Organisationsstrukturen und Führung für Agilität

Organisationsstrukturen und Führung für Agilität

Christian Hölzenbein Festool Engineering GmbH

Organisationsstrukturen und

Führung für Agilität

LeanAroundTheClock Mannheim Februar 2016

Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 2 www.festoolengineering.com

Festool Engineering – eine Beratungsgesellschaft des TTS-Konzerns

BMW Qualifizierungsmaßnahmen WPS

TTS AG

Tooltechnic Systems Holding

TTS-Landesgesellschaften

Wir entwickeln Leistungsführer

• Seit 15 Jahren Experten im Bereich der Optimierung von Auftragsabwicklungsprozessen

• 25 Lean-Experten, Trainer und Coaches mit dem Purpose, Potentiale unserer Kunden zu entfalten, indem wir Menschen und Prozesse miteinander verbinden und entwickeln.

• Große Praxisnähe durch die Anbindung an das Festool Werk, wo wir unseren Kunden zeigen können, wie eine exzellente Fabrik geführt und betrieben wird und Menschen sinnstiftend miteinander arbeiten.


Start in den 90'ern

"Operative Exzellenz in der Festool Gruppe" 2005

„Bestes Montagesystem “

2011

„2. Platz“

2002

„ HervorragendeProduktionsprozesse“

„Beste Fabrik“

2008

Unser Schwesterunternehmen FESTOOL arbeitet seit über 20 Jahren mit Erfolg an seinem schlanken Produktionssystem

Ausgezeichnete Umsetzungserfahrung im eigenen Unternehmen

http://www.dresen-elektrowerkzeuge.de/wp-content/uploads/2012/08/logo_festool.jpg


Wir entfalten Potenziale, in dem wir Prozesse und Menschen miteinander verbinden und entwickeln

Führung &

Zusammenarbeit Ergebnisse

Wertschöpfungsprozesse und Abläufe

Entwicklungsprozesse Administration Maschinen & Anlagen Montageprozesse Logistikprozesse Instandhaltung Qualität PPS …

Indirekte und direkte Führungssysteme

Regelkommunikation Systematische

Problemlösung Standards, Transparenz,

Fokus und Prioritäten Verantwortung Umgang mit Fehlern und

Abweichungen Organisationales Lernen ....

EBIT Gesamt-DLZ Kosten Qualität Flexibilität Liefertreue/

Servicegrad Time to market Mitarbeiter-

zufriedenheit Krankenstand ....

Prozesse &

Abläufe

am System im System

+ =


Der arbeitende Mensch / Thorie X versus Theorie Y

Menschen arbeiten nicht gerne, versuchen Arbeit zu vermeiden, müssen extrinsisch motiviert und gezwungen werden.

Erzwingt Management- „Führung“ wird degradiert zu Weisung und Kontrolle

Mündet in Verhaltenskontrolle

Begründet autoritären Herrschaftsanspruch über andere

Kleinteilige Vorgaben und Kontrollen führen zu passivem Arbeitsverhalten und Demotivierung

Theorie X: Der Mensch ist schlecht... Theorie Y: Der Mensch ist gut...

Menschen müssen zwar arbeiten, streben dabei aber nach Selbst-entfaltung. Sind intrinsisch motiviert und wollen leisten und erschaffen.

Ermöglicht Führung – als Gestaltung der richtigen Handlungs- und Entfaltungsräume

Humanistisch- aufgeklärtes Menschenbild

Bedingt erwachsenen Umgang auf Augenhöhe

Selbstbestimmtes Arbeiten und Raum für Selbstverwirklichung führen zu Engagement, Kreativität und Verantwortungsbereitschaft

*Douglas Mc. Greor (The Human side of the Enterprise 1961)


Evolutionen von Organisationen

Postmodern: Dynamisches Steuerung Werteorientierung,

Beziehung vor Leistung Gemeinschaft &

Vernetzung, Selbstverwirklichung

Motivation durch Empowerment, Beteiligung

Stakeholder Perspektive

Traditionell: Befehl und Gehorsam Formale Top-Down

Hierarchien Festgeschriebene rigorose

Prozesse Stabilität und

Kontinuität als Kernwerte

Modern: Planung und Kontrolle Management by Objektives Individualität, Leistung,

Wettbewerb Gewinn- und

Wachstumsorientierung Shareholder Perspektive

Die Lücke zwischen dem gefühlten Soll-Zustand und dem Ist-Zustand wird

zunehmend größer


Prof. Peter Kruse über Changemanagement

https://www.youtube.com/watch?v=FLFyoT7SJFs

Prof. Dr. Peter Kruse † ( 30. Januar 1955 - 01. Juni 2015)




Phasen der Veränderung von Systemen.......

Zeit

Leistungs- Fähigkeit

des Systems

Instabile-Phase: Weiterentwicklung des Systems = Prozessmusterwechsel zu neuem Ordnungsmuster

Stabilisierungs-Phase: Erzeugen eines neuen stabilen Ordnungsmusters

Sichere Verhaltensweisen und Gewohnheiten (Stabile-Phase)


Viele Mitarbeiter melden Probleme, Fehler und Abweichungen ans ERP-System. Eine Auswertung der Fehler erfolgt lange nach dem Ereignis. Verbesserung ausschließlich durch Spezialisten.

Fehler und Abweichungen werden trans- parent gemacht, um als Gruppe /Bereich daraus zu lernen und Verbesserung gezielt fokussieren zu können. Unterstützung durch Spezialisten bei Bedarf.

Ein wesentlicher Unterschied nachhaltiger Verbesserung liegt darin, wer diese Verbesserung betreibt

Verbesserungs- team

Prozess

1

2

3

(Wenige arbeiten an der Verbesserung im Projektcharakter. Mitarbeiter in den Linien werden wenig bis gar nicht eingebunden)

(Verbesserung ist ein fester Bestandteil der täglichen Arbeit. Mitarbeiter in den Linien erhalten direkte Unterstützung bei Problemen)

Verstehen Go & See

Verstehen Go & See

Verstehen Go & See

Verbesserung durch Spezialisten Verbesserung durch Führungskräfte

Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 10 www.festoolengineering.com 10

Durch direkte u. indirekte Führungs-Instrumente bekommen wir ein gutes Bild der Realität vor Ort auf dem Shopfloor

Generelle Sichtweise: Wir beobachten den Prozess und nicht die Mitarbeiter. Dies bedeutet großes gegenseitiges Vertrauen und muss erst aufgebaut werden!

Proaktiv Reaktiv Responsiv

Notwendig um Probleme direkt am Prozess zu verstehen bzw. Ereignisse zu beobachten.

Erlaubt das Ausmaß von Problemen zu verstehen

Ursachen sind aber nicht erkennbar

Gibt direkte Rückmeldung beim Auftreten von Problemen Unter-

stützung wird angefordert


Beispielhafter Aufbau einer Verbesserungstafel als Basis für Prozess-/Systemtransparenz u. Regelkommunikation


Die Verbesserungstafel auch als Hilfsmittel zur Verankerung von Verbesserungsroutinen

1

2

3

Beschreibung Ist-Zustand

Beschreibung Ziel-Zustand

Experimentelle Umsetzung

1 2

3

1

1

2

3

… in Stabilisierungsphase:

• Ist-Zustand verankert in Entwicklung der EKZ und PKZ Abweichungen / Auffälligkeiten

• Ziel-Zustand verankert in Stabilisierungs-Ziel-Linien in den EKZ und

PKZ Beschreibung der Prozessstandards Experimentelle Umsetzung in Umsetzungsprotokoll und ToDo‘s

… in Weiterentwicklungsphase:

• Ist-Zustand verankert in Linke Seite des T-Profils (Ausgangs-Zustand) Entwicklung der EKZ und PKZ in „Stabilisierung“

• Ziel-Zustand verankert in Rechte Seite des T-Profils (Ziel-Zustand) Weiterentwicklungs-Ziel-Linien in den EKZ und

PKZ Experimentelle Umsetzung in Umsetzungsprotokoll und ToDo‘s

1

2

3

1

2

3

Verankerung der Verbesserungsroutine…

Weiter-entwicklung

2

Operatives Steuern

Stabilisieren


Einer der Führungswerkzeuge ist die Verbesserungsroutine (VR) zum Aufbau von Problemlösungskompetenz

Vorgehensweise ist zielorientiert, prozessbezogen, ursachengetrieben, iterativ und experimentell und dient dem einschleifen von neuen Denk- & Handlungsmustern

Ideal-

Zustand

Ausgangs-

Situation

Ziel/

Ziel-

zustand

A P

C D

1. Soll-Ist-Abgleich Abweichungen

(Probleme)

3. Ursachen analysieren 1 Hauptursache

auswählen 4. Experiment entwickeln schnell & einfach

6. ggf. Weiterentwicklung Standard Umsetzung im

Alltag

•?

IZ ZZ

5. Experiment durchführen & reflektieren Lernerfahrung

2. Hindernisse ableiten 1 Haupt-

hindernis auswählen


Die Königsaufgabe einer Führungskraft: Qualifikation zur Kompetenzentfaltung der Mitarbeiter

vor-machen

gemein-sam

führen über

Fragen dirigieren

Je nach „Reifegrad“ der geführten Mitarbeiter ist ein anderes Führungshandeln notwendig. Ein höherer Reifegrad bedeutet mehr Übernahme von Verantwortung bei gleichzeitiger

Steigerung von Motivation, Kompetenz, Engagement und Selbstwert!

Führungskraft Mitarbeiter Vera

nt-

w

ort

ungs-

übern

ahm

e

Engagement = Ziele x Selbstvertrauen Kompetenz = Wissen x Erfahrung

.... das bedeutet als Führungskraft zu wissen wo mein MA steht!

Information muss fließen!


Transparenz schaffen über Wertschöpfungsverluste

bzw. Abweichungen

Führung, Regelkommunikation und strukturierte Zusammenarbeit

Übersicht der zentralen Elemente der kontinuierlichen Verbesserung

Vorgelagerter Prozess

Eigener Prozess

Nachgelagerter Prozess

PLP##,###,####,##

Standards

Gemeinsame Zielausrichtung &

Strukturierte-Problemlösung

Operatives steuern

Stabilisieren

Plan L1 L2 L3 L4

SFM SFM

einfach

kompliziert

komplex

Hauptparameter: Gemeinschaft, kontinuierliches Lernen & streben nach Perfektion


Systemgestaltung über die gesamte Organisation zur Zielentfaltung und ergebnisorientierten Verbesserung


Was brauchen wir, um handlungsfähig zu bleiben?

Verstehen Go & See

Verstehen Go & See

Verstehen Go & See

Weg von..... Starre und träge Hierarchie-Ebenen Langsame Entscheidungsprozesse Weisung & Kontrolle Planung Individualismus & Wettkampf Wenig Verantwortungsübernahme

.... hin zu! Netzwerkorganisationen

hoher Entscheidungsgeschwindigkeit dynamische Steuerung

iteratives testende Agilität & experimentelles Vorgehen kooperative Teamarbeit und solidarische Integration

verteilte Autorität & Selbstorganisation


Der hohen Marktkomplexität und –Dynamik muss eine interne Komplexität und Vernetzung gegenüberstehen!

SALES

FACILITY FINANCE

RECRUITING / HR

INNOVATION

INFORMATION TECHNOLOGY

LOGISTICS PURCHASING

SERVICE & SUPPORT

PRODUCTION TECHNOLOGY

MARKETING

BUSINESS- SUPPORT

STRATEGY

PRODUCTION

Das einzige „Ding“ auf der Welt, das zum Umgang mit Komplexität fähig ist, ist der Mensch. Im komplexen Umfeld geht es nicht um die Frage, wie ein Problem

gelöst wird, sondern wer das tun kann. Deswegen werden erfahrene Menschen bedeutsam. Menschen mit Können und Ideen. Könner die Schüler haben, nennen wir Meister! (jap. SENSEI)

Problemlösung in leblosen starren Systemen funktioniert über Anweisung. Problemlösung in lebendigen Systemen erfordert viel Kommunikation!


Veränderung Leben


Business

Organisationsstrukturen und Führung für Agilität