Menschen im Fokus - "Die Energie im Unternehmen richtig nutzen"

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Die vorhandenen Energien im Unternehmen zu nutzen, ist die strkste Kraftquelle fr langfristigen Erfolg. Die Potentiale der MitWirkenden sind dabei die Akkus deren Spannung und Leistung es zu aktivieren gilt. Ich stelle Ihnen Erkenntnisse aus 10 Jahren wissenschaftlicher Forschung vor und fhre Sie in das Konzept Organisationaler Energie ein. Sie erfahren, wie sie durch zielgerichtete Analysen die Energien und schwarzen Lcher in Ihrer Organisation identifizieren. Ich zeige welchen Einflu Vision, Kultur & Fhrung auf Strke und das Wohlbefinden die Organsiation haben. Erkennen Sie die Chancen in Innovation und Leadership.

Transcript

  • 1. DIE ENERGIE IN UNTERNEHMEN RICHTIG NUTZEN MIT VISION, KULTUR & FHRUNG ZU MEHR ERFOLG bosbach.mobi Unternehmensentwicklung & -gestaltung
  • 2. BERSICHT - DIE ENTSCHEIDENDE ENERGIEQUELLE IN UNTERNEHMEN: DIE MITARBEITER - TOOLS ZUR ANALYSE UND AKTIVIERUNG - ORGANISATIONALE ENERGIE - DAS PERFORMANCE DREIECK - THREE-CIRCLES-MODEL - DIE ENERGIEN AKTIVIEREN: DIE ROLLE VON VISION, KULTUR & FHRUNG - EIN WEG VON ANALYSE BIS ZUR AKTIVIERUNG: 2
  • 3. DIE STRKSTEN ENERGIEQUELLEN IN UNTERNEHMEN SIND DIE MITARBEITER DIE KRAFTWERKE FR ORGANISATIONEN SIND DEREN MITARBEITER. MITARBEITER MIT POSITIVEN ENERGIEN ZEIGEN MEHR SIE SIND DER STRKSTE MOTOR FR +17% LEISTUNGSFHIGKEIT NEUE IDEEN UND ERFOLG. +22% PRODUKTIVITT +125% MEIST WERDEN IHRE POTENTIALE UND TALENTE WACHSTUM 0% 5% 10% 15% 20% 25% KAUM GENUTZT. 3
  • 4. DIE AUSWIRKUNGEN NEGATIVER BZW. POSITIVER ENERGIEN LEISTUNGSBEREITSCHAFT INNOVATIONSKRAFT BROKRATIE KUNDENBINDUNG FLUKTUATION GEMEINSAMKEIT BERARBEITUNG PRODUKTIVITT BERFORDERUNG PERFORMANCE QUALITTSMNGEL WACHSTUM ANGST VOR FEHLERN LEADERSHIP FACHKRFTEMANGEL EFFIZIENZ ERFOLG INNERER KNDIGUNG BURN OUT DIE BETRACHTUNG DER WIRTSCHAFTLICHEN FOLGEN ZEIGT EIN EINDEUTIGES BILD UNTERNEHMEN, DIE IHRE PRODUKTIVEN ENERGIEN NUTZEN, BESITZEN 20 % HHERE PERFORMANCE 20 % MEHR PRODUKTIVITT 30 % HHERE PRODUKTQUALITT 10 % MEHR KUNDENBINDUNG 10 % MEHR MITARBEITERBINDUNG 20 % HHERE RENTABILITT LAUT STUDIEN DER UNIVERSITT ST. GALLEN UND DER GALLUP META ANALYSE 2012 4
  • 5. ANALYSE: DAS KONZEPT DER ORGANISATIONALEN ENERGIE 5
  • 6. ORGANISATIONALE ENERGIE: VIER ARTEN VON ENERGIE MIT SEHR UNTERSCHIEDLICHEN AUSWIRKUNGEN ORGANISATIONALE ENERGIE IST DIE KRAFT, MIT DER UNTERNEHMEN ARBEITEN UND ZIELGERICHTET DINGE BEWEGEN. PROF. DR. HEIKE BRUCH, UNIVERSITT ST. GALLEN Intensitt Hoch Korrosive Energie Produktive Energie Resignative Trgheit Angenehme Energie Niedrig Niedrig Qualitt Hoch STUDIEN AN INSGESAMT BER 800 UNTERNEHMEN UND BER 23.000 BEFRAGTEN MITARBEITERN ZEIGEN: ES BESTEHT EINE EINDEUTIGE RELATION ZWISCHEN PRODUKTIVER ENERGIE UND DEM ERFOLG DES UNTERNEHMENS. 6
  • 7. ORGANISATIONALE ENERGIE IST MESSBAR BER EINEN FRAGEBOGEN. DIE ENERGIEMATRIX ZEIGT Intensitt Hoch Korrosive Energie Produktive Energie Resignative Trgheit Angenehme Energie Niedrig Niedrig Qualitt Hoch 2010 Institut fr Personalmanagement und Fhrung Universitt St. Gallen 7
  • 8. DIE MESSUNG ZEIGT DEN STATUS UND DIE POTENTIALE DER ORGANISATION DIE ENTWICKLUNGSPOTENZIALE AUF DIE ENERGIEMATRIX ZEIGT 75 50 Hoch Intensitt Produktive Energie 100 Korrosive Energie Produktive Energie Resignative Trgheit 33 Angenehme Energie Korrosive Energie Angenehme Energie 25 75 50 0 67 Niedrig Niedrig Qualitt Hoch TOP10 BENCHMARK Resignative Trgheit Beispiel mit hohen Produktivittsverlusten 2010 Institut fr Personalmanagement und Fhrung Universitt St. Gallen 8
  • 9. ENERGIEFALLEN VERNICHTEN POSITIVE POTENTIALE PRODUKTIVE ENERGIE KANN MOBILISIERT WERDEN ENERGIEFALLEN FHREN ZUR DEFOKUSSIERUNG & ENERGIEVERLUST ORGANISATIONEN KNNEN IHRE POSITIVE ENERGIE AKTIVIEREN Hoch Hoch Resignative Trgheit Korrosive Energie Resignative Trgheit Angenehme Energie Produktive Energie Angenehme Energie Produktive Energie Intensitt Intensitt Korrosive Energie Niedrig Niedrig Trgheitsfalle Qualitt Niedrig Hoch Niedrig Qualitt Hoch DIE WICHTIGSTEN FAKTOREN DABEI VISION, KULTUR & FHRUNG 9
  • 10. KURZBEWERTUNG ORGANISATIONALE ENERGIE - EINFACH DURCHZUFHREN - AUCH AUF TEILORGANISATIONEN ANWENDBAR - ANALYSEERGEBNISSE SCHNELL SICHTBAR UND TENDENZEN FR JEDEN ERKENNBAR - EINDEUTIGE VERGLEICHBARKEIT MIT ANDEREN UNTERNEHMEN / BENCHMARKS - INTERPRETATION DER ERGEBNISSE ERFORDERT KENNTNIS DES TOOLS UND DES UNTERNEHMENS - EXKLUSIV BEI DER ENERGY FACTORY ST. GALLEN, KLEINES UND SEHR ERFAHRENES TEAM (KOOPERATIONSPARTNERSCHAFT) 10
  • 11. ANALYSE: DAS PERFORMANCE DREIECK 11
  • 12. DETAILREICHERE ANALYSE MIT DEM PERFORMANCE DREIECK DAS INSTRUMENT FR DIE DIAGNOSE UND DAS MANAGEMENT DESIGN STEHT AGILITYINSIGHTS DIAGNOSTIK (AID) IN 6 VARIANTEN FR TEAMS BIS GROSSKONZERNE MIT ZUNEHMENDEM DETAILLIERUNGSGRAD DER MODULE ZUR VERFGUNG. DAS KONZEPT DAS PERFORMANCE DREIECK DIENT ALS DENK- UND HANDLUNGSMODELL FR ORGANISATIONALE HANDLUNGSFHIGKEIT, AGILITT, RESILIENZ UND GESCHWINDIGKEIT IN DER UNTERNEHMENSFHRUNG. DER PROZESS DIAGNOSTISCHES MENTORING IST DIE GEFHRTE ARBEITSWEISE VON FHRUNGSTEAMS ZUR ENTWICKLUNG DER HANDLUNGSFHIGKEIT. Copyright 2002 2013 | Sphere Advisors AG | All rights reserved | www.AgilityINsights.com 12
  • 13. DIE HANDLUNGSFHIGKEIT DER ORGANISATION OPTIMIEREN VERSCHIEDENE FAKTOREN BEEINFLUSSEN DIE HANDLUNGSFHIGKEIT JEDER ORGANISATION INNER GAME MENSCHEN KREATIVITT BEWUSSTSEIN FOKUS DER AUFMERKSAMKEIT WAHLFREIHEIT VERTRAUEN OUTER GAME KULTUR, FHRUNG, SYSTEME ARBEIT INNOVATION GEMEINSAM INTERAKTIV DIAGNOSTISCH GESCHWINDIG- ENTSCHEIDUNGS- WISSEN MOTIVATION KOORDINATION AGILITT KEIT BEZIEHUNGEN, PERFORMANCE SINN, ZUSAMMEN- DREIECK RESILIENZ FREIRAUM FHRUNGSFHIGKEIT HANDLUNGSFHIGKEIT E K K M B F S B S Z F M Z ENTSCHEIDUNGSFREIRAUM DENKEN VERSTEHEN LEISTEN HANDELN VERHALTEN ENTSCHEIDUNGEN D + H+V +V =E S + S L Copyright 2002 2013 | Sphere Advisors AG | All rights reserved | www.AgilityINsights.com 13
  • 14. AGILITYINSIGHTS DIAGNNOSTIC (AID): SEHR DETAILLIERTE DARSTELLUNGEN DER ENERGIENIVEAUS IM UNTERNEHMEN BEISPIEL: FINANZDIENSTLEISTER Welche Geschichte erzhlt Ihre Scorecard? Was sind Ihre Antworten auf die Fragen? Welches sind die Handlungsfelder? ORGANISATION formalisierende Information 48 + Was luft hier ab? Strategie + 55 Welches Spiel spielen wir? Umsetzung 59 + Wie kommen wir zum Erfolg? v v Sinnstiftung Performance Konversation 55 + Was bedeutet das? Weshalb in diese Richtung? Was haben wir gelernt? v Verstndnis 50 + + Absicht + 45 - + Abstimmung Agenda + + Fhigkeiten 65 + + 47 - + Haltung - + 53 Haben wir einen gemeinsamen Sinn und Zweck? + Motivation Risikodialog 76 - = Systeme Verhalten Fhrung v v 61 67 = Kultur beschftigte 57 vergiftete 53 Womit haben wir Erfolg? v 78 = v Was knnen wir tolerieren? Was sind die Risiken? v v 72 Beitragsdialog 73 v Wie knnen wir einen Beitrag leisten? Setzen wir das Richtige um? v 53 + v Haben wir eine gemeinsame Absicht? v 55 Normen Wo sind unsere Grenzen? v Sind wir auf Kurs? Was tun wir nun? Was braucht das? v Haben wir ein gemeinsames Verstndnis? Agilitt + 41 + 70 Welches sind unsere Ambitionen? v Strategie Konversation Grundstze v v 54 + + Cleverness 63 = Erfolg mittelmssiger 64 DER SINN IST KLAR ABER ES GIBT ZU WENIG INFORMATION UND KEINE KLARE RICHTUNG. DIE ORGANISATION VERLIERT AGILITT, KULTUR UND MOTIVATION BRECHEN WEG. 14
  • 15. KURZBEWERTUNG PERFORMANCE DREIECK - EINFACH EINSETZBAR DURCH ONLINE FRAGEBGEN - VERSCHIEDENE DETAILGRADE WHLBAR - AUCH AUF TEILORGANISATIONEN ANWENDBAR - SCHNELLE & DETAILREICHE ANALYSEERGEBNISSE - GEMEINSAME DEZIDIERTE INTERPRETATION DER ERGEBNISSE MIT DEM TOP-MANAGEMENT - DIAGNOSTISCHES MENTORING ALS ANSATZ IN DER UMSETZUNG - ENTWICKELT VON AGILITYINSIGHTS / KANN VON ZERTIFIZIERTEN PARTNERN SELBSTSTNDIG EINGESETZT WERDEN 15
  • 16. MATRIX-ANALYSEWERKZEUG: THREE-CIRCLES-MODEL 16
  • 17. VISUALISIERUNG VON KOMMUNIKATIONS- UND INTERAKTIONSWEGEN Investoren Kunden Unternehmens -fhrung Produkte Wettbewerb Partner MitWirkende Organisation Soziales Umfeld Lieferanten Prozesse Regionales Umfeld Regulatorisches Umfeld 17
  • 18. BEISPIEL: DIE MITWIRKENDEN Investoren Kunden ANALYSE: DIE MITWIRKENDEN [] Unternehmens -fhrung Produkte Wettbewerb Partner MitWirkende Organisation Soziales Umfeld Lieferanten Prozesse Regionales Umfeld Regulatorisches Umfeld STEHEN ALS ZENTRALES ELEMENT IM KONTAKT MIT ALLEN RELEVANTEN STAKEHOLDERN. SIE SIND JEDOCH WIE IN GROEN UNTERNEHMEN BLICH VON DEN INVESTOREN ABGEKOPPELT. [] HINWEISE: EINE BETEILIGUNG DER MITARBEITER AM UNTERNEHMEN KANN DIE PERFORMANCE WEITER. [] 18
  • 19. KURZBEWERTUNG THREE-CIRCLES-MODEL - EINFACHER, LEICHT NACHVOLLZIEHBARER AUFBAU - ZUR SELBSTANALYSE GEEIGNET - BEZIEHT DAS UMFELD DER ORGANISATION IN DIE GESAMTANALYSE MIT EIN - GEMEINSAM MIT DEN GENANNTEN ANALYSETOOLS ERGIBT SICH EIN AUSSAGEKRF