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LEAN STARTUP IM UNTERNEHMEN Wird der IT-Leiter zum Entrepreneur? Stefan Roock [email protected] Twitter: @StefanRoock Mittwoch, 6. November 13 Abstract: Lean-Startup ist eine akzeptierte Vorgehensweise in Startups und verbreitet sich schnell in alle Bereiche, in denen innovative Produkte entwickelt werden. Aber eignet sich der Ansatz auch für die klassische Unternehmens-IT? Können klassische Unternehmen wie Banken und Versicherungen schneller und besser auf den Markt reagieren, wenn ihre interne IT Lean-Startup benutzt? Ist gar die Verwendung von Lean-Startup über die IT hinaus sinnvoll? Der Vortrag diskutiert nach einer kurzen Einführung in die Lean-Startup-Prinzipien die Chancen und Einsatzmöglichkeiten von Lean-Startup für die Unternehmens-IT und darüber hinaus. Dabei wird neben der reinen „Mechanik“ auch der notwendige Kulturwandel adressiert.

Lean Startup im Unternehmen - der IT-Leiter als Entrepreneur?

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Ist Lean Startup für die klassische IT geeignet und wenn ja, wie? Foliennotizen beachten.

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  • 1. LEAN STARTUP IM UNTERNEHMEN Wird der IT-Leiter zum Entrepreneur?Stefan Roock [email protected] Twitter: @StefanRoock Mittwoch, 6. November 13 Abstract: Lean-Startup ist eine akzeptierte Vorgehensweise in Startups und verbreitet sich schnell in alle Bereiche, in denen innovative Produkte entwickelt werden. Aber eignet sich der Ansatz auch fr die klassische Unternehmens-IT? Knnen klassische Unternehmen wie Banken und Versicherungen schneller und besser auf den Markt reagieren, wenn ihre interne IT Lean-Startup benutzt? Ist gar die Verwendung von Lean-Startup ber die IT hinaus sinnvoll? Der Vortrag diskutiert nach einer kurzen Einfhrung in die Lean-Startup-Prinzipien die Chancen und Einsatzmglichkeiten von Lean-Startup fr die Unternehmens-IT und darber hinaus. Dabei wird neben der reinen Mechanik auch der notwendige Kulturwandel adressiert.

2. Dieser Vortrag Lean-Startupim Unternehmen fr interne IT-Projekte? Knnen grere Unternehmen wie Banken und Versicherungen von Lean-Startup fr die Entwicklung ihrer internen Software protieren?Mittwoch, 6. November 13 3. Die Kernaussage zuerst Lean-Startupim Unternehmen anzuwenden ist logisch und naheliegend, und gleichzeitig total bescheuert. Die Frage ist nicht, ob die Unternehmen von Lean-Startup protieren knnen, sondern ob sie bereit sind, die Voraussetzungen dafr zu schaffen. Aber vielleicht kann Lean-Startup eine Perspektive fr 2025 sein.Mittwoch, 6. November 13 4. Aber der Reihe nach....Mittwoch, 6. November 13 5. Manni der IT-LeiterMittwoch, 6. November 13Manni ist IT-Leiter in einem greren Unternehmen. Seine Abteilung entwickelt Software fr die Fachabteilungen, damit die ihre Arbeit besser erledigen knnen. Manni ist unglcklich. Die Fachabteilungen wollen mehr, als seine Abteilung leisten kann. 6. Mehr DruckMittwoch, 6. November 13Zunchst hat er versucht, mehr Druck auf seine Mitarbeiter auszuben und sie damit zu mehr Leistung zu bewegen. Das hat die Entwicklung leicht beschleunigt, aber leider die Qualitt reduziert, so dass die Entwicklung inkl. Fehlerbeseitigung am Ende sogar lnger dauerte als vorher. 7. Scrum und KanbanMittwoch, 6. November 13Dann hat Manni von Scrum und Kanban erfahren und Anstze daraus in seine Abteilung gebracht. Der Stress bei den Mitarbeitern reduzierte sich, es wurde strker kooperiert und die Produktivitt und Qualitt stieg. Auerdem konnte er jetzt die Leistungsfhigkeit seine Abteilung explizit benennen und dadurch professioneller mit den Anforderungen der Fachabteilungen umgehen. 8. Manni, your software sucks!Mittwoch, 6. November 13Jetzt wurde sichtbar, dass die entwickelten Systeme hug gar nicht so ntzlich waren und auch die Fachabteilungen mit den Systemen nicht richtig glcklich waren. Obwohl Mannis Mannen (und Frauen) ja entwickelt hatten, was die Fachabteilungen sich gewnscht hatten. 9. Lean StartupMittwoch, 6. November 13Irgendwann stie Manni zufllig auf Lean-Startup und las das Buch The Lean Startup von Eric Ries. Manni war fasziniert. Konnte Lean-Startup ihm helfen, Software zu entwickeln, die fr die Fachabteilungen wirklich ntzlich wren? 10. A startup is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty. Eric RiesMittwoch, 6. November 13Mannis IT-Abteilung ist sicherlich kein klassisches Startup. Aber Eric Ries hat eine deutlich breitere Denition eines Startups. Manni dachte daran, wie hug die entwickelte Software wenig oder keinen Mehrwert schaffte. Seine Abteilung entwickelte also auch unter Bedingungen groer Unsicherheit. Folglich msste Lean-Startup auch fr ihn anwendbar sein. 11. EntrepreneurMittwoch, 6. November 13Wenn seine Abteilung ein Startup ist, dann wre er wohl ein Entrepreneur. Manni lie diesen Gedanken ein wenig auf sich wirken und betrachtete ihn aus verschiedenen Richtungen. Manni der Entrepreneur. Das fhlte sich gut an. 12. Knnen wir die Software entwickeln? Sollten wir die Software entwickeln?Mittwoch, 6. November 13Klassisch sah man das Hauptrisiko bei der Software-Entwicklung bei der Umsetzung. Konnte man die Software berhaupt bauen und wenn ja in welcher Zeit zu welchen Kosten? Laut Lean-Startup sollte heute die vorherrschende Frage sein, ob man die Software berhaupt bauen sollte. Adressiert die Software echte Kundenbedrfnisse, so dass sich daraus ein Business entwickeln kann. Das mit den Kundenbedrfnissen leuchtete Manni sofort ein. Sie hatten so oft an den eigentlichen Bedrfnissen der Fachabteilungen vorbei entwickelt. 13. Manni, your software sucks! Check assumptions!Mittwoch, 6. November 13Lean-Startup sagt, dass wir stndig Annahmen darber treffen, was die Systembenutzer wirklich brauchen und wie diese Bedrfnisse am Besten adressiert werden knnen. Wir sollten auf Basis dieser Annahmen keine groen Systeme entwickeln. Stattdessen sollten wir unsere Annahmen explizit machen und dann prfen. 14. Check assumptions!BuildLearnMeasureMittwoch, 6. November 13Lean-Startup nutzt die wissenschaftliche Methode, um Annahmen zu berprfen. Man beginnt mit der Annahme also dem, worber man etwas lernen mchte. Jetzt berlegt man sich, wie man feststellen/messen kann, ob die Annahmen stimmt oder nicht. Und jetzt berlegt man sich, was man minimal bauen muss, um die Annahme zu berprfen. 15. Check assumptions! IdeasBuildLearnDataCode MeasureMittwoch, 6. November 13Und dann wird der Build-Measure-Learn-Zyklus vorwrts durchlaufen, um das Experiment auszufhren und zu lernen. 16. Check assumptions! Build-Measure-Learn Ideas BuildLearnDataCode MeasureMittwoch, 6. November 13Also erzhlte Manni den Fachabteilungen von Lean-Startup. Er sagte Ihnen, dass sie ihre Annahmen berprfen mssten und dass er ihnen dabei helfen wrde. 17. Check assumptions! Build-Measure-Learn Ideas BuildLearnDataCode MeasureMittwoch, 6. November 13Aber die Fachabteilungen fragten sich nicht, welche Annahmen, sie berprfen sollten. Sie fragten sich, was der IT-Leiter geraucht htte. Schlielich wrden sie ihre eigene Arbeit verstehen und wssten sehr genau, was ihre Probleme wren. Warum sollten sie vorher nochmal mit wissenschaftlichen Experimenten prfen, ob ihre Probleme real wren. 18. Henry Ford: Wenn ich die Menschen gefragt htte, was sie wollen, htten sie gesagt: ,schnellere Pferde.Mittwoch, 6. November 13Manni war ratlos. Dann stie er auf ein interessantes Zitat von Henry Ford. Das bedeutet doch, dass die Kunden selbst nicht unbedingt mit innovativen Ideen ankommen. 19. Kano-ModellMittwoch, 6. November 13Manni erinnerte sich an das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit. In diesem Modell werden drei Arten von Anforderungen/Features unterschieden. Die Leistungsfeatures (performance) sind die, die die Kundenzufriedenheit linear steigern. Je mehr, desto besser. Fr diese Features knnen die Kunden direkt Anforderungen formulieren. Dann gibt es noch die Basisanforderungen. Diese werden im System erwartet, hug aber gar nicht explizit formuliert. Wenn sie fehlen, ist der Schaden aber sehr gro. Und dann gibt es noch die Begeisterungs-Features (delight). Diese werden von den Kunden nicht erwartet und knnen daher von ihnen auch nicht angefordert werden. Fords Zitat bezog sich auf Begeisterungsfeatures. 20. Kano-ModellLean Startup huge Produktdemos, z.B. ScrumMittwoch, 6. November 13Und Manni erkannte: Fr Leistungsfeatures ist es in der Tat nicht besonders ntzlich. Man wrde seine Annahmen vermutlich zum berwiegenden Teil besttigt nden. Und bisher hat man mit den Fachabteilungen in erster Linie auf der Ebene von Leistungsanforderungen interagiert. Huge Produktdemos knnen helfen, sicherzustellen, dass die Leistungsanforderungen in geeigneter Form umgesetzt wurden. 21. Kano-ModellLean Startup huge Produktdemos, z.B. Scrum Lean Startup huge Produktdemos Mittwoch, 6. November 13Bei den Basisanforderungen ist ebenfalls nicht das Hauptproblem, dass Annahmen nicht zutreffen wrden. Das Problem ist, dass sie nur unterbewusst vorhanden sind und daher nicht genannt werden. Wenn sie erstmal explizit gemacht wurden, ist i.d.R. sofort klar, ob und in welcher Form sie bentigt werden. Fehlende Basisanforderungen knnen gut durch frhe und huge Produkt-Demos (ggf. mit Prototypen) entdeckt werden, z.B. indem man Scrum verwendet. 22. Kano-Modell Lean StartupLean Startup huge Produktdemos, z.B. ScrumLean Startup huge Produktdemos Mittwoch, 6. November 13Die Ideen fr Begeisterungsanforderungen mssten aber woanders oder auf andere Art entstehen als heute. Und dann knnte man Lean-Startup vermutlich sehr gut einsetzen, um zu prfen, ob die generierten Ideen etwas taugen. 23. Lean-Startup != InnovationMittwoch, 6. November 13Allerdings ist Lean-Startup kein Ansatz, um innovative Ideen zu generieren. Lean-Startup hat lediglich den Anspruch, schlechte Ideen, schnell als solche zu entlarven. Zunchst msste man also herausnden, wie man zu diesen innovativen Ideen/Begeisterungsfeatures kommt. Also vertiefte sich Manni wieder in Bcher und das Internet. 24. Design Thinking, Innovation Games, Participatory DesignGroup GeniusMittwoch, 6. November 13Und er fand neue Anstze wie Design-Thinking und Innovation Games sowie deutlich ltere Anstze wie Participatory Design. Was allen diesen Anstzen gemein ist, ist die enge Kooperation zwischen verschiedenen Disziplinen wie Fachabteilungen und Entwicklern. Und er las das Buch Group Genius, das mit vielen Studien erklrte, warum die Kooperation fr Innovation so wichtig ist. 25. InnovationMittwoch, 6. November 13Also erklrte Manni den Fachabteilungen und den Entwicklern kooperative Innovationstechniken und brachte Fachabteilungen und Entwickler zusammen, in der Hoffnung, dass sie dann Ideen fr Begeisterungsfeatures entwickeln wrden. Tatschlich entwickelten sich viele neue Ideen, viel mehr als man jemals umsetzen knnte. Also beschloss Manni, Lean-Startup-Techniken zu verwenden, um die schlechten Ideen auszusieben. 26. MVP: Minimum Viable ProductVP MThe MVP is that version of the product that enables a full turn of the Build-Measure-Learn loop with a minimum amount of effort and the least amount of development time. Eric Ries Mittwoch, 6. November 13Um Ideen zu testen, bietet Lean-Startup das Konzept des Minimum Viable Product (MVP). 27. hochMVP-Typen Das ProduktConcierge MVPProdukttreueSoftware PrototypBeta Video Papier-PrototypPapier-SkizzeniedrigFeature Fake Interview AdWords-Anzeige wenigeReichweiteviele Stefan RoockMittwoch, 6. November 13Manni fand heraus, dass es viele verschiedene MVP-Typen gibt. Einige sind sehr schnell und einfach herzustellen und haben daher vielleicht kaum hnlichkeit mit dem spteren Produkt (z.B. Papier-Prototyp). Mit anderen kann man sehr viele potenzielle Kunden erreichen (z.B. AdWords). Dafr wird der Feedback-Kanal dnner. Mit MVPs, die eine sehr groe Reichweite haben, kann man nur herausnden, ob Kunden auf den MVP ansprechen oder nicht. Wenn sie nicht ansprechen, kann man aber nur schlecht herausnden, warum nicht. Insbesondere die MVPs mit hoher Reichweite bei geringer Produkttreue schienen Manni fr sein Vorhaben wenig geeignet. Er hat eine prinzipiell berschaubare Menge von Kunden/Anwendern. Diese knnen in die hunderte gehen, aber selten in die zig-tausende. Und er hat die E-Mail-Adressen und Telefonnummern der potenziellen Kunden/Anwender. 28. Manni, your software still sucks!Mittwoch, 6. November 13Mannis Entwickler arbeiteten mit Interviews und Papier-Prototypen, um ihre Ideen/Begeisterungsfeatures zu validieren. Die Fachabteilungen sprachen darauf an und die Entwicklung begann. Erstaunlicherweise waren die Anwender mit dem dann gelieferten System immer noch nicht richtig zufrieden. 29. ?Mittwoch, 6. November 13Manni war verwirrt. Nun hatten sie alle ihre Annahmen mit MVPs validiert und trotzdem war die Software kein Erfolg. Was hatte er bersehen? Da erinnerte sich Manni an eine Problem-Klassikation von Lehman aus seinen Studienzeiten. 30. Lehman: S-Probleme (S = Specication)Problem z.B. QuadratzahlBerechnungSpecicationformaler Korrektheitsbeweis mglichProgramformaler Korrektheitsbeweis mglichMittwoch, 6. November 13S-Probleme (sogenannte Spezikationsprobleme) sind welche, zu denen man eine vollstndige Spezikation erstellen kann. Die Spezikation kann man dann in ein Programm berfhren. Man kann formal beweisen, dass die Spezikation korrekt ist und dass das Programm der Spezikation entspricht. Mathematische Berechnungen wie die Quadratzahl-Berechnung sind S-Probleme. 31. Lehman: P-Probleme (P = real world Problems) Heuristik notwendigProblemSpecicationProgramz.B. Schachformaler Korrektheitsbeweis unmglichformaler Korrektheitsbeweis mglichValidierung unter Laborbedingungen Mittwoch, 6. November 13P-Probleme (sogenannte Real-World-Problems) unterscheiden sich von S-Problemen dadurch, dass der Problembereich zu umfangreich ist, um ihn komplett in einer Spezikation auszudrcken. Daher muss man beim Erstellen der Spezikation Heuristiken anwenden. Ein Beispiel ist ein Schach-Programm. Theoretisch knnte man eine vollstndige Spezikation erstellen, die alle mglichen Zug-Kombinationen durchrechnet. Das wrde fr die Praxis aber zu lange dauern und daher nimmt man bestimmte Abkrzungen vor und rechnet nur die erfolgsversprechendsten Zge durch. Fr die berfhrung der Spezikation in das Programm kann man einen formalen Korrektheitsbeweis durchfhren. Der ist aber nur von begrenztem Wert, weil man nicht theoretisch prfen kann, ob die Spezikation ein angemessenes Modell des Problems darstellt. Das gelingt nur dadurch, dass man das Programm ausfhrt und darber validiert, dass Spezikation und Program angemessen sind. Diese Validierung kann unter Laborbedingungen stattnden (z.B. indem man gegen das Schachprogramm spielt). 32. Lehman: E-Probleme (E = Embedded problems)Problem z.B. Software zur Optimierung interner SachbearbeitungSpecication Programung im li dier Va etrieb EchtbMittwoch, 6. November 13E-Probleme (sogenannte Embedded Problems) teilen mit den P-Problemen die Unsicherheit bei der Erstellung der Spezikation. Im Gegensatz zu P-Problemen, reicht eine Validierung unter Laborbedingungen aber nicht mehr aus. Das Program wird in der Problemdomne eingesetzt und verndert sie. Die dadurch entstehenden Effekte kann man nicht sicher vorhersehen. Daher kann die endgltige Validierung immer erst im Echtbetrieb erfolgen. 33. System einsetzen frh und hugMittwoch, 6. November 13Jetzt el es Manni wie Schuppen von den Augen. MVPs sind gut und schn. Bei E-Problemen (und damit hat Manni es fast ausschlielich zu tun) mssen zustzlich mglichst frh echte Systemversionen in den Echtbetrieb gebracht werden - und sei es nur fr einen Teil der Anwender. Nur so kann man abschtzen, welche Effekte auftreten werden und welche Modikationen an der Software noch notwendig sind. Lean-Startup ergibt also nur mit einer kurzzyklischen Entwicklungsmethode wie Scrum Sinn und auch nur dann, wenn Produktinkremente hug eingesetzt werden. Jetzt hatte Manni ein rundes Bild. Er war zufrieden. 34. hocheinige MVPs knnen Feedback aus dem Produktivbetrieb liefernDas ProduktConcierge MVPProdukttreueSoftware PrototypBeta Video Papier-PrototypPapier-SkizzeniedrigFeature Fake Interview AdWords-Anzeige wenigeReichweiteviele Stefan RoockMittwoch, 6. November 13Neben dem echten Produkt sind insbesondere Concierge MVP und Beta-Versionen sind geeignet, um Feedback aus dem Produktivbetrieb zu erhalten. 35. Der Traum ist aus......die Vision treibt an!Mittwoch, 6. November 13Und dann wachte Manni aus seinen Tagtrumen auf. Jetzt hatte er eine Vision: Fachabteilungen und Entwickler wrden kooperieren, um Software zu entwickeln, die echte Bedrfnisse adressierte und fr das Unternehmen einen merklichen Unterschied ausmachen wrden. Die Fachabteilungen wrden sich ber neue Software freuen und die Entwickler Stolz auf ihre Arbeitsergebnisse sein. Und der Vorstand wrde die IT nicht mehr als Kostenfaktor sehen, sondern als wichtigen Faktor der Wertschpfung. Und neben dieser Vision hatte Manni und einen sehr, sehr langen Weg vor sich. Und je mehr er ber die Vision nachdachte, desto lnger erschien ihm der Weg. 36. Wir mssten uns ernsthaft fr den Kunden interessieren.VertriebDevAbteilungszweck (KPI)MarketingWert fr Kunden Mittwoch, 6. November 13Test... 37. Ein langer Weg... Kulturwandel Kulturwandel Kulturwandel Strukturen anpassen Prozesse anpassenMittwoch, 6. November 13Fachabteilungen und Entwickler wrden nicht einfach so miteinander kooperieren. Dafr wre ein Kulturwandel notwendig. Fachabteilungen und Entwickler wrden ihre eigenen Ideen nicht einfach so in Frage stellen und mit Experimenten berprfen. Dafr wre ein Kulturwandel notwendig. Die Wertschpfung fr das Unternehmen msste einen greren Stellenwert haben als lokale Optimierung von Abteilungen und politische Spielchen. Dafr wre ein Kulturwandel notwendig und vermutlich msste man auch Strukturen anpassen. Fachabteilungen und Entwickler mssten zunchst kooperativ miteinander arbeiten, um zu innovativen Ideen zu kommen - bevor es Fachkonzepte oder Lastenhefte gibt. Das msste mglich sein, ohne den heute blichen schwerflligen Budget-Bewilligungsprozess zu durchlaufen. Dafr wren nderungen an den internen Unternehmensprozessen notwendig. 38. Ein langer Weg... Kulturwandel Kulturwandel Kulturwandel Strukturen anpassen Prozesse anpassenUm das Mgliche zu erreichen, mssen wir das Unmgliche versuchen. Hermann Hesse Mittwoch, 6. November 13Diese ganzen nderungen... Das schlug Manni gewaltig auf die Stimmung. Aber dann erinnerte er sich an ein Hermann-Hesse-Zitat: Um das Mgliche zu erreichen, mssen wir das Unmgliche versuchen. Das gab ihm wieder Mut und er entschloss, sich der Aufgabe zu stellen. 39. Entrepreneur Change AgentMittwoch, 6. November 13Manni wurde klar: Er wrde absehbar kein Entrepreneur im Unternehmen werden. Zunchst msste er ein Change Agent werden, um die nderungen im Unternehmen zu bewirken, die notwendig sind, um Lean-Startup berhaupt einsetzen zu knnen. 40. Vernderungen? Kann ich schon!Mittwoch, 6. November 13Glcklicherweise war das keine ganz neue Aufgabe fr Manni. Mit der Einfhrung von Scrum und Kanban fr die Entwicklung hatte er bereits Vernderungen der Strukturen und Kultur in seiner Abteilung eingeleitet. Prinzipien von Scrum und Kanban auf der nchsthheren Ebene sollten beispielsweise geeignet sein, um die Kooperation zwischen Fachabteilungen und Entwicklern noch weiter zu strken - auch schon vor der eigentlichen Auftragserteilung durch die Fachabteilung. Und wenn Manni mit einen Portfolio-Kanban-Board fr Transparenz auf Ebene ganzer Projekte oder Initiativen sorgen wrde, knnte damit weiteres Vertrauen zu den anderen Managern im Unternehmen aufgebaut werden. Und auf Basis dieses Vertrauens knnten nderungen am Budget-Prozess doch mglich werden. Aber das ist eine andere Geschichte... 41. Die Erlaubnis zum AnderseinMittwoch, 6. November 13Ein Weg, den Unternehmen erfolgreich gehen, luft ber Inkubatoren: Es wird eine Kapsel im Unternehmen etabliert, die die Erlaubnis hat, anders zu sein als der Rest des Unternehmens. In unserem Fall wrde man also ein Startup im Unternehmen grnden. Das damit verbundene Risiko kann man ber Sandboxing begrenzen: es werden Randbedingungen gesetzt (z.B. in Form von Budget, Team, verfgbarer Zeit und Ziel) und die Akteure in der Sandbox knnten in diesem Rahmen vollkommen frei entscheiden. Das kann man auch dauerhaft installieren, z.B. in Form eine Agile Software Studios. 42. Fazit Man muss die Software produktiv nutzen, um die Auswirkungen seris bewerten zu knnen (E-Probleme). Das sollte man bei der Wahl der konkreten MVPs beachten. Lean-Startup ist keine Innovationstechnik, sondern eine efziente Ideen-Vernichtungsmaschine. Die ergibt nur Sinn, wenn man auch innovative Ideen hat (Begeisterungsanforderungen). Lean-Startup muss mit geeigneten Innovationstechniken kombiniert werden (z.B. Design-Thinking). Die Innovationstechniken funktionieren nur kooperativ. Letztlich fhrt wohl kein Weg an Organisationsentwicklung vorbei.Kooperation strken. Mittwoch, 6. November 13 43. Lean Startup im UnternehmencharmanteinleuchtendMittwoch, 6. November 13totaler Unsinnvielleicht in 10 Jahren? 44. Vielen D ank fr die Aufm erksamk eit Stefan Rooc k stefan.roock @it-agile.d e Tel. 0172/4 29 76 17 @StefanRo oc kMittwoch, 6. November 13Wir beraten Sie gerne in den angesprochenen Techniken: Scrum, Kanban, Portfolio-Kanban, Unternehmensentwicklung, Kulturwandel, Lean-Startup, Design-Thinking, Innovation Games, etc. Sprechen Sie uns an: [email protected], Tel. 0172/429 76 17, http://www.it-agile.de, http:// www.stefanroock.de