Mcp strategische positionierung schadenfunktion auszug

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Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung

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Situationsanalyse, Strukturmodelle und Handlungsansätze

Hannover, im Mai 2010



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Schadenbearbeitung als strategische Komponente im Versicherungsbetrieb –einführende Gedankenl In der Wahrnehmung des Kunden ist das Versicherungsunternehmen solange „unsichtbar“, bis durch

einen Schaden Ansprüche entstehen („moment of truth“).

l Ein Schadenfall ist der intensivste Kundenkontakt nach dem Vertragsabschluss.

l Daher sind auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Regulierungsprozesse und gut qualifizierteSchadensachbearbeiter Voraussetzung für ein qualitativ hochwertiges Schadenmanagement.

l Der traditionelle Ansatz im Schadenmanagement zielte lange auf eine schematische Reduktion der Schaden- und Bearbeitungskosten ab. Aktuell ist jedoch ein Trend hin zu einer „Proaktiven Schadenbearbeitung“zu beobachten, bei der statt einer einheitlichen, schematischen und weitgehend automatisierten Regulierung die problemorientierte Behandlung der einzelnen Schadenfälle angestrebt wird.

l Kooperationen bei Dienstleistungen für die Schadenabwicklung –eigentlich Mittel zur Kostensenkung –können gleichzeitig einen besseren Service für den Kunden bedeuten.

l Der Wettbewerb um den Versicherungskunden wird mittelfristig sowohl über die Prämienhöhe als auchüber die Servicequalität geführt werden.

u Die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen eines Versicherers hängt demzufolge davon ab, dass die Schadenfunktion eine größere strategische Relevanz zukommt und in welcher Art und Weise sie sich organisatorisch im Versicherungsbetrieb aufstellt.



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Inhaltsübersicht

29Zwischenfazit3.5

Folie

79Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung5.5

68Vorteilsbetrachtungen5.3

71Auswertungen eines Beispiels aus der Praxis (Autoversicherungen)5.4

63Leistungsumfang und Prozessintegration5.2

60Abgrenzung der professionell gemanagten Reparaturabwicklung5.1

60Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik

5.

47Prototypische Zielmodelle4.2

4.1

3.4

3.3

3.2

3.1

32Fachlich-inhaltliche und organisatorische Gliederungsmerkmale

32Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb4.

26Handlungsfelder der strategischen Organisationsgestaltung

23Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen

20Kundenerwartungen als strategischer Treiber

17Positionierung im Status Quo

17Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion3.

8Grundstrukturen der Schadenorganisation und Beispiele aus der Versicherungswirtschaft2.

4Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen1.



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1. Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen



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Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen

l Diese Ausarbeitung zeigt Ansätze auf, die Schadenfunktion eines Kompositversicherers unter gesamtstrategischen Gesichtspunkten zu positionieren.

l Ausgehend von den einzelnen Produkt-, Markt- und Wettbewerbsstrategien eines Versicherers, dessen geschäftlichen Schwerpunkten und dem jeweiligen organisatorischen Aufbau sind eine Reihe von Gestaltungsansätzen für die Schadenfunktion abzuleiten.

l Ein uniformes Zielmodell wird sich jedoch daraus nicht ergeben können.

l Diese Gestaltungsansätze werden im Folgenden erörtert und dabei aufgezeigt, wie prototypische organisatorische Modelle aussehen können; primäre Vor- und Nachteile sowie Nutzenaspekte werden skizziert.

l Ein weiterer Betrachtungsgegenstand ist die Möglichkeit, externe Anbieter, die Leistungen in den Bereichen Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Logistik erbringen, in die Prozesse der Schadenbearbeitung zu integrieren.

— So bietet mittlerweile jeder namhafte Autoversicherer ein eigenes Partnernetzwerk mit Werkstattbetrieben an oder große Sachversicherer arbeiten mit externen Regulierungsbeauftragten, die den Geschädigten zugleich Handwerkerleistungen vermitteln.

— Integrationsgrad und Steuerung solcher Netzwerke bilden unter Aspekten von Regulierungskosten, Schadenersatzleistungen und Kundenzufriedenheit einen interessanten Ansatz für eine strategieunterstützende Positionierung der Schadenbearbeitung.




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Betrachtungsgegenstand ist die Schadenbearbeitung in der Kompositversicherung bezogen auf das Mengengeschäft

Durch die Bearbeitungsvolumina und die erforderlichen Bearbeitungskapazitäten liegtgerade im Mengengeschäft eines Kompositversicherers der Hebel für mehr Effizienz undeinen höheren Deckungsbeitrag. Die nachfolgenden Betrachtungen umfassen daher

l im Wesentlichen Aspekte der Schadenorganisation in der Autoversicherung— Autohaftpflicht— Kasko— Assistance

l aber auch Aspekte der Schadenorganisation in der Sach- und Haftpflichtversicherung— Private Sachversicherungen (Hausrat, Gebäude)— Sachversicherungen für Firmen, Gewerbe, Freiberufler— Allgemeine Haftpflicht für Private— Allgemeine Betriebliche Haftpflicht

l sowie Aspekte sonstiger Sparten— Private Unfall— Rechtsschutz

Nicht betrachtet wird die Schadenorganisation der Versicherungssparten industriellerKunden(gruppen) und spezieller Risiken (z. B. berufsständische Versicherungen);strategische Erfolgsfaktoren liegen hier in der hohen fachlichen Kompetenz derRegulierer, weniger in der Prozesseffizienz.




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Die Autoversicherung ist bestimmender Faktor im Segment der Kompositversicherer

l Die Anzahl der Schäden in der Autoversicherung (ca. 8,8 Mio.) ist höher als die in den Zweigen der Allgemeinen Haftpflicht (ca. 3,2 Mio.) sowie der Privaten (ca. 3,8 Mio.) und Nicht Privaten Sachversicherungen (ca. 1,3 Mio.).

l Ebenso signifikant unterscheiden sich die Zweige in den durchschnittlichen Schadenhöhen

— Autoversicherung gesamt: €2.144; davon

• Auto-Haftpflicht: €3.526

• Autovollversicherung (Kasko): €1.442

• Autoteilversicherung (Teilkasko): €668

— Allgemeine Haftpflicht (privat und gewerblich): €1.382

— Private Sachversicherung: €1.200

— Nicht Private Sachversicherung: €4.022 (höherwertige Risiken, geringe Schadenanzahl).

l Die zu betrachtenden praktizierten oder diskutierten Schadenmanagementkonzepte sowie die Überlegungen zur organisatorischen Einbindung konzentrieren sich folglich schwerpunktmäßig auf die Autoversicherung, da hier die größten wirtschaftliche Effekte zu erwarten sind.


Quelle GDV



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Organisatorischer Aufbau von Versicherungsunternehmen

Die Versicherungsunternehmen in Deutschland sind durchweg unterschiedlich aufgebaut; inder Mehrzahl sind diese Strukturen auf der Basis der historischen Geschäfts- undVertriebsausrichtung organisch gewachsen:

l Zentrale Grundstruktur des Versicherers

— Zentral gebündelte komplette Wertschöpfung

• Typischer Direktversicherer (Cosmos, DA Deutsche Allgemeine, ...)

— Zentral gebündelte Wertschöpfung mit dezentraler Vertriebsfunktion

• Regional- oder Nischenversicherer (LVM, Itzehoer, ...)

— Zentral geführte aber teilweise dezentral erbrachte Wertschöpfung

• Typisch für Großversicherer (Allianz, AXA, Victoria, ...)

l Dezentrale Grundstruktur des Versicherers

— Verteilte Wertschöpfung –ergebnisverantwortliche Regionalstrukturen (HDI Direkt, ...)

— Zentrale und dezentrale Wertschöpfung –teilergebnisverantwortliche Regionalfunktionen (R+V, DEVK, ...)

l Netzwerkstrukturen –zentrale Gesamtergebnisverantwortung bei vollständig dezentraler Wertschöpfung

— Virtualisierung der betrieblichen Funktionen durch betriebsübergreifende Prozessintegration

• innerhalb eines Konzerns (HUK24, Allianz24, ...)

• durch kompletten oder überwiegenden Leistungszukauf (ineas, ...)

2. Grundstrukturen der Schadenorganisation und Beispiele aus der Versicherungswirtschaft



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3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion

3.1 Positionierung im Status Quo



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ServicekreislaufVersicherungswirtschaft

Schadenbearbeitung ist i. d. R. keine eigenständige primäre Strategiekomponente von Versicherungsunternehmen

VertriebVertrieb

Vertrags-führung

Vertrags-führung

After-Sales-Services

After-Sales-Services

Cross-Selling-Angebote

Cross-Selling-Angebote

Schaden-bearbeitung

? ?

Strategischer Fokus:Wachstum, Marktanteil, Ertrag

Strategischer Fokus:Produkt-/Servicespektrum, preisliche Attraktivität

3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion3.1 Positionierung im Status Quo



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Die Schadenorganisation gilt vielfach immer noch als „notwendiges Übel“einer servicegetriebenen Kundenansprache

l Funktion des Innendienstes

l Fehlender Kundenbezug

l Bürokratische Abwicklungsprozesse

l Bedingungswerkgenaue Behandlung statt Orientierung am spezifischen Kundenbedarf

l Kostenreduziererè economies of scale, kostensparende Regulierungsmethoden, kaum Service

l Nur der Vertrieb kann Kundenorientierung und Kundennähe bieten

Die Schadenfunktion löst das Leistungsversprechen des Versicherers ein und steht damit in besonderem Fokus beim Kunden.

Diese Sichtweise wird dadurch verstärkt, dass für den Kunden ein Schaden immer ein besonderes und einschneidendes Ereignis ist (so hat der Kunde im Durchschnitt alle ca. 3 Jahre einen Schaden in der Kfz-Kaskoversicherung, alle ca. 7 Jahren in der Autohaftpflichtversicherung oder alle ca. 10 Jahren in der Hausratversicherung).

Die Schadenfunktion beeinflusst durch die Steuerung des Schadenaufwands (Entschä-digungsleistungen, Regulierungskosten) zu einem wesentlichen Anteil den Ertrag.

aber

3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion3.1 Positionierung im Status Quo



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3.3 Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen



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Veränderungen in Versicherungsmarkt und Wettbewerb durch De-regulierung und Konsumverhalten haben ihre Spuren hinterlassen

Spürbare Auswirkungen für die Versicherer sind

l Preisdruck und Margendruck

— Kampf um Marktanteile in einem reifen Markt (Kompositgeschäft)

l Wandlung zum Käufermarkt

— Die Versicherungskunden nutzen die unterschiedlichen Informationsmöglichkeiten für ihre Versicherungs-/Produktauswahl

— Erhöhte Preissensibilität der Kunden

l Wettbewerbsintensivierung

— Zusammenschluss von Versicherern

— Markteinstieg branchenfremder Anbieter (z. B. Autohersteller)

Æ Folge: will ein Versicherer am Markt bestehen oder gar zusätzliches Geschäft generieren, ist dies ohne stringente strategische Konzepte in den Kernbereichen der Wertschöpfung kaum mehr möglich.

Æ Der Schadenfunktion in ihrer Eigenschaft sowohl als Kundenschnittstelle als auch als Institution zur Steuerung des Leistungsmanagements kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.

3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion3.3 Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen



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Die Schadenfunktion leistet einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der unternehmensstrategischen Ziele

— Spezifische Fachkompetenz für die zu versichernden Objekte— Schadenfunktion als Risikomanager für den Kunden— Schadenfunktion als Diensteaggregator

Nischenstrategien

(z. B. Kunst und Antiquitäten in Privat Sach)

— Bindung des Kunden an die (Auto-)Marke— Zuführung von Fahrzeugen in die Herstellerbetriebe— Process Owner / Prozesssteuerung

Vorwärtsintegration (z. B. Autohersteller)

— Individualisierte Schadenbearbeitung— Bereitstellung übervertraglicher Dienstleistungsangebote— Schadenfunktion als Diensteaggregator

Differenzierung im Service

— Reduzierung des Schadenaufwands— Produktimmanente Bindung an definierte Dienstleistungen (z. B. vertraglich

vereinbarte Schadenbehegung in Partnerwerkstätten des Versicherers, Naturalersatz in der privaten Sach- oder Haftpflichtversicherung)

— Schnellere und höhere SFR-Belastung

Abschöpfungsstrate-gien/Aufbau von Wechselbarrieren

— Reduzierung des Schadenaufwands— Hohe Abwicklungsgeschwindigkeit— Process Owner / Prozesssteuerung

Kostenführerschaft

Beitrag der SchadenfunktionAusgewählte Basisstrategien

3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion3.3 Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen

Beispiel Autoversicherung*

*) siehe Anmerkung Folie 7



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3.4 Handlungsfelder der strategischen Organisationsgestaltung



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Handlungsgrundsätze für die organisatorische Gestaltung der Schadenfunktionl Die Schadenfunktion ist so aufzustellen, dass die primären Kundenerwartungen erfüllt werden können

— Fokussierung der Kundenzufriedenheit

— Erhöhung des wahrnehmbaren Kundennutzens

l Struktur und Aufgabeninhalte der Schadenfunktion sind so zu gestalten, dass

— die Steuerung der Entschädigungsleistungen und der Regulierungskosten auch in Zukunft maßgeblich die Profitabilität des Versicherers bestimmen können

— Handlungsspielräume bei der Differenzierung im Service ermöglicht werden können.

— Faktoren, die heute den Schadenaufwand einseitig belasten, beseitigt werden; z. B. verhindern, dass Regulierungskonzepte durch Dritte –Kunden, Geschädigte, deren „Sachwalter“oder Vertrieb/Vermittler –definiert werden

l Übernahme einer aktiven, prozesssteuernden Rolle in der Schadenregulierung

— Schadenbearbeitung ist als Kernkompetenz des Versicherers anzusehen

— Schadenorganisation wird bestimmt durch ein strategisch offensives Schadenmanagement

— Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbelange

— Ganzheitliche wirtschaftliche Steuerung der Schadenprozesse

l Die Schadenfunktion ist entsprechend ihrer strategischen Relevanz in die Struktur des Versicherungsbetriebs zu integrieren.

3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion3.4 Handlungsfelder der strategischen Organisationsgestaltung



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3.5 Zwischenfazit



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Die Festlegung eines uniformen Zielmodells, ohne den strate-gischenKontext zu berücksichtigen, ist nicht zu empfehlen

l Aus den bisherigen Betrachtungen kann keine Empfehlung für ein uniformes, in jeden Bezugsrahmen passendes, Organisationsmodell abgeleitet werden.

l Die organisatorische Ziellösung ist immer abhängig von den jeweiligen geschäftspolitischen und strukturellen Voraussetzungen sowie dem definierten strategisch-operativen Gesamtkonzept im jeweiligen Versicherungsunternehmen.

l Die Prüfkriterien für die Ausrichtung und Gestaltung der Organisation bilden die strategischen Erfolgsfaktoren der Schadenfunktion.

l Nachfolgend werden die fachlich-inhaltlichen und organisatorischen Elemente entwickelt, aus denen strategiekonforme und versicherer-spezifische Organisationslösungen nach dem Baukastenprinzip abzuleiten sind; die personelle Dimensionierung der Schadenfunktion soll dabei immer die jeweils anzusetzende kritische Größe übersteigen.

3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion3.5 Zwischenfazit



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4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb

4.1 Fachlich-inhaltliche und organisatorische Gliederungsmerkmale



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Fachlich-inhaltliche und organisatorische Kriterien einer Struktu-rierung und Positionierung der Schadenfunktion im Überblick

§ Bündelung der Schadenfunktion und Auslagerung im Ganzen

§ Auslagerung von Aufgabenbereiche außerhalb der Kernfunktion

Schadenbearbeitung als Outsourcing-Thema

§ Kooperationsmanagement, Contracting/Beauftragung DienstleisterIntegration der Dienstleisternetzwerke

§ Arbeitsteilung und Funktionstrennung

§ Regulierungskompetenzen außerhalb der SchadenorganisationAbgrenzungen innerhalb des Versicherungsbetriebs

§ Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbelange

§ Arbeitsorganisation

Ausrichtung an Kernkompetenzen und Kernprozessen

§ Erreichbarkeit, Servicegrad, Geschäftszeiten

§ Sorgfaltsanforderungen

§ Informationsmanagement, Informationslogistik

§ Zuständigkeiten, Verantwortungen, Führung

Fachlich-inhaltliche Strukturierungsmerkmale

§ Gliederung nach Funktionalitäten

§ Gliederung nach Sparten

§ Bündelung nach Komplexitätsmerkmalen (gleichartiger) Geschäftsvorfälle

§ Bündelung nach Kommunikationswegen

Organisatorische Gliederungsmerkmale

4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb4.1 Fachlich-inhaltliche und organisatorische Gliederungsmerkmale



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4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb

4.2 Prototypische Zielmodelle



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Entwicklung prototypischer organisatorischer Zielmodelle

l Im Folgenden werden anhand der beschriebenen fachlich-inhaltlichen und organisatorischen Gestaltungselemente und der gesamtstrategischen Ausrichtung prototypisch organisatorische Zielmodelle für die Schadenfunktion entwickelt.

l Die Zielmodelle sind lediglich als Prinzipdarstellung anzusehen, sie stellen keine vollständige Sammlung der Realisierungsmöglichkeiten dar.

4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb4.2 Prototypische Zielmodelle



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Schnelle und service-orientierte Schadenab-wicklung, hohe Kundenzufriedenheit

Hoher Serviceanspruch für eine anspruchsvolle Klientel

Serviceorientierte Schadenabwicklung im Kontext des jeweiligen Vertriebspartners

Schnelle, kostengüns-tigeSchadenabwick-lung, keine Beratung, kein Service Besondere

Anforderun-gen

Teilzentralisierte Wertschöpfung, Regionaldirektionen mit Vertriebs- und Betriebsfunktionen

Teilzentralisierte Wertschöpfung mit regionalen Direktionen zur Vertriebssteuerung

Zentral gebündelte komplette Wertschöp-fung, ausgelagerte Vertriebsstrukturen

Zentral gebündelte komplette Wertschöpfung

Grundstruk-turdes Versiche-rers

Full-Service-Anbieter mit sowohl Produktkom-petenzals auch preis-licherAttraktivität, Ver-meidung von Vertrags-fluktuation

Full-Service-Anbieter mit hoher Produktkom-petenz, legt Wert auf Kundennähe und Kundenbindung mit individualisierten Lösungen

Prämien im Mittelpreis-segment, Kundenbin-dungsstrategien, Co-Marketing mit Nicht-Versicherungsprodukten (z. B. im Bereich Kfz., Einrichtung/Haus-rat, Immobilienvertrieb)

Kostengünstige Ange-botsstrukturen, Ver-zicht auf Beratung, Service und Kunden-bindung, direkte Kommunikation über Telefon und Internet

Strategi-scheEckpunkte

Kompositversicherer mit breiter Produktpalette in typischen Massenspar-ten, Vertrieb über aus-gebauten eigenen AD und Vermittlern

Kompositversicherer mit breiter Produktpalette, Vertrieb hauptsächlich über Makler und Vermittler

Nischenversicherer, Verkauf über Vertriebs-partner, Produkte einer Hauptsparte

Direktversicherer ohne Außendienst mit attrak-tivenPrämien aber begrenztem Produkt-angebotGeschäfts-

system des Versiche-rers

Typ 4Full-Service-Versicherer

Typ 3Maklerspezial-versicherer

Typ 2Nischenversicherer

Typ 1Direktversicherer

4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb4.2 Prototypische Zielmodelle



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5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik

5.1 Fachlich-inhaltliche Abgrenzung der professionell gemanagten Reparaturabwicklung



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Konzeptionelle Eckpunkte zu Dienstleistungen rund um die Reparaturabwicklung von Versicherungsschädenl Die Mehrzahl der Versicherer integriert in die Schadenbearbeitung Leistungen in den Bereichen

Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Logistik, die über die reine versicherungstechnische Regulierung hinaus gehen.

l Grundannahme dabei ist, dass die Schadenbehebung derzeit von nicht unmittelbar geschädigten Beteiligten beeinflusst oder sogar aktiv gestaltet wird, deren primäres Interesse darin besteht, möglichst hohe Einkünfte aus dem Schadenfall zu generieren. Wesentliche Kostenfaktoren im Schadenaufwand –insbesondere im Bereich der Autoversicherungen - für die Versicherer liegen bei

— nicht transparentem Reparaturaufwand (insbes. Vorschadenproblematik, nicht schadenbedingte Zusatzleistungen usw.)

— überhöhten Reparaturkosten (höhere Stundenverrechnungssätze für Versicherungsfälle)— unnötigen Sachverständigen-Gutachten— Abrechnungen eines Schadens auf Gutachtenbasis— überhöhten Mietwagenkosten (Unfallersatztarif vs. Normaltarife und Saison-Angebote)— vermeidbaren Rechtsverfolgungskosten.

l Im Mittelpunkt des Ansatzes zur Reparatursteuerung steht der Gedanke, dass aus Kundensicht neben der angemessenen Entschädigungsleistung, Geschwindigkeit und Güte sowohl der Schadenregulierung als auch der Schadenbehebung für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Versicherers ausschlaggebend sind.

l Wirtschaftlich sinnvoll ist eine Reparatursteuerung jedoch nur bei einer signifikanten Anzahl von Schäden mit einem relativ hohen durchschnittlichen Schadenbetrag, z. B. in der Autoversicherung oder im Bereich hochwertiger Hausratschäden oder Gebäudeversicherungen.


5.1 Fachlich-inhaltliche Abgrenzung der professionell gemanagten Reparaturabwicklung



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5.2 Leistungsumfang und Prozessintegration



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Leistungsumfang des professionellen Reparaturmanagers

l Der professionelle Reparaturmanager hält technisch orientierte Funktionen vor, die die Schadensachbearbeitung durch die Bereitstellung von Dienstleistungen rund um die Behebung der Kfz-Schäden sowie die Gewährleistung einer stabilen Abwicklung von Reparatur und Mobilitätssicherung unterstützen:

— Anwerbung und Betreuung Werkstattpartner

— Überwachung Werkstattpartner

— Vermittlung der beschädigten Fahrzeuge an den nächst gelegenen Werkstattpartner

— Beauftragung Sachverständige

— Sachliche und inhaltliche Prüfung der anfallenden Kalkulationen und Rechnungen der Werkstattpartner und Vorbereitung zur Bezahlung durch die Schadenmitarbeiter

— Bearbeitung von Reklamationsfällen

— Durchführung von Kundenzufriedenheitsmessungen




5.2 Leistungsumfang und Prozessintegration



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5.3 Vorteilsbetrachtungen



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Vorteile eines professionellen Reparaturmanagers

l Bündelung kfz-spezifischer, technischer Kompetenzen außerhalb der Schadenorganisation des Versicherers

— Trennung von materieller Schadenbearbeitung/-verantwortung und technischer Schadenbehebung

— Herausheben der besonderen Dienstleistungserfordernisse

— die für diese Aufgaben benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen liegen im Wesentlichen außerhalb der heute in Versicherungsunternehmen vorhandenen Qualifikationen.

l Erhöhung der Akzeptanz bei den Partnerbetrieben, der Reparaturmanager „spricht die Sprache“der Werkstätten und wird in einer Vermittlerrolle zwischen diesen und den Schadenmitarbeitern des Versicherers gesehen.

l Günstige Kostenstruktur durch andere Vergütungs-, Arbeitszeit- und sonstige Tarif-/Betriebsregelungen realisierbar (z. B. nicht Versicherungstarif, sondern Anlehnung an den Tarifvertrag für das baden-württembergische Speditions-gewerbe).







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Transparente Vergütung der Leistungen des professionellen Reparaturmanagers

l Der Versicherer partizipiert direkt an den rabattierten Kostensätzen der Partnerwerkstätten und sonstigen Dienstleistungspartnern.

l Finanzierung des Reparaturmanagers durch feste Fallpauschalen je abgewickelter Reparatur.

l Keine versteckten Bonifikationen oder „Kick-back“-Zahlungen der Partnerbetriebe an den Reparaturmanager.

l Jedoch Entwicklung und Angebot weiterer kostenpflichtiger Leistungen jenseits des professionellen Reparaturmanagements möglich.





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5.5 Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung



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Gestaltungsmöglichkeiten des Kooperationsmanagements

l Für ein wirksames Kooperationsmanagement und die Koordination der eingekauften Dienstleistungen ist eine gezielt gestaltete Organisation zu empfehlen, um die Erfordernisse zur Prozesssteuerung/Prozessbeherrschung erfüllen zu können.

l Hierfür bieten sich unterschiedliche Konstruktionen mit unterschiedlichen fachlichen und prozessualen Integrationsgraden an:

§ wirtschaftlich selbstständiger Funktionsbereich

— Exklusivmodell

— Service-Sharing-Modell

§ Eigenständiger Funktionsbereich innerhalb der SchadenorganisationFunktionstrennung

§ Fremdvergabe mit vertraglicher Regelung

§ Teilbereich der operativen Schadenfunktion

Funktional integriert

Externe LösungInterne Lösung


5.5 Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung

Business

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