#NoEstimatesWarum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen.Robert Weißgraeber, aexea

TechDivision TechTalk München, 30. Januar 2014

2 / 211

/meRobert WeißgraeberPrincipal @ aexea

2

3

Achenkirch – Idyllische Gemeinde mit Tiroler AtmosphäreAchenkirch ist eines der schönsten Gebiete in den Tiroler Alpen. Es wird hier alles getan, damit sich die Besucher wohlfühlen. Die Gemeinde mit über 2.000 Einwohnern liegt im Achental auf einer Höhe von 916 Metern. Das historische Heimatmuseum im Sixenhof ist Grund genug, der idyllischen Gemeinde einen Besuch abzustatten. Besonders interessant ist Achenkirch für Sportbegeisterte, Naturliebhaber sowie Familien. Wenn Sie im Winter zum Ski fahren, Snowboarden, Langlaufen, Winterwandern und Rodeln nach Achenkirch kommen, erwarten Sie im variantenreichen Skigebiet Hochalmlifte Christlum perfekt präparierte Pisten und Loipen. Mit über 100 Schneetagen im Jahr gilt das Gebiet als schneesicher. Eine besondere Attraktion ist der berühmte Achensee 3-Täler-Lauf, wofür Achenkirch weit über … x10000

4

#foodkoma@robert_we

#NoEstimates als Hashtag

(1)

6 / 211

Wood Zuill

6

Why do we "think" we "need" estimates? Its worth thinking

about.

@WoodyZuill

Neil Killick

7

Is not about ditching estimates. It is about improving the way we

work such that estimates become redundant.

@neil_killick

Vasco Duarte

8

The hard part with software projects is the *software* part.

Stop worrying about the project part until you got that right.

@duarte_vasco

9

Was ist „schätzen“?

10

(2)

Definition: Schätzung

11

Unter Schätzung versteht man die genäherte Bestimmung von Zahlenwerten, Größen oder Parametern durch

Augenschein,

Erfahrung

oder statistisch-mathematische Methoden.

(Wikipedia); Photo: dorkomatic via flickr (CC)

Warum schätzen wir?„Wann wirst Du fertig sein?“

„Wann wird Feature X bereit stehen?“

„Wieviel kostet es?“

12

Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt kostengünstig genug tun, um einen Gewinn zu machen. Um zu entscheiden, welche Menge an Arbeit wir denken während des "Sprints" zu erreichen. (Eine Entscheidung über Höhe) Um zu entscheiden, welche Arbeit wir versuchen sollten, innerhalb des "Sprint" zu schaffen. (Eine Entscheidung über Priorität oder Wichtigkeit) Um zu entscheiden, welches wertvoller für uns ist: diese Story oder die andere Story. Um zu entscheiden, welches Projekt wir tun sollten: Projekt A oder Projekt BUm zu entscheiden, wie viele Entwickler / Personen wir einkaufen sollen und wie schnell der "ramp up" sein soll.

Um zu entscheiden, wie viel Geld wir brauchen, um ein Team für ein Jahr zu besetzen.Um einen Preis, oder eine ungefähre Kostenangabe zu geben, so kann ein Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein Projekt zu tun.So können wir Geschwindigkeit des Teams bestimmen.Damit wir wissen, wann wir fertig sind.Damit das Marketing das tun kann - was immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher wissen müssen, das unser Projekt fertig sein wird.Jemand hat mir gesagt, ich soll eine Schätzung machen, ich nutze sie nicht.

13http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/

Abstraktes ZielEine Angabe zu Kosten wird benötigt. um eine Entscheidung zu treffen.

Zahlen dienen als Grundlage für einen Plan.

14

Wertschöpfung

Wie soll es gemacht werden?

Wie könnten wir besser arbeiten?

Warum Schätzungen problematisch sind.

15

(3)

Menschen…

16

17

Dauer vs. Aufwand vs. Einsatzeine Angabe von Zeit für eine Aufgabe ist nicht vergleichbar

zwischen Menschen

individuelle Produktivität unterliegt Schwankungen

die Dauer unterliegt vielen, u.a. externen Faktoren

task-switching/WiP, Ressourcenverfügbarkeit

Anforderungen & Annahmen verfallen mit der Zeit

18

Story Points & VelocityGummipunkte statt Zeit!

19Photos: DieselDemon, Kyle May, CC-by via flickr

20Cory Foy, 2014

Cycle Time vs. Story Points

Reale Daten

über 2 Jahre eines 5 Jahre Projektes

21Cory Foy, 2014

Cycle Time vs. Story Points

Reale Daten

über 2 Jahre eines 5 Jahre Projektes

22

Cycle Time Verteilung

Reale Daten

ohne Schätzungen, ~4 Monate, Team ~5 Personen,

☹

„Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur

Verfügung steht.“

Parkinsonsches Gesetz

23Cyril Northcote Parkinson, 1955

Planungsfehlschluß…ist die Tendenz von Leuten und Organisationen, zu unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe benötigen.

…wenn außenstehende Beobachter die Zeit bis zur Fertigstellung einer Aufgabe vorhersagen, zeigen sie eine pessimistische Tendenz und überschätzen die erforderliche Zeit.

24Kahnemann/Tversky, 1979 (Wikipedia)

Kahnemann, Nobelpreis 2002: „für das Einführen von Einsichten der psychologischen Forschung in die Wirtschaftswissenschaft, besonders bezüglich Beurteilungen und Entscheidungen bei Unsicherheit“

Lake Wobegon effecteine fiktive Stadt, in der „alle Kinder überdurchschnittlich sind“.

aka „Illusory superiority“

Menschen

überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten

unterschätzen ihre Defizite.

25

Noch mehr…?26

…

…?

Schätzungen in Teams & Organisationen…

27

28

Menschen verwandeln Schätzungen in Ziele.

Die Erreichung des Ziels wird zum de facto Zweck und der de

facto Methode.Die Erfüllung der eigentlichen

Bedürfnisse rückt in den Hintergrund.

29http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html Bild: CC by Free Grunge Texters

Menschen legen Schätzung als Versprechen aus.

Keiner kann die Zukunft vorhersagen, gleichzeitig werden

Schätzungen als Garantien verstanden.

Fehlgeschlagene Vorhersagen fachen Schuldzuweisungen an. Vertrauen und Offenheit leiden.

30http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html Bild: CC by Scott McLeod

System Gaming

31

32

Allgemeines…

33

Survivorshop bias (Überlebensirrtum)

„... is the logical error of concentrating on the people or things that "survived" some process and inadvertently overlooking those that did not because of their lack of visibility.“

Erfolg erzeugt größere Sichtbarkeit im Alltag, als Misserfolg. Deshalb überschätzen wir systematisch die Aussicht auf Erfolg. Vieles, was keinen Erfolg hat, ist uns weniger bekannt, aber vorhanden.

34Rolf Dobelli, die Kunst des klaren Denkens

KontrollillusionEs ist die Tendenz, zu glauben, dass wir etwas kontrollieren oder beeinflussen können, über das wir objektiv keine Macht haben. Um diesen Glauben nicht aufgeben zu müssen, tun wir sehr viel.

35http://www.alfred-dittrich.de/

Schätzungen sind muda (waste)Eine Zahl jeder Art hat an sich keinen intrinsischen Wert für die Software.

„Vom Fragen wird die Straße länger.“

Lean: … jede menschliche Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt.

Leitsatz agiler Arbeit: „Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell.“

36Wallace J. Hopp

Eine Welt ohne Schätzen.

37

(4)

Produktivität vs. Schätzmethode38

1985, Jeffery-Lawrence

Story Points + Velocity = Aussage über die Zukunft?

Situation: Scrum, 24 Sprints, mit Story Points

Frage: Welche Metrik hat das Ergebnis des Projektes besser vorhergesagt?

nach 3 Sprints

nach 5 Sprints

39Duarte Vasco, „A Quick Trip to the Future Land of No Estimates“

anonymisierte Datenbasis: bit.ly/NoEstimatesProjectsDB

40

0

125

250

375

500

Resultat Vorhersage Resultat Vorhersage

220228

418

349,5

Story Points Anzahl an Stories

nach 3 Sprints

+20%

-4%

Reale Daten

41

0

125

250

375

500

Resultat Vorhersage Resultat Vorhersage

220228

00

396

349,5

Story Points Anzahl an Stories

nach 5 Sprints

-4%

Reale Daten

+13%

„Cost of Delay“als Alternative zur

Entscheidung/Priorisierung auf Basis von Kosten

42Photo: Karll Scotland

43Photo: OpenXprocess

Priorisierung mit CD3CD3: Cost of Delay Divided by Duration:

44Maersk Line's Agile Journey LESS 2012

Cost of Delay

Dauer

Wert vonInformationsgewinn

zeitliche Veränderung des „Wertes“

Vorteile €

Priorität =

Erfahrungen mit CoD (Maersk Line)

weniger „hitzig“, Daten-getriebene und sichtbare Priorisierung

ermöglicht qualifiziertere Entscheidungen zu trade-offs, besserer ROI

Abhängigkeiten zwischen Teams können gelöst werden

Fokus der Diskussion verändert sich:

45Maersk Line's Agile Journey LESS 2012

Delivering on time wie können wir„Wert“ erzeugen

Kostendruck

Schätzungen & Pläneals Hindernis

46

(5)

Definieren von Verhalten

47

UC Berkeley Campus

adaptieren statt definieren48

when they built the University of California at Irvine, they did not put in any sidewalks the first year. Next year they came back and looked at where all the cow trails were in the grass and put the sidewalks there

Dave Sharock, „big bang delivery to continual value delivery“

Fokus auf Wertschöpfung

49

Customer collaboration over contract negotiation.

Responding to change over following a plan

50

51

Anforderungenverfallen mit der Zeit

52

Was in IT-Projekten schief läuft

53Forbes, Gartner, 2004

System erweist sich als Ungeeignet

Projekt bringt keine Business-Vorteile

Anwender lehnen System ab

System kommt zu spät

Technik funktioniert nicht

Unternehmensziele haben sich geändert

Notwendige Veränderungen im Business scheitern

System wird nicht mehr gebraucht

0 % 50 %

Anforderungen

54

Annahmen, die zu Anforderungen führen, können nur am „echten Objekt“ validiert werden.

55Photo: wandelweb.de

Komplexität… “Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität, Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.” (aus: „Musterbrecher: Führung neu leben“)

„...bei komplex erscheinenden Situationen ist es besser, statt das Problem „wirklich“ verstehen zu wollen so rasch als möglich mit einem ersten Lösungsschritt zu beginnen, also „inkrementell-adaptiv“ vorzugehen.“

56

Erfüllung unseres abstrakten Zieles

„Wertschöpfung“ dient als Entscheidungskriterium.

Verbesserung von Ergebnis, Umsetzung, Lieferung - in Vergleich zur „realen Welt“ und nicht gegenüber einem Plan

57

arbiträrer Plan

kosten-gestützte Entscheidung

ignoriertes Potential

Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt kostengünstig genug tun, um einen Gewinn zu machen. Um zu entscheiden, welche Menge an Arbeit wir denken während des "Sprints" zu erreichen. (Eine Entscheidung über Höhe) Um zu entscheiden, welche Arbeit wir versuchen sollten, innerhalb des "Sprint" zu schaffen. (Eine Entscheidung über Priorität oder Wichtigkeit) Um zu entscheiden, welches wertvoller für uns ist: diese Story oder die andere Story. Um zu entscheiden, welches Projekt wir tun sollten: Projekt A oder Projekt BUm zu entscheiden, wie viele Entwickler / Personen wir einkaufen sollen und wie schnell der "ramp up" sein soll.

Um zu entscheiden, wie viel Geld wir brauchen, um ein Team für ein Jahr zu besetzen.Um einen Preis, oder eine ungefähre Kostenangabe zu geben, so kann ein Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein Projekt zu tun.So können wir Geschwindigkeit des Teams bestimmen.Damit wir wissen, wann wir fertig sind.Damit das Marketing das tun kann - was immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher wissen müssen, das unser Projekt fertig sein wird.Jemand hat mir gesagt, ich soll eine Schätzung machen, ich nutze sie nicht.

58http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/

Möglichkeiten – Alternativen – Vorschläge

59

(6)

Einfach!

1. Auswahl des wichtigsten Elements, das als nächstes getan werden muss

2. Herunterbrechen in kleine Stücke (Risiko-neutral, commitable…)

3. Ausliefern

4. Iterieren 1-3 und Refaktoren

60(by Vasco Duarte) Photo: mtshaw, CC-by via flickr

beobachten und vorhersagenBeobachten & Messen

Indikatoren identifizieren

keine Vermutungen hinzufügen

→ Zukunft vorausberechnen!

61

Voraussetzung: StabilitätErzeugen Sie einen stabilen (Entwicklungs-)Prozeß…

„Flow“

System

Beteiligte

Konzentrieren Sie sich auf dessen Verbesserung.

62

eingebaute Selbst-Regulierungz.B. Anzahl der Stories statt Vermutungen

Größe der Stories verändert sich mit der Zeit

die Beobachtungsgröße (#/t) verändert sich gleichzeitig mit

keine Veränderung der Vorhersage

63

Die Verweigerung von Schätzungen ist unpraktikabel.

64Photo: jcolman, CC-by via flickr

aber…

Don‘t

monolitische Projekte & Brocken vermeiden

65Photo: jcolman, CC-by via flickr

Don‘t

inkrementell, iterativ, ausgeliefert.66Photo: Steven Thomas

Frau vor

Landschaft

Systeme

67

Kanban?

68

69

readynew doing delivered done

readynew doing delivered done

70

• lead time• cycle time• flow

Scrum?

71

„Stories mit Größe 1“

Chaos?

72

Fokus auf Lieferung/Ergebnis?

Mob-Programming?73

aber... was kostet es denn jetzt?

74

Preis?

Zusammenfassung #NoEstimates

75

(7)

Wertschöpfung bietet Orientierung.

76

Wertschöpfung

77

Vertrauen

Iterieren statt Vermuten.78

79

be Agile!

Zusammenfassung

80

Vermutungen & Schätzungen sind nicht gut.

Wertschöpfung und Kosten stehen nicht in Zusammenhang

Fokus auf Wertschöpfung, Verbesserung der Ergebnisse & Arbeit, Aufbau von Vertrauen

Schätzen einstellen.

Eigenen Prozeß betrachten und in Richtung #BeyondEstimates entwickeln.

#NoEstimates

81

Is not about ditching estimates. It is about improving the way we work such that estimates become redundant.

#NoProjects

82

(8)

Projektportfolio-Management deutscher Großunternehmen

67% der Firmen haben fälschlicherweise nicht-erfolgreiche Projekte nicht abgebrochen

61% der Manager berichten von erheblichen Konflikten zwischen Projekt- und Linien-Organisation

34% der Firmen unternehmen Projekte, die nicht mit der Unternehmensstrategie konform gehen

32% der Firmen führen redundante Arbeiten aufgrund von nicht harmonisierten Projekten

83Art of Project Portfolio Management, by Sascha Meskendahl, Daniel Jonas, Alexander Kock, and Hans Georg Gemünden

Thesen zu #NoProjects

84

„Projekte sind im Sinne der übergeordneten Organisation unnatürlich.“

85

„Projekte“

Projekte + „Portfoliomanagement“

lebende Organisation

„Stabile Teams werden gezielt vermieden.“

86

„Ziellereichung wird über Sinnhaftigkeit gestellt.“

Bewertung der Beteiligten anhand der Erfüllung des Projektziels

Argumentation von „Change Requests“ wird abverlangt, statt der Change erwartet

Im Zweifelsfall werden wichtige „Ziele“ werden mit Vermutungen versehen und überwacht statt fixiert (z.B. Kosten)

„on time, on budget“ ist eigentlich „worst case“!

87

„Durch das Vehikel „Projekt“ wird Dringlichkeit und Sinnhaftigkeit weg-abstrahiert.“

„Wenn man nicht mehr weiter weiß, gründet man 'nen Arbeitskreis.“

88

„Auf ,Organisationsebene‘ können keine anderen Kriterien gelten wie für das Operative.“

Prinzipien: Agile, Lean, …

,unbreakable Chunks‘ vs. Continous Delivery

Abstraktion & Verzögerung vs. direktes Feedback, Transparenz

89

„Die Trennung ,Business‘ und IT ist künstlich und unsinnig.“

Business ist häufig IT.

Trennung von Verantwortlichkeit anhand funktionaler Grenzen führt zu Problemen

Konflikte „Ihr/Wir“, Ressourcen & Prioritäten

beidseitige Sinnkopplung wird aufgehoben

Zusammenarbeit wird durch Schnittstellen & Prozesse ersetzt

90

91

Projekte

Projekte

Danke.

jetzt: Diskussion!

92