next corporate communication 12

next

corporate

communication

12

Märkte sind (noch) keine Gespräche

Perspektiven für die Anwendung von Social Media in Unternehmen

Eine Studie der Universität St.Gallen in Kooperation mit der Virtual Identity AG

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Inhalt

1. Next Corporate Communication 12

1.1. Zielsetzung

1.2. Ansatz und Stichprobe

1.3. Qualitative Datenanalyse

2. Social Media: Begriff und Bedeutung

2.1. Begriffliche Grundstruktur

2.2. Bedeutung von Social Media im Kommunikationsmix

3. Entwicklungsphasen und Erfahrungen

3.1. Phasenkonzepte und Entwicklungsstand

3.2. Erfahrungen aus der Praxis

4. Strukturelle Einbindung und Organisation

4.1. Zentrale versus dezentrale Verantwortung

4.2. Neue Gremien und Prozesse

4.3. Personal und Budget

5. Zielgruppen und Strategien

5.1. Zielgruppen für Social Media

5.2. Taktik und Strategie

5.2.1. Kundenstrategien in B2C-Märkten

5.2.2. Kundenstrategien in B2B-Märkten

5.2.3. Neue Mitarbeiter/innen und Employer Branding

5.2.4. Gewinnung digitaler Meinungsführer

5.2.5. Fokus auf eigene Mitarbeiter/innen

6. Wertbeiträge, Erfolg und Erfolgsmessung

6.1. Wertbeiträge von Social Media

6.2. Bedeutung der Erfolgsmessung

6.3. Ansätze der Erfolgsmessung

7. Trends

7.1. Wertkonzepte und Erfolgsmessung

7.2. Vertrauen und Userinteraktion

7.3. Integration in die Wertschöpfungskette

7.4. Rolle der Mitarbeiter/innen und Unternehmenskultur

8. Fazit und Interpretation

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1. Next Corporate Communication 12

Next Corporate Communication bezieht sich als Dialog- und Forschungsplattform auf die Anwendung von Social

Media in Unternehmen. Bereits seit 2009 werden die Perspektiven von Social Media für Marketing, Vertrieb, Un-

ternehmenskommunikation, Service und andere Funktionsbereiche umfassend untersucht. Dabei haben sich

inzwischen mehr als 100 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz am Dialog beteiligt. Einen

wesentlichen Meilenstein der Next Corporate Communication Forschung bildet die vorliegende Studie. Diese wird

regelmäßig im Abstand von zwei Jahren durch das Institut für Marketing an der Universität St.Gallen durchge-

führt. Die Ergebnisse der Forschung zeigen, dass sich Social Media inzwischen bei den meisten Unternehmen

als fester Bestandteil im Kommunikationsmix etabliert hat. Seit der letzten Marktstudie in 2010 hat sich besonders

die strategische Auseinandersetzung mit Social Media intensiviert. Entsprechend liegt heute in vielen Fällen ein

klares Bild über die Ziele eines Engagements in interaktiven Online-Medien vor. Jedoch besteht nach wie vor ein

hohes Potential für eine weiterführende Nutzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen. Dies be-

zieht sich v.a. auf eine intensive und nachhaltige Interaktion mit den relevanten Zielgruppen. Märkte sind in dieser

Hinsicht vielfach (noch) keine Gespräche. Häufig stellt sich Frage, ob und wie der gewünschte Dialog mit wichti-

gen Stakeholdergruppen hergestellt werden kann. Auch die Suche nach dem Return on Social Media ist längst

nicht abgeschlossen. Nur wenige Unternehmen haben bereits Verfahren etabliert, um den Wertbeitrag der neuen

Medien für unternehmensrelevante Zielkonstrukte systematisch zu erfassen. Diese und andere Themen bilden

den Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12. Damit liegt als Update zur Studie 2010 eine

aktuelle und umfassende Analyse des Status-Quo und der Perspektiven für die Anwendung von Social Media in

deutschsprachigen Unternehmen vor.

1.1. Zielsetzungen

Die Zielsetzungen der Next Corporate Communication Studie beziehen sich allgemein auf eine Beschreibung der

aktuellen Anwendung und die Ableitung von Perspektiven für die zukünftige Nutzung von Social Media in Unter-

nehmen. Dabei lässt sich das allgemeine Forschungsinteresse durch folgende Fragestellungen konkretisieren:

Wie ist der Begriff Social Media aus Sicht der befragten Unternehmen definiert?

Hat sich inzwischen ein allgemeines Begriffsverständnis etabliert?

Welche Bedeutung hat Social Media in Unternehmen heute? Wie drückt sich die

aktuelle Bedeutung von Social Media aus? Wie wird sich die Bedeutung von Social

Media aus Sicht der befragten Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln?

In welche Phasen lässt sich der Entwicklungsstand von Social Media in Unternehmen

segmentieren? Welche Reifegradmodelle bilden die Entwicklung von Social Media ab?

Welchen Reifegrad haben Unternehmen heute in Bezug auf die Entwicklung und Umset-

zung von Social Media erreicht?

Welche Erkenntnisse haben Unternehmen bislang aus Ihren Erfahrungen mit Social Media

gezogen? Welche Schlussfolgerungen werden daraus für die Umsetzung weiterer Maß-

nahmen abgeleitet?

Wie ist in Unternehmen die Verantwortung für Social Media organisiert? Welche neuen

Gremien und Prozesse wurden etabliert? Wie viele Ressourcen investieren Unternehmen

bereits in Social Media?

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Welche Zielgruppen sind aus Sicht der befragten Unternehmen für eine Kommunikation

mit Social Media besonders relevant?

Welche Ziele verbinden Unternehmen heute mit der Nutzung von Social Media?

Welche Strategien und Taktiken werden eingesetzt, um diese Ziele zu erreichen?

Welche Vorteile realisieren Unternehmen heute bereits aus der Anwendung von

Social Media? Welche Bedeutung hat die Erfolgsmessung des eigenen Engagements?

Welche Verfahren zur Erfolgsmessung werden in Unternehmen eingesetzt?

Welche Trends werden in Bezug auf die weitere Nutzung von Social Media

in Unternehmen erwartet?

Die Analyse der Antworten auf die dargestellten Fragen gibt einen Überblick zur Anwendung von Social Media in

deutschsprachigen Unternehmen. Dabei fokussiert Next Corporate Communication auf die Erstellung einer all-

gemeinen Marktforschung. Die Anwendung von Social Media wird daher unternehmens- und branchenübergrei-

fend bewertet. Branchenanalysen und/oder unternehmensindividuelle Untersuchungen können auf der allgemei-

nen Marktforschung aufbauen bzw. diese als Referenzgrundlage zur Darstellung konkreter Einzelfälle nutzen.

1.2. Ansatz und Stichprobe

Der Ansatz der Next Corporate Communication Forschung basiert auf einer qualitativen Forschungsmethodik.

Dabei wurden insgesamt 198 Großunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Teilnahme an

der Untersuchung eingeladen. Mit einer Rücklaufquote von 34.3 % haben insgesamt 68 Unternehmen an der

Befragung teilgenommen. Diese Teilgruppe bildet die Referenzstichprobe. Neben den Unternehmen der Refe-

renzstichprobe wurden darüber hinaus Experten aus Forschung und Beratung im Kontext einer Vergleichsstich-

probe befragt. Durch den Vergleich der internen Unternehmenssicht und der externen Expertenperspektive las-

sen sich die Ergebnisse der Referenzstichprobe bestätigen und erweitern. Die Vergleichsstichprobe basiert auf

insgesamt 43 durchgeführten Interviews mit Kommunikationsexperten, Wissenschaftlern und Beratern. Tabelle 1

gibt einen Überblick zu den wesentlichen Merkmalen der beiden Stichproben.

Aus methodischer Sicht wurde zunächst in einer Konzeptphase ein Fragebogendesign für die qualitative Befra-

gung der Unternehmen und Experten entwickelt. Dies umfasste auch einen Review der zum Untersuchungszeit-

punkt vorliegenden Literatur zum Forschungsgegenstand. Die insgesamt 111 qualitativen Interviews wurden

anschließend telefonisch durchgeführt. Die durchschnittliche Länge der einzelnen Interviews beträgt 32 Minuten.

Daher basieren die vorliegenden Ergebnisse auf einer Gesamtmenge von 3.552 Interviewminuten (knapp 60

Stunden).

1.3. Qualitative Datenanalyse

Die Datenerhebung basiert wie bereits dargestellt auf telefonischen Einzelinterviews. Um eine bessere Nachvoll-

ziehbarkeit zu erlauben, wurden alle telefonischen Interviews digital aufgezeichnet und anschließend transkribiert.

Der transkribierte Ausgangstext wurde zunächst fallweise analysiert. Auf dieser Grundlage erfolgte die Entwick-

lung eines Kategoriensystems zur strukturierten Auswertung des Textmaterials. Die einzelnen Transkripte wurden

nach Erstellung einer aggregierten Auswertung vernichtet.

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Merkmale

Unternehmen

Referenzstichprobe

Dienstleister

Vergleichsstichprobe

Größe der Stichprobe

n=68

n=43

Qualitative

Beschreibung

Großunternehmen

Branchenübergreifendes Sample

Social Media Executives

Diverse Unternehmensbereiche,

Fokus Unternehmenskommuni-

kation und Marketing

Beratungsunternehmen

Agenturen

Universitäten

Teilgruppen

B2B (n=32)

B2C (n=36)

Insgesamt 35 Branchensegmente

Tabelle 1: Merkmale der Referenz- und Vergleichsstichprobe

Dabei entspricht die Vorgehensweise insgesamt dem Ansatz einer qualitativen Datenanalyse (siehe beispielswei-

se Kuckartz et al. 2008: Qualitative Evaluation). Aus methodischer Sicht basiert die qualitative Datenanalyse auf

der Bildung von Kategorien und der Zuordnung einzelner Textstellen (= Codings) zu diesen Kategorien. Zur

Unterstützung der Codierung lässt sich die Daten- und Analysesoftware MAX QDA heranziehen. Die transkribier-

ten Texte werden zunächst in MAX QDA importiert. Anschließend lassen sich einzelne Textstellen der transkri-

bierten Interviews (= Codings) den definierten Kategorien zuordnen. Die Daten lassen sich kategorienbasiert

auswerten und interpretieren. Gegebenenfalls werden bei zu vielen Textstellen (= Codings) je Kategorie differen-

zierte Subkategorien angelegt. Auf dieser Basis werden die Daten je Kategorie quantitativ ausgewertet und quali-

tativ interpretiert. Dabei bezieht sich die quantitative Auswertung auf die Menge der Codings pro Kategorie. Ent-

sprechende Auswertungen können visualisiert werden und geben einen Überblick über die Codehäufigkeiten

bzw. die Bedeutung eines spezifischen Themas aus empirischer Sicht. Im Anschluss daran lassen sich die ein-

zelnen Kategorien mit Hinblick auf die formulierten Ziele der qualitativen Untersuchung interpretieren.

7

2. Social Media: Begriff und Bedeutung

Der erste Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12 bezieht sich auf den Begriff Social Media

an sich und die Evaluation der Bedeutung der Thematik aus Unternehmenssicht. Social Media ist als Begriff nach

wie vor nicht exakt definiert. Daher finden sich in der Regel je nach Kontext und Erfahrungshintergrund unter-

schiedliche Assoziationen zum Forschungsgegenstand. Die Aufklärung dieser Unterschiede ist für die Auswer-

tung der Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung wesentlich. Darüber hinaus ist relevant, ob sich nach einigen

Jahren der inhaltlichen Auseinandersetzung mit Social Media bereits ein gemeinsames Begriffsverständnis in der

Praxis gebildet hat.

2.1. Begriffliche Grundstruktur

Im Sinne einer Absicherung der begrifflichen Grundlage der Untersuchung wurde in beiden Stichproben zunächst

die folgende Definition des BVDW (Bundesverband der digitalen Wirtschaft, Deutschland) für Social Media prä-

sentiert (siehe BVDW Social Media Kompass 2009). Darüber hinaus wurden das eigene Begriffsverständnis

sowie die aus subjektiver Sicht relevanten Begriffsmerkmale für Social Media erhoben (siehe Abbildung 1).

Social Media sind eine Vielfalt digitaler Medien und Technologien, die es Nutzern

ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in

Gemeinschaft zu gestalten.

Die Interaktion umfasst den gegenseitigen Austausch von Informationen, Meinungen,

Eindrücken und Erfahrungen sowie das Mitwirken an der Erstellung von Inhalten.

Als Kommunikationsmittel setzt Social Media einzeln oder in Kombination auf Text,

Bild, Audio oder Video und kann plattformunabhängig stattfinden. Die Nutzer nehmen

durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die Inhalte Bezug und

bauen auf diese Weise eine soziale Beziehung untereinander auf.

Die Grenze zwischen Produzent und Konsument verschwimmt.

Die meisten Executives der befragten Unternehmen können der Definition des BVDW zustimmen. Dabei liegt für

76% der Befragten das wesentliche Merkmal von Social Media in der Interaktion zwischen den beteiligten Kom-

munikationspartnern. Damit unterscheidet sich Social Media deutlich von der klassischen Einwegkommunikation

in traditionellen Medienformaten (TV, Print, etc.). Für die Kommunikation in interaktiven Online-Medien sind v.a.

der Dialog und Austausch sowie die Gespräche zwischen den Beteiligten wesentlich. Dies umfasst auch Prozes-

se der wechselseitigen Wahrnehmung und das Aufgreifen der Kommunikationsinhalte anderer User für die eige-

nen Beiträge. Damit wird durch Social Media ein digitaler Kulturraum erzeugt, der für weitere 62% der befragten

Executives ein weiteres wesentliches Begriffsmerkmal darstellt. Dieser Aspekt wird mit einer Gewichtung von

70% von der Experten der Vergleichsstichprobe sogar noch etwas stärker bewertet. Damit induziert das Internet

im Allgemeinen und Social Media im Besonderen einen kulturellen Wandel, der die Gesellschaft als Ganzes tan-

giert. Wenn sich das Mediennutzungsverhalten der Individuen so fundamental verändert, hat dies erheblichen

Einfluss darauf, wie kollektiv Informationen produziert und verarbeitet sowie letztlich Entscheidungen getroffen

werden. Durch die Veränderung des Kulturraums wandelt sich auch die Unternehmensumwelt. Dies ist schließlich

bei der Gestaltung unternehmerischer Strategien zu berücksichtigen.

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Abbildung 1: Begriffliche Grundstruktur

Neben der Interaktion und der gesellschaftlichen Relevanz setzen 68% der befragten Unternehmen an der Quali-

tät der Kommunikation an. Dabei werden Social Media v.a. mit Aspekten wie Authentizität, Transparenz und

Offenheit in Verbindung gebracht. Die Kommunikation in interaktiven Online-Medien erfolgt dabei aus Sicht der

Befragten direkt und schnell. Eine Anpassung der Botschaften an sozial erwünschte Muster oder unternehmens-

intern abgestimmte Standardtexte ist kaum möglich. Häufig müssen die User in Echtzeit auf Kommunikationsan-

gebote reagieren und dies fördert einen echten Dialog. Damit ist auch eine Dezentralisierung der Kommunikati-

onsverantwortung in Unternehmen verbunden. Entsprechend führen Social Media zu einer höheren Transparenz.

Für Externe ist via Social Media besser nachvollziehbar, welche Meinungen in Unternehmen vorhanden sind und

wie Unternehmen reagieren. Daraus lässt sich insgesamt ein deutlich tieferes Bild zur internen Unternehmensrea-

lität ableiten. Dies ist aus Sicht der betroffenen Unternehmen mit Chancen und Risiken verbunden.

Wie ist der Begriff Social Media definiert?

Was sind die wesentlichen Merkmale von Social Media?

Dialog, Interaktion, Austausch, keine

Einwegkommunikation, Gespräche

Vielfältige digitale Plattformen,

nicht nur Facebook

Echte Kommunikation, Authentizität,

Transparenz, Offenheit

Neue Kommunikationsphilosophie,

gesellschaftlicher Wandel, Change

Kommunikation auf Augenhöhe, Macht

der User, neue Rollenverteilung

Einfache Contenterstellung, User

Generated Content, Prosumer

Kontakte, soziale Beziehungen, Ver-

netzung, Netzwerke, Reaktionsmuster

Eigendynamik, Kontrollverlust, Risiko

76% 79%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Vergleichsstichprobe

Dienstleister

Echtzeit, Geschwindigkeit,

unmittelbare Kommunikation

68% 55%

62% 70%

52% 33%

43% 46%

39% 37%

36% 54%

29% 62%

18% 11%

9

Weitere 52% der befragten Executives fokussieren bei Social Media v.a. auf die Knüpfung von Kontakten und den

Aufbau sozialer Beziehungen. Dabei steht v.a. die Vernetzung der User via Social Media im Vordergrund. Durch

das aufeinander Bezug nehmen, Aktion und Reaktion sowie das Teilen von Erfahrungen und Sichtweisen werden

Beziehungen konstituiert. Formal drückt sich dies durch das Hinzufügen eines Users in das persönliche Netzwerk

anderer User aus. Die Art und Tiefe der Beziehung zwischen den Beteiligten wird dann durch die weitere Kom-

munikation bestimmt. Dabei zeichnet sich aus Sicht der befragten Experten ein Großteil der via Social Media

etablierten Beziehungen eher durch schwache soziale Bindungen aus. In spezifischen Teilbereichen sozialer

Netzwerke entstehen jedoch häufig spezifische Interessengruppen, die durch eine hohe Interaktion gekennzeich-

net sind. Daher ist es für Unternehmen interessant, die entsprechenden Nischennetzwerke zu identifizieren, den

Dialog der User zu verstehen und ggf. durch eigene Kommunikationsbeiträge zu bereichern. Jedoch macht es die

Segmentierung des Social Web in kleine Interessennetzwerke für Unternehmen auch schwierig, das Social Web

aus einer Hand zu bedienen. Daher unterscheiden sich Kommunikationsstrategien für Social Media deutlich von

etablierten Ansätzen in klassischen Massenmedien. Die Verantwortung für die Unternehmenskommunikation

muss in diesem Sinne deutlich dezentralisiert und an den einzelnen Mitarbeiter oder Markenbotschafter überge-

ben werden. Dies erzeugt in weiterer Konsequenz ein fundamentales Steuerungsproblem bzw. deutlich erweiterte

Ansprüche an die interne Koordination und Selbstorganisation.

Ein weiteres Qualitätsmerkmal liegt wie bereits skizziert in der Geschwindigkeit und Dynamik der Kommunikation

im Social Web. Für 43% der befragten Unternehmen ist dies auch ein wesentliches Begriffsmerkmal für Social

Media. Die Kommunikation erfolgt dabei häufig in Echtzeit, d.h. es ist eine direkte Reaktion auf kommunikative

Angebote erforderlich. Diese unmittelbare Form der Kommunikation ist für Unternehmen ungewohnt. Daher ist

häufig eine Anpassung der internen Prozesse und Reaktionsmuster erforderlich. Die für die Unternehmenskom-

munikation typischen Verarbeitungs-, Bewertungs- und Responseprozesse lassen sich im Social Web nicht bei-

behalten. Dies manifestiert sich besonders deutlich an der Gestaltung von Freigabeprozessen. Die Antwort auf

Fragen der User muss häufig spontan erfolgen, sonst bricht der Dialog ab und die sozialen Beziehungen verlieren

an Wert. Daher ist der Spielraum für die Freigabe kommunikativer Einzelbeiträge durch das Top Management

relativ begrenzt.

Die Steuerung der Kommunikationslogik kann folglich nicht auf Anweisung und Kontrolle basieren. Vielmehr sind

Vertrauen und Selbstorganisation als Substitute des Kommunikationscontrollings aufzubauen. Dies erfordert

jedoch ein deutlich erweitertes Commitment des Top Managements. Darüber hinaus ist die Verantwortung für die

kommunikativen Folgen bei juristisch relevanten Beiträgen (z.B. Compliance, Börsenaufsicht) genauer zu fassen.

Daher leitet sich aus der gewandelten zeitlichen Grundstruktur der Kommunikation in Social Media ein Span-

nungsfeld von enormer unternehmerischer Bedeutung ab.

Die skizzierten Veränderungen in der Kommunikationslogik sind nur möglich, weil die User sozialer Medien heute

einfach und schnell eigenen Content produzieren, veröffentlichen und verbreiten können. Daher sehen 39% der

befragten Unternehmen in der gewandelten Contenterstellung bzw. im User Generated Content ein wesentliches

Begriffsmerkmal von Social Media. Die ist auch mit einer veränderten Rollenverteilung in der Informationsökono-

mie verbunden. Der Internetnutzer ist nicht nur passiver Konsument von Informationen, er kann vielmehr durch

eigene Beiträge, Kommentare und Aktivitäten Einfluss auf die Erzeugung und Verteilung von Informationen neh-

men. Damit ist er gleichzeitig Konsument und Produzent von Information (= Prosumer). Dies wirkt sich aus Sicht

von 36% der Befragten auch auf die Rollen- und Machtverteilung im Internet aus. Die Macht der User hat sich

durch Social Media deutlich erweitert. Daher kann heute von einer Kommunikation auf Augenhöhe gesprochen

werden.

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Die Produktion von Inhalten und die Entscheidungen über relevante oder weniger relevante Informationen sind

entsprechend nicht einer privilegierten Minderheit vorbehalten. Jeder Interessierte kann potentiell zu Themen und

Meinungen Stellung nehmen und damit den Dialog im Social Web mitgestalten. Aus Sicht der befragten Experten

wird dieses Merkmal von Social Media sogar mit 54% gewichtet. Dies hat wie bereits dargestellt erheblichen

Einfluss auf die Informationsökonomie und tangiert das Geschäftsmodell etlicher Branchen. Unternehmen müs-

sen sich daher damit befassen, ob die eigene Wertschöpfungslogik durch den Wandel in der Informationsentste-

hung und -verbreitung tangiert ist. Dabei ist mindestens mit indirekten Effekten zu rechnen, da Faktoren wie

Image, Branding, Meinungsbild, etc. aus Unternehmenssicht grundsätzlich von Interesse sind. Entsprechend ist

zu prüfen, wie Unternehmen auf den skizzierten Rollenwandel reagieren können.

Schließlich weisen 29% der befragten Unternehmen darauf hin, dass Social Media in der öffentlichen Diskussion

häufig auf Facebook reduziert wird. Dabei liegt für diese Teilgruppe besonders in der Vielfalt interaktiver Online-

Medien ein besonders relevantes Begriffsmerkmal. Dies wird von 62% der befragten Experten bestätigt. Social

Media kann daher nicht auf eine einzelne Anwendung begrenzt werden. Je nach Fokus und Interesse bilden sich

ständig neue Anwendungen und Plattformen, die zu spezifischen Themen interessante Gespräche bieten. Daher

sollte sich der öffentliche Dialog und v.a. die Unternehmensstrategie nicht nur auf Facebook oder Twitter konzent-

rieren. Sonst besteht die Gefahr, dass in der Vielfalt der Social Media Anwendungen möglicherweise Nischenan-

gebote übersehen werden, die möglicherweise für die Ansprache einer spezifischen Zielgruppe geeignet sind.

Darüber hinaus lassen sich zunehmend unternehmensbezogene Anwendungen beobachten (z.B. Corporate

Blogs, Serviceforen, Communities), die zum Teil als Software-as-a-Service zur Verfügung gestellt werden. Daher

wird der Anteil an unternehmensbetriebenen Social Media Anwendungen in Zukunft deutlich zunehmen. Entspre-

chende Entwicklungen werden bei einer zu starken Fokussierung auf Facebook ausgeblendet.

Abschließend weisen 18% der befragten Unternehmensvertreter auf die mit Social Media verbundene Eigendy-

namik und einen möglichen Kontrollverlust hin. Damit wird schließlich auch ein Risikoaspekt als Begriffsmerkmal

für Social Media adressiert. Die Kommunikation in entsprechenden Medien unterliegt einer hohen Eigendynamik.

Durch die Beteiligung der User an der Inhaltserstellung erweitert sich der Kreis der am Kommunikationskreislauf

beteiligten Personen erheblich. Dadurch kommen auch neue Sichtweisen und Stimmungen ins Spiel, die sich für

Unternehmen negativ auswirken können. Häufig dreht sich die Kommunikation dann um Kundenreklamationen

oder um grundsätzliche Probleme im unternehmensbezogenen Wertschöpfungsprozess. Im schlimmsten Fall

entwickelt sich die Negativkommunikation zu so genannten “Shit Storms“. Dies kann besonders dann eintreten,

wenn bei anderen Usern ähnliche Erfahrungen auftreten und sich die geteilte Meinung der Community gegen das

Unternehmen wendet. Daher sind für derartige Risikoszenarien Vorkehrungen zu treffen. Diese basieren v.a. auf

einer hohen Reaktionsfähigkeit. Potentiell negative und riskante Issues müssen früh erkannt und pro-aktiv adres-

siert werden. Entsprechend lässt sich die Kommunikationskurve dann meist flach halten oder sogar für produktive

Zielsetzungen nutzen. Durch die Etablierung eigener Präsenzen im Social Web wird zunächst die Wahrschein-

lichkeit von “Shit Storms“ erhöht. Unternehmen bieten in diesem Sinne “Angriffsfläche“, wenn eigene Präsenzen

im Internet genutzt werden können. Andererseits erleichtern eigene Seiten erheblich das Monitoring relevanter

Issues. Darüber hinaus wird die Reaktionsfähigkeit positiv beeinflusst. Daher wird der Risikoaspekt “Kontrollver-

lust“ von den befragten Unternehmen bei der Studie 2012 deutlich schwächer bewertet als noch vor zwei Jahren.

Offensichtlich sind die Risikowahrnehmung heute deutlich schwächer und die Kompetenz in Bezug auf das Ma-

nagement entsprechender Risiken gestiegen.

In Summe zeigt sich jedoch wie in der Studie 2010 eine Fokussierung der begrifflichen Wahrnehmung auf das

Thema Interaktion. Dies kann nach wie vor als wesentliches Kernmerkmal von Social Media aufgefasst werden.

Eine stärkere Bedeutung erhält der gesellschaftliche Wandel. Dieser rückt heute deutlich stärker ins Bewusstsein

der befragten Executives als noch vor zwei Jahren. Der Reifegrad hinsichtlich der begrifflichen Einordnung das

Phänomens Social Media hat sich jedoch in Summe erneut signifikant erweitert.

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2.2. Bedeutung von Social Media im Kommunikationsmix

Neben der begriffliche Grundstruktur konzentriert sich die Next Corporate Communication 12 Studie u.a. auch auf

die Evaluation der Bedeutung von Social Media in den befragten Unternehmen. Die entsprechenden Ergebnisse

der Befragung sind in Abbildung 2 dargestellt. Diese weist grundsätzlich auf eine nach wie vor hohe Bedeutung

von Social Media für den Kommunikationsmix in den befragten Unternehmen hin. 43% der Unternehmensvertre-

ter bewerten die Bedeutung interaktiver Online-Medien heute als hoch. 42% geben dem Thema eine mittlere

Bedeutung. In allen drei Teilgruppen (niedrige, mittlere, hohe Bedeutung) geht die Mehrzahl der Befragten jedoch

von einer weiterhin steigenden Bedeutung von Social Media aus.

Daher kann nicht von einer Ernüchterung oder gar von einem “Tal der Tränen“ die Rede sein. Entweder entwi-

ckelt sich die Innovationskurve im Falle von Social Media nicht exakt gemäß Gartner Hype Cycle oder die Spitze

inflationärer Erwartungen an das Thema ist heute noch gar nicht erreicht. Grundsätzlich ist jedoch eher davon

auszugehen, dass sich die Entwicklung von Social Media in Schüben oder einzelnen Teilschritten vollzieht. Dabei

werden permanent neue Innovationsimpulse eingeführt, die zu einer erweiterten Diskussions- und Innovations-

runde in Unternehmen führen. Die Potentiale von Social Media sind somit noch längst nicht ausgeschöpft. Unter-

nehmen habe ihre Erwartungen an Social Media zum Teil korrigiert bzw. an reale Möglichkeiten angepasst. Da-

gegen entstehen durch weitere Innovationsaspekte ständig neue Erwartungen, die einen neuen Hype-Cycle ein-

läuten. Die mediale Berichterstattung und öffentliche Diskussion trägt darüber hinaus dazu bei, dass Social Media

kontinuierlich auf der Agenda des Top Managements verbleibt. Daher ist in den nächsten Jahren durchaus mit

weiteren Innovationsschüben bei der Umsetzung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen zu rech-

nen.

Allgemein lässt sich darüber hinaus bewerten, woran die aktuell hohe Bedeutung von Social Media fest gemacht

wird. Dabei verweisen die meisten befragten Executives auf die Unternehmensstrategie. Social Media gilt in die-

ser Hinsicht für viele Unternehmen als wesentliches Innovationsfeld. Entsprechend hat das Thema per se eine

hohe strategische Bedeutung. Die Relevanz von Social Media korrespondiert dagegen zumindest Stand heute

noch nicht mit einer besonders hohen Ressourcenzuweisung. Die finanzielle Investition in Social Media ist in den

meisten befragten Unternehmen relativ schwach ausgeprägt. Zumindest werden beispielsweise aus Marketingsi-

cht noch deutlich höhere Anteile des Mediabudgets in klassische Medien investiert. Generell sehen die befragten

Unternehmen den Fokus für eigene Investitionen in der internen Weiterentwicklung. Social Media ist dabei v.a.

mit dem Aufbau oder der Reallokation eigener Ressourcen verbunden. In jedem Fall sind die eigenen Strukturen

und Prozesse anzupassen. Häufig ist ein kultureller Wandel erforderlich. Die Kosten für die Nutzung der entspre-

chenden Medien sind dagegen eher überschaubar. Aus dieser Sicht nehmen die “Total Cost of Change“ in der

internen Kalkulation der befragten Führungskräfte eine wesentliche Rolle ein.

Im Vergleich zur Befragung in 2010 zeigt sich damit eine gleichbleibend hohe Bedeutung von Social Media. Dabei

ist davon auszugehen, dass sich der Reifegrad der Diskussion in deutschsprachigen Unternehmen deutlich er-

weitert hat. Dies trifft auch auf das Commitment des Top Managements zu. In den meisten befragten Unterneh-

men wurde inzwischen eine dezidierte Verantwortung für Social Media aufgebaut. Die investierten Budgets liegen

in Bezug auf die Medianutzung deutlich unter den Investitionen in traditionellen Medien. Der Fokus der Umset-

zung liegt daher in der Schaffung der internen Voraussetzungen für eine produktive Nutzung von Social Media.

Dies bezieht sich v.a. auf die Entwicklung der Strukturen und Prozesse, die für eine nachhaltige Interaktion mit

den Usern erforderlich sind. Darüber hinaus ist die mit Social Media verbundene Kulturentwicklung nicht zu unter-

schätzen. Social Media Initiativen erhalten damit häufig den Charakter einer Unternehmensentwicklung. Der

Faktor Change Management wird in den nächsten Jahren noch deutlich an Bedeutung gewinnen.

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Abbildung 2: Bedeutung von Social Media

Welche Bedeutung hat Social Media heute?

Wie wird sich die Bedeutung von Social Media in 2012/2013 entwickeln?

Niedrig

82%

65%

0%

100%

50%

Mittel Hoch

43%42%15%

ste

igt a

n

ble

ibt so

ste

igt a

n

nim

mt a

b

nim

mt a

b

ste

igt a

n

ble

ibt so

nim

mt a

b

ble

ibt so

13

3. Entwicklungsphasen und Erfahrungen

Die Next Corporate Communication 12 Studie fokussiert auf den Status-Quo und die Perspektiven der Anwen-

dung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen. Dies umfasst auch eine Bewertung des Reifegrads in

Bezug auf die Umsetzung entsprechender Initiativen. Daher wurden in den Untersuchungsansatz 2012 erstmals

Reifegradmodelle integriert, die typologisch die Entwicklung von Social Media in Unternehmen skizzieren. Neben

der Bewertung von Reifegraden werden nachfolgend auch die Erfahrungen der Unternehmen hinsichtlich der

bisherigen Auseinandersetzung mit Social Media reflektiert.

3.1. Phasenkonzepte und Entwicklungsstand

Reifegradmodelle bilden in unterschiedlichen Stufen den Entwicklungsstand von Social Media in Unternehmen

ab. Für die vorliegende Befragung wurde ein 6-stufiges Phasenmodell entwickelt und in den Fragebogen inte-

griert. Die befragten Führungskräfte konnten auf dieser Basis zum einen das Reifegradmodell allgemein bewerten

(= entspricht dies unseren Erfahrungen?) und zum anderen die eigene Entwicklungsstufe in Bezug auf die Um-

setzung von Social Media benennen (= an welcher Stelle finden wir uns wieder?). Bei der Vergleichsstichprobe

wurde ebenfalls das Phasenmodell allgemein bewertet sowie zusätzlich erhoben, auf welcher Stufe im Reife-

gradmodell sich die Unternehmen aus Sicht der Experten im Durchschnitt befinden.

Das HSG Reifegradmodell sieht allgemein sechs Stufen vor. Dabei können Unternehmen auf den ersten beiden

Stufen (1) über bislang keine Erfahrungen mit Social Media verfügen oder (2) erste Versuche und Tests umset-

zen. Eine Phase des Experimentierens und Ausprobierens ist typisch für den Umgang mit Social Media in Unter-

nehmen. Dies bildet häufig die Vorstufe zur (3) Strategieentwicklung. Soweit ausreichend viele Abteilungen inte-

ressiert sind und/oder die Tests positive Ergebnisse zeigen wird eine Strategie entwickelt und (4) anschließend

umgesetzt. In Bezug auf die Tiefe, Ausprägung und Professionalität einer Social Media Strategie zeigen sich von

Unternehmen zu Unternehmen erhebliche Unterschiede. Dies ist v.a. auf die schwach ausgebaute Kompetenz im

Themenbereich, die heterogene Beratungslandschaft und das Fehlen an konzeptionellen Modellen zur Social

Media Strategie zurück zu führen. Aus der Strategieumsetzung folgt in der Regel (5) eine Phase der Auswertung,

Reflexion und in vielen Fällen auch eine Reformulierung bzw. Weiterentwicklung der Strategie. Dabei kann es

sein, dass schließlich auch (6) eine parallele Umsetzung multipler Strategien in verschiedenen Fachbereichen

angezeigt ist. Insgesamt zeigt das skizzierte Phasenmodell eine hohe Anpassungsfähigkeit an die empirischen

Erfahrungswerte. Dies gilt sowohl für die Referenz- als auch für die Vergleichsstichprobe.

Hinsichtlich der Einordnung der Unternehmen in das Reifegradmodell lässt sich aus der Untersuchung ableiten,

dass die Mehrzahl der Befragten aus eigener Perspektive mit der Entwicklung und Umsetzung einer Social Media

Strategie befasst sind. 28% der befragten Unternehmen haben diese Strategie bereits entwickelt, 30% die Strate-

gie sogar bereits umgesetzt. Dabei sind die Sichtweisen über Inhalte, Tiefe und konkrete Ausprägung einer Social

Media Strategie durchaus unterschiedlich ausgeprägt (siehe dazu Teil 5). Ein weiteres Viertel der Befragten be-

findet sich dagegen noch in der Phase des Testens und Experimentierens, d.h. hier liegt aus Sicht der Unterneh-

men selbst noch keine Social Media Strategie vor. Lediglich 15% der befragten Unternehmen befindet sich be-

reits in Entwicklungsphasen mit höheren Reifegraden. Hier sehen sich etwas weniger als 10% der Unternehmen

in der Reflexion der eigenen Social Media Strategie, d.h. es liegen bereits eigene empirische Erfahrungen vor und

die Strategie wurde einmalig oder mehrfach angepasst. Bei lediglich 6% der befragten Unternehmen lassen sich

bereits multiple Social Media Strategien auf unterschiedlichen Ebenen (z.B. Zielebenen, Fachbereiche) konstatie-

ren.

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Abbildung 3: Entwicklungsstand und Reifegrad von Social Media

Die Ergebnisse der Vergleichsstichprobe weichen zum Teil deutlich von der Selbsteinschätzung der befragten

Unternehmen ab. Aus Sicht der befragten Experten befinden sich Unternehmen aktuell überwiegend in der Phase

des Ausprobierens, Testens und Experimentierens. Eine fundierte Social Media Strategie ist dabei nur in Aus-

nahmefällen erkennbar. Aus Expertensicht ist die Auseinandersetzung mit Social Media in deutschsprachigen

Unternehmen daher deutlich weniger weit fortgeschritten. Die Entwicklung fundierter Strategien steht als nächste

Entwicklungsphase für Social Media noch aus.

Die Unterschiede in Bezug auf die Bewertung des Reifegrads lassen sich auf zwei Ursachen zurückführen. Zum

einen finden sich in der Stichprobe der vorliegenden Untersuchung überwiegend Unternehmen, die Social Media

bereits anwenden und über eine positive Grundposition zum Thema verfügen. Dies führt zu einer positiven Ver-

zerrung des Gesamtbilds zum Reifegrad der Umsetzung in der Unternehmenspraxis. Darüber hinaus ist der Be-

griff Social Media Strategie per se hochgradig heterogen belegt. Die Ergebnisse der Interviews zeigen auf, dass

der Anspruch der Expertenstichprobe an den Begriff Strategie im Vergleich zur Unternehmensstichprobe deutlich

höher ausgeprägt ist. In der Praxis werden häufig Taktiken oder Maßnahmen bereits als Strategie bezeichnet. Die

befragten Experten weisen jedoch darauf hin, dass z.B. das einfache Aufsetzen einer Facebook Fanpage nicht

mit einer fundierten Social Media Strategie gleichzusetzen ist. Daher lassen sich die Unterschiede der empiri-

schen Daten in beiden Stichproben durch allgemeine Verzerrungen in der Zusammensetzung der Unterneh-

mensstichprobe und unterschiedliche Anspruchsniveaus zwischen Referenz- und Vergleichsstichprobe erklären.

In welche der folgenden Phasen würden Sie den Entwicklungsstand

zum Thema Social Media überwiegend einordnen?

Keine Erfahrungen mit Social Media

Experimentieren, erste Versuche, Testen

Social Media Strategie entwickelt

Multiple Strategien auf

verschiedenen Ebenen

Strategie bereits umgesetzt

4% 0%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Vergleichsstichprobe

Dienstleister

Strategie umgesetzt, ausgewertet

und weiterentwickelt

23% 66%

28% 25%

30% 9%

9% 0%

6% 0%

15

3.2. Erfahrungen aus der Praxis

Neben der allgemeinen Erfassung des Reifegrads fokussiert die Next Corporate Communication 12 Studie auf die

Darstellung der Erkenntnisse, die Unternehmen bislang aus der Umsetzung eines Engagements in Social Media

gewonnen haben. Die Ergebnisse dieser Teilfrage sind in Abbildung 4 dargestellt.

Dabei geben 64% der Befragten an, dass in Social Media eine (im Vergleich zu traditionellen Medien) andere

Kommunikation gefragt ist. Diese ist v.a. durch Dialog und Interaktion gekennzeichnet. Damit korrespondiert

diese Erkenntnis deutlich mit den oben skizzierten allgemeinen Begriffsmerkmalen. Gleichzeitig geben die befrag-

ten Unternehmen jedoch an, dass die Umsetzung eines echten Dialogs mit erheblichen Herausforderungen ver-

bunden ist. Die unternehmensinternen Strukturen und Prozesse sind vielfach nicht auf Dialog ausgerichtet. Eine

offene und persönliche Kommunikation mit relevanten Stakeholdergruppen entspricht selten der Unternehmens-

kultur. Auch die Geschwindigkeit der Kommunikation in Social Media kann im Innenverhältnis zumindest ad hoc

kaum abgebildet werden. Daher entsteht aus der tieferen Beschäftigung mit Social Media v.a. ein Bedarf für in-

terne Veränderungen. Dies ist für 62% der befragten Unternehmen eine wesentliche Erkenntnis. Für den Erfolg in

Social Media ist die Anpassung der internen Ressourcen und zum Teil ein kultureller Wandel erforderlich. Daher

verfügen Strategieprojekte im Bereich Social Media häufig über relevante Ansatzpunkte im Bereich Organisati-

onsentwicklung. Die komplette Auslagerung von Social Media bei gleichzeitiger Beibehaltung des Status-Quo im

Inneren ist kein relevantes Erfolgsmuster. Dies stellt einen signifikanten Unterschied zu traditionellen Vorgehens-

weisen bei anderen Mediengattungen dar. Der Eigenaufwand für die erfolgreiche Umsetzung von Social Media ist

deutlich höher, der Mediaaufwand jedoch vielfach deutlich niedriger zu bewerten. Entsprechend sind für die Um-

setzung eines erfolgreichen Social Media Engagements deutlich andere Ressourcen erforderlich.

Dies trifft auch für die eigenen Mitarbeiter/innen zu. Für 55% der befragten Unternehmen liegt eine wesentliche

Erkenntnis aus der bisherigen Anwendung von Social Media in der Limitation der eigenen Ressourcen. Dabei

verfügen die Unternehmen selbst zum einen über zu wenige Experten zum Thema Social Media an sich. Darüber

hinaus ist die allgemeine Anwendungskompetenz bzw. die Social Media Literacy beim Großteil der Belegschaft

nur schwach ausgeprägt. Folglich sind vermehrt Trainings-, Schulungs- und Weiterbildungsprogramme erforder-

lich, um die notwendigen Kompetenzbereiche zu stärken. Soweit Social Media v.a. von innen heraus betrieben

werden soll und die Mitarbeiter/innen bei der Strategieumsetzung eine wesentliche Rolle spielen, erhält die Frage

der Social Media Literacy in Zukunft eine wesentliche Bedeutung.

Weitere 48% der befragten Executives sehen eine Erkenntnis aus den bisherigen Erfahrungen mit Social Media

in der zunehmenden Betonung des Return on Investment (ROI). Social Media hat inzwischen einen Reifegrad

erreicht, in dem eine stärkere strategische Auseinandersetzung erfolgt und zum Teil weit mehr Ressourcen allo-

kiert werden. Dies geht automatisch mit der Suche nach dem Return on Social Media einher. Die Entwicklung von

Dialog- und Interaktionskompetenzen ist mit Wandel und v.a. mit erheblichen Aufwendungen verbunden. Dies gilt

auch für die eben skizzierte Herstellung einer hohen Social Media Literacy. Im Gegenzug ist jedoch häufig noch

unklar, ob die mit Social Media verbundenen Erwartungen und Ziele tatsächlich einzulösen sind. Dabei liegen in

der Praxis bislang noch zu wenig Erfolgsbeispiele und wissenschaftlich dokumentierte Anwendungen für die

Wirkungsdynamik von Social Media vor. Die Entwicklung und Umsetzung entsprechender Messmodelle erhält

daher eine hohe Priorität. Das aktuelle Investment in Social Media hat vielfach noch den Charakter einer strategi-

schen Investition und/oder eines Innovationsprojekts. Bei zunehmender Integration in Wertschöpfungsprozesse

und Linienaufgaben wird sich dies jedoch ändern. Die Dokumentation der Wirksamkeit der unterstellten Effekte

sowie ein kontinuierliches Controlling werden dann zunehmend in das unternehmerische Social Media Engage-

ment integriert.

16

Abbildung 4: Erkenntnisse aus der Anwendung von Social Media

Das Thema Mehrwert spielt jedoch nicht nur in Bezug auf die Unternehmensvorteile eine wichtige Rolle. Auch der

Mehrwert für den User steht zunehmend im Vordergrund. Dabei stellt sich v.a. die Frage, welchen Mehrwert für

den User durch ein Engagement von Unternehmen in Social Media erzeugt wird. Bei 41% der befragten Unter-

nehmen führen die bisherigen Erfahrungen zu einer Präferenz für die Nischen- bzw. Interessengruppenkommuni-

kation. Dies beruht v.a. auf der Erkenntnis, dass bei einer zu breit aufgestellten Kommunikation der Mehrwert für

den User häufig zu allgemein bleibt. In diesem Fall stellt sich dann die Frage, weshalb die User in Social Media

mit Unternehmen interagieren sollten. Folglich bleiben v.a. die Interaktionsraten nach der ersten Kontaktaufnah-

me gering. Für eine nachhaltige Interaktion mit relevanten Usergruppen ist eine klare Value Proposition erforder-

lich, die häufig nur bei einer engen Eingrenzung auf spezifische Themenfelder möglich ist.

Welche Erkenntnisse haben Sie aus Ihren bisherigen Erfahrungen

mit Social Media gezogen?

Strategieprozess wichtig, Qualität

der Strategie bestimmt den Erfolg

Integration in Wertschöpfungsprozesse,

Beitrag von Social Media zu Kernzielen

Kompetenzen aufbauen, Social Media

Literacy, interne Ressourcen wesentlich

Andere Form der Kommunikation, Dialog,

offen und persönlich, direkte Interaktion

Suche nach dem Return on Social Media,

stärkere Forderung nach Erfolgsnachweisen

Nutzung von Social Media

für vertriebliche Zwecke fraglich

Interner Wandel erforderlich, Prozesse und

Strukturen anpassen, Kulturentwicklung

Steigende Managementsensibilität,

hohe Aufmerksamkeit im Top Management

64% 74%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Vergleichsstichprobe

Dienstleister

Mehrwert für den User definieren, Nischen,

Differenzierung nach Interessengruppen

62% 48%

55% 52%

48% 55%

41% 28%

35% 44%

28% 56%

24% 48%

18% 22%

17

Eine weitere Erkenntnis aus den Erfahrungen mit Social Media bezieht sich auf die Rolle des Managements. Bei

der korrespondierenden Studie 2010 zeigte sich in Bezug auf die Rolle der Führung ein weitgehend heterogenes

Bild. Zum Teil wurde die Einbindung des Managements hinterfragt und die Entwicklung von Social Media in Un-

ternehmen als Grassroot-Phänomen deklariert. Diese Sichtweise ist einer deutlich strategischeren Positionierung

gewichen. Die Rolle des Managements wird nun pro-aktiv ausgelegt. 35% der befragten Unternehmen berichten

von einer steigenden Sensibilität für Social Media im Top-Management. Diese ist auch erforderlich, denn ohne

Einbindung und Commitment des Managements sind die bereits skizzierten Veränderungen nicht umsetzbar.

28% der befragten Unternehmen weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass ein fundierter Strategiepro-

zess in Unternehmen von hoher Bedeutung ist. Entscheidend ist dabei weniger, ob eine Strategie in Unterneh-

men vorliegt oder nicht. Wesentlich sind vielmehr die Qualität der Strategie und die damit verbundene Strategie-

umsetzung. Daher ist davon auszugehen, dass die strategische Auseinandersetzung mit Social Media in den

nächsten Jahren andauern bzw. an Dynamik gewinnen wird. Diese Position wird durch die Vergleichsstichprobe

aus Sicht der befragten Experten noch deutlich verstärkt. Die Herstellung von Interaktion mit relevanten User-

gruppen und die Umsetzung der für Dialog erforderlichen internen Voraussetzungen sind nicht trivial. Daher wer-

den die entsprechenden Erfahrungen in Bezug auf die Rolle des Top-Managements und die Notwendigkeit inter-

ner Strategieprozesse in der Vergleichsstichprobe noch deutlich höher gewichtet.

Eine weitere Teilgruppe von 24% der befragten Unternehmen verweist auf die Einbindung von Social Media in die

eigenen Wertschöpfungsprozesse. Dieser Aspekt wird in der Vergleichsstichprobe sogar von 48% der Befragten

thematisiert. Dabei hat sich bei rund einem Viertel der Unternehmen die Erkenntnis durchgesetzt, dass Social

Media nur bei einer Einbindung in eigene Prozesse nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Daher

suchen die Unternehmen dieser Teilgruppen nach Möglichkeiten zur Integration in die eigene Wertschöpfung

(z.B. in Service, Vertrieb, Marketing oder HR). Social Media ist in dieser Hinsicht nicht als kommunikative Insellö-

sung, sondern als integraler Bestandteil klassischer Unternehmensprozesse zu verstehen. Soweit eine entspre-

chende Einbindung gelingt, lassen sich auch die entsprechenden Beiträge von Social Media zum Unternehmens-

erfolg genauer darstellen.

Schließlich weisen 18% der Unternehmen bei der Frage nach den gemachten Erfahrungen mit Social Media

darauf hin, dass aus Ihrer Sicht die Nutzung interaktiver Online-Medien für vertriebliche Zwecke fraglich ist. Damit

ist die spezifische Frage adressiert, ob sich Social Media im Vertrieb einsetzen lässt. Aus Sicht der skizzierten

Teilgruppe ist dies nur mit Einschränkungen der Fall. Die Eigenschaften von Social Media und der starke Fokus

auf Interaktion und Dialog lassen sich aktuell nur begrenzt in die etablierte Verkaufslogik einbinden. Diese basiert

zum Großteil auf einer einseitigen Kommunikation über die Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unter-

nehmens und der Verbindung zu digitalen Einkaufsplattformen im Sinne des klassischen eCommerce. Dabei

wirken entsprechende Kommunikationsstrategien in Social Media jedoch eher wie eine Störung. Die User sind in

dieser Hinsicht auf der Suche nach Relevanz und präferieren einen interessengebundenen Austausch. Unter-

nehmen können dies im Sinne vertrieblicher Interessen nutzen, jedoch scheidet eine isolierte Nutzung von Social

Media als kommunikativer Absatzkanal zu reinen Transaktionszwecken aus. Im Vordergrund sollten eher der

Beziehungsaufbau und die Interaktion mit Kundengruppen in frühen Phasen des Entscheidungsprozesses auf

Kundenseite stehen. Entsprechend langfristig angelegte Einkaufs- und Verkaufsprozesse lassen sich jedoch in

der aktuell dominanten Vertriebslogik kaum abbilden.

Insgesamt weisen die Erfahrungen der Unternehmen im Vergleich zur Studie 2010 deutliche Unterschiede auf.

Der Erfahrungshintergrund der befragten Unternehmen ist deutlich tiefer. Der erweiterte Reifegrad von Social

Media drückt sich v.a. in der strategischen Grundhaltung der befragten Unternehmen, der Suche nach dem Re-

turn on Social Media und der Einbindung in relevante Geschäftsprozesse aus. Zum Teil lassen sich die Hoffnun-

gen aus der Frühphase von Social Media nicht bestätigen, dagegen treten jedoch neue Perspektiven auf, die für

eine langfristige Umsetzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen sprechen.

18

4. Strukturelle Einbindung und Organisation

Bei der Next Corporate Communication Studie stehen v.a. die internen Implikationen von Social Media zur Dis-

kussion. Daher befasst sich ein weiterer Teilbereich der Untersuchung mit der strukturellen Einbindung und Or-

ganisation der damit verbundenen Aktivitäten in Unternehmen. Dies umfasst u.a. eine Analyse der Verantwortung

für Social Media in Unternehmen sowie eine Erfassung der tangierten Funktionsbereiche. Schließlich lässt sich

aus der Untersuchung ableiten, welche neue Gremien und Prozesse in Bezug auf die Anwendung von Social

Media in Unternehmen gebildet werden. Eine Darstellung der Ressourcensituation hinsichtlich des eingesetzten

Personals und des dezidiert allokierten Budget schließt diesen Teilbereich der Untersuchung ab.

4.1. Zentrale versus dezentrale Verantwortung

Die Organisation der Verantwortung für Social Media ist ein zentraler Aspekt der Social Media Strategie. Daher

adressiert die Next Corporate Communication Studie die Frage, welche Aufgaben zentral bzw. dezentral verortet

werden und welche Funktionsbereiche bei der Steuerung des Social Media Engagements eine besondere Rolle

spielen. Die entsprechenden Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 5 dargestellt. Danach lassen sich im

Wesentlichen drei Organisationsmodelle für Social Media unterscheiden.

Das erste Modell ist durch das Fehlen einer zentralen Instanz und die weitgehend dezentrale Umsetzung von

Social Media Initiativen gekennzeichnet. Derartige Modelle sind charakteristisch für die Frühphase der Adaption

von Social Media in Unternehmen. Derzeit werden diese jedoch nur noch von 12% der befragten Unternehmen

präferiert. Der Vorteil entsprechender Modelle liegt in der Flexibilität und der damit verbundenen Möglichkeit zur

schnellen Umsetzung von Initiativen in organisatorischen Silos. Häufig sind damit jedoch erhebliche Nachteile

verbunden. Synergien zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen lassen sich kaum nutzen und es

kommt im schlimmsten Fall zu redundanten Investitionen. Die einzelnen Teilstrategien können zu konkurrieren-

den Kommunikationsangeboten im Markt führen. Dies kann mitunter erhebliche Irritationen auf Kundenseite nach

sich ziehen. Darüber hinaus lassen sich kommunikative Risiken bei dezentralen Organisationsmodellen nur ein-

geschränkt steuern. Schließlich sind die Möglichkeiten einer Nutzung von Social Media über die gesamte Wert-

schöpfungskette kaum realisierbar. Daher ist die Flexibilität in vollständig dezentralen Modellen mit erheblichen

Nebenwirkungen verbunden. Daher werden im Zeitverlauf häufig andere Organisationsansätze präferiert.

Das zweite empirisch nachweisbare Organisationsmodell adressiert eine vollständige Zentralisierung der Verant-

wortung für Social Media. Dies ist häufig bei Unternehmen mit begrenzten Social Media Engagements und einer

intensiven Zusammenarbeit mit externen Agenturen und Dienstleistern zu beobachten. Die Verantwortung für

Social Media wird dann häufig in Marketing und/oder Unternehmenskommunikation zentralisiert. Auch die opera-

tive Umsetzung sowie die Steuerung der einzelnen Engagements liegen dann in diesen Organisationseinheiten.

Jedoch sind auch die Entwicklungsperspektiven zentraler Organisationsmodelle begrenzt. Spätestens bei einer

intendierten Zusammenarbeit unterschiedlicher Organisationseinheiten, einer Ausweitung des Social Media En-

gagement oder einer Intensivierung der Integration von Social Media in unternehmerische Kernprozesse sind

geeignete Mischlösungen zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Umsetzung gefragt.

Derartige Mischmodelle werden aktuell bereits von 74% der befragten Unternehmen präferiert. Eine zentrale

Verantwortung für Social Media ist dann überwiegend in der Unternehmenskommunikation oder im Marketing, in

Ausnahmefällen auch in Serviceeinheiten angesiedelt. Bei den meisten Unternehmen dieser Teilgruppe umfasst

dies die Verantwortung für die (Weiter-)Entwicklung der Social Media Strategie, Social Media Monitoring, Krisen-

management sowie eine interne Koordinationsrolle.

19

Abbildung 5: Organisation der Verantwortung für Social Media

Die Umsetzung der Social Media Strategie ist dagegen häufig durch ein Wechselspiel zwischen zentralen und

dezentralen Einheiten geprägt. Dabei ist die Einbindung dezentraler Unternehmensbereiche in der Regel durch

eine mangelnde inhaltliche Kompetenz bei der zentralen Instanz bedingt. Die Verantwortlichen in Marketing und

Unternehmenskommunikation sind daher auf die Zusammenarbeit mit operativen Unternehmensbereichen ange-

wiesen. Dies führt zu erhöhten Steuerungs- und Koordinationskosten. Allgemein lässt sich konstatieren, dass die

befragten Unternehmen zwar einen höheren Organisationsgrad in zentralen Instanzen anstreben, dies jedoch auf

Grund der erforderlichen spezifischen Wissensressourcen nicht vollständig umsetzbar ist. Daher geht ein Teil der

befragten Unternehmen inzwischen dazu über, die Verantwortung für den Start neuer Social Media Aktivitäten an

dezentrale Einheiten zu delegieren. Die zentrale Social Media Einheit hat dann nur noch die Aufgabe, neue Initia-

tiven in Bezug auf ihre Passung zur aktuellen Strategie zu prüfen und bei eventuell auftretenden Kommunikati-

onskrisen zu intervenieren. Die Aufgabe der zentralen Einheiten entwickelt sich dann zunehmend in Richtung

einer reinen Koordinations-, Moderations- und Beratungsfunktion.

Gibt es bei Ihnen eine zentrale Verantwortung für Social Media?

Falls ja, in welchem Funktionsbereich?

Keine zentrale

Verantwortung

82%

0%

100%

50%

43%14%12%

Zentrale

Verantwortung

vollständig zentral teilweise dezentral

Modell 1 Modell 2 Modell 3

74%

20

4.2. Neue Gremien und Prozesse

Mit der Anwendung von Social Media in Unternehmen ist auch die Einführung neuer Gremien und Prozesse ver-

bunden. Dabei umfasst der Begriff Gremien Veränderungen der Aufbauorganisation, die spezifisch auf die An-

wendung von Social Media in Unternehmen zurückzuführen sind. Die Analyse neuer Prozessen bezieht sich auf

die Ablauforganisation. Dabei werden jedoch nur Prozesse erfasst, die auf Grund der Anwendung von Social

Media neu entwickelt und umgesetzt werden.

Hinsichtlich neuer Gremien lassen sich in Unternehmen häufig Strukturelemente beobachten, die durch Bezeich-

nungen wie Social Media Board, Social Media Excellence Center oder Social Media Think Tank geprägt sind.

Dabei handelt es sich überwiegend um virtuelle Organisationsmodelle, die selten direkt in der Aufbauorganisation

der befragten Unternehmen verankert sind. Die cross-funktionale Anwendung von Social Media soll durch ent-

sprechende Modelle ermöglicht werden, ohne umfangreich die hierarchische Autonomie der einzelnen Unter-

nehmensbereiche aufzugeben. Daher sind entsprechende Gremien v.a. im bereits skizzierten dritten Organisati-

onsmodell (= Mischmodell) erforderlich. Die Gremienstruktur bildet darüber hinaus die Hierarchie der Organisati-

on ab, d.h. ein Social Media Board ist in der Regel mit Entscheidungsträgern aus dem Top-Management besetzt.

Diese bilden zudem die hierarchischen Spitzenpositionen der einzelnen tangierten Fachbereiche ab. Konflikte

und Probleme in der operativen Umsetzung lassen sich auf diesem Wege einfach in ein entsprechendes Board

eskalieren. Das Social Media Excellence Center repräsentiert dagegen meistens ein cross-funktionales Gremium

mit Spezialisten aus dem mittleren Management der eingebundenen Fachbereiche. Dabei ist das Excellence

Center häufig an die zentral für Social Media verantwortliche Instanz angebunden. Entsprechend werden inner-

halb des Center grundsätzliche Fragen diskutiert und verabschiedet. Klassische Themenbereiche umfassen die

Social Media Strategie, Monitoring und Measurement sowie die Einführung neuer Strukturen und Prozesse. Häu-

fig wird auch die Entwicklung und Freigabe neuer Initiativen durch das Center verantwortet. Schließlich lassen

sich dezentral weitere virtuelle Organisationsformen beobachten, die häufig als Think Tank, Barcamp oder Erfah-

rungsgruppen bezeichnet werden. Der Sinn und Zweck dieser Einheiten liegt in der Öffnung eines Raumes für

kontinuierlichen Austausch auf operativer Ebene. Entsprechend werden dezentral häufig neue Ideen und Ansätze

entwickelt, die sich dann innerhalb des Excellence Center verabschieden lassen.

Neben der Bildung von Gremien weist die Next Corporate Communication Forschung auch auf die Entwicklung

und Einführung neuer Prozesse hin. Aus Sicht der befragten Executives sind dabei v.a. Prozesse für Monitoring,

Issue Management, Contenterstellung und Response relevant. Der Bereich Monitoring umfasst die Prozesse rund

um die Einführung und den Betrieb von Social Media Monitoring Lösungen. Dazu zählt u.a. die Anbindung von

Monitoringlösungen an die Social Media Strategie, die Definition relevanter Suchbegriffe und die kontinuierliche

Anpassung des Analysespektrums. Gelegentlich ist auch die Umsetzung neuer Monitoringprojekte durch dezent-

rale Organisationseinheiten als Prozess definiert. Darüber hinaus sind die Auswertung der Monitoringergebnisse

und die Einspeisung in relevante Organisations- und Entscheidungsprozesse relevant. Daher sind bereits mit der

allgemeinen Umsetzung von Monitoringlösungen vielfältige Prozesse verbunden. Durch das Issue- und Krisen-

management kommen weitere Prozesse hinzu. Dabei geht es zunächst um die geeignete Definition und Bestim-

mung von Issues. Bei den meisten befragten Unternehmen liegt die Definition kommunikativer Issues in der indi-

viduellen Verantwortung einzelner Mitarbeiter/innen. Dabei sind selten klare Kriterien für die Erkennung und Be-

arbeitung von Issues definiert (z.B. Reichweite und Einfluss des Users). Zum Teil ist jedoch klar bestimmt, wann

ein Issue vorliegt, welche Abteilungen für die Bearbeitung von Issues verantwortlich sind (= in der Regel erfolgt

eine Übergabe des Issues an die Unternehmenskommunikation) und welche Reaktionsmuster das Krisenma-

nagement anwenden soll. Soweit die entsprechenden Teilprozesse bestimmt sind, kann von einem umfassenden

Risikomanagementsystem die Rede sein. Die hat jedoch Stand heute nur ein Bruchteil der bei Next Corporate

Communication befragten Unternehmen etabliert.

21

Vergleichbare Prozesse entstehen bei der Anwendung von Social Media rund um die Erzeugung von Inhalten

und die Beantwortung von Beiträgen oder Kommentaren der User. Dabei haben die meisten befragten Unter-

nehmen inzwischen eine Content- und/oder Redaktionsprozess etabliert. Dieser ist häufig an die Redaktionspro-

zesse der weiteren relevanten Unternehmensmedien gekoppelt. Dennoch geht es an dieser Stelle darum, Leitli-

nien für die Erstellung und Anpassung eigener Inhalte in Social Media zu bestimmen. Wie stark dies erforderlich

ist und welcher Contentprozess genau gefragt ist, hängt von der spezifischen Anwendung und der damit verbun-

denen Social Media Strategie ab. Daher lassen sich an dieser Stelle keine allgemeingültigen Vorgaben oder

Teilaufgaben für die Erstellung relevanter Inhalte ableiten. Wesentlich ist jedoch der Umgang mit Beiträgen der

User. Entsprechend sind Responseprozesse zu beschreiben, die sich damit befassen, ob, wann und wie auf User

Generated Content zu reagieren ist. Dies umfasst beispielsweise Leitlinien für Beantwortungszeiten, Inhalte,

Aktionsaufforderungen (z.B. bei Serviceanfragen) oder Tonalität. Insgesamt kann daher durchaus die Rede da-

von sein, dass Social Media inzwischen die Aufbau- und Ablauforganisation in Unternehmen tangiert und in vielen

Teilbereichen etabliert ist.

4.3. Personal und Budget

Schließlich befasst sich die Next Corporate Communication Studie im Teilbereich Organisation mit den für Initiati-

ven in Social Media allokierten Ressourcen. Dabei stehen v.a. die Ressourcen Personal und Budget zur Diskus-

sion. Die entsprechenden Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 6 dargestellt.

Danach verfügen bislang nur 36% der befragten Unternehmen über ein dezidiertes Budget für Social Media. Bei

der Mehrzahl der Unternehmen ist daher kein Budget vorhanden oder das entsprechende Budget wird aus ande-

ren Finanzmitteln abgeleitet (z.B. aus dem allgemeinen Kommunikationsbudget). 48% der befragten Unterneh-

men setzen bis zu fünf vollzeitäquivalente Stellen (= Full Time Equivalent, FTE) für ihr Social Media Engagement

ein. Nur bei knapp einem Fünftel der befragten Unternehmen werden bislang überhaupt keine personalen Res-

sourcen für Social Media eingesetzt. Dies zeigt eine im Vergleich zur Studie 2010 deutlich ausgebaute Ressour-

ceninvestition auf Unternehmensseite. Dabei ist besonders relevant, dass mittlerweile in der Mehrzahl der befrag-

ten Unternehmen dezidiert Mitarbeiter/innen und Stellen für die (Weiter-)Entwicklung des Social Media Engage-

ments eingesetzt werden. Zum Teil sind diese Aufgaben (genau wie bei der Budgetallokation) anderen Stellen

zugeordnet, in etlichen Unternehmen wurde jedoch bereits die Position eines dezidierten Social Media Managers

etabliert. Bei etlichen befragten Unternehmen werden darüber hinaus noch deutlich mehr Personen für die Um-

setzung der Social Media Strategie eingesetzt. In der Spitzengruppe der Top 5% liegt der Wert der konzernweit

mit Social Media befassten vollzeitäquivalente Stellen teilweise über 50.

Daher lässt sich konstatieren, dass die Rollen und Aufgaben für die Umsetzung eines Social Media Engagements

inzwischen auch die Planung der Personalkapazitäten angekommen sind. Die Anwendung von Social Media ist in

vielen Unternehmen nicht mehr ein Nebenjob zum Tagesgeschäft. Dies stellt ebenfalls einen wesentlichen Unter-

schied im Vergleich zur Next Corporate Communication Studie 2010 dar.

22

Abbildung 6: Ressourceneinsatz für die Anwendung von Social Media

Dezidiertes

Budget

82%

65%

0%

100%

50%

Personaleinsatz

(FTE)

43%36%

Wie viel Personal (FTE) investiert Ihr Unternehmen in Social Media?

Gibt es bei Ihnen ein dezidiertes Budget für Social Media?

64%

Ja Nein

> 1

0 b

is 2

0 F

TE

> 2

0 F

TE

> 5

bis

10

FT

E

> 0

bis

5 F

TE

0 F

TE

5%

12

%

16

%

48

%

19

%

23

5. Zielgruppen und Strategien

Die Untersuchung von Social Media Strategien für unterschiedliche Ziele und Zielgruppen bildet einen wesentli-

chen Kern der Next Corporate Communication Forschung. Dabei weist bereits die Untersuchung 2010 darauf hin,

dass eine fundierte Strategie für das eigene Engagement in Social Media erfolgskritisch ist. Die Strategie gibt vor,

durch welche Taktiken und Handlungsdirektiven bzw. wie die unternehmerischen Zielsetzungen zu realisieren

sind. Daher setzt ein fundierter Strategieprozess zunächst an der Definition der relevanten Ziele und Zielgruppen

an. Auf dieser Grundlage sind Leitlinien und Direktiven zu entwickeln, die den Weg der Zielerreichung beschrei-

ben. Selbstverständlich sind die entsprechenden Strategien flexibel bzw. adaptiv zu den eigenen Lernprozessen

und Erfahrungen zu gestalten. Dies gilt besonders für ein hochdynamisches Entwicklungsfeld wie Social Media.

Daher ist in der Praxis mit mehrstufigen Strategieprozessen zu rechnen. Strategien werden aus dieser Sicht auf

Basis der eigenen Erfahrungen weiterentwickelt. Der Diskurs über die eigene Strategie ist dennoch ein wesentli-

cher Baustein für den Erfolg in Social Media.

5.1. Zielgruppen für Social Media

Bei der Analyse von Zielen und Zielgruppen für das eigene Engagement in Social Media zeigt sich ein heteroge-

nes Bild. Die entsprechenden Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 7 dargestellt. Danach fokussieren die

meisten der befragten Unternehmen bei Social Media auf unterschiedliche Zielgruppen, für 74% der Befragten

stehen jedoch u.a. die eigenen Kunden im Mittelpunkt. Dabei ist die Interaktion mit Kunden via Social Media v.a.

durch Zielsetzungen in den Bereichen Kundenbindung, Loyalität, Branding und Kundenneugewinnung geprägt.

Die befragten Unternehmen versprechen sich durch eine direkte Interaktion mit relevanten Kundengruppen eine

Intensivierung der Kundenbeziehung. Dies drückt sich zunächst in einer stärkeren Kundennähe aus. Soweit durch

einen Dialog in Social Media relevante Mehrwerte für Kunden entstehen, hat dies aus Sicht der Unternehmen v.a.

einen Effekt im Bereich der Kundenbindung. Idealerweise lassen sich Kunden als Markenbotschafter gewinnen.

Dies führt zu einer besonders glaubhaften und direkten Verbreitung von Markenbotschaften im Social Web. Somit

lassen sich mittelfristig auch relevante Effekte im Bereich der Kundenneugewinnung erwarten.

Eine weitere Zielgruppe liegt aus Sicht von 46% der befragten Unternehmen in neuen Mitarbeiter/innen am Ar-

beitsmarkt. Dabei werden überwiegend Zielsetzungen im Bereich Recruiting und Employer Branding verfolgt. Der

“War for Talents“ hat in dieser Hinsicht bereits zu einer Verknappung von Ressourcen geführt. In den nächsten

Jahren ist darüber hinaus auf Basis der demografischen Entwicklung mit einer deutlichen Verschärfung der Situa-

tion zu rechnen. Hinzu kommt, dass besonders bei den klassischen Zielgruppen der Absolventen und Young

Professionals traditionelle Anzeigen und Ausschreibungen kaum noch signifikante Responsezahlen nach sich

ziehen. Die Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter/innen hat sich fast vollständig in den digitalen Raum verlagert.

Hier spielt die Positionierung in Social Media eine besonders wichtige Rolle. Aus Sicht der befragten Unterneh-

men geht es dabei v.a. um die Kontaktaufnahme zu potentiellen Bewerber/innen und um die Förderung des

Employer Branding. In Bezug auf die Arbeitgebermarke ist es zunächst wesentlich, die eigene Sichtbarkeit sowie

die Aufmerksamkeit und Relevanz in der Zielgruppe zu steigern. Dabei streben die befragten Unternehmen auch

eine positive Weiterentwicklung der Markenwahrnehmung durch eigene Kommunikationsbeiträge an. Letztlich

bezieht sich das Engagement im Bereich Employer Branding auf die Platzierung der eigenen Arbeitgebermarke

im relevanten Entscheidungsset potentieller Bewerber. Im Idealfall gelingt es, dass eigene Unternehmen nachhal-

tig als “Employer of Choice“ in der Zielgruppe zu verankern.

24

Abbildung 7: Zielgruppen einer Kommunikation in Social Media

Eine weitere relevante Zielgruppe für die Kommunikation in Social Media liegt aus Sicht von 42% der befragten

Unternehmen in digitalen Meinungsführern und Bloggern. Die Kommunikation und Meinungsbildung wird im Soci-

al Web v.a. durch User bestimmt, die auf Grund ihrer Historie, Glaubwürdigkeit und Vernetzung über einen be-

sonders starken Einfluss auf andere User verfügen. Die Stärke der individuellen Einflussnahme wird in jüngster

Zeit durch unterschiedliche Metriken gemessen (z.B. Klout-Score). Diverse Monitoringlösungen bieten zum Teil

analoge Verfahren und Metriken zur Messung der digitalen Relevanz an. Für Unternehmen der befragten Teil-

gruppe ist es zunächst wesentlich, die Meinungsführer in unternehmensrelevanten Themenbereichen zu kennen.

Diese können im nächsten Schritt durch geeignete Kommunikations- und Integrationsstrategien als Multiplikato-

ren genutzt werden. Eine analoge Multiplikationsfunktion sehen 23% der befragten Unternehmen bei Journalis-

ten. Daher gelten diese aus vergleichbaren Überlegungen ebenfalls als relevante Zielgruppe.

Schließlich fokussieren 36% der befragten Unternehmen bei der Zielgruppenauswahl auf die eigenen Mitarbei-

ter/innen. Dies basiert v.a. auf der Integration von Mitarbeiter/innen als wesentliche Ressourcen für die Kommuni-

kation via Social Media. Entsprechend sind auch Haltung und Kompetenz der Belegschaft hinsichtlich der neuen

Medien von hoher Relevanz. Die wesentlichen Ziele eines entsprechenden Engagements liegen dann in der

Förderung der Grundmotivation zur Nutzung sozialer Medien. Darüber hinaus geht es um den Aufbau von Medi-

enkompetenzen und die Definition relevanter Nutzungsleitlinien. Die Gewinnung und Einbindung der eigenen

Mitarbeiter/innen wird häufig als kritischer Erfolgsfaktor für die Kommunikation mit anderen relevanten Zielgruppe

eingestuft.

Welche Zielgruppen sind für die Kommunikation Ihres Unternehmens

in Social Media besonders relevant?

Kunden

Digitale Meinungsführer,

Blogger

Neue Mitarbeiter/innen,

Arbeitsmarkt

74%

46%

Lieferanten

42%

32%

8%

22%

0% 100%50%

Journalisten 23%

Eigene Mitarbeiter/innen 36%

Multiple Zielgruppen 72%

25

5.2. Taktik und Strategie

Neben der Analyse der relevanten Zielgruppen für die Kommunikation mit Social Media ist darüber hinaus die

Untersuchung der diesbezüglichen Social Media Strategien wesentlich. Dabei konzentriert sich die Next Corpora-

te Communication Forschung auf die vier Zielgruppen mit den stärksten Zielgruppengewichtungen: Kunden, neue

Mitarbeiter/innen, digitale Meinungsführer sowie eigene Mitarbeiter/innen. Auf Grund der ausgeprägten Unter-

schiede in der Kundenkommunikation zwischen B2C- und B2B-Märkten werden diese beiden Teilbereiche ge-

trennt betrachtet.

5.2.1. Kundenstrategien in B2C Märkten

Die einzelnen Aspekte der Social Media Strategie in Bezug auf die Kommunikation mit Kunden in B2C-Märkten

sind in Abbildung 8 dargestellt. Dabei ist es für 58% der befragten Unternehmen wesentlich, auf relevanten Social

Media Plattform wie Facebook, Twitter oder YouTube präsent zu sein. Dies folgt der Überlegung, eigene kommu-

nikative Angebote in Medien zu positionieren, die für relevante Kundengruppen wichtig sind. Da sich die Medien-

nutzung zunehmend in den digitalen Raum verlagert, werden Social Media Plattformen für den Dialog zuneh-

mend interessant. In diesem Zusammenhang steht für 54% der befragten Unternehmen die Gewinnung von

Reichweite im Mittelpunkt. Die Reichweite orientiert sich bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen an den

Kontaktvolumina der Corporate Social Media Sites auf relevanten Plattformen bzw. an den Fans, Followern und

Abonnenten. Als Mittel zur Gewinnung von Fans werden häufig Gewinnspiele umgesetzt oder Produktproben

verteilt. Zum Teil setzen die befragten Unternehmen auch zielgruppenspezifische Werbung zur Erweiterung der

Fanbasis ein. Dabei ist den Unternehmen der kurzfristige Anreizeffekt von Gewinnspielen und Gratisware durch-

aus bewusst. Daher stellt sich für 48% der befragten Executives die Frage, wie sich eine nachhaltige Interaktion

mit relevanten Usergruppen aufbauen und erhalten lässt. Die Ergebnisse der Next Corporate Communication

Forschung zeigen, dass in der Erzeugung eines nachhaltigen User Engagements die wesentlich größere Heraus-

forderung für das eigene Social Media Engagement liegt. So sind die meisten befragten Unternehmen mit ihrer

Reichweite zufrieden, sehen jedoch noch erheblichen Nachholbedarf in Bezug auf die Interaktion mit den Usern.

Märkte sind in dieser Hinsicht häufig noch keine Gespräche. Die Interaktion mit einzelnen Interessengruppen fällt

eher schwach aus.

Einen Lösungsansatz für die schwache Interaktion sehen 41% der befragten Unternehmen in der Differenzierung

nach Interessengruppen und der entsprechenden Umsetzung einer Long-Tail Kommunikationsstrategie. Dabei

fokussieren sich Unternehmen zukünftig weniger stark auf eine zentrale Corporate Site. Vielmehr werden unter-

schiedliche Dialogmöglichkeiten für einzelne Interessengruppen gesucht. Damit erhält jedes einzelne Netzwerk

einen klaren Fokus und eine dezidierte Value Proposition für die avisierte Zielgruppe. Allgemein erhält die Frage

des Mehrwerts für den User eine zunehmend stärkere Gewichtung. Offensichtlich lässt sich der Dialog mit rele-

vanten Kundengruppen nicht erzwingen. Auch scheinen die meisten Marken per se kaum interessant genug zu

sein, um einen Dialog rein über Markenbotschaften, Bilder, Videos und andere Markenträger zu etablieren. Die

Interaktion muss für den User sinnvoll sein und einen entsprechenden Mehrwert schaffen. Daher suchen 31% der

befragten Unternehmen nach relevanten Themen für den Kundendialog. Die Erstellung relevanter Inhalte und die

intelligente Integration in den Dialog zwischen User und Unternehmen erscheint damit zunehmend als Kernfrage

der Social Media Strategie in B2C-Märkten. Offensichtlich sind Unternehmen in Bezug auf diese Kernfrage erfolg-

reicher, wenn sich der Dialog mit Kunden quasi automatisch aus eigenen Wertschöpfungsprozessen ableitet.

Dies ist z.B. dann der Fall, wenn ein Kundenservice via Social Media erbracht wird und der Kunde aus Eigeninte-

resse in den Dialog investiert. Dagegen kommt ein nachhaltiger Dialog ohne initiales Eigeninteresse des Kunden

bislang nur in Einzelfällen zu Stande. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Unternehmen hochgradig relevan-

ten Inhalte für spezifische Interessengruppen anbieten und über diese Inhalte einen Austausch ermöglichen.

26

Abbildung 8: Social Media Strategie für Kunden in B2C-Märkten

Alternativ oder ergänzend zu den skizzierten Kommunikationsstrategien sehen 38% der befragten Unternehmen

einen Kernpunkt der eigenen Social Media Strategie in der Umsetzung eines fundierten Social Media Monitoring.

Dabei stehen v.a. das Zuhören und die Förderung der Customer Insight im Fokus. Unternehmen versprechen

sich durch das Monitoring erweiterte Erkenntnisse über Vorlieben und Bedürfnisse der Kunden. Aktuell fließen

entsprechende Informationen noch getrennt von den internen Kundendatenbanken in die (Weiter-)Entwicklung

der eigenen Produkte und Dienstleistungen ein. Jedoch gehen etliche Unternehmen bei einer weiteren Stufe der

Social Media Strategie von einer Integration der Kundendaten in das eigene CRM aus (Social CRM).

Wie ist ihre Social Media Strategie in Bezug auf die Zielgruppe Kunden

aufgebaut? Was sind die wesentlichen Bausteine der Strategie?

Service via Social Media,

Beantwortung von Kundenanfragen

Einbindung von Kunden in Fragen

der Produktentwicklung

Interaktion mit Kundenzielgruppen,

Förderung des User Engagement

Präsenz auf wesentlichen Plattformen,

für Kunden erreichbar sein

Long Tail, Differenzierung

nach Interessengruppen

Förderung der Aktivität eigener

Mitarbeiter/innen in Social Media

Reichweite generieren,

Werbung, Gewinnspiele

Suche nach Relevanz, Dialog

zu kundenrelevanten Inhalten

58%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Social Media Monitoring, Zuhören,

Förderung der Customer Insight

54%

48%

41%

38%

31%

26%

20%

16%

Fokus B2C

Einbindung von Kunden in Produktests,

Testen und Berichten

12%

27

Dabei sind jedoch noch umfangreiche technische und rechtliche Fragestellungen zu klären. Aktuell begrenzen

sich die meisten befragten Unternehmen auf die manuelle Auswertung von Monitoringdaten. Hier treten zum Teil

noch erhebliche Abstimmungs- und Integrationsprobleme mit tangierten Fachabteilungen auf. Häufig fehlt es

noch an Prozessen zur standardisierten Einbindung von Daten in Wertschöpfungsprozesse. Die Daten sind in

dieser Hinsicht interpretationsbedürftig und gelten in den meisten Fällen als nicht verbindlich. Daher ist der Ein-

fluss der Customer Insight in den befragten Unternehmen auch unterschiedlich hoch.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Social Media Strategie liegt aus Sicht von 20% der befragten Unternehmen

in der Förderung der Social Media Aktivitäten bei den eigenen Mitarbeiter/innen. Damit ist im Vergleich zur Befra-

gung 2010 durchaus ein Strategiewandel in Bezug auf den internen Umgang mit Social Media festzustellen. Wäh-

rend vor zwei Jahren noch überwiegend die Steuerung, Kontrolle und Vermeidung eines zu hohen Engagements

der eigenen Mitarbeiter/innen im Fokus stand, geht es nun um eine gezielte Förderung. Diese Einstellungsände-

rung basiert auf der Erkenntnis, dass nur bei einer Gewinnung und Einbindung der eigenen Mitarbeiter/innen eine

nachhaltig erfolgreiche Strategie umsetzbar ist. Für die meisten Unternehmen stehen dabei die Vermeidung dys-

funktionaler Verhaltensweisen im Social Web sowie die Nutzung des Potentials der eigenen Personalressourcen

als Markenbotschafter im Vordergrund. Dabei müssen häufig zunächst die internen Voraussetzungen für ein

entsprechendes Engagement geschaffen werden. Grundsätzlich ist bei den Unternehmen dieser Teilstichprobe

jedoch die Erkenntnis gereift, dass ein User- oder Kundenengagement nur auf Basis einer hohen Mitarbeiterzu-

friedenheit umsetzbar ist. Daher genießt dieser Faktor auch aus Managementperspektive zunehmende Bedeu-

tung. Vergleichbare Querverbindungen zwischen relevanten Außenwirkungen und der internen Kultur und Stim-

mung sind auch bei Strategien des Employer Branding zu konstatieren. Der interne Umgang mit Social Media wie

auch die gesamthafte Organisationskultur gewinnt sichtbar an strategischer Bedeutung. Social Media Projekte

sind häufig Organisationsentwicklungsprojekte. Die Mitarbeiter/innen sind aktiv in die Entwicklung und Umsetzung

entsprechender Strategien eingebunden. Zusätzlich setzen sich die Unternehmen dieser Teilgruppe stark mit

dem Ausbau der Kompetenzen für digitale Kommunikation sowie den erforderlichen arbeitsrechtlichen Rahmen-

bedingungen (Arbeitsvertrag, Nutzung von Social Media am Arbeitsplatz, Zielvereinbarungen, etc.) auseinander.

Auf Grund der aktuellen Forschungsergebnisse ist davon auszugehen, dass sich diese Trends zukünftig noch

verstärken.

Die weiteren in Abbildung 8 skizzierten Strategieelemente beziehen sich auf eine Integration von Social Media in

klassische Wertschöpfungsprozesse auf Unternehmensseite. 16% der befragten Unternehmen integrieren Social

Media bislang in eigene Serviceprozesse. Dabei werden Kundenanfragen bevorzugt auf Facebook oder Twitter

aufgenommen und durch das Service Center der Unternehmen online beantwortet. Die entsprechende Umset-

zung transparenter Servicesysteme kann daher bereits als klassischer Ansatz zur Integration von Social Media in

die eigene Wertschöpfung betrachtet werden. Dabei sind jedoch etliche kulturelle und prozessuale Vorausset-

zungen zu schaffen, die sich v.a. auf den Umgang mit Kritik und den Aufbau geeigneter Ressourcen zur Gestal-

tung des Onlinedialogs beziehen. Vergleichbare Ergebnisse zeigen sich auch bei der Einbindung von Kunden in

die eigene Produktentwicklung. Dies ist bereits für 12% der befragten Unternehmen ein relevanter Strategiean-

satz. Kunden werden in dieser Hinsicht über offene oder eigene Portale aktiv zu den Produkten und Dienstleis-

tungen des Unternehmens befragt. Die entsprechenden Erkenntnisse fließen in das interne Produktmanagement

ein. Häufig fehlen in dieser Hinsicht jedoch noch die Verbindlichkeit bei der Verarbeitung des Kundenfeedbacks

und die geeigneten Rückmeldungen an die User. Insgesamt zeigt der Ansatz einer stärkeren Einbindung von

Social Media in Wertschöpfungsprozesse jedoch ein hohes Potential. Gleichzeitig liegen in dieser Hinsicht noch

viele offene Fragen vor. Beispielsweise verfügen die befragten Unternehmen noch kaum über empirische Erfah-

rungen in den Bereichen Social CRM oder Social Commerce. Die entsprechende Einbindung von Kundendaten in

das Beziehungsmanagement und die eigene IT sowie die Umsetzung kollaborativer Kaufprozesse befinden sich

daher noch im Frühstadium der Strategieentwicklung.

28

Ein Vergleich zwischen den Ergebnissen der Unternehmens- und Expertenstichprobe erhärtet die skizzierte Ana-

lyse rund um den Einsatz von Social Media in B2C-Märkten. Dabei weisen die befragten Experten durchgehend

auf eine stärkere strategische Auseinandersetzung mit der Mediennutzung hin. Der Fokus der Strategien liegt auf

den Faktoren Reichweite und Interaktion. Der gewünschte Dialog mit den Kunden kommt jedoch häufig nicht zu

Stande. Märkte sind in dieser Hinsicht vielfach noch keine Gespräche. Auf der Suche nach geeigneten Ansätzen

für den Dialog steht der Mehrwert für den User, die Umsetzung von kommunikativen Nischenstrategien und die

Frage nach relevanten Inhalten im Vordergrund. Zunehmend rückt auch das Engagement der eigenen Mitarbei-

ter/innen den Mittelpunkt der Betrachtung. Die befragten Experten fordern in dieser Hinsicht eine konsequente

Schließung der Lücke zwischen externen Kommunikationsansprüchen und der internen Unternehmensrealität.

Unternehmen sind aus dieser Sicht nur dann in der Lage, Themenfelder nachhaltig zu besetzen, wenn diese

authentisch innerhalb der eigenen Organisation verankert sind.

5.2.2. Kundenstrategien in B2B Märkten

Neben der Anwendung von Social Media in B2C-Märkten lassen sich auch kundenbezogene Strategien in B2B-

Märkten untersuchen. Dabei ist zunächst festzuhalten, dass in Bezug auf die Strategieumsetzung je nach Markt-

form signifikante Unterschiede auftreten. Jedoch ist die Umsetzung kundenbezogener Strategien in deutschspra-

chigen Unternehmen bislang nur schwach ausgeprägt. Häufig stehen bei Unternehmen mit entsprechenden

Marktformen andere Zielgruppen im Fokus (v.a. neue Mitarbeiter/innen). Daher basieren die folgenden Ausfüh-

rungen auf den empirischen Ergebnissen einer begrenzten Teilstichprobe. Von den 32 befragten Unternehmen in

B2B-Märkten verfolgen aktuell nur acht Interviewpartner eine Social Media Strategie mit Ausrichtung auf die eige-

nen Kunden. Dies lässt sich m.E. auf die starke Bedeutung des Direktvertriebs in B2B-Märkten zurückführen. Die

Produkte und Dienstleistungen haben häufig Investitionscharakter und sind digital nicht transferierbar. Daher

basiert der Vertriebsprozess im Wesentlichen auf interpersonalen Beziehungen. Die Verknüpfungen zwischen

verfügbaren Informationen, digitaler Interaktion und den Einkaufs- bzw. Verkaufsprozessen auf Anbieter- und

Kundenseite sind in dieser Hinsicht bislang nur rudimentär beschrieben. Daher ist der Reifegrad von Social Media

Strategien im B2B-Bereich auf Basis der vorliegenden Untersuchung als schwach ausgeprägt zu bezeichnen.

Abbildung 9 gibt einen Überblick zu Aspekten der Social Media Strategie für Kunden in B2B-Märkten. Dabei steht

zunächst das Social Media Monitoring im Fokus. Allgemein setzen B2B Unternehmen in Sachen Social Media

stärker auf passive Strategien. Dabei geht es eher um Zuhören, Lernen und Verstehen und weniger um die aktive

Kommunikation und den Dialog. Das Monitoring ist entsprechend stark durch die Erkennung von Issues und

Trends geprägt. Immerhin analysieren bereits 59% der Unternehmen der relevanten Teilstichprobe das Social

Web. Weitere 34% der Befragten setzen Social Media zur Analyse relevanter Key Accounts ein. Die entspre-

chenden Erkenntnisse fließen dann in das Account- und Opportunity Management ein. Somit kann davon ausge-

gangen werden, dass zumindest ein Teil der befragten Unternehmen Social Media aktiv für die Gewinnung rele-

vanter Informationen im Vertriebsprozess nutzt. Jedoch sind die Ergebnisse der Webanalyse selten strukturell an

das eigene CRM oder an relevante Vertriebsdatenbanken gekoppelt. Der Datentransfer erfolgt manuell auf Basis

von Einzelinitiativen. Darüber hinaus werden Plattformen wie XING und LinkedIn auf individueller Ebene ange-

wendet, um sich mit Kunden zu vernetzten. Dies ist jedoch in den meisten befragten Unternehmen noch nicht als

systematische Strategie verankert. Vernetzung entsteht daher nicht auf Grund von strategischen Ansätzen, son-

dern weitgehend aus Interesse der einzelnen Vertriebsbeauftragten.

Aktive Kommunikationsstrategien sind in B2B Unternehmen noch deutlich schwächer ausgeprägt. 44% der be-

fragten Unternehmen dieser Teilgruppe setzen Corporate Blogs für die eigene Kommunikation ein. Dabei werden

Themen besetzt, die für den Dialog zwischen Anbietern und Kunden relevant sind.

29

Abbildung 9: Social Media Strategie für Kunden in B2B-Märkten

Die wesentlichen Kommunikationsziele liegen dann in der Dokumentation der eigenen Expertise, der Steigerung

der digitalen Relevanz in spezifischen Themenbereichen und der Erzeugung von Aufmerksamkeit in dezidierten

Interessennetzwerken. Dabei werden zum Teil Multi-Blog Strategien mit unterschiedlichen Themenschwerpunk-

ten umgesetzt. Die Segmentierung der Themen erfolgt nach Kundeninteresse. B2B Unternehmen agieren in

dieser Hinsicht wie Medienunternehmen. Sie versorgen die eigenen Kunden mit relevanten Informationen. Die

dafür erforderlichen Inhalte werden zum Teil selbst erzeugt, teilweise lassen sie sich jedoch auch direkt aus dem

Social Web ableiten. Daher liegt in der Kuration relevanter digitaler Inhalte ein weiterer wesentlicher Ansatz für

Social Media Strategien in B2B-Märkten.

Schließlich sind B2B Lösungen in der Regel mit Serviceprozessen verbunden. Daher bezieht sich ein weiteres

Anwendungsgebiet von Social Media auf die Nutzung interner Kundencommunities und den damit verbundenen

Betrieb von Service- und Dialogforen. Entsprechende Ansätze sind derzeit besonders in der IT- und Telekommu-

nikationsbranche verbreitet. In der adressierten Stichprobe sieht branchenübergreifend jedoch nur eine kleine

Teilgruppe von 12% der befragten Unternehmen einen Schwerpunkt in entsprechenden Servicestrategien.

Grundsätzlich ist jedoch von einer weiteren Verbreitung entsprechender Service- und Dialogformate auszugehen.

Aus Sicht der befragten Experten werden sich B2B Unternehmen zukünftig deutlich stärker mit Social Media

befassen. Dies lässt sich im Kern auf die Veränderung von Einkaufs- und Entscheidungsprozessen in B2B Märk-

ten zurückführen. Die entsprechenden Implikationen des digitalen Wandels sind jedoch für den deutschsprachi-

gen B2B Bereich noch nicht hinreichend beschrieben. Daher fehlt es in der Fläche an einer Adaption in der Un-

ternehmenspraxis. Inhaltlich werden die an dieser Stelle skizzierten Trends den Dialog im B2B-Bereich bestim-

men. Dabei haben B2B Anbieter v.a. Potenziale in Bezug auf die Kommunikation eigener Inhalte und die Kuration

des User Generated Content im Social Web. Durch aktive Kommunikationsstrategien lässt sich die Expertise in

kundenrelevanten Themenfeldern dokumentieren. Dies eröffnet gleichzeitig Möglichkeiten für den Dialog mit

interessanten Kunden- und Expertengruppen.

Wie ist ihre Social Media Strategie in Bezug auf die Zielgruppe Kunden

aufgebaut? Was sind die wesentlichen Bausteine der Strategie?

Analyse des Social Web

in Bezug auf Key Accounts

Social Media Monitoring, Erkennung von

Issues und Trends, Risikomanagement

Interne Kundencommunity,

Service- und Dialogforum

Corporate Blogs zu relevanten

Kundenthemen

59%

Referenzstichprobe

Unternehmen

44%

34%

12%

Fokus B2B

30

5.2.3. Neue Mitarbeiter/innen und Employer Branding

Bei 46% der befragten Unternehmen bezieht sich das eigene Social Media Engagement auf die Ansprache und

Gewinnung neuer Mitarbeiter/innen am Arbeitsmarkt. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass sich das

Mediennutzungsverhalten in jüngeren Zielgruppen besonders stark wandelt und digitale Medien an Bedeutung

gewinnen. Die Aktivitäten der befragten Unternehmen beziehen sich entsprechend auf Absolventen von Schulen

und Hochschulen sowie auf Young Professionals. Speziell in den ersten beiden Zielgruppen lassen sich geeigne-

te Kandidaten aus Sicht der Interviewpartner fast nur noch über digitale Kommunikationsmaßnahmen gewinnen.

In Bezug auf die Rolle von Social Media unterscheiden die befragten Unternehmen deutlich zwischen Rekrutie-

rung und Markenbildung. Social Media wird in dieser Hinsicht eher dem Bereich Employer Branding bzw. der

Gestaltung und Pflege der Arbeitsgebermarke zugeordnet. Im Kern geht es dabei um die Stimulierung und Profi-

lierung der Arbeitgebermarke in relevanten Zielgruppen am Arbeitsmarkt. Dabei soll das eigene Unternehmen im

Idealfall im relevanten Entscheidungsset potenzieller Arbeitsnehmer/innen verankert werden. Final streben die

Befragten eine Positionierung als “Employer of Choice“ bzw. die Bildung von Entscheidungspräferenzen bei der

Zielgruppe an.

Mögliche Bereiche einer Social Media Strategie für das Employer Branding sind in Abbildung 10 dargestellt. Da-

nach setzen 62% der befragten Unternehmen dieser Teilgruppe auf eine Facebook Career-Seite. Dies drückt die

Dominanz von Facebook in Bezug auf die Umsetzung von Employer Branding Strategien aus. Unternehmen

versprechen sich via Facebook zunächst eine direkte Ansprache der relevanten Zielgruppen. Dabei werden in-

haltlich v.a. Themen rund um das Unternehmen und eine mögliche Bewerbung gepostet. Die User erhalten dann

über die Seiten u.a. Unternehmensinformationen, Links zu Stellenausschreibungen und allgemeine Informationen

zum Bewerbungsprozess. Darüber hinaus stehen Ansprechpartner aus dem Personalmarketing für Rückfragen

und Dialog zur Verfügung. Dabei ist die Kommunikation in den meisten Fällen stark inhaltsgetrieben und unidirek-

tional. Dialoge und echte Interaktion sind aus Sicht der Befragten eher die Ausnahme und nicht die Regel. Dies

drückt sich auch darin aus, dass 51% der Unternehmen die Inhalte für die Karriereseiten überwiegend aus der

allgemeinen Markenkommunikation ableiten. Aus dieser Sicht werden Inhalte genutzt, die auf die allgemeine

Markenpositionierung einzahlen sollen. Auch Arbeitsmärkte sind in dieser Hinsicht noch zu wenig durch Gesprä-

che gekennzeichnet.

Weitere 45% der befragten Teilgruppe nutzen Social Media in Verbindung mit einer Präsenz auf Arbeitsmarkt-

messen. Dabei werden die thematischen Schwerpunkte der jeweiligen Veranstaltung für die eigenen Karrieresei-

ten verwertet. Zum Teil stehen hier Themenbereiche im Fokus, die aus Sicht der Unternehmen nicht direkt rele-

vant sind, die jedoch für die Zielgruppe am Arbeitsmarkt einen Mehrwert darstellen (z.B. Bewerbungstraining).

Dies führt zu einer Erweiterung der inhaltlichen Ausrichtung der eigenen Seiten. Unternehmensspezifische The-

men lassen sich auf diese Weise reduzieren. Dafür treten Informationen in den Vordergrund, die für die User

potenziell einen stärkeren Mehrwert erzeugen. In beiden Fällen bleibt es jedoch bei der tendenziell eher schwa-

chen Userinteraktion.

Deutlich mehr Dialog mit relevanten Zielgruppen verspricht eine Einbindung der eigenen Mitarbeiter/innen in die

Kommunikation via Social Media. Dies wird von 34% der in dieser Teilgruppe befragten Unternehmen praktiziert.

Dabei lassen sich unterschiedliche Mitarbeitergruppen nutzen. Zunächst kann sich die Einbindung auf Mitarbei-

ter/innen beziehen, die kürzlich vergleichbare Prozesse wie die Zielgruppe durchlaufen haben. Dies sind in der

Regel neue Mitarbeiter/Innen kurz nach dem Berufseinstieg bzw. der Aufnahme einer Tätigkeit im eigenen Unter-

nehmen. Häufig lässt sich in diesem Fall die Sprache und Tonalität der Zielgruppe genauer treffen. Darüber hin-

aus können Unternehmen bei dieser Strategie die individuellen Netzwerke der jungen Mitarbeiter/innen nutzen.

Eine weitere relevante Ressource für die Kommunikation sind eigene Mitarbeiter/innen mit relevanten Karriere-

pfaden. Hier stehen stärker die individuellen Erfahrungen bei der Gestaltung einzelner Karriereschritte im Fokus.

31

Abbildung 10: Social Media Strategie für neue Mitarbeiter/innen

In beiden Fällen ist es wesentlich, die Erfahrungen der Mitarbeiter/innen in Form einer interessanten Geschichte

zu vermitteln. Das Storytelling spielt bei der Umsetzung entsprechender Strategien eine kritische Rolle. Dabei

sind die Erfahrungswerte der eigenen Mitarbeiter/innen zunächst in geeigneter Form abzubilden. Im Fokus muss

die authentische Darstellung der einzelnen Personen stehen. Im besten Fall kann dies zu einem Dialog zwischen

Mitarbeiter/innen und potenziellen Bewerber/innen führen, der sich positiv auf den Brand des eigenen Unterneh-

mens auswirkt. Aus Sicht der befragten Unternehmen ist die Gestaltung entsprechender Dialoge jedoch heraus-

fordernd. Zum einen drückt sich dies bei der Findung geeigneter Mitarbeiter/innen für den Dialog aus. Dies be-

zieht sich beispielsweise auf die Bereitschaft, eigene Erfahrungen offen im Social Web zu teilen. Zum anderen

müssen die erforderliche Kompetenzen und Ressourcen vorhanden sein, um Gespräche mit möglichen neuen

Mitarbeiter/innen im Netz zu führen. Daher werden häufig Initiativen umgesetzt, die an individuellen Geschichten

ansetzen, der Dialog wird letztlich jedoch durch eine Agentur oder durch das Personalmarketing geführt. Dies

kann letztlich zu Abstrichen bei der Interaktionsintensität führen.

Wie ist ihre Social Media Strategie in Bezug auf neue Mitarbeiter/innen am

Arbeitsmarkt aufgebaut? Was sind die wesentlichen Bausteine der Strategie?

Verknüpfung mit Messen, Kommunikation

über Social Media, Messekonzepte

Facebook Career-Seite, Posting

von relevanten Inhalten, Dialog

Verlinkung der Social Media Präsenzen

bei digitalen Stellenausschreibungen

Ableitung von Themenbereichen aus der

Markenpositionierung, Posting von Inhalten

Corporate Career-Blog, Besetzung relevanter

Themenfelder für die Karriereentwicklung

62%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Einbindung eigener Mitarbeiter/innen

in die Kommunikation, Storytelling

51%

45%

42%

34%

26%

16%Umfragen via Social Media, Einbindung

der User in die eigene Weiterentwicklung

32

Weitere Ansätze zur Nutzung von Social Media für das Employer Branding sehen 26% der befragten Unterneh-

men dieser Teilgruppe im Bereich Corporate Blogging. Dabei werden Corporate Blogs umgesetzt und weitgehend

mit Informationen zum Unternehmen oder zum Bewerbungsprozess gefüllt. Gelegentlich werden auch allgemein

relevante Themen zum Arbeitsmarkt integriert. Allgemein zeigen sich aus Sicht der Befragten jedoch auch bei

derartigen Strategien eher schwache Interaktionswerte und Kommentarquoten.

Eine kleine Teilgruppe der befragten Unternehmen hat schließlich positive Erfahrungen mit Umfragen und der

pro-aktiven Einbindung der User in die eigene Weiterentwicklung als Arbeitgeber gemacht. Immerhin 16% der

Unternehmen dieser Teilgruppe sehen darin eine Möglichkeit zur Stärkung der Interaktion mit relevanten Ar-

beitsmarktgruppen. Dies beruht im Wesentlichen auf einer Übertragung der Prinzipien des Crowdsourcing aus

der Produktentwicklung auf die Verhältnisse am Arbeitsmarkt. Die relevanten Zielgruppen werden in dieser Hin-

sicht nach ihrer Meinung hinsichtlich der Merkmale eines idealen Arbeitgebers befragt. Entsprechende Studien

lassen sich publizieren bzw. für einen weiterführenden Dialog mit potenziellen Bewerber/innen nutzen. Die

dadurch gewonnenen Erkenntnisse bieten wichtige Impulse für das Management der Arbeitgebermarke und die

eigene Organisationsentwicklung.

5.2.4. Gewinnung digitaler Meinungsführer

Neben Kunden und Mitarbeiter/innen beziehen sich die aktuell in der Unternehmenspraxis dominanten Social

Media Strategien auch auf digitale Meinungsführer. 42% der befragten Unternehmen beziehen ihr Social Media

Engagement u.a. auch auf diese Zielgruppe. Dabei ist jedoch zu konstatieren, dass digitale Meinungsführer in der

Regel als Sekundärzielgruppe gelten, d.h. Kernzielgruppe sind häufig Bestands- und Neukunden, der Kontakt zu

digitalen Meinungsführern wird jedoch als wesentlich erachtet, um eigene Kundenstrategien erfolgreich gestalten

zu können.

Bei der Social Media Strategie in Bezug auf digitale Meinungsführer steht zunächst die Analyse bzw. das Social

Media Monitoring im Vordergrund. Dies ist für 74% der Unternehmen dieser Teilgruppe der wichtigste Strategie-

aspekt. Dabei ist zunächst zu bestimmen, was genau unter entsprechenden Meinungsführern zu verstehen ist

und wie diese definiert werden. Je nach Unternehmen werden dafür unterschiedliche Kriterien herangezogen.

Zum Teil sind entsprechende Analysen in Monitoringlösungen integriert. Teilweise lassen sich auch allgemeine

Bewertungsmodelle für die digitale Einflussnahme (z.B. Klout-Score) heranziehen. Grundsätzlich ist dabei zu

bestimmen, für welches Themenfeld Meinungsführer gesucht werden und wie digitaler Einfluss zu bewerten ist.

Für die Messung der Einflussnahme werden häufig die Reichweite der User und die Auswirkungen von Userbei-

trägen auf das Verhalten anderer User genutzt. Allgemeine Standards sind in dieser Hinsicht jedoch noch nicht

etabliert.

Nachdem die Meinungsführer identifiziert sind belassen es etliche der befragten Unternehmen bei der reinen

Beobachtung. Sofern kein direkter Kontakt zu den entsprechenden Usern erforderlich ist, steht somit die rein

passive Analyse im Vordergrund. 54% der befragten Unternehmen dieser Teilgruppe setzen jedoch auch auf pro-

aktive Kommunikationsstrategien und versorgen einflussreiche User mit Informationen über die eigenen Strate-

gien, Produkte und Dienstleistungen. Damit ist die Erwartungshaltung verbunden, dass Unternehmensinformatio-

nen von Meinungsführern aufgenommen und verbreitet werden. Dies führt im Idealfall zu den gewünschten Multi-

plikationseffekten. Der Strategieansatz entspricht insofern der Nutzung von Pressemitteilungen bei Journalisten

und den damit verbundenen Kommunikationseffekten in traditionellen Medien. Dabei sind jedoch sowohl die

Beiträge der Meinungsführer als auch die Reaktionen der weiteren User auf die einzelnen Postings transparent.

Daher bietet eine Verbreitung von Unternehmensinformationen via Social Media deutlich erweiterte Handlungs-

möglichkeiten.

33

Abbildung 11: Social Media Strategie für digitale Meinungsführer

Neben der aktiven Zusendung von Unternehmensinformationen laden 41% der befragten Unternehmen dieser

Teilgruppe die identifizierten Meinungsführer zur eigenen Offline-Veranstaltungen ein. Dabei handelt es sich in

der Regel um Veranstaltungen, die inhaltlich ein relevantes Themenfeld für das Unternehmen und die eingelade-

nen Teilnehmer behandeln. Erneut versprechen sich Unternehmen davon eine positive Berichterstattung der

Meinungsführer bzw. eine Multiplikation eigener Botschaften an relevante Usergruppen.

Darüber hinaus halten es 38% der befragten Unternehmen für wesentlich, direkte und persönliche Kontakte zu

Meinungsführern aufzubauen. Dabei geht es zunächst um die Definition von Schlüsselpersonen innerhalb des

eigenen Unternehmens. Derartige Personen sind aus Sicht der Interviewpartner wesentlich, um den eigenen

Kommunikationsaktivitäten ein Gesicht zu geben. Auf dieser Grundlage ist schließlich zu bestimmen, welche

eigenen Mitarbeiter/innen aktiv auf Meinungsführer zugehen und entsprechende Beziehungen aufbauen. Derarti-

ge Individualnetzwerke lassen sich in weiterer Konsequenz für unternehmerische Kommunikationsstrategien

nutzen. Daher basiert die Gewinnung von digitalen Meinungsführern bei dieser Strategievariante v.a. auf den

Individualbeziehungen einzelner Mitarbeiter/innen auf Unternehmensseite. Auch in dieser Hinsicht zeichnen sich

analoge Vorgehensmodelle zu klassischen Medien bzw. zur Beziehungsgestaltung mit Journalisten und anderen

Medienvertretern ab.

Wie ist ihre Social Media Strategie in Bezug auf digitale Meinungsführer

aufgebaut? Was sind die wesentlichen Bausteine der Strategie?

Pro-Aktive Information über eigene

Produkte und Strategien

Analyse digitaler Meinungsführer,

Social Media Monitoring

Aufbau direkter, persönlicher Kontakte

zu digitalen Meinungsführern

Einladung von Meinungsführern

zu Offline-Veranstaltungen

Dezidierte Integration von Meinungs-

führern in Innovationsdialoge

74%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Kuration von Inhalten, Integration,

Moderation, Posting in eigenen Medien

54%

41%

38%

24%

12%

34

Eine weitere Option für die Gewinnung digitaler Meinungsführer liegt schließlich in der Kuration von Inhalten und

der Integration in eigene Medien. Dabei werden die Beiträge relevanter User gezielt analysiert und in eigenen

Medien verarbeitet. Somit können sich Unternehmen einerseits Inhalte in hoher Qualität sichern und über die

Einbindung mehrerer Quellen interessanten Content für unternehmensbezogene Usergruppen zur Verfügung

stellen. Darüber hinaus lassen sich durch die Bezugnahme auf die Inhalte digitaler Meinungsführer soziale Bezie-

hungen aufbauen. Das Aufgreifen von Meinungen und die Verarbeitung in eigenen Beiträgen markiert einen Akt

der sozialen Beziehungsgestaltung. Die entsprechenden User werden wahrgenommen und die Nutzung für eige-

ne Kommunikationszwecke lässt sich als Interesse und Wertschätzung interpretieren. Daher können auf der

Grundlage der Kuration von Inhalten weitere Maßnahmen der Beziehungsgestaltung eingeleitet werden.

5.2.5. Fokus auf eigene Mitarbeiter/innen

Schließlich richtet sich das Social Media Engagement der bei Next Corporate Communication befragten Unter-

nehmen auf die Zielgruppe der eigenen Mitarbeiter/innen. Entsprechende Strategien werden von 36% der Inter-

viewpartner als wesentlich eingestuft. Dabei sind die zugeordneten strategischen Aspekte in Abbildung 12 darge-

stellt. Aus Sicht der befragten Unternehmen dieser Teilgruppe ist das Engagement der eigenen Mitarbeiter/innen

ein kritischer Erfolgsfaktor für die Umsetzung der Social Media Strategie. Nachhaltiger Erfolg setzt entsprechend

voraus, dass sich die Mitarbeiter/innen aktiv in den Dialog einbringen. Daher sind aus Sicht von 67% der Befrag-

ten zunächst die dafür erforderlichen Kompetenzen aufzubauen. Folglich geht es um die Konzeption von Trai-

nings, Schulungen und anderen Maßnahmen zur Entwicklung der Social Media Literacy. Eine wichtige Rolle

nimmt darüber hinaus die Klärung der Nutzung von Social Media am Arbeitsplatz ein. Dies schlägt sich in arbeits-

vertraglichen Regelungen und der Entwicklung entsprechender Guidelines für die Nutzung von Social Media

nieder. Dabei ist aus Sicht der Befragten evident, dass die unternehmensinterne und -externe Nutzung von Social

Media nicht mehr ohne weiteres getrennt werden kann. Daher ist das Mitarbeiterverhalten in sozialen Netzwerken

auch aus Unternehmenssicht relevant. Entsprechend gilt es, die notwendige Sensibilität für die Wirkung der eige-

nen Kommunikation in Social Media auszubauen.

Hier setzen 47% der befragten Unternehmen dieser Teilgruppe auf eine Einbindung der Mitarbeiter/innen bei der

Strategieentwicklung. Dies beruht auf der Überzeugung, dass ein Engagement oder gar ein spezifisches Mitarbei-

terverhalten in Social Media nicht verordnet werden kann. Die Mitarbeiter/innen müssen vielmehr ihre Rolle in

Social Media verstehen und das eigene Verhalten autonom auf diese Rolle ausrichten. Dies setzt eine Einbin-

dung der Mitarbeiter/innen in strategische Überlegungen voraus. Darüber hinaus führt eine Einbindung in die

Weiterentwicklung der eigenen Strategie auch zu den gewünschten Motivationseffekten. Dabei ist es aus Sicht

der befragten Führungskräfte wesentlich, dass ein hohes Engagement bei den eigenen Mitarbeiter/innen entsteht.

In dieser Hinsicht muss es zunächst gelingen Mitarbeiter/innen zu Markenbotschaftern zu machen, bevor man

einen entsprechenden Anspruch an andere User stellt. Dies ist jedoch für die meisten Unternehmen der Next

Corporate Communication Stichprobe ein langfristiger Prozess. Dafür ist aus Sicht von 45% der befragten Inter-

viewpartner auch die interne Nutzung von Social Media Anwendungen ein wesentlicher Faktor. Durch die interne

Anwendung werden zunächst die erforderlichen Medienkompetenzen ausgebaut. Darüber hinaus steigt das Ver-

ständnis der Mitarbeiter/innen für die Funktionsweise von Social Media. Entsprechend können sich die eigenen

Mitarbeiter/innen auch auf externen Plattformen stärker engagieren. Darüber hinaus erhöht die Nutzung von

Social Media in der internen Kommunikation auch die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit im Außenverhältnis.

Schließlich lassen sich durch eine Nutzung von Social Media in der internen Kommunikation und Zusammenar-

beit auch weiterführende Wirtschaftlichkeitseffekte realisieren.

35

Abbildung 12: Social Media Strategie für eigene Mitarbeiter/innen

Weitere 37% der befragten Unternehmen setzen bei der Zielgruppe der eigenen Mitarbeiter/innen auf eine Ein-

bindung in externe Kommunikationsmaßnahmen. Hierzu kann beispielsweise ein Mitarbeiterblog umgesetzt wer-

den. In diesem Fall bloggen die Mitarbeiter/innen über relevante Themen ihres Arbeitsalltags. Dies führt zunächst

zu einer neuen Außenperspektive, d.h. das Unternehmen wird als solches transparenter und erhält eine persönli-

che Note. Darüber hinaus führt die Einbindung von Mitarbeiter/innen aus Sicht der Befragten zu interessanten

internen Effekten. Die Mitarbeiter/innen setzen sich aktiv mit Social Media auseinander und die Kompetenzen im

Umgang mit entsprechenden Medien werden ausgebaut.

Wie ist ihre Social Media Strategie in Bezug auf eigene Mitarbeiter/innen

aufgebaut? Was sind die wesentlichen Bausteine der Strategie?

Führung als Vorbild, aktive Nutzung von

Social Media durch Führungskräfte

Integration in eigene Kernprozesse,

Social Media als Tool im Alltag

Einbindung der Mitarbeiter/innen in die

Weiterentwicklung der Strategie

Training, Schulung, Entwicklung der Social

Media Literacy, Kompetenzaufbau

Einführung und Nutzung interner

Social Media Anwendungen, IT

Aktive Kommunikation des eigenen Social

Media Engagements, Branding

Klärung der Nutzung von Social Media am

Arbeitsplatz, Guidelines, Arbeitsverträge

Zielvereinbarung, Incentivierung eigener

Aktivitäten in Social Media

67%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Corporate Blog, Einbindung von Mitarbeiter/

innen in die eigene Kommunikation

56%

47%

45%

37%

28%

16%

14%

9%

Coaching, individuelle Unterstützung

durch interne Experten

7%

36

Schließlich lassen sich noch weitere Aspekte einer internen Social Media Strategie dokumentieren. Diese bezie-

hen sich beispielsweise auf eine Incentivierung individueller Mitarbeiteraktivitäten in interaktiven Online-Medien.

Derartige Ansätze werden bereits von 28% der befragten Unternehmen dieser Teilgruppe präferiert. Dabei geht

es im Wesentlichen um eine aktive Förderung des Social Media Engagements auf individueller Ebene. Soweit

Mitarbeiter/innen hier tatsächlich als Markenbotschafter agieren, sollte dies durch Unternehmen angemessen

gefördert werden. Die Ansätze der Förderung reichen von der Verankerung entsprechender Maßnahmen in Ziel-

vereinbarungen bis zur Unterstützung des Status der einzelnen Mitarbeiter/innen als interner Experte. Jedenfalls

ist in diesem Punkt eine deutliche Abkehr von der Verhinderung individueller Aktivitäten, hin zu einer stärkeren

Steuerung und Belohnung zu beobachten.

Allgemein gewinnt die Begleitung der Mitarbeiter/innen durch Experten zunehmend an Bedeutung. Neben der

Formulierung allgemeiner Guidelines geht es dabei um eine direkte und individuelle Umsetzungsunterstützung.

Dies wird aktuell von 16% der befragten Unternehmen praktiziert. Konkret steht bei derartigen Modellen der inter-

ne Aufbau von Experten zur Diskussion, die dann als Coach für die eigenen Mitarbeiter/innen die Umsetzung von

Aktivitäten in Social Media unterstützen. Die verfügbaren Experten werden intern bekannt gemacht. Neben der

Vermittlung von Kompetenzen bezwecken die befragten Unternehmen damit auch eine Steuerung individueller

Mitarbeiteraktivitäten. Fehlentwicklungen lassen sich auf diese Weise frühzeitig vermeiden und die Angst vor

Fehlern kann reduziert werden. Daher liegen aktuell eher positive Erfahrungen mit der Einführung entsprechender

Expertenmodelle vor.

Neben den genannten Faktoren sind weitere Aspekte einer internen Social Media Strategie relevant. Diese sind

in der Teilstichprobe jedoch nur schwach gewichtet. 14% der befragten Unternehmen versprechend sich positive

Effekte durch die aktive Kommunikation über das eigene Social Media Engagement. Dies soll das Außenbild des

Unternehmens als Innovationsführer fördern und eigene Mitarbeiter/innen zum Mitmachen motivieren. Für weitere

9% der Befragten gelten darüber hinaus Führungskräfte als Vorbild. Daher sollte besonders die Nutzung von

Social Media durch Führungskräfte intensiviert werden. Im Kern geht es dabei um die Dokumentation eines ech-

ten Engagements auf der Führungsebene. Dies wirkt sich schließlich auch stimulierend auf die eigenen Mitarbei-

ter/innen aus. Schließlich betonen jedoch 7% der Befragten, dass eine nachhaltige Nutzung von Social Media

erst bei einer Integration in alltägliche Arbeitsprozesse erfolgen kann. Dies ist besonders dann gegeben, wenn

Mitarbeiter/innen Social Media nutzen müssen, um reguläre Arbeitsprozesse zu gestalten. So lange Social Media

nur als mögliche Option und als Insellösung gilt, rechnen die befragten Executives dieser Teilgruppe nicht mit

einer nachhaltigen Verbreitung der internen Nutzung.

In Summe zeigen sich daher bei den befragten Zielgruppen vielfältige Aspekte einer Social Media Strategie. Am

stärksten sind die entsprechenden Strategien für die Kundenzielgruppe ausgebaut. Das Engagement für digitale

Meinungsführer und eigene Mitarbeiter/innen dient häufig dazu, die Zielsetzungen in der Primärzielgruppe der

Kunden zu fördern. Daher kann hier von nachgelagerten Strategien gesprochen werden. Einen eigenen Strate-

giebereich bilden dagegen die Maßnahmen hinsichtlich der Gewinnung neuer Mitarbeiter/innen am Arbeitsmarkt.

Diese beziehen sich auf einen anderen Markt und in dieser Hinsicht auch auf einen neuen Kommunikations- und

Kulturraum. Daher lassen sich bei der Gestaltung und Umsetzung der Social Media Strategie zielgruppenspezifi-

sche Unterschiede ausmachen. Die meisten Strategien für das Employer Branding sind jedoch noch nicht umfas-

send ausgebaut. Daher befindet sich die Strategieentwicklung in Bezug auf diese Zielgruppe noch in der

Frühphase. Allgemein lässt sich die Interaktionsintensität mit den genannten Zielgruppen aus Sicht der befragten

Unternehmen noch deutlich ausbauen. Märkte sind in dieser Hinsicht noch keine Gespräche. Unternehmen su-

chen jedoch nach Möglichkeiten, um die mit Social Media verbundenen Chancen für den Dialog noch stärker

umzusetzen. Dies ist häufig mit einer Veränderung der gewohnten und etablierten Kommunikationslogik verbun-

den.

37

6. Wertbeiträge, Erfolg und Erfolgsmessung

Die Next Corporate Communication Studie bezieht sich schließlich auf die Evaluation der Wertbeiträge von Social

Media für die befragten Unternehmen und auf damit verbundene Ansätze zur Messung des Return on Social

Media. Dies bezieht sich zunächst auf eine subjektive Erfassung der unternehmerischen Wertbeiträge von Social

Media. Anschließend wurde eine Analyse der aktuell in der Unternehmenspraxis eingesetzten Verfahren und

Metriken zur Erfolgsmessung umgesetzt.

6.1. Wertbeiträge von Social Media

Für die nachhaltige Umsetzung und Erweiterung der Social Media Strategie ist es wesentlich, welche Vorteile für

das eigene Unternehmen durch ein entsprechendes Engagement erzielt werden. Die aus Sicht der befragten

Stichproben besonders relevanten Unternehmensvorteile sind in Abbildung 13 dargestellt. Danach liegt der

Hauptvorteil v.a. in der Möglichkeit zur Interaktion mit relevanten Zielgruppen. Dies bildet quasi die Grundlage für

die Formulierung weiterer Mehrwerte. Der Dialog wird von den befragten Unternehmen geschätzt, da vielfach

keine vergleichbaren Interaktionsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Daher wird bereits der “direkte Draht“ zur

Zielgruppe als unmittelbarer Vorteil empfunden. Entsprechend lassen sich daraus weitere Vorteile ableiten. Bei-

spielsweise berichten 65% der befragten Unternehmen von Mehrwerten durch die direkte Ansprache und Gewin-

nung neuer Mitarbeiter/innen. Darüber hinaus werden indirekte Vorteile durch die Positionierung der Arbeitge-

bermarke erwartet. Konkret greifbar werden entsprechende Mehrwerte beispielsweise bei der generierten Anzahl

von Bewerbungen über das Social Web oder der Einsparung von Suchkosten in anderen Medien.

Weitere 59% der befragten Unternehmen sehen konkrete Vorteile im Bereich des eigenen Krisenmanagements.

Diese Mehrwerte werden von 69% der befragten Experten sogar noch stärker gewichtet. Der konkrete Vorteil von

Social Media liegt in dieser Hinsicht in der frühzeitigen Erkennung kommunikativer Issues. Soweit beispielsweise

Probleme oder Kundenreklamationen vorliegen, werden diese in der Regel deutlich schneller über das Internet

verbreitet. Klassische Medien greifen entsprechende Themen deutlich später auf. Daher entsteht bei entspre-

chender Nutzung von Online-Medien ein zeitlicher Vorteil, der für das Krisenmanagement genutzt werden kann.

Dies ist besonders dann der Fall, wenn geeignete Prozesse für das Krisenmanagement definiert sind. Final stre-

ben Unternehmen dabei die Umdeutung kommunikativer Krisen in eine positive Tonalität an. Dies gilt beispiels-

weise für die Lösung von Kundenreklamationen durch eine hohe Servicequalität. Der Fokus der Aufmerksamkeit

soll entsprechend vom Krisenthema abgelenkt und auf eine positive Berichterstattung fokussiert werden. Dabei

lassen sich die Vorteile entsprechender Strategie nicht genau fassen, da der weitere Verlauf der Krise bei alterna-

tiven Lösungsstrategien nicht bekannt ist. Darüber hinaus sind die monetären Schäden einer kommunikativen

Krise häufig schwer zu fassen. Die Mehrwerte von Social Media wurden in etlichen der befragten Unternehmen

jedoch erst bei Nutzung der damit verbundenen Möglichkeiten in einer Krisensituation nachhaltig erkannt.

Weitere Mehrwerte von Social Media beziehen sich auf relevante Zielgrößen der Kundenbeziehung. So verspre-

chen sich 46% der befragten Unternehmen durch Social Media eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit.

Dieser Faktor wird von den befragten Experten mit 62% Gewichtung erneut höher bewertet. Soweit durch eine

Interaktion mit Kunden die Kundenzufriedenheit gesteigert werden kann, hat dies aus Sicht der Befragten weiter-

führende Effekte auf monetarisierbare Unternehmenskennzahlen. Diese liegen v.a. im Bereich der Kundenbin-

dung (Reduzierung von Kundenverlusten) und Kundenausschöpfung (Erhöhung des Share of Wallet).

38

Abbildung 13: Unternehmensvorteile durch Social Media

Darüber hinaus sind die befragten Unternehmen dieser Teilgruppe davon überzeugt, dass eine hohe Kundenzu-

friedenheit und ein entsprechender Fokus auf Bestandskunden zukünftig auch für das Neukundengeschäft an

Bedeutung gewinnen werden. Dies lässt sich v.a. auf die Vernetzung von Bestands- und Neukunden und die

Glaubwürdigkeit der Kundenmeinung zurückführen. Unternehmensbotschaften verlieren in dieser Hinsicht an

Gewicht. Die klassische Marken- und Produktkommunikation wird von vielen Usern ausgeblendet. Maximal wer-

den Versprechungen verankert, die dann in der direkten Interaktion einzulösen sind. Im Zweifel sind es die User

gewohnt, die Meinung von Bestandskunden einzuholen – und diese Meinung hat eine zentrale Relevanz. Daher

müssen sich Unternehmen aus Sicht der befragten Unternehmen und Experten mit der Optimierung ihrer Leis-

tungssysteme auseinandersetzen. Zufriedene (oder besser: Begeisterte) Bestandskunden bieten dann eine star-

ke Grundlage für vertriebliche Erfolge im Social Web.

Welche Vorteile erzielt Ihr Unternehmen durch

sein Engagement in Social Media?

Konkrete Verkaufseffekte, Umsatz

Verbesserung interner Prozesse und

Strukturen, interne Weiterentwicklung

Krisenmanagement, frühzeitige Erkennung

von Issues, Frühwarnung, Prävention

Kontakt zu relevanten Zielgruppen,

Interaktion und Dialog

Verbesserung der Kundenzufriedenheit,

Einfluss auf Kundenbindung, Share of Wallet

Kultureller Wandel, Erhöhung der Mit-

arbeiterbindung, Mitarbeiterzufriedenheit

Ansprache und Gewinnung neuer

Mitarbeiter, Employer Branding

Imagevorteile, Corporate Branding,

Eigene Innovationsanmutung

72% 78%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Vergleichsstichprobe

Dienstleister

Marktforschung, Erzeugung von Wissen

über relevante Zielgruppen, Big Data

65% 55%

59% 69%

46% 62%

39% 56%

31% 22%

24% 20%

19% 35%

11% 46%

39

Neben den bereits skizzierten Effekten sehen die befragten Unternehmen Vorteile aus der Verarbeitung der ver-

fügbaren Daten des Social Web. Dies ist für 39% der Interviewteilnehmer ein relevanter Faktor. Die Gewichtung

durch die Expertenstichprobe fällt erneut etwas höher aus. Grundsätzlich lässt sich dieser Ansatz unter dem

Begriff “Big Data“ zusammenfassen. Durch das Internet und die Nutzung persönlicher Informationen in Social

Media stehen für Unternehmen potenziell sehr viele Informationen zur Verfügung. Fraglich ist wie dieser erhöhte

Wissensstand über relevante Zielgruppen für eigene Zwecke genutzt werden kann. Allgemein lassen sich die

gewonnenen Erkenntnisse für die Verbesserung eigener Produkte und Dienstleistungen nutzen. Dieser Akt der

Integration von Kundenwissen kann per se bereits wieder für die Marketingkommunikation verwendet werden.

Darüber hinaus sind etliche weitere Anwendungen denkbar, die sich in unterschiedlichen Mehrwerten auf Unter-

nehmensseite niederschlagen. Information ist in diesem Sinne eine relevante Währung, die für die eigene Wert-

schöpfung von maßgeblicher Bedeutung ist.

Weitere 31% der befragten Unternehmen fokussieren bei den eigenen Mehrwerten auf das Corporate Branding.

Dies schlägt sich zum einen in der skizzierten Pflege der Unternehmensmarke nieder. Dabei steht bei der Kom-

munikation via Social Media v.a. die Förderung der Markenbekanntheit und Markenwahrnehmung im Mittelpunkt.

Darüber hinaus versprechend sich Unternehmen durch eine intensive Nutzung von Social Media eine stärkere

Innovationsanmutung im Markt. Social Media gilt als innovativ, Unternehmen die in diesen Bereichen erfolgreiche

Lösungen umsetzen profitieren indirekt von dieser Innovationswahrnehmung. Insgesamt lassen sich die skizzier-

ten Mehrwerte im Bereich der Unternehmensmarke jedoch kaum messen. Daher beruhen die skizzierten Vorteile

v.a. auf subjektiven Erfahrungen und einzelnen Rückmeldungen.

Konkret messbar sind hingegen die Mehrwerte von Social Media im Vertrieb. Diese sind jedoch nur für 24% der

Befragten dieser Teilgruppe wesentlich. Dabei ist offensichtlich v.a. relevant, wie der Vertriebsansatz interpretiert

wird. Social Media leistet einen Beitrag zur Beziehungsgestaltung und lenkt die Aufmerksamkeit auf interessante

Themenbereiche meines sozialen Netzwerks. Dies ist besonders für die frühen Phasen im Vertriebsprozess we-

sentlich. Soweit Vertrieb lediglich als reine Transaktion ohne Vorgeschichte betrachtet wird, ist der Beitrag von

Social Media signifikant in Frage zu stellen. Derart kurzfristig angelegte Denkmodelle sind für den Vertriebspro-

zess jedoch eher untypisch. Soweit Unternehmen den gesamten Einkaufs- und Verkaufszyklus im Auge behalten,

kann Social Media besonders in frühen Phasen einen Beitrag leisten. Grundsätzlich werden die Möglichkeiten

durch kollektive Verkaufsprozesse oder die Weitergabe von Kaufabsichten als soziales Objekt sogar noch erwei-

tert. In dieser Hinsicht verfügen Modelle des Social Commerce durchaus über eine hohe Relevanz.

Über die skizzierten Faktoren hinaus lassen sich noch weitere Mehrwerte von Social Media für Unternehmen

identifizieren. Diese beziehen sich überwiegend auf unternehmensinterne Faktoren. 19% erwarten durch die

Auseinandersetzung mit Social Media einen Innovationsschub für interne Prozesse und Strukturen. Dies gilt be-

sonders mit Hinblick auf den Wandel zu einer kundenzentrierten Organisation. Darüber hinaus sehen 11% der

Interviewpartner in Social Media einen wichtigen Impuls für kulturellen Wandel. Die Rolle der einzelnen Mitarbei-

ter/innen erfährt eine Aufwertung. Daher lassen sich auch Vorteile in den Bereichen Mitarbeiterzufriedenheit und

Mitarbeiterbindung erwarten. Eine Analyse der Vergleichsstichprobe zeigt, dass die internen Vorteile einer Nut-

zung von Social Media aus Sicht der befragten Experten sogar noch höher zu gewichten ist. Jedoch lassen sich

die erwarteten Vorteile besonders schwer greifen und in Kennzahlensystemen abbilden.

40

6.2. Bedeutung der Erfolgsmessung

Neben der subjektiven Erhebung von Unternehmensvorteilen durch Social Media geht es bei Next Corporate

Communication auch um eine Analyse der konkret eingesetzten Verfahren zur Erfolgsmessung. Dabei wurde

zunächst erhoben, wie wichtig die Ermittlung eines finanziellen Return on Social Media aus Sicht der befragten

Unternehmen ist. Die Ergebnisse dieser Teilfragen sind in Abbildung 14 dargestellt.

Danach geben immerhin 58% der befragten Unternehmen an, dass die Ermittlung eines Return on Social Media

aus ihrer Sicht sehr wichtig ist. Dies wird v.a. auf die wachsende strategische Bedeutung des Themas zurückge-

führt. Soweit Social Media als Innovations- und Experimentierfeld gilt, sind umfangreiche Business Cases in der

Regel nicht erforderlich. Auf Grund der stark zunehmenden Integration in Geschäftsprozesse und der damit ver-

bundenen Steigerung der Investitionen muss sich Social Media jedoch bewähren. Zum Teil ist auch eine latente

Skepsis hinsichtlich der Vorteile von Social Media zu konstatieren. Dies basiert zumindest bei einem Teil der

Befragten auf zu hohen Erwartungen. Offensichtlich lassen sich die mit Social Media verbundenen Mehrwerte

nicht so leicht realisieren wie gewünscht. Zum Teil bringt ein Social Media Engagement umfangreiche Anforde-

rungen an die Veränderung der eigenen Organisation mit sich. Dies erhöht der Umsetzungsaufwand für Social

Media signifikant. Daher haben die meisten Unternehmen inzwischen erkannt, dass Social Media keine Kommu-

nikation zum Nulltarif darstellt. Entsprechende Investitionen sind erforderlich und diese müssen in etlichen Unter-

nehmen durch einen Business Case gerechtfertigt werden.

Für einen Gegenpol von 26% der befragten Unternehmen stellt sich hingegen die Frage nach dem Return on

Social Media nicht. Hier wird Social Media sehr häufig als Basisinnovation betrachtet. Insofern ist die Frage der

Umsetzung in Unternehmen obligatorisch, d.h. Unternehmen haben in dieser Hinsicht keine andere Wahl. Neue

Kommunikationsmittel müssen adaptiert werden, auch wenn sich dafür ein Business Case direkt nicht rechnen

lässt. Dabei sind die Unternehmensvertreter dieser Teilgruppe durchaus der Meinung, dass mit der Nutzung von

Social Media Vorteile für Unternehmen verbunden sind. Jedoch ist es nicht notwendig, diese formal zu messen.

Daher wird auf den entsprechenden Aufwand weitgehend verzichtet. Die Unternehmen dieser Teilstichprobe sind

jedoch der Meinung, dass Unternehmen signifikante Nachteile in Kauf nehmen, wenn sie sich nicht mit der Um-

setzung von Social Media befassen. Daher ist der Business Case aus dieser Sicht nicht nur aus Perspektive der

Kosten einer Anwendung von Social Media, sondern auch umgekehrt, für dann Fall dass Social Media nicht ge-

nutzt wird zu analysieren. Häufig wird in diesem Zusammenhang auch auf die mangelnde Messbarkeit anderer

Kommunikationsmaßnahmen verwiesen.

16% der Befragten sind mit Hinblick auf die Frage nach der Bedeutung einer finanziellen Messung des Return on

Social Media indifferent. Für diese Teilgruppe ist es zwar interessant, entsprechende Berechnungen anzustellen,

jedoch besteht kein unmittelbarer Legitimations- und Handlungsdruck. Das Thema wird in diesen Unternehmen

verfolgt, es werden aber keine konkreten Initiativen zur Messung der Mehrwerte von Social Media eingeleitet.

Diese Situation kann sich aus Sicht der Befragten kurzfristig ändern, wenn die mit Social Media verbundenen

Investitionen steigen oder eine stärkere Integration in Geschäftsprozesse praktiziert wird.

Damit lässt sich allgemein festhalten, dass der Bedarf nach geeigneten Lösungen zur Messung des Return on

Social Media in den letzten zwei Jahren deutlich gestiegen ist. Etliche Unternehmen sehen sich mit der Frage

konfrontiert, zukünftig deutlich umfangreicher in Social Media zu investieren. Dabei geht es zum Teil auch die

Reallokation von Ressourcen aus anderen Verwendungsbereichen. Dies führt schließlich zu politischen Vertei-

lungskämpfen innerhalb der betroffenen Unternehmen. Daher sind klare Aussagen mit Hinblick auf den Mehrwert

von Social Media für Unternehmen nach wie vor von hoher Bedeutung.

41

Abbildung 14: Bedeutung der Ermittlung eines Return on Social Media

6.3. Ansätze der Erfolgsmessung

Auf Grund der hohen Bedeutung von Social Media und der steigenden strategischen Relevanz in den befragten

Unternehmen stellt sich die Frage nach Ansätzen der Erfolgsmessung. Daher erfasst die Next Corporate Com-

munication Studie auch die in der Unternehmenspraxis eingesetzten Verfahren zur Ermittlung des Return on

Social Media. Die entsprechenden Ergebnisse dieser Teilfrage sind in Abbildung 15 dargestellt.

Dabei ist zunächst wesentlich, dass 86% der befragten Unternehmen kein Verfahren zur Messung des Return on

Social Media einsetzen. Dies lässt sich v.a. darauf zurückführen, dass aktuell aus Sicht der Befragten keine An-

sätze und Methoden zur dezidierten Messung der mit Social Media verbundenen Effekte zur Verfügung stehen.

Angesichts der hohen Bedeutung entsprechender Metriken für unternehmerische Entscheidungen liegt damit ein

signifikantes Messproblem vor. Dies erstreckt sich teilweise auch auf andere Kommunikationskanäle. Auf Grund

der intensiven Diskussion rund um den Wertbeitrag digitaler Medien rückt auch die Erfolgsmessung bei klassi-

schen Kommunikationsstrategien in den Fokus. Dabei ist offensichtlich, dass aktuell in der Unternehmenspraxis

keine ausgereiften Verfahren zur Darstellung von Kommunikationswirkungen etabliert sind.

Wie wichtig ist für Ihr Unternehmen die finanzielle

Ermittlung des Return on Social Media?

unwichtig

82%

65%

0%

100%

50%

sehr wichtig

43%58%26% 16%

wichtig

42

Abbildung 15: Ansätze der ROI Berechnung

Als Substitut für die Erfolgsmessung befassen sich viele Unternehmen mit der Messung reiner Kommunikations-

metriken. Diese lassen sich in der Regel einfach erfassen bzw. in Bezug auf Social Media direkt aus den genutz-

ten Plattformen ableiten. 64% der befragten Unternehmen setzen entsprechende Verfahren systematisch ein.

Dabei liegt der Fokus auf Kennzahlen zur Messung von Reichweite (Fans, Follower), Interaktion (Kommentare,

geteilte Inhalte, User die über Unternehmen sprechen) und Sentiment (Verhältnis von positiven und negativen

Beiträgen). Grundsätzlich ist den befragten Unternehmen bewusst, dass die definierten Kennzahlen keine direkte

Aussage über den Erfolg von Social Media zulassen. Dies wird von den befragten Experten unterstützt. Nur 34%

der Interviewpartner aus der Vergleichsstichprobe setzen auf entsprechende Metriken. Aus Mangel an akzeptier-

ten Alternativen konzentrieren sich viele Unternehmen jedoch auf die genannten einfachen Messmodelle.

Als Ergänzung zu den skizzierten Kommunikationskennzahlen bieten sich zwei weitere Ansätze an. 32% der

befragten Unternehmen setzen bei der Messung des Return on Social Media auf die Anzahl generierter Verkaufs-

fälle. Dabei lassen sich die Verkaufsfälle häufig in Korrelation zur Veränderung von Reichweite, Interaktion und

Sentiment analysieren. Derartige Ansätze sind besonders in B2C Unternehmen mit standardisierten Verkaufspro-

zessen (z.B. Onlinehandel, Fluggesellschaften) oder in B2B Unternehmen zu beobachten. Das Interesse an

Social Media ist dann vorwiegend vertrieblich motiviert. Daher ist die Untersuchung der Zusammenhänge zwi-

schen Kommunikationseffekten und Vertriebserfolgen durchaus plausibel. Generell bietet die Verknüpfung von

Kommunikationskennzahlen und wirtschaftlichen Kenngrößen interessante Perspektiven für die Erfolgsmessung.

Dabei stehen bei komplexeren Messverfahren v.a. die kausalen Zusammenhänge zwischen Kommunikation und

Unternehmenserfolg zur Diskussion. Entsprechend Messmodelle sind aktuell besonders in der Marktforschung

etabliert. Diese werden jedoch nur von 12% der befragten Unternehmen systematisch für die Untersuchung von

Social Media genutzt. Insgesamt lassen sich jedoch aus der Analyse der Kausalbeziehungen zwischen Social

Media Strategie, Wirkungseffekten bei den Usern und unternehmerischen Erfolgskennzahlen interessante Per-

spektiven für die Bewertung des Return on Social Media ableiten.

Welche Verfahren setzen Sie bereits zur Ermittlung

des Return on Social Media ein?

Messung der durch Social Media

generierten Verkaufsfälle

Keine Verfahren zur Messung des

Return on Social Media im Einsatz

Marktforschung, Kausalanalysen,

komplexe Messmodelle

Messung von Kommunikationsmetriken

(Reichweite, Interaktion, Sentiment)

86% 90%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Vergleichsstichprobe

Dienstleister

64% 34%

32% 28%

12% 8%

43

7. Trends

Abschließend bietet die Next Corporate Communication Studie Einblick in relevante Trends für die weitere An-

wendung von Social Media in Unternehmen. Dabei sind die wesentlichen Tendenzen aus Sicht der Unterneh-

mens- und Vergleichsstichprobe in Abbildung 16 dargestellt. Nachfolgend soll auf vier Trendthemen der weiteren

Entwicklung besonders eingegangen werden.

7.1. Wertkonzepte und Erfolgsmessung

Über 49% der befragten Unternehmen erwarten weitere Impulse für die Umsetzung von Social Media durch die

Einführung neuer Wertkonzepte und die Professionalisierung der Social Media Analytics. Im Kern geht es dabei

um die Messung der spezifischen Erfolgsbeiträge eines Social Media Engagements. Dies ist besonders dann

erforderlich, wenn der Investitionsbedarf für Social Media weiter ansteigt. Ein Anstieg der Aufwendungen für

Social Media muss dabei nicht zwangsläufig mit finanziellen Investitionen verbunden sein. Das wesentliche Prob-

lem wird eher in der Umsetzung der für eine wirkungsvolle Kommunikation in Social Media erforderlichen internen

Veränderungen gesehen. Das Thema Wandel gestaltet sich dabei v.a. in Großunternehmen schwierig. Häufig

verändert sich das Umfeld deutlich schneller als die Unternehmen selbst. Die Anpassung von internen Strukturen

und Prozessen wird als aufwendig eingestuft. Daher sind Messkonzepte und Business Cases erforderlich, die die

interne Legitimation für entsprechende Vorhaben fördern. Konzeptionell werden sich Messverfahren deutlich in

Richtung der bereits skizzierten Kausalanalysen weiterentwickeln. Dabei kommen zunehmend Verfahren der

Marktforschung zum Einsatz. Diese werden mit den Möglichkeiten der Seiten- und Inhaltsanalyse kombiniert.

Daher sind auch deutliche Innovationen im Controlling erforderlich, um die erwarteten Effekte und Kausalzusam-

menhänge zu belegen. Grundvoraussetzung für entsprechende Messverfahren ist jedoch stets ein ausgeprägtes

Strategie- und Zielverständnis. Unternehmen benötigen eine Vorstellung davon, auf welche wirtschaftlichen Ziel-

größen eingezahlt werden soll. Darüber hinaus sind die (Kausal-)Zusammenhängen zwischen den strategischen

Stellhebeln des eigenen Social Media Engagements und der Realisierung spezifischer (Teil-)Ziele zu beschrei-

ben. Auf diese Weise entstehen Modelle, die sich mit eigenen empirischen Daten untersuchen und belegen las-

sen. Daher ist davon auszugehen, dass für fundierte Messmodelle auch der Reifegrad der Social Media Strategie

in Unternehmen weiter ansteigen muss. Soweit dies gegeben ist, sind jedoch weitere Innovationen bei der Bewer-

tung von Social Media zu erwarten.

7.2. Vertrauen und Userinteraktion

Für 36% der Befragten wird sich die Suche nach Interaktion mit relevanten Zielgruppen als Trendthema entwi-

ckeln. Social Media ist v.a. auf Interaktion und Austausch angelegt. Daher ist zu definieren, welche konkreten

Austausch- und Dialogmöglichkeiten gegeben sind. Diese sind anschließend auf den Dialog zwischen Marke und

User oder auf Interaktionen zwischen Unternehmensvertretern und Kunden zu beziehen. Dabei stellt sich auch

die Frage, ob eine Interaktion mit Marken aus Sicht der User überhaupt erwünscht ist. Offensichtlich ist eine In-

teraktion mit Marken für User v.a. dann interessant, wenn diese mit Mehrwerten verbunden ist. Daher ist genauer

zu definieren, welche Kategorien für Mehrwert vorhanden und nutzbar sind. Schließlich sind auch der Akt der

Interaktion und die Rolle der spezifischen Plattformen zu klären. Dabei müssen Interaktionen nicht immer durch

qualitative Gespräche gekennzeichnet sein. Möglicherweise reichen einfachere Formen der Interaktion (Lesen,

Teilen, Weiterleiten, etc.) für eine Interaktion zwischen Marke und User aus. Schließlich spielt auch die Kultur der

Nutzung einer Plattform durch die User eine wesentliche Rolle. Soweit die Nutzung einer Plattform hauptsächlich

durch private Kommunikation geprägt ist, stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit der Markenkommunikation.

44

Abbildung 16: Trends für die Weiterentwicklung von Social Media

Grundsätzlich werden Unternehmen mit neuen Mehrwertdiensten reagieren und eine tiefere Integration der User

in eigene Prozesse anstreben. Derartige Trends lassen sich bereits bei der Nutzung von Facebook-Apps be-

obachten. Durch die Erteilung der Zugriffsberechtigung auf Userdaten (Permission) und die Nutzung der Daten

für kundenrelevante Lösungen werden neue Mehrwertleistungen möglich. Dies setzt jedoch eine Vertrauensvor-

leistung auf Seiten der User voraus. Durch die Freigabe der Zugriffsmöglichkeiten auf die eigenen Daten erhöht

der User die Transparenz. Dies öffnet auch die Türen für eine potenzielle destruktive Datenverwendung. Daher

liegt in der Förderung des Uservertrauens und der Gestaltung von Mehrwerten eine wesentliche Frage für die

weitere Gestaltung von Social Media Strategien.

Welche Trends sehen Sie persönlich in Bezug auf die

Weiterentwicklung von Social Media in Unternehmen?

Weiterentwicklung der Strategie, stärkere

Integration in Wertschöpfungsprozesse

Mobile als Kernthema, Corporate Apps,

Nutzung neuer Technologien

Stimulierung der Interaktion mit den Usern,

echter Dialog, Vertrauen als Kernthema

Social CRM, Integration von Daten aus

Social Media in das Kundenmanagement

Interne Nutzung von Social Media,

Enterprise 2.0, Unternehmensentwicklung

Corporate Social Media Plattformen,

Konsolidierung externer Anwendungen

Measurement, Social Media Analytics,

Wirtschaftlichkeitsanalysen

Personalmarketing, Employer Branding

als Kernanwendung, starker HR Bezug

49% 55%

Referenzstichprobe

Unternehmen

Vergleichsstichprobe

Dienstleister

Ausbau der Digital Literacy, Kompetenz-

erweiterung in Unternehmen, Training

42% 62%

36% 54%

31% 41%

27% 55%

24% 32%

19% 11%

11% 14%

8% 12%

45

7.3. Integration in die Wertschöpfungskette

Schließlich drückt sich in mehreren Trends der Abbildung 16 eine weitere Integration von Social Media in die

unternehmerische Wertschöpfungskette aus. So planen 42% der befragten Unternehmen eine stärkere Nutzung

der Daten des Social Web im Sinne eines Social CRM. Damit lassen sich die kundenbezogenen Datenbestände

in eigenen CRM Anwendungen durch Informationen aus dem Social Web anreichern. In weiterer Konsequenz

stehen dann die kundenbezogene Datenverarbeitung und die Umsetzung individueller Lösungen im Mittelpunkt.

Diese können sich auf Informations- und Konsuminteressen der User oder auf die Entwicklung passgenauer

Produkte und Dienstleistungen beziehen. Weitere 24% der Befragten präferieren darüber hinaus eine stärkere

Integration von Social Media in HR-Prozesse. Dabei geht es weniger um die Umsetzung kommunikativer Insellö-

sungen mit eigenen Prozessen, sondern um die Integration der Möglichkeiten von Social Media in die bestehende

Organisation. Weitere Einsatzmöglichkeiten von Social Media liegen dabei im Kundenservice oder in der Nutzung

der Intelligenz der User für kollektive Innovations- und Entwicklungsprozesse. Darüber hinaus ist die Einbindung

und Nutzung von Social Media für die interne Zusammenarbeit wesentlich. Durch derart integrierte Anwendungs-

szenarien gewinnt Social Media für das Business an Relevanz. Darüber hinaus lassen sich in diesem Fall auch

die Mehrwerte für den User und die Vorteile für das eigene Unternehmen besser bestimmen. Daher kann mit

Einschränkungen davon ausgegangen werden, dass Social Business bzw. die Nutzung von Social Media für

geschäftsrelevante Prozesse die nächste Stufe der Anwendung von Social Media in Unternehmen charakterisie-

ren wird.

7.4. Rolle der Mitarbeiter/innen und Unternehmenskultur

Schließlich ist im Vergleich zur Studie 2010 erkennbar, dass sich die Rolle der Mitarbeiter/innen geändert hat.

Während vor zwei Jahren noch vorwiegend die Vermeidung von Social Media am Arbeitsplatz oder die strikte

Kontrolle gefragt war, erhoffen sich viele Unternehmen nun Vorteile aus einer intensiveren Nutzung der neuen

Medien durch die eigene Belegschaft. Dies beruht im Wesentlichen auf drei Überlegungen. Zum einen geht es

Unternehmen um die Gewinnung von Ressourcen für die Interaktion in Social Media. Die Zentralisierung der

Bedienung entsprechender Plattformen oder die Auslagerung an eine Agentur haben sich kaum bewährt. Durch

die Einbindung einer kritischen Masse von Mitarbeiter/innen entstehen mehr Anreize für Interaktion und Dialog.

Darüber hinaus gilt es, die Individualnetzwerke der Belegschaft für Unternehmenszwecke zu nutzen. Dies kann

besonders dann relevant sein, wenn die Unternehmen selbst kaum über relevante Präsenzen in Social Media

verfügen. Außerdem sollten die eigenen Mitarbeiter/innen im Social Web vermehrt als Botschafter für die eigenen

Marken agieren. Der Aufbau von Mitarbeiter/innen als Markenbotschafter kann zunehmend als kritischer Erfolgs-

faktor für die Umsetzung der Social Media Strategie betrachtet werden. Die eigenen Mitarbeiter/innen bilden in

diesem Sinne die Basis für die Ansprache und das Engagement weiterer Stakeholdergruppen. Daher setzen

beispielsweise 27% der befragten Unternehmen auf einen Ausbau von Kompetenz und Social Media Literacy.

31% der befragten Unternehmen drängen auf eine stärkere interne Nutzung von Social Media. Dabei sollen sich

interaktive Online-Medien als normale Kommunikationsmittel im Arbeitsalltag der Mitarbeiter/innen verankern. Auf

dieser Weise kann auch der gewünschte kulturelle Wandel forciert werden.

Über die genannten Trends hinaus werden noch weitere Entwicklungslinien skizziert. Dies bezieht sich beispiels-

weise auf die kontinuierliche Weiterentwicklung der Social Media Strategie. Darüber hinaus nutzen immer mehr

Unternehmen neuere Technologien. Dabei werden zum Beispiel Corporate Apps eingesetzt, um die Interaktion

mit relevanten Zielgruppen über Mobile Devices zu stärken. Schließlich ist auch ein stärkerer Trend zu Corporate

Social Media Plattformen (z.B. Corporate Blogs, Communities, Serviceforen) erkennbar, um eine stärkere Kon-

trolle über die Plattform und die relevanten Inhalte zu erlangen.

46

8. Fazit und Interpretation

Im Fazit lassen sich die Erkenntnisse der Next Corporate Communication 12 Studie nochmals zusammenfassen.

Dabei ist zunächst erkennbar, dass sich das gemeinsame Begriffsverständnis zu Social Media deutlich verdichtet

hat. Als wesentliches Merkmale von Social Media gelten nach wie vor die Interaktion und der Austausch zwischen

relevanten Interessengruppen. Definitionen die nur auf den medialen Aspekt und die Werkzeuge fokussieren

werden zunehmend kritisiert. Die befragten Unternehmen fassen Social Media deutlich weiter und identifizieren

zum Großteil einen durch neue Technologien ausgelösten gesellschaftlichen Wandel. Dieser drückt sich im We-

sentlich durch ein signifikant geändertes Mediennutzungsverhalten in vielen Gesellschaftsgruppen aus.

Social Media adressiert in dieser Hinsicht einen relevanten Bestandteil der Unternehmensumwelt. Soweit sich

dieser Kontext ändert, müssen Unternehmen durch eine Anpassung ihrer eigenen Strategien und Konzepte rea-

gieren. Daher hat das Thema Social Media nach wie vor eine hohe strategische Bedeutung. Dies drückt sich

jedoch weniger in der Zuweisung hoher Budgets und umfangreicher Personalressourcen aus. Die allokierten

Budgets sind im Quervergleich zu anderen Medien noch eher gering, jedoch sieht auch das Top Management

zunehmend strategische Vorteile in einer tieferen Auseinandersetzung mit Social Media in Unternehmen. Umge-

kehrt werden jedoch die sogenannten “Total Costs of Change“ im Sinne der erforderlichen Aufwendungen für die

Umsetzung der mit Social Media verbundenen Veränderungen als hoch eingestuft.

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass sich die Umsetzung von Social Media in Unternehmen in mehreren

Phasen vollzieht. Derartige Stufenmodelle für die Anwendung und Diffusion von Social Media wurden im Rahmen

der Next Corporate Communication 12 Studie erfasst. Allgemein zeigt sich, dass die meisten Unternehmen aktu-

ell mit der Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategie befasst sind. Dabei ist die Sichtweise über den Inhalt und

die Qualität einer Strategie hochgradig unterschiedlich ausgeprägt. Die befragten Experten gehen daher davon

aus, dass die meisten Unternehmen noch mit der Phase des Experimentierens und Testens befasst sind. Die

durchschnittliche Reifegrad der Social Media Strategie ist allgemein eher noch als gering einzustufen. Jedoch

befindet sich der Großteil der befragten Unternehmen nach wie vor in Initiativen zur (Weiter-)Entwicklung der

Social Media Strategie. Dem liegt auch die Erkenntnis zu Grunde, dass letztlich die Qualität der Strategie über

den Erfolg von Social Media bestimmt. Folglich geht es nicht darum, über irgendeine Strategie oder Taktik zu

verfügen, die Strategie muss vielmehr auf die organisationalen Ziele einzahlen und alle relevanten Facetten für

die Anwendung von Social Media umfassen. Dabei haben viele Unternehmen im Zuge der Auseinandersetzung

mit Social Media erkannt, dass die Entwicklung einer dialogorientierten Unternehmenskultur mit Aufwand verbun-

den ist. Dies betrifft v.a. die Gestaltung des organisationalen Wandels sowie die Einführung geeigneter Prozesse

und Strukturen. Für die weitere Entwicklung von Social Media ist daher auch maßgeblich, dass zunehmend die

Frage nach dem Return on Investment adressiert wird.

Bei der Organisation der eigenen Social Media Aktivitäten zeigen sich in Unternehmen unterschiedliche Modelle.

Der Fokus liegt dabei auf einer Mischung zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung. Grundsätzlich wird

häufig eine zentrale Instanz für Social Media etabliert, die v.a. für die Social Media Strategie, die Koordination der

unterschiedlichen Engagements sowie das Monitoring verantwortlich ist. Die Umsetzung einzelner Initiativen

erfolgt jedoch dezentral in einzelnen Fachbereichen. Die Problematik entsprechender Modelle liegt v.a. in der

Steuerung der Social Media Strategie und der Realisierung einer hohen Umsetzungsdynamik. Auf Grund der

Verteilung der Social Media Aktivitäten innerhalb des Unternehmen werden häufig Gremienstrukturen geschaffen,

die eine horizontale und vertikale Abstimmung ermöglichen (Social Media Board, Excellence Center, etc.). Allge-

mein bestehen kaum Alternativen zu gemischten Organisationsmodellen, um die Anwendung von Social Media

innerhalb komplexer Gesamtorganisation insgesamt zu fördern.

47

In der Regel ist mit der Nutzung von Social Media die Einführung neuer Prozesse und Strukturen verbunden. Dies

gilt beispielsweise für geeignete Prozesse rund um das Monitoring und Issue Management. Darüber hinaus sind

Kommunikationsprozesse erforderlich, die den Betrieb des eigenen Social Media Engagements unterstützen. Im

Wesentlichen bezieht sich dies auf Redaktionsprozesse, Vorgehensweisen zur Erstellung unternehmensbezoge-

ner Inhalte und Leitlinien für die Response auf Beiträge der User.

In Bezug auf die Verfügbarkeit von Ressourcen zeigt sich das folgende Bild. Nur ein Drittel der befragten Unter-

nehmen hat bislang ein eigenes Budget für Social Media etabliert. Überwiegend werden die Aktivitäten in Social

Media aus anderen Budgets finanziert. Bei der Zuordnung von Personalressourcen haben jedoch die meisten

Unternehmen inzwischen verantwortliche Stellen für die Anwendung von Social Media geschaffen. Zum Teil kann

sogar davon gesprochen werden, dass die befragten Unternehmen erhebliche Personalressourcen in Social

Media investieren. Damit zeigen sich signifikante Unterschiede zur Next Corporate Communication Studie 2010.

Die Professionalisierung von Social Media ist deutlich vorangeschritten. Dies gilt auch für die Zuweisung dezidier-

ter finanzieller und personaler Ressourcen.

Bei der Analyse der Social Media Strategie lassen sich verschiedene Zielgruppen differenzieren. In Bezug auf die

Kommunikation mit Kunden in B2C Märkten liegt der Fokus der meisten Unternehmen nach wie vor auf der Erzie-

lung von Reichweite und der Interaktion mit relevanten Usergruppen. Dabei zeigt sich jedoch, dass die Gestal-

tung von Interaktion und Dialog für Marken schwierig ist. Märkte sind in dieser Hinsicht häufig noch keine Ge-

spräche. Der Mehrwert eines markengebundenen Engagements in Social Media ist für die User häufig unklar und

das gewünschte User Engagement bleibt aus. Unternehmen müssen sich daher damit auseinandersetzen, wie

die Relevanz der eigenen Beiträge für die User ausgebaut werden kann. Daher werden zukünftig häufiger Ni-

schenstrategien auftreten, die die Interessen einer dezidierten (Teil-)Zielgruppe ansprechen. Die Leitidee einer

zentralen Social Media Präsenz mit relevanten Dialogmöglichkeiten für alle relevanten Zielgruppen hat sich da-

gegen nicht bewährt. Zusätzlich werden Unternehmen versuchen, die eigenen Mitarbeiter/innen deutlich stärker

in die Kommunikation via Social Media einzubinden. Dabei geht es auch um die Nutzung der individuell verfügba-

ren Netzwerke. Dies weist im Vergleich zur Studie 2010 auf eine deutliche Strategiewenden in den befragten

Unternehmen hin. Ein weiterer Trend bezieht sich auf die Einbindung von Social Media in unternehmerische

Wertschöpfungsprozesse (z.B. in Service, Vertrieb, Innovationsmanagement). Mit einer stärkeren Nutzung für

organisationale Kernprozesse ist gleichzeitig eine neue Stufe der Anwendung von Social Media in Unternehmen

verbunden. Der Reifegrad entsprechender Lösungen wird folglich weiter steigen.

In B2B Unternehmen sind Social Media Strategien in Bezug auf Kunden bislang kaum ausgebaut. Der Fokus liegt

auf der Einführung von Prozessen für das Monitoring und Issue Management sowie auf Anwendungen im Bereich

HR. Dabei liegen aus Sicht der befragten Experten in B2B Märkten durchaus interessante Anwendungsbereiche

vor. Diese speisen sich im Wesentlichen aus der Expertise von B2B Unternehmen in relevanten Themenberei-

chen. Unternehmen müssen in diesem Sinne wie Medienunternehmen agieren und Inhalte zu markt- und kunden-

relevanten Themenbereichen aufbereiten. Im Kern geht es dabei um die Dokumentation der eigenen Expertise

und um den Einstieg in Gespräche mit relevanten Stakeholdern. Dabei spielt auch die Kuration externer Inhalte

über eigene Social Media Anwendungen eine wesentliche Rollen. Insgesamt liegen damit vielfältige Perspektiven

für die kundenorientierte Anwendung von Social Media in B2B Unternehmen vor, die bislang überwiegend jedoch

nur sehr generisch genutzt werden.

Dies gilt mit Einschränkungen auch für das Employer Branding. Die meisten befragten Unternehmen haben in-

zwischen die Eignung digitaler Medien für die Ansprache relevanter Zielgruppen am Arbeitsmarkt erkannt. Jedoch

sind die meisten Kommunikationsstrategien eher unidirektional ausgeprägt. Dabei fokussieren sich die befragten

Unternehmen vorwiegend auf das Posting unternehmensbezogener Inhalte in externen Social Media Anwendun-

gen. Ein Dialog ist bislang nur in Einzelfällen etabliert.

48

Positive Erfahrungen haben viele der befragten Unternehmen mit der Einbindung eigener Mitarbeiter/innen in die

Kommunikation mit Social Media gemacht. Dabei geht es im HR-Kontext v.a. um das Storytelling und das Teilen

eigener Erfahrungen. Grundsätzlich lassen sich die User auch in den Dialog rund um die eigene Entwicklung als

attraktiver Arbeitgeber einbinden. Daher liegen inzwischen durchaus etliche Formate für die Nutzung von Social

Media in HR-Prozessen vor, der Reifegrad entsprechender Strategien muss jedoch noch deutlich ausgebaut

werden.

Weiterhin fokussieren Unternehmen ihr Social Media Engagement auf digitale Meinungsführer und Blogger. Die

Ansprache entsprechender Zielgruppen und der Aufbau tragfähiger Beziehungen gelten als wesentlich für den

Erfolg der eigenen Kommunikationsstrategie. Dabei konzentrieren sich die meisten befragten Unternehmen zu-

nächst auf die Identifizierung und Ansprache entsprechender Multiplikatoren. Häufig geht es dann um eine Ver-

sorgung mit Premium-Informationen sowie um die Einbindung in Innovationsdialoge. Grundsätzlich wird die Zu-

sammenarbeit mit dieser Zielgruppe zukünftig noch deutlich an Relevanz gewinnen.

Dies gilt auch für die Einbindung der eigenen Mitarbeiter/innen. Während die Next Corporate Communication 10

Studie noch weitgehend eine systematische Verhinderung des Mitarbeiterengagements in Social Media konsta-

tiert hat, kann inzwischen von einer Strategiewende die Rede sein. Unternehmen sind auf eine aktive Rolle der

eigenen Mitarbeiter/innen in Social Media angewiesen. Dies gilt inzwischen sogar als kritischer Erfolgsfaktor.

Entsprechend investieren Unternehmen in den Ausbau der Social Media Literacy. Dabei werden auch Möglichkei-

ten zur individuellen Förderung eingesetzt, um das Mitarbeiterengagement zu stimulieren. Im Wesentlichen geht

es dabei um die Gewinnung der eigenen Mitarbeiter/innen als Markenbotschafter. Das Engagement in Social

Media soll daher nicht mehr verhindert, sondern vielmehr in geeigneten Leitlinien gesteuert werden.

Die befragten Unternehmen versprechen sich bei einer erfolgreichen Umsetzung der eigenen Social Media Stra-

tegien etliche Vorteile. Diese resultieren v.a. aus der Möglichkeit zur direkten Interaktion mit relevanten Stakehol-

dergruppen. Mögliche Mehrwerte des Engagements in Social Media liegen dann z.B. in der Gewinnung neuer

Mitarbeiter/innen, der besseren Einflussnahme auf kommunikative Krisen oder der Steigerung der Kundenzufrie-

denheit. Hinsichtlich der Frage, ob derartige Vorteile aus Unternehmenssicht systematisch zu bewerten sind,

liegen unterschiedliche Sichtweisen vor. Zum Teil wird eine entsprechende Berechnung des Return on Social

Media als nicht erforderlich eingestuft. Social Media ist in dieser Hinsicht eine Basisinnovation. Die Implementie-

rung in Unternehmen ist obligatorisch. Für den Großteil der befragten Unternehmen ist jedoch eine Darstellung

der Vorteile von Social Media wichtig oder sogar sehr wichtig. Dies lässt sich v.a. aus den steigenden Investitio-

nen für Social Media ableiten. Soweit Social Media zukünftig deutlich stärker in unternehmerische Kernprozesse

einzubinden ist, werden auch die Aufwendungen für ein entsprechendes Engagement steigen. Dies führt zu einer

intensiven Suche nach dem Return on Social Media, die aktuell v.a. durch das Fehlen geeigneter Messmodelle

gekennzeichnet ist.

Bei den Trends für die weitere Anwendung von Social Media in Unternehmen zeigen sich vier Hauptrichtungen.

Diese beziehen sich auf eine Professionalisierung der Erfolgsmessung in Social Media, eine Intensivierung der

Interaktion zwischen User und Unternehmen, der tieferen Integration in unternehmerische Kernprozesse sowie

der stärkeren Einbindung der eigene Mitarbeiterressourcen. Alle vier Bereiche sind durch weiterführende Frage-

stellungen und Herausforderungen gekennzeichnet. Der Bedarf nach fundierter Forschung und tragfähigen Ant-

worten in Bezug auf die Anwendung von Social Media in Unternehmen wird weiter steigen. Next Corporate

Communication leistet in dieser Hinsicht einen wesentlichen Beitrag.

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Über uns

Alexander Rossmann ist Professor für Marketing und Vertrieb an der Hochschule Reut-

lingen und Research Associate am Institut für Marketing der Universität St.Gallen,

eMail: alexander.rossmann@reutlingen-university.de

Next Corporate Communication ist eine Plattform zur Gestaltung des digitalen Wandel. Die Plattform

basiert auf einer engen Zusammenarbeit zwischen Forschungspartnern und der Unternehmenspraxis.

Wir leben in einer Zeit disruptiver Veränderungen. Die Geschwindigkeit mit der sich technologische

und gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändern, übersteigt die Anpassungsfähigkeit etlicher

Unternehmen. Dennoch umfasst die Einbindung des digitalen Wandels in das eigene Geschäftsmodell

eine organisationale Schlüsselfrage. Unternehmen benötigen fundierte Konzepte, um diesen Wandel

erfolgreich zu gestalten. Unsere Mission ist es, diesen Wandel durch eine Forschungsagenda zu un-

terstützen, die akademisch anspruchsvoll und geschäftlich relevant ist.

Kontaktadresse für weitere Informationen

Next Corporate Communication

Research Center for Digital Business

Prof. Dr. Alexander Rossmann

Alteburgstraße 150

72762 Reutlingen

Deutschland

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Direkter Kontakt:

Prof. Dr. Alexander Rossmann

Phone: +49 172 711 20 60

Email: alexander.rossmann@reutlingen-university.de