Organisations-Coaching statt mit Einzel-Coachings scheitern (DBVC Coaching Kongress 2012)

„Coaching on the Organization“

Christoph Schlachte, Jahrgang 1962, Dipl. Wirtschaftsinformatiker (FH), Akkreditiertes Mitglied im Deutschen Bundesverband Coaching e.V.

Entwicklung einer konstruktiven und vertrauensvollen Organisationskultur

statt mit nur Einzel-‐Coachings grandios zu scheitern

Impulsreferat auf dem DBVC Coaching Kongress 2012

ist ein schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil. Angst und Misstrauen in Organisationen lähmt und lenkt Energie in eine dysfunktionale Richtung.

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Vertrauen und Organisationskultur

Zusammen denken und handeln in Management und Teams.

Vor dem Management Roundtable – Meeting: Coach: Was möchten Sie im Meeting erreichen? Manager: Richtig zuhören, nachfragen und verstehen. Coach: Was brauchen Sie für eine gute Vorbereitung? Manager: Passt. Nach dem Meeting: Coach: Wie sehr haben Sie Ihr Ziel erreicht? Manager: Das ist sehr gut gelaufen.


Ein Coaching-‐Gespräch Normales Einzel -‐ Coaching

Zirkuläre Frage im Coaching: Coach: Was schätzen Sie, denkt Ihr Teamleiter Herr X von dem Meeting? Manager: Das war eine offene Runde auf Augenhöhe mit viel Austausch. Gute Sache.


Reflexions-‐Fragen

Coach: Haben Sie bemerkt, dass Sie Ihre Teamleiter häufig unterbrochen haben? Manager: Äh, nee. Habe ich? Ohne Begleitung durch den Coach im Meeting, wäre die „Konfrontation“ und damit Lernchance vertan.


Zirkuläre Fragen und nur Einzel-‐Coachings haben Grenzen

Selbstbild, Wahrnehmungsfilter, Organisationskultur, ....

„Shadowing“ als Start zum „Coaching on the Organization“.

*  Das liegt nicht an einer bösen Absicht, meine ich. Die bestehende Organisationskultur ist hoch wirksam und gestaltet Wirklichkeit (Blinde Flecken). *  „Coaching on the Organization“

bietet mehr Einsicht in die Wirklichkeitskonstruktion von Organisationen und so mehr Unterstützungsmöglichkeiten.


Nur Einzel-‐Coachings reichen im Organisationskontext oft nicht ...

Dabei sein – statt nur davon zu hören.

Das Berater-Klienten-System (BKS)

BKS

Interaktion KS BS

*  Das Berater-‐System (BS=Coach) kennt nur das BKS. Wie das Klienten-‐System (KS) sonst „tickt“ weiß es nicht. *  Im reinen Einzel-‐Coaching sind Berater und Klient weit weg vom KS. Wie der Klient sich verhält ist unklar.


Organisationskultur Edgar H. Schein

„Die Essenz der Kultur sind die gemeinsamen unausgesprochenen Annahmen. Wenn Sie die Kultur nicht steuern, dann steuert die Kultur Sie.“

„Nicht das, was wir sehen, ist Gegenstand unserer Gedanken und Gespräche, sondern wir sehen, worüber wir zu denken und sprechen in der Lage sind.“

Edgar H. Schein gilt als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung.

*  Die Geschäftsführung hat schon längst beschlossen, dass es anders werden soll: Mehr konstruktive und zielorientierte Mitarbeiter und Führungskräfte.

*  Es wurde schon lange vorher in Trainings wie Kommunikation, NLP und Teamentwicklung, etc. investiert.

*  Kein Erfolg. Alles sinnlos? *  Nun soll Einzel-‐Coaching für

„unkonstruktive Mitarbeiter“ die erwünschte Lösung bringen.

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Ausgangslage am Beispiel eines Projektes

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*  Geschäftsführung: „Ständig muss man das gleiche sagen. Nie denken die Vertriebsleiter mit. Immer reden sie sich raus.“

*  Vertriebsleiter: „Die Mannschaft erreicht ihre KPIs nicht und kümmert sich nicht.“

*  PE -‐ Schnittstellenprobleme: „Die Eskalationsmeetings nehmen zu. Viele Missverständnisse müssen an den Schnittstellen immer wieder besprochen werden. Auch ein Wechsel einer FK, die neuen Wind rein bringen sollte, brachte nichts.“


Themen und Anliegen (Aus meiner Sicht ein Change-‐Prozess)

Vorannahmen bestätigen immer wieder die persönliche Sicht. Angst und Misstrauen lähmt. Wie öffnen?


Erstmal neugierig verstehen wie das Weltbild konstruiert wird, ...

*  Modelle, die nützlich für das Klientensystem sein können: „Kommunikation & Veränderung (Siehe im Backup )“ sowie die „Veränderungskurve“ à

Was muss „wahr“ sein, so dass das jeweilige Denk-‐ und Verhaltensmuster für die Beteiligten jeweils Sinn macht?

Landkarten für Beratung Oft ist das Management schon deutlich weiter; sie haben meist früher

gestartet – so macht das Verhalten Sinn (Erklärungsmodelle für Klienten)

Zeit

Wahrgenommene eigene Kompetenzen 7. Integration

1. Schock

2. Ablehnung

3. rationale Einsicht

4. emotionale Akzeptanz

5. Lernen

6. Erkenntnis

Team

Management

(Zu jeder Phase lässt sich als Reflexion der achstufige Prozess nach John Kotter checken.)

*  Modelle der Veränderung dargestellt. Anstatt Mitarbeiter der Führungskräfte zu „coachen“ besser die Führungskräfte unterstützen, dass sie die Veränderung umsetzen können. Einbindung der GF in Reflexions-‐Feedback-‐Runden.

*  Einigung, erstmal zu schauen, was genau im Alltag der Führungskräfte passiert. (Danach wurden weitere Schritte besprochen und in Auftrag gegeben. So entwickelte sich das 18 Monate Projekt schrittweise.)

*  Die Arbeitsthemen wurden transparent und offen an die „Betroffenen“ kommuniziert

*  Einzeltermine mit FK: „Coaching on the Organization“ wurde als ein guter Versuch angenommen weiter zu kommen. (Gab es eine Option für sie es anders zu sehen? Realität anerkennen.)

à Gewinnen der „Betroffenen“. Auoau einer hilfreichen Beziehung zu GF, PE, FK und Teams.


Auftragsklärung mit GF und FK

*  Skalierungsfragen -‐ Führung im Sinne der Ziele aktuell bei 2 auf einer Skala von 0 (nicht vorhanden) – 10 (optimal) soll sich verbessern auf minimal (4-‐5) auf 6 Monate

*  Fokus auf Kunden mit Potential anstatt zu sympathischen und einfachen zu gehen (Vorhandene Potentialanalyse als Check)

*  Qualität der Besuchsberichte; der internen Meetings (Mehr Konstruktive Beiträge; aktuell nur Probleme und Vermeidung)

*  Weniger Eskalationsmeetings *  Subjektives Feedback über Nützlichkeit der

Begleitung


Ziele der Zusammenarbeit

Veränderungen zeigen sich in konkreten Handlungen (nicht nur im Reden darüber).

*  Begleitung der Führungskräfte bei Ihrem Alltag nach Standortanalyse (1,5 Tage) & Zielklärung

*  Feedback unter 4 Augen zu Rolle, Absicht und Wirkung, Widersprüchen, Kommunikation, Emotionen, wie z.B. Ängsten ...

*  Nach ersten Veränderungen der Führungskräften (zuhören) fragten Mitarbeiter und Teams nach Feedback und Anregungen für eine bessere Zusammenarbeit (Öffnung & Vertrauen) zusammen mit der Führungskraft.


Coaching on the Organization

*  Wo ist die Aufmerksamkeit? Wo nicht? Was bedeutet das für die Ziele der Organisation?

*  Welche Rollen nehmen FK und Team ein? *  Welche Beziehungen haben die Rolleninhaber? Wo sind

die Machtbeziehungen (Umgang)? *  Wie wird kommuniziert (Absicht / Wirkung)? *  Wer definiert Probleme und wie wird damit

umgegangen? *  Wie wird mit Zielen und Erfolg umgegangen? à Dazu wurde die Leiter der Schlussfolgerungen eingeführt sowie die Ideen von H. Weick zur Meetingkultur. Der Coach als „Übersetzer“ in Managementmeetings.


„Coaching on the Organization“ – Fragen & Feedback (Workshops & Coachings)

Arbe

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Team

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Die reflexive Schleife (unsere Überzeugungen

beeinflussen, welche Daten wir beim nächsten Mal auswählen)

Ich handle gestützt auf meine Überzeugungen

Ich entwickle Überzeugungen in Bezug auf die Welt

Ich ziehe Schlussfolgerungen

Ich entwickle Annahmen, ausgehend von den Bedeutungen, die

ich hinzugefügt habe

Ich füge Bedeutungen hinzu (kulturelle und

persönliche)

Ich wähle „Daten“ aus meinen Beobachtungen aus

Beobachtbare Daten und Erfahrungen

„Leiter der Schlussfolgerungen“; Quelle: Senge, Peter M.; Kleiner, Art Roberts, CharloWe; Ross, Richard B.; Smith, Bryan J. (1996).

Das Fieldbook zur „Fün^en Disziplin“ 2. Auflage, StuWgart; KleW-‐CoWa.

Model für die Reflexion (FK, Teams, Management-‐Meetings) Gemeinsam denken?


Idee von Karl. E Weick Welche Ereignisse im Meeting beeinflussen andere Ereignisse? In welche Richtung? Wie können wir besser zusammen denken? (setzt Vertrauen voraus & baut es auf).

Model für die Reflexion (FK, Teams,

Management-‐Meetings)

Gemeinsam denken?

Mein Ärger über den Sprecher

Zahl derer, die Beiträge abgeben

Vielfalt der vorgetragenen Ideen

Meine Furcht vor Verlegenheit

Konzentration in der Gruppe Mein Gefühl der

Langeweile

Mein Verständnis der Beiträge

Mein Selbstbewusstsein Qualität der

Beiträge

Anzahl der Ideen an die ich denke

Meine Bereitschaft was zu sagen

*  Zu viel Steuerung in der Führung à erübrigt das Mitdenken der Mitarbeiter, Potentiale und Wissen der Teams & Omnipotenz der Manager

*  Alle müssen gleich arbeiten und Standards erfüllen à Individuelle Stärken

*  Zu viel Kontrolle à Wenig konstruktive Selbstverantwortung und Dienst nach Vorschrift

*  Zu viel „blinden“ Fokus auf KPIs à die eigentlichen Ziele aus den Augen verloren


Widersprüche – konstruktive Mitarbeiter und FK

Keine bewusste Absicht. Diese war auf allen Ebenen konstruktiv. Über Wirkungen lässt sich sprechen.

1.  Sieht sich nicht als Teil des Auftrags. Braucht keine Veränderung.

2.  Lässt sich jedoch dafür gewinnen, die Veränderungen der FK und Teams zu unterstützen (ohne dem würde NICHTS funktionieren).

3.  Darauf reagieren die FK und Teams. 4.  Darauf macht die GF mehr von Punkt 2. 5.  Das bringt in der Summe eine neue

Organisations-‐ und Führungskultur. Verständnis und Vertrauen wächst.


Widersprüche GF

*  Helfen, dass Hilfe angenommen werden kann. Erst verstehen. *  Ankoppeln an Bekanntem; Vertrauen erarbeiten; Brücken bauen;

Der Coach als Übersetzer und Fachexperte für Organisationsentwicklung.

*  „Spiegeln“ bzw. Konfrontieren nachdem die Arbeitsbeziehungen tragfähig sind (Vertrauen). Grenzen anerkennen.

*  Stärken der Organisationskultur & persönlicher Rolle für gewünschte Veränderung nutzen

*  Unterstützung für die Entwicklung von kurzen Feedbackschleifen.


Beratung = Unterschied machen

*  Nach 18 Monaten hat sich die Qualität auf der Skala von 0 – 10 auf 7,5 verbessert.

*  Die Besuchsberichte und die Qualität der Meetings im Führungskreis werden als deutlich konstruktiver erlebt.

*  KPIs wurden teils neu definiert (passender für das neue Verständnis).

*  Die GF, die vorher als „unberechenbar“ und „diktatorisch“ galt, wird nun als kritischer Zuhörer beschrieben, der auch eigene Fehler eingesteht.

*  Eine Führungskraft hat das Unternehmen verlassen.


Projektergebnisse

ü „Coaching on the Organization“ ist sichtbar und hat daher – in der unterstützenden Haltung -‐ eine positive Signalwirkung in der Organisation. Veränderung wird unterstützt. Grenzen und Chancen werden sichtbarer.

ü  Es ist kein heimliches Assessment Center. Transparente Kommunikation. Die Verantwortung bleibt in der Organisation.

ü Die Arbeit orientiert sich an konkreten Arbeitssituationen, d.h. kein Gießkannenprinzip. Damit ergibt sich durch zeitnahes Feedback und daher ein sofortiger Praxistransfer.

ü Die Maßnahme hat einen hohen ökonomischen Nutzen (wenig operativen Ausfall, keine Reisekosten).

ü  Vermutlich kein Ansatz für Konzerne (Budget, prozesshaftes Vorgehen).


Chancen und Risiken

*  „Prozessberater“ & Übersetzer zwischen den organisatorischen Ebenen *  Fachexperte für persönliche & organisatorische

Veränderungen – Coaching & Organisationsentwicklung *  Coach unter vier Augen *  Moderator und Coach bei Workshops *  Feedbackgeber und -‐nehmer Führungskräfte (Coachees),

Team sowie Geschäftsführung und PE *  ...


Rollen: „Coaching on the Organization“

ü  Nur Einzel-‐Coachings hätten vermutlich nichts an der Situation verändert à Organisations-‐ und Coaching-‐ Know How wurde gebraucht

ü  Arbeit auf allen Ebenen im Bereich (Zusammenarbeit im Führungskreis und mit Teams).

ü  Stärken in der Organisation nutzen & hilfreiche „Übersetzungen“ anbieten (Coach als Beispiel für Selbstverantwortung und für respektvollen Umgang)

ü  Veränderungen brauchen Zeit und Unterstützung

„Coaching on the Organization“ beeinflusst in dem Sinne die Organisationskultur (bessere Feedback-‐ und Dialogkultur führte zu mehr Vertrauen) & eine Vertrauenskultur ist ein schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil.


Fazit „Coaching on the Organization"

Was wäre, wenn Ihr Management wirklich zusammen denken täte, und das dann im Unternehmen sichtbar

ist?

Was müssten Sie über Ihre Organisation wissen, um zu entscheiden

ob „Coaching on the Organization“ einen positiven Beitrag für Sie machen kann?


Was meinen Sie?

*  Tel. + 49 (0) 9188 30 66 21 *  Handy + 49 (0) 175 16 26 034 *  Email: cschlachte@cs-‐seminare.com *  Blog: http://schlachte.wordpress.com/ *  Homepage: http://www.cs-‐seminare.com Bilder stammen aus photocase.com und istockphoto.


Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

*  Christoph Schlachte, Jahrgang 1962; Dipl. Wirtschaftsinformatiker (FH); Verheiratet und zwei Kinder

*  Über 16 Jahre Management und Führungserfahrung in der operativen Wirtschaft; Erfahrungen in Reorganisationen und Fusionen sowie der Stolpersteine;

*  Selbständig tätig als systemischer Organisationsberater und Business Coach (DBVC & TOP/EOS Berater) in einem professionellen Beraternetzwerk;

*  Kooperation mit der GRUNDIG AKADEMIE in den Weiterbildungen zum Business Coach und systemischer Organisationsberatung

*  Motto: „Es gibt nichts Gutes. Außer man tut es." Erich Kästner und Kurt Lewin „ein System lernt man erst kennen, wenn man versucht, es zu verändern“.

*  Beratungsansatz: Die Kompetenzen, Fähigkeiten und Potentiale auf Basis der Stärken der Organisation und Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele entwickeln. Wo nötig auch konfrontierend, dabei wertschätzend und klar.

*  Aktuelle Schwerpunkte: Begleitung bei Veränderungsprozessen, Boxenstopp, Learning Journey


Profil


Backup


Kommunikation & Veränderung I (Erklärungsmodelle für Klienten)

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System


Kommunikation & Veränderung II (Erklärungsmodelle für Klienten)

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System

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Kommunikation & Veränderung III (Erklärungsmodelle für Klienten)

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System