Microsoft PowerPoint - BB2008-11-12
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Fhren mit flexiblen Zielen.Mit Performance Management nach Beyond-Budgeting-Prinzipien zu berdurchschnittlichem Erfolg im Wettbewerb
Fhren mit flexiblen Zielen.Mit Performance Management nach Beyond-Budgeting-Prinzipien zu berdurchschnittlichem Erfolg im Wettbewerb
Niels PflgingBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Vortrag beim Wirtschaftsinformatik-Herbstseminar12.11.2008, Reutlingen
Niels PflgingBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Vortrag beim Wirtschaftsinformatik-Herbstseminar12.11.2008, Reutlingen
Vortrag: Niels Pflging 2
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Vortrag: Niels Pflging 3
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Vortrag: Niels Pflging 4
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Industriezeitalter am Ende: Anbieter an der Macht,
Entstehung von Massenmrkten: Taylorismus als berlegenes Modell
Merkmale: Inkrementeller Wandel Lange Lebenszyklen Stabile Preise Loyale Kunden Whlerische Arbeitgeber Gemanagte Ergebnisse
Dynamik und
Komplexitt
1890 1980 1990
gering
hoch
2000 2010 2020 2030
1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Whlerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,
gesellschaftlicher Druck Hohe finanzielle
Erwartungen
Wissenskonomie im Kommen: Kunden an der Macht,
starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfhiges Modell ist berlegen!
Peters/Watermanverffentlichen Auf der Suche
nach Spitzenleistungen
KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennhe- Beste Teams- Ethisches und soziales
Verhalten- Nachhaltige
Wertschpfung
Heute
Alles, was fest erschien, lst
sich in Luft auf!
Die Welt hat sich verndert.
Heute sind alle Er-folgsfaktoren wichtig!
Hier ging es alleinum Effizienz!
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert dabei ist das
Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexitt!
Vortrag: Niels Pflging 5
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Unternehmen.
Keine.
Vortrag: Niels Pflging 6
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Industrie, USA
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!
Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie fhrten zu tief greifendem Wandel
Exoten: Ungewhnliches Fhrungsmodell
Performer: berdurchschnittlich erfolgreich
Auf die Kohrenz des Management-Modells kommt es an!
Airline, USA
Firmaing,Schweden
Handel, Deutschland
Handel, Schweden
Industrie, Japan
Dienstleistung, Brasilien
Energie, USA
Industrie, USA
Dienstleistung, Schweiz
Industrie, USA
Handel, Deutschland
Quelle: Niels Pflging
Dienstleistung, Australien
Handel, Schweden
Technologie, USA
Dienstleistung, Brasilien
Vortrag: Niels Pflging 7
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Vortrag: Niels Pflging 8
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Vortrag: Niels Pflging 9
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Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und wenn ntig auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem Prinzip des Teilens vor.
Probleme:
zu zentralistisch
zu hierarchisch
zu funktionell
zu brokratisch
zu kontrollorientiert
zu innengerichtet
zu langsam
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pflging 10
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Peripherie
Zentrum
Markt
In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.
InformationEntschei-
dung
Reiz
Weisung
Reaktion!
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Zentralistische Steuerung kollabiert
bei zunehmender Dynamik.
Quelle: Gerhard Wohland
Vortrag: Niels Pflging 11
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Was wir brauchen ist Dezentralisierung oder Devolution also die Rckgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!
Devolviert/Dezentralisiert!Zentralisiert!
Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen und klassifiziert nach Ausfhrenden
und Managern. In der Konsequenz mssen viele Entscheidungen zentral
getroffen werden, nachdem sie in der Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.
Fhrung ist an die Schnittstelle zum Kunden zurckgegeben (innerhalb
vorgegebener Begrenzungen) so nah wie mglich an den Kunden heran
und an so viele Personen wie mglich, mit so viel Autonomie wie mglich.
Vortrag: Niels Pflging 12
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Unsere Reise seit 1998, innerhalb derinternationalen Beyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
Jenseits kleinschrittiger Vernderung (2008-)
Vortrag: Niels Pflging 13
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The new model is supported by science and practice
Wissenschaften: Fhrende Akademiker und Vordenker(Auswahl)
Praxis: Fhrende Unternehmen
(Auswahl)
Complexity theories
Social sciences & HR
Leadership & Change
Strategy & performance
management
Manufacturing
Distribution
Services
Government & Not-for profit
Charles Horngren Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson
Stafford Beer Margareth Wheatley Niklas Luhmann Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon
Douglas McGregor Chris Argyris Jeffrey Pfeffer Reinhard Sprenger Stephen Covey Howard Gardner Viktor Frankl
Peter Drucker Tom Peters Charles Handy John Kotter Peter Senge Thomas Davenport Peter Block
Vortrag: Niels Pflging 14
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Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bcher zumThema Fhrung wenig taugen...
Man kann nichts Sinnvolles ber Fhrung, Personalmanagementoder Performance Management in einer Organisation sagen, wennman sich nicht zuerst darber klar wird, auf Grundlage welchenMenschenbildes man eigentlich argumentiert.
Fhren mit flexiblen Zielen
Vortrag: Niels Pflging 15
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vs.
Douglas McGregor
Vortrag: Niels Pflging 16
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Das tayloristische Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen Menschen brauchen Arbeit und wollen sich fr sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
Verantwortung Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafr stimmen
Motivation Unter den richtigen Umstnden sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativitt Kreativitt und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschpft
Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit mglich zu vermeiden
Orientierung Menschen mssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln
Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu bernehmen (die sie gern vermeiden)
Motivation Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes
Kreativit
