

FixierteLeistungs-Verträge

Dezentrali-siertes Netz-werk, “Fühlenund Erwidern“

MarktlicheKoordination

Relative Lei-stungsverträge

DynamischeProzesse

Das alte Modell stehtnicht im Einklang mitheute kritischen Erfolgs-faktoren und läuft derNatur des Menschenzuwider.> Wir brauchen ein

neues ModellWir müssen das ge-samte Modell transfor-mieren (nicht Teileoptimieren)

Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz

FixierteProzesse

Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)


Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –Evolution and Transformation

Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitlinie: Alter der Organisation

Stagnationinnerhalb des tayloristischenModells

Integrations-phase

Hoher Grad an Dezentralisierungund Empowerment

Erhaltung und Vertiefung des dezentralisiertenModells, über Gene-rationen hinweg

Transformationdurch radikaleDezentralisierungvon Entscheidung

Pionier-phase

Bürokratisierungdurch wachsendeHierarchisierung und funktionale Differenzierung

Evolutioninnerhalb des dezen-tralisierten Modells(Kultur von Empowerment und Vertrauen)

RisikofaktorSeitenwindanfälligkeit

Differenzie-rungsphase

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Gebhard Borck BBTN & gberatung

Fritz-Neuert-Str. 13a75181 Pforzheim - Germany

[email protected]: gborckwww.gberatung.de

Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group

Al. Santos 1.99101419-002 São Paulo – SP, Brazil

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