Praxishandbuch Service Excellence 2-2016

Benchmarking und Best Practices im Kundenservice

PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCELLENCE

2 | 2016

Institut für Customer Experience Management

http://www.i-cem.de

Praxishandbuch Service Excellence 2/2016

2

1 Vorwort Praxishandbuch Service Excllence 8

Prof. Dr. Nils Hafner 9

Attikus A. Schacht 10

Grußwort Service Excellence 12

2 Trends | Allgmeine Themen: « Service der Zukunft » 15

2.1 Vom Contact Center zum Service Center 16

Vom Contact Center zum Service Center 17

• Service Center als Enabler für ein positives Kundenerlebnis 17

• Mulitchannel / Omnichannel im Service Center 18

• Service Center als Spiegel des Erfolgs 19

2.2 Kein Kundenservice ist exzellent ohne Innovationen – oder doch? 21

Kein Kundenservice ist exzellent ohne Innovationen – oder doch? 22

• Benchmarking als Fundament 23

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – spannender und sinnvoller als der Name 24

• Innovationsworkshops 26

• Fazit 27

2.3 Veränderte strategische Bedeutung von Call Centern für Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation 28

Wertschöpfung im Kundenkontakt 29

• Exzellente Servicequalität durch schnelle, qualifizierte Reaktion auf allen Kanälen 29

• Derzeitige Bonus- bzw. Malus-Regelungen im Kontext der Digitalisierung auf dem Prüfstand 29

• Entwicklung vom klassischen Call Center hin zum Omnichannel Contact Center 30

• Gute Dialogkompetenz und erhöhte Multiskill-Fähigkeit der Mitarbeiter in Call Centern erforderlich 30

2.4 Customer Journey Mapping 32

Customer Journey Mapping 33

• In wenigen Schritten zum loyalen Kunden 33

• Was ist Customer Journey Mapping? 33

• Was sind die Erfolgskriterien des Customer Journey Mapping? 34

• „User Stories“ oder „Consumer Stories“ – der Mensch steht im Vordergrund 36

• Customer Journey Maps sind Werkzeuge 36

• Customer Journey Mapping als Chance im Strukturwandel 37

• Ganzheitliches Customer Journey Mapping in einer Software-Lösung - cx/omni CEM cloud 38

2/2016 Praxishandbuch Service Excellence

3

2.5 Die Vernetzung der Touchpoints hinkt den Kundenanforderungen hinterher. 39

Umfrage zu den Herausforderungen und Chancen im Multichannel-Kundenservice 40

• Die Vernetzung der Touchpoints hinkt den Kundenanforderungen hinterher. 40

2.6 Predictive Multi Channel Management 44

Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit 45

• Der richtige Umgang mit Kunden und Interessenten 45

• Die Grundlage einer Omnichannel-Kundenbetreuung 45

• Ein rundum zufriedenstellendes Kundenerlebnis 45

2.7 Intelligent automatisieren: Warum Sie auf Künstliche Intelligenz (KI) und Robotic Process Automation (RPA) nicht verzichten können. 46

Warum Sie auf Künstliche Intelligenz (KI) und Robotic Process Automation (RPA) nicht verzichten können. 47

• Was bedeuten Künstliche Intelligenz und Robotic Process Automation für Serviceprozesse von morgen? 47

• Künstliche Intelligenz bezieht menschliches Verhalten ein 48

• KI automatisiert Routinetätigkeiten 48

• KI macht den Alltag einfacher 49

• Was ist Robotic Process Automation (RPA)? 49

• Was bringt Robotic Process Automation? 50

• RPA ist nicht gleich RPA 50

2.8 Training als Auslaufmodell? 51

Traning als Auslaufmodell? 52

• Kundenerfahrungen und Kundenservice 52

• Sprengkraft für Training 53

• Ausbildung in der Praxis: kein Erfolgsmodell 54

• Performance Support – ein neues Paradigma 54

3 Praxisbeispiele 57

3.1 Kurzer Prozess 58

Kurzer Prozess 59

• Einfacher und schneller betreuen 59

• Heterogene Systemlandschaft als Ausgangslage 59

• Neuer Verkaufsprozess im Customer Service Center 60

• Bessere Kundenbetreuung dank 360°-Sicht 60

• Ergebnisse des integrierten Verkaufsprozesses 60

• Gerüstet für die Zukunft 61


4

3.2 Automatisierte Vorgangsverarbeitung bei RWE: Eine Klasse für sich. 63

Eine Klasse für sich 64

3.3 Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit 68

Carglass – eine Erfolgsstory 69

• Die Ausgangslage bei Carglass war vor allem durch folgende Probleme geprägt: 69

• Wie geht es Carglass heute mit der Lösung von Mtel: 70

Im Gespräch mit G4S: "Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit" 71

• Dagobert-Duck-Lagerhaus 71

• Nie besetzt, keine Rufumleitung 71

• Echte Ansprechpartner 72

• Kosten sparen, nicht bei der Funktionalität 72

• Ist Ihre Organisation bereit für Omnichannel? 73

• Suche nach einem einmaligen Kundenservice 73

4 Service Excellence Cockpit 75

4.1. Service Excellence Cockpit 76

Service Excellence Cockpit 78

• Die online Benchmarking Lösung die Kundenservice messbar und vergleichbar macht! 78

4.2 Management Summary Ergebnisse Befragung 2016 81

Management Summary 2016 82

• Strategische Bedeutung des Service Centers 82

• Net Promotor Score verbreitet sich auch in den Service Centern 83

• Omnichannel – Ausbau der Online Kanäle geht weiter 83

• Self-Service dient der Kundenzufriedenheit und Effizienz 84

• Outsourcing in Frage gestellt? 84

• Beschwerdemanagement wird immer professioneller 85

4.3 Details zu Fragen 86

Details zu Fragen 87


5

5 Firmenportraits 103

5.1 bsi-software 104

5.2 O´Donovan 106

5.3 Enghouse interactive 108

5.4 Mtel 110

5.5 ITyX 112

5.6 TGMC 114

5.7 cx/omni 116

5.8 i-CEM 118

1

Vorwort | Grußwort

8

Prof. Dr. Nils HafnerVORWORT PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCLLENCE

Der Kundenservice wird strategisch

Die Ergebnisse des Service Excellence Cockpits 2016 zeigen es deutlich auf. Nachdem der mediale Kundenservice zwischen 2008 und 2011 nahezu vollkommen aus dem Fo-cus des Topmanagements verschwunden war, wird er bis 2020 in zwei Drittel der be-fragten Unternehmen strategisch als „sehr wichtig“ eingeschätzt werden. Neu nehmen über 150 Unternehmen in ganz Europa teil. So wird das Cockpit zum Quasi-Standard.

Über einige Entwicklungen darf man sich als Forscher an einer Schweizer Hochschule auch einfach einmal freuen: Gerade ist die 2016er Umfrage des 2013 von mir ins Leben gerufenen Service Excellence Cockpits veröffentlicht worden und neu nehmen über 150 Unternehmen in ganz Europa teil. Das ist eine einmalige Datenbasis und so wird das von der KTI geförderte Forschungsprojekt zu einem Standard bei der Ausrichtung von ServiceCentern in ganz Europa.

Und genau diese Ausrichtung wird in den nächsten 5 Jahren stark ins Bewusstsein des Top-Managements zurückkehren. Davon sind die Befragten überzeugt. Denn die Anfor-derungen sind gerade in den letzten drei Jahren massiv gestiegen. Die Digitalisierung hat neue Touchpoints wie Chat und Self-Service-Plattformen hervorgebracht. Diese gilt

Abbildung 1: Strategische Bedeutung des Service Centers in der Wahrnehmung des Service Center Management 2016

9

Prof. Dr. Nils HafnerVORWORT PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCLLENCE

es ideal in die bestehenden Abläufe einzubinden und sich Gedanken zu machen, welche Kanäle denn tatsächlich für guten Kundenservice geeignet sind. Das Contact Center hat sich dabei als die geeignete Organisationsform herauskristallisiert.Doch auch der Druck durch gestiegene Kundenanforderungen trägt zu einer strategi-scheren Betrachtung des Kundenservice bei. Das ist vor allem mit dem Siegeszug des Net Promotor Score bei der Messung von Kundenorientierung und Loyalität zu erklären. Heute nutzen schon 38% der befragten das NPS System, um auch Service-Center Inter-aktionen zu messen, 13% der Unternehmen planen die Einführung des NPS.

Und das macht es notwendig, zu wissen, warum Kunden über Chat, email und Telefon das Unternehmen kontaktieren und wie schnell Ihnen geholfen wird. Relevante Kenn-zahl wird dabei die Erstlösungsquote (FCR). Diese liegt nach wie vor mit durchschnitt-lich über 70% bei den Touchpoints Telefon, Chat und Self-Service am höchsten. Email, Brief und Fax eignen sich eben weniger gut bei der Beantwortung von Serviceanfragen.

Für die inhaltliche Ausgestaltung und Steuerung des Kundenservice werden neu bei etwa 40% der befragten Unternehmen auch Erkenntnisse aus dem analytischen CRM herangezogen. Kein Wunder, denn es ist heute schon möglich durch eine geschickte Verknüpfung von Big Data und psychologischen Modellen aus der Aufnahme des Kun-dendialogs die Zufriedenheit des Kunden zu Beginn und am Ende des Gesprächs zu evaluieren. Und das ganz ohne eine Befragung. Die technologischen Möglichkeiten ha-ben hier im letzten Jahr einen grossen Sprung bezüglich Machbarkeit und Bezahlbarkeit erfahren.

Zusammenfassend gehen knapp 60% der Befragten davon aus, dass der Kundenservice über das Contact Center in den nächsten fünf Jahren strategisch Bedeutsamer wird. Was das für die Person des Center-Leiters in Sachen Qualifikation und Bezahlung be-deutet bleibt jedoch abzuwarten.

Ich wünsche Ihnen bei der Lektüre dieses Handbuchs viel Freude!

Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kundenbeziehungen.

Er ist Professor an der Hochschule Luzern Schweiz und Alumnus der Studenteninitiative MTP. In

seinem Blog „Hafner on CRM“ versucht er dem Thema seine interessanten, spannenden, skurrilen

und lustigen Seiten abzugewinnen.

10

SERVICE EXCELLENCE LEBEN!

Kundenservice wird zum differenzierenden Erfolgsfaktor.

Mit diesem Satz lässt sich die Entwicklung der letzten Jahre im Customer Service gut zusammenfassen. Was bedeutet das im Detail und welchen Veränderungen müssen wir uns stellen?

Der Kunden-Touch-Point, und das ist in der Regel der Kundenservice, entwickelt sich von einer reinen Abwicklungsinstanz zur integrierten Marketing- und Ver-triebsabteilung. Jeder Kundenkontakt ist eine Chance, die Kundenzufriedenheit zu steigern und damit die Bindung an das Unternehmen und das Produkt zu stärken. Zusätzlich können durch diesen Kontakt ggf. sogar weitere Erlöse für das Unternehmen generiert werden, wenn der Kunde hierfür offen ist.

Eine weitere bekannte Beobachtung ist die Veränderung des Kundenverhaltens. In der Regel ist der Kunde, und das gilt heute bereits generationsübergreifend, mobil um nicht zu sagen "smart" unterwegs. Seine erste intuitive Reaktion ist zum überwiegenden Teil der Griff zum mobilen Endgerät, um sofort eine Lö-sung für seine Belange zu finden. Hierbei hat sich in den letzten Jahren die Nut-zung der Kommunikationskanäle deutlich gewandelt. Neben dem Telefon stehen Email, Selfservice, und Social Media zur Verfügung. Bei der Wahl des entspre-chenden Mediums kommt es auf die Komplexität der Anfrage an. In der Regel ist der Service ausschlaggebend. Der professionelle Dialog mit der Zielgruppe entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Dies beginnt bei der Interessentengewinnung und Wandlung in einen zahlenden Kunden und begleitet den gesamten Kundenlebenszyklus.

Technisch hat sich in den letzten Jahren ebenfalls eine Menge verändert. Denken wir nur an die Warteschleife, die gerade von einem Start-Up abgeschafft wer-den soll. Oder das zentrale Wissensmanagement, das den Zugriff auf alle Inhalte eines Unternehmens ermöglicht – unabhängig von der Wahl des Kommunikati-onskanals. Ebenso wird inzwischen die Integration aller Kontaktkanäle in ein ein-heitliches Vorgangsrouting und somit die Nutzung aller Kundeninformationen im CRM gewährleistet. So sind alle Beteiligten perfekt vernetzt.

All dies sind Herausforderungen aber auch Chancen, um ein Unternehmen er-folgreich zu führen. Zur Umsetzung hilft oft ein vergleichender Blick. Wie macht es mein Nachbar? Was kann ich von ihm lernen? Was berichten die Kunden von Ihren Erlebnissen bei anderen Touchpoints. Bei meiner letzten Reise in die USA und hier explizit in das Silicon Valley mit der Dialog Tour des DDV war ich be-geistert von der Offenheit der Menschen. Ich denke, dass wir in Europa und

11

Attikus A. Schacht

insbesondere im deutschsprachigen Raum bereits viele Voraussetzungen ge-schaffen haben, um mit dem"Innovation-Cluster" der amerikanischen Unterneh-men stand zu halten: Fundiert ausgebildete Menschen, moderne Kommunikati-onsmedien, gut funktionierende Netzwerke und Offenheit. Die Fehlertoleranz ist bei uns schon auf dem Vormarsch und das voneinander Lernen und sich gegen-seitig helfen ebenfalls.

Wir bieten dieses Netzwerk und das Gedankengut bei uns im DDV an - kommen Sie doch zum Beispiel zu den Visionären im Dialog am 23.02.2017 in Berlin - be-suchen Sie unsere Dialog Tours in Deutschland und weltweit. Beim Benchmar-king können und wollen wir unterstützen und fördern. Daher freuen wir uns, wenn Sie sich von diesem Benchmarking Gedanken anstecken lassen und am Service Excellence Cockpit teilnehmen.

Vorsitzender des Councils Customer Services im DDV und Geschsäftsführer

der SchachtConsulting - „Lösungen im Kundenservice und Vertrieb“

12

GRUSSWORT SERVICE EXCELLENCE Manfred Stockmann

Liebe Leserinnen und Leser,

das Service Excellence Cockpit hat über die vergangenen Jahre in der DACH- Region bei vielen Unternehmen Einzug gehalten. Und das völlig zu Recht. Stellt es doch ein hervorragendes Instrument dar, die eigenen Serviceaktivitäten über-sichtlich aufbereiten zu können und zusätzlich noch aus dem Benchmarking mit anderen Unternehmen zu lernen.

Längst haben erfolgreiche Unternehmen die strategische Positionierung ihrer Customer Service Einheiten erkannt. An welchen Stellen der Customer Journey können sie wertvolle Unterstützer sein? Wie in der Vernetzung der Touchpoints entscheidende Impulse setzen und Kaufentscheidungen herbeiführen? Wo für den Kunden da sein, wenn er doch einmal den persönlichen Kontakt sucht?

Die Ergebnisse und Artikel namhafter Experten in diesem Praxishandbuch helfen bereits erfolgreichen Unternehmen ebenso wie jenen, die noch Orientierung suchen. Geben sie doch die Leitgedanken für die richtigen Entscheidungen, um sicher in der modernen Servicewelt zu agieren. Hier werden alle relevanten hemenbereiche dargestellt, ob Basisfaktoren oder unterschiedlichste Umset-zungsbeispiele.

Für den CCV, den Verband der Call- und Contactcenter Wirtschaft in Deutsch-land, ist die erfolgreiche Weiterentwicklung dieser Branche eine zentrale Auf-gabe und damit auch die Unterstützung dieser Initiative

Mit freundlichen Grüßen

Präsident Call Center Verband Deutschland e.V.

13

2

Trends | Allgmeine Themen:

« Service der Zukunft »

16

VOM CONTACT CENTER ZUM SERVICE CENTER

2.1


17

VOM CONTACT CENTER ZUM SERVICE CENTER

Vom Contact Center zum Service CenterNachdem der mediale Kundenservice zwischen 2008 und 2011 nahezu vollkommen aus dem Fokus des Topmanagements verschwunden war, gehen zwei Drittel der Unterneh-men davon aus, dass er im Jahr 2020 strategisch als «sehr wichtig» eingeschätzt wird.

Für den Kunden gibt es immer mehr Touchpoints, zusätzlich kommunizieren unsere Kunden untereinander in sozialen Netzwerken und aus Unternehmenssicht wird immer mehr Erfolgsbeitrag und Transparenz aus Kundendialogen erwartet. In diesem Umfeld wird häufig der Begriff Contact Center durch Service Center ersetzt und diese Center entwickeln sich immer mehr zu einer strategisch wichtigen Einheit des Unternehmens. Aber was ist eigentlich ein Service Center?

Service Center sind Organisationseinheiten, die einen serviceorientierten und effizienten Kundendialog erbringen und das mittels einer erfolgreichen Integration verschiedener Touchpoints, durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechno-logien und unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen. Eine höchst an-spruchsvolle Aufgabe also.

Ein qualitativ hochstehender Kundendialog im Service Center ist für Unternehmen von besonderer Bedeutung, da hier die Möglichkeit besteht loyale und profitable Kundenbe-ziehungen zu entwickeln.

Service Center als Enabler für ein positives KundenerlebnisStellen Sie sich folgendes vor: Das Outbound Team, zum Beispiel für Telefonmarke-ting oder Umfragen im Rahmen eines Customer Experience Management Programms, kontaktiert per Telefon einen bestehenden Kunden, aber dieser ist nicht erreichbar. 15 Minuten später ruft der Kunde zurück, landet im Service Center, erkundigt sich wieso er angerufen worden ist und die Antwort ist “Weiss ich nicht...”.

Leider passiert dies immer noch häufig, weil die Outbound und Inbound Kontakte nicht von einer zentralen Kontakt-Routing-Logik überwacht und gesteuert werden. Technische Lösungen sind vorhanden, bedingen aber ein durchdachtes Konzept, wo Themen wie Contact Blending, Last Agent Routing und andere abgedeckt werden.

Zusätzlich zum Einsatz der Kontakt-Routing-Logik ist die Umsetzung der „Multigenerational Workforce“. Stellen sie sich folgendes vor: Eine ältere Dame, welche schon seit Jahr-zehnten eine gute Kundin ist, ruft beim Service Center an und hat ein Problem mit dem Fernseheranschluss. Wie wäre es, wenn sie mit einer gleichaltrigen, erfahrenen Mitarbeiterin in der gleichen Sprache frei von Jugend- und Fachjargon das Problem diskutieren und lösen könnte? Tönt selbstverständlich, ist es aber noch nicht, weil viele Unternehmen noch nicht in der Lage sind die einkommenden Anrufe zu identifizieren, nach relevanten Kriterien zu qualifizieren und an den bestgeeignetsten Mitarbeitenden zu-zuweisen. Aber auch wenn die technischen und prozessualen Voraussetzungen gegeben sind, braucht es immer noch die notwendigen personellen Ressourcen um den verschiede-nen Altersstrukturen (Generationen) gerecht zu werden.


18

Abbildung: Alterskategorien nach Stufe; Quelle Service Excellence Cockpit Report 2016

Nach einer Analyse des Kundenstamms und der häufigsten Geschäftsfälle können Lö-sungen entwickelt werden, welche dieser Herausforderung gerecht werden. Denn die Herausforderungen bezüglich des Kontaktmanagements häufen sich heute bei einer steigenden Nutzung der verschiedenen Technologien.

Mulitchannel / Omnichannel im Service CenterWieso ist das Thema Multichannel oder auf Neudeutsch Omnichannel nach so vielen Jahren immer noch zentral? Die Antwort liegt eigentlich auf der Hand: Kundendaten be-kommt man am einfachsten an der Stelle, wo der Dialog zwischen den Kunden und dem Unternehmen stattfindet.

Der Touchpoint für persönliche Kontakte mit den Kunden, also zum Beispiel Personal am Schalter, wird immer stärker durch elektronische Kanäle ergänzt oder ersetzt. Interactive Voice Response (IVR) Anwendungen (drücken Sie 1 für ... und 2 für...), E-Mail, Webfor-mulare, Webportale oder Chat sind Touchpoints, welche jetzt schon weit verbreitet sind und auch in Bezug auf ihre Anwendungsmöglichkeiten neue Dimensionen für die Kunden erschliessen. Es ist von entscheidender Wichtigkeit zu beachten, dass diese Touchpoints ihre eigene, spezifische Charakteristik in Bezug auf den Kundenkontakt und die Möglich-keiten der Gewinnung von Kundeninformationen haben.


19

Plötzlich tauchen Reklamationen zu Ihren Produkten / Dienstleistungen in Facebook auf, die Blogger werden aufmerksam auf Ihr Unternehmen und machen aus jedem Fall aus der Vergangenheit eine riesige Geschichte. Zum Glück passiert es noch nicht so oft, wird aber zunehmend zur Herausforderung für Organisationen.

Abbildung: Verfolgen der Kommunikation über das Unternehmen; Quelle Service Excellence Cockpit Report 2016

Dabei fällt auf, dass viele Organisationen mit mehreren Abteilungen nicht koordiniert vorgehen: Social-Media-Aktivitäten sind nicht mit anderen Kommunikationsabteilungen abgestimmt. Genau an dieser Stelle kommt das Service Center zum Zuge; ein Service Center vereint die verschiedenen Touchpoints des Kundenkontaktes. Das Service Center, welches schon tagein tagaus mit Kundenanliegen konfrontiert wird und alle mögliche Anliegen und Reklamationen beantworten muss, ist prädestiniert um in die Aktivitäten von sozialen Netzwerken eingebunden zu werden.

Service Center als Spiegel des ErfolgsWeil der Kundendialog und damit das Omnichannel und Touchpoint Management we-sentlich mitbestimmt, wie ein Unternehmen vom Kunden wahrgenommen wird, sollte diesem Bereich mindestens die gleiche Aufmerksamkeit entgegengebracht werden wie den angebotenen Produkten oder Dienstleistungen.

So überrascht es nicht, dass im Zeitalter der austauschbaren Produkte der Kundenser-vice immer mehr zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil avanciert. Unternehmen die das beherzigen und Kundenservice in Ihrer Strategie verankern werden erfolgreicher sein!

Jeder Strategie beinhaltet eine Umfeldanalyse und braucht dazu vergleichbare Daten und Fakten.Das Service Excellence Cockpit liefert die gewünschte Daten und Fakten und als besonderen Mehrwert die Möglichkeit Quervergleiche mit anderen Industrien oder ähnlichen Service Centern herzustellen.

Die Vergleichbarkeit im Service Excellence Cockpit basiert auf der Europäische Norm EN 15838 (Qualität in Contact Centern) Dazu definiert die Norm EN 15838 für verschiedene Kategorien adäquate KPIs, welche die komplizierten betrieblichen Sachverhalte, Struktu-ren und Prozesse im Service Center auf relativ einfache Weise abbilden.


20

KEIN KUNDENSERVICE IST EXZELLENT OHNE INNOVATIONEN – ODER DOCH?

Abbildung: Inhalt Service Excellence Cockpit auf Basis der EN 15 838

Durch die Darstellung in dem online verfügbaren Service Excellence Cockpit wird ein umfassender und verständlicher Überblick geboten und die Entscheidungsträger für die strategische Planung, Steuerung und Kontrolle mit quantitativen und qualitativen Infor-mationen unterstützt.

Autor: Rémon Elsten - Crystal Partners AG

21

2.2

KEIN KUNDENSERVICE IST EXZELLENT OHNE INNOVATIONEN – ODER DOCH?


22

Kein Kundenservice ist exzellent ohne Innovationen – oder doch?Ein Blick in die Fachpresse der letzten Jahre verdeutlicht: Innovation im Kundenser-vice wird vielerorts als Muss hingestellt, ohne das Kundenservice seine Existenzbe-rechtigung verliert. Aber ist das wirklich so?

Warum investieren Unternehmen dann noch immer einen Großteil der Mittel für Verbes-serungen in der Telefonie und sind nicht Treiber für „the next big thing“? Warum sind dann CEOs und Geschäftsführer frustriert, dass von Ihrem Kundenservice keine Impulse ausgehen – wenn gleichzeitig die Verantwortlichen für den Kundenservice aus Ihrer Sicht beweisen können, dass Sie häufiger auf Verbesserungen nicht nur hingewiesen, sondern diese sogar eingefordert haben!?

Dieses Dilemma lässt sich gut begreifen, schaut man sich den (inzwischen wohl häufig zitierten) Satz aus dem Manifest der Risikokapitalfirma Founder Fond an: „Wir wollten fliegende Autos und bekamen 140 Zeichen.“ Autor ist mit Peter Thieg ein wegen seines politischen Engagements umstrittener Investor, der aber mit Paypal und Facebook auch zwei Einhörner als Investor und Manager zum Erfolg gebracht hat.

Welche Irritation des COEs wird hier deutlich, die auch Verantwortliche für den Kun-denservice immer wieder bemerken müssen: CEOs erwarten von Ihrem Kundenservice - bewusst, aber eben vor allem auch als selbstverständlich vorausgesetzt und damit noch häufiger unbewusst – Impulse, durch die das gesamte Unternehmen einen gro-ßen Sprung nach vorne macht. Und erleben in monatlichen Regelmeetings Kundenser-vice-Verantwortliche, die zeigen, welches Engagement notwendig ist um die aktuellen Ziele zu verbessern. Eventuell werden Verbesserungsansätze gezeigt, diese betreffen dann aber Ideen zum neuen Prompting der IVR und versprechen nicht die Revolution.

Zwei Wege können parallel oder sequentiell angegangen als Ausweg aus diesem Dilemma dienen:

]]]]]]]] Benchmarking als strategisches Fundament

]]]]]]]] Innovationsworkshop zum Erreichen der Augenhöhe

Unabhängig davon ist der Einsatz von Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung auch weiterhin geboten. Denn ohne diese schrittweisen Innovationen sinkt die Kundenzufrie-denheit wahrscheinlich soweit, dass es zu dem „Befreiungsschlag“ aus dem Dilemma gar nicht mehr kommen wird.


23

Benchmarking als FundamentAls Basis für Verantwortliche im Kundenservice ist es zunehmend wichtig, der obersten Führungsebene klar zeige zu können, wo man im Vergleich zu anderen Unternehmen steht. Und da helfen klassische Statistiken wie Größe, Anzahl Kontakte oder durchschnitt-liche Kosten kaum noch. Zur Darstellung der strategischen Relevanz des Kundenservices und zum Vergleich mit der richtigen „peer group“ braucht es valide Zahlen.

Die erste Herausforderung ist die Identifikation der peer group – und da gibt es nicht die eine richtige Antwort. Zwei Fragen müssen zur Auswahl beantwortet werden – ähnlich wie in der Marktforschung gerne mit Hypothesen gearbeitet wird:

]]]]]]]] Welche Ergebnisse möchte ich vergleichen?

]]]]]]]] Welche Erwartungen hat die Geschäftsleitung?

Von der Hypothese und den Ergebnissen hängt es ab, mit wem ich mich vergleichen möchte: Natürlich ist ein Vergleich der eigenen Branche mit Unternehmen der gleichen Größe mit den identischen Serviceinhalten eine gute Wahl.

Das Unternehmen kann für sich selbst einen Standort bestimmen. Und damit können die Aber nicht immer liefert es die richtigen Impulse zur Identifikation von Hygienefaktoren, bei den die eigenen KPIs besser oder schlechter ausgeprägt sind als die der Mitbewer-ber. Damit lassen sich häufig für Unternehmen schon Maßnahmen beschreiben, die es innerhalb der ausgewählten peer group zum Serviceführer machen können.

Dieser Weg ist schon schwer genug, die Sammlung und Auswertung dieser Daten ist nicht trivial, denn diese sind über die üblichen Wege nicht verfügbar – Kundenservice scheint da noch immer eine Spezialdisziplin zu sein. Öffentliche Statistiken scheinen ge-hübscht, da hier auch häufig Vertrieb, Marketing oder Public Relations vor der Veröffent-lichung mitreden. Verbände erheben so detaillierte Daten nicht.

Eine Möglichkeit bietet das Service Excellence Cockpit, wenn dort die kritische Masse an Unternehmen der Branche / Größe / identische Serviceinhalte seine Daten vollständig, ehrlich und anonym erfasst hat. Dann sind solche Auswertungen möglich:


24

Abbildung 1: Anonymisierte Benchmarking Auswertung SEC 2015

Das Unternehmen gehört mit der Einführung des Chats zu den Vorreitern der peer group. Gleichzeitig muss sich das Unternehmen mit der Frage beschäftigen, ob es auch, wie an-dere Innovatoren Videochat einführen möchte.

Diese Auswertung sind in der Regel auch interessant für die Geschäftsführung, da von diesen Erkenntnissen Rückschlüsse auf die Unterstützung des Geschäftsmodells vorneh-men kann.

Aber vollständig erfüllt sind die Erwartungen der Geschäftsführung noch nicht.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – spannender und sinnvoller als der NameKundenservice ist eine der entscheidenden Rollen, von der Verbesserungen aus Kun-densicht ins Unternehmen getragen werden können. Dazu braucht es aber ein anderes Verständnis und andere Methoden als die, die in tradierten Unternehmen gerne als „be-triebliches Vorschlagswesen“ ein Randdasein fristen.

KVP in Unternehmen funktioniert, wenn die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter (Wo hakt’s?, was muss besser werden? etc.) und die objektive Auswertung von Daten


25

(Kontaktgründe mit einer „no-level-solution-rat “, Communityeinträge, die zu Service-vorgängen führen etc.) übereinander gebracht werden. Erste Kundenservice-Einheiten installieren dafür Business Improvement Manager oder auch Six Sigma Black Belt. Das hilft schon sehr, denn es transportiert Kundenservice aus der Ebene des handwerklich Guten auf die Ebene wissenschaftlich fundierten.

Bedenken sollten diese neuen Rollen im Kundenservice vor Lostreten von Initiativen den Bogen nicht zu überspannen. Nicht bei jedem Problem im Kundenservice ist es notwen-dig eine sechsmonatige Datenanalyse zu fahren. Aber gleichzeitig ist es auch illusorisch zu glauben, Maßnahmen aus dem Bach entwickelt zeigen schon in der nächsten Kalen-derwoche Ihre Wirkung.

Eine Idee über die Methoden zeigt diese Grafik:

Abbildung 2: Anonymisiertes Kundenbeispiel O’Donovan Consulting 2015

Um Mitarbeiter aus den Outlets oder aus dem telefonischen Kundenservice zu befra-gen, eignen sich gut Ideenwerkstätten. Eine typische Fragestellung lautet z.B.: Wann ist der richtige Moment für den Wechsel aus einem Problemlösung-Kontaktteil in einen Vertriebs-Kontaktteil. Dies bietet gleichzeitig auch die Möglichkeit, aus dem beteiligten Mitarbeitern Multiplikatoren für die Lösung zu machen.

Für eine Analyse der Höhe der Rücksendungsquote in Verbindung mit der Beratung im Shop, Outlet oder Servicecenter sollte auf jeden Fall der Weg der Zahlenanalyse be-schritten werden. Denn nur dadurch sind längerfristige Zeitreihenbetrachtungen und Lö-sungssuche ohne klare vorformulierte Hypothesen möglich. Erkenntnisse aus dem KVP zahlen immer – in manchen Fällen wie der Rücksendequote sogar signifikant mit einer Deckungsbeitragssteigerung von 4% - auf das Betriebsergebnis des Unternehmens ein. Dies findet auf jeden Fall Aufmerksamkeit bei der Geschäftsführung.

Aber vollständig erfüllt sind die Erwartungen der Geschäftsführung immer noch nicht.


26

Innovationsworkshops Innovationsworkshops im Customer Service heben Maßnahmen zur Problemlösung auf eine Ebene: Wobei „… im Customer Service“ nicht die richtige Formulierung ist. Erfolg-reiche Innovationsworkshops, wie sie hier gemeint sind, finden interdisziplinär statt, aber unter Federführung des Customer Service statt.

Denn um noch strategischer zu sein, ist Kundenservice mehr als vom Customer Service verantwortet wird. Mobile Banking per OCR und Fingerprintfreigabe ist so ein Beispiel. Hier wir ein kompletter Prozess für Kunden auf eine neue Ebene der Kundenbegeiste-rung gehoben. Müssen Kunden bei vielen Banken noch sich Online anmelden, dann die Rechnung vom Handwerker abtippen, anschließend eine mTAN anfordern, diese wieder abtippen und dann die Überweisung freigeben, so funktioniert dies nun anders: Kunden öffnen in der App der Bank auf dem Mobiltelefon die Kamerafunktion, fotografieren die Rechnung, die App füllt die Feldern der Überweisung entsprechend und durch Finger-abdruckerkennung wird die Überweisung freigegeben.

Diese Serviceinnovation hat den Ursprung im Customer Service: „Unsere Kunden be-schweren sich zunehmend (+18 % der Beschwerden) über das unkomfortable Internet-banking.“ Aber zur Identifikation nicht nur der Ursache („langsames“ Formular ohne Un-terstützung) sondern auch möglicher Verbesserungsansätze benötigt das Unternehmen Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmensbereichen im Workshop.

Gerne starten diese Workshops unter Teilnahme der Geschäftsführung mit einem Im-pulsvortrag zu den betrachteten Prozessen, aber mit best practices von branchenüber-greifenden Serviceinnovationen. Hilfreich - wenn nicht sogar notwendig – ist es, wenn diese Workshops in anderen Räumen als dem Meetingraum der Firma stattfinden. Räu-me, die kreatives Arbeiten begünstigen und Moderatoren, die hierarchisches Auftreten in den Hintergrund schieben.

Räume spezialisierter Institutionen können hier als Referenz dienen:

Abbildung 3: Design Thinking Raum im Hasso Plattner Institut, Potsdam


27

Innovationen, die so entstehen, führen häufig zu einer Veränderung des Geschäftsmo-dells. Damit wird der Kundenservice wichtiger strategischer Impulsgeber, aber es ist auch klar, dass er ohne andere Abteilungen im Organisationskontext keine bahnbrechenden Innovationen generieren kann.

Aber vollständig erfüllt sind die Erwartungen der Geschäftsführung immer noch nicht. Denn das würde ja Stillstand bedeuten.

FazitDas Dilemma zwischen Kundenservice-Verantwortlichen lässt sich auflösen. Dazu muss der Kundenservice-Verantwortliche neuer Methode zum Design von Innovationen auf der Basis von Kreativitätstechniken und Benchmarking verstehen und anwenden.

Und trotzdem werden es größtenteils Prozessinnovationen sein, selten Weltneuheiten, die entstehen. Aber: Wer weiß, bei konsequenter Anwendung kommt die nächste Idee für „fliegende Autos“ aus einem solchen Prozess. Und ohne das Fundament der Daten kommen wir nicht weiter!

Autor: Matias Musmacher - O´Donovan Consulting

28

VERÄNDERTE STRATEGISCHE BEDEUTUNG VON CALL CENTERN FÜR UNTERNEHMEN IM RAHMEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

2.3


29

VERÄNDERTE STRATEGISCHE BEDEUTUNG VON CALL CENTERN FÜR UNTERNEHMEN IM RAHMEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Wertschöpfung im KundenkontaktDie digitale Transformation ist die Verlagerung von immer mehr Geschäfts-, Arbeits- und Informationsprozessen in Datenströme und Systeme: selbstfahrende Autos, Ban-küberweisungen per WhatsApp und Kundenbindungssysteme, die über GPS das Betre-ten des Shops registrieren und Bonuspunkte gutschreiben. Diese Lösungen erleichtern dem Nutzer die Erledigung von Standard-Vorgängen, wie Bestellungen, Zahlungen, Überweisungen im Self-Service und werden daher weniger in einem Call Center vollzo-gen. Dennoch bleibt offenbar eine Vielzahl an Kundenwünschen unbedient. Rückfra-gen zu Produkten und deren Anwendung, Lieferanfragen, Rechnungs- und Zahlungsklä-rungen – oder einfach der Kundenwunsch nach einer persönlichen Auskunft sind die gängigen Beispiele hierfür. Die Aufgaben eines Call Centers werden damit durch diese inhaltliche Veränderung um „einfachere“ Tätigkeiten erleichtert, aber gleichzeitig um komplexe Prozesse aufgestockt. Parallel wird die „Wertschöpfung im Kundenkontakt“ immer wieder neu entdeckt. Vertriebsziele sind zu wesentlichen KPI´s geworden. Für viele Call Center ist das eine zentrale Herausforderung.

Exzellente Servicequalität durch schnelle, qualifizierte Reaktion auf allen KanälenVertriebserfolge werden durch eine hohe Kundenzufriedenheit – also exzellente Service-qualität – sehr positiv beeinflusst. Durch die erwähnte Komplexität der Kontaktinhalte stehen Call Center hier vor einer permanenten und intensiven Schulungs-, Motivations- und Incentivierungsaufgabe. Hinzu kommt, dass die Anzahl der Kommunikationskanäle deutlich zunimmt. Es reicht vielfach nicht mehr aus, „nur“ den Email-Account zu che-cken. Vielmehr muss eine größere Zahl von sozialen Medien einem laufenden Monito-ring unterzogen, Chat-Kapazitäten bereitgehalten und Blogs sowie Digital Communities moderiert werden. In den meisten Fällen entsteht durch die technischen Möglichkeiten auch eine starke Erwartungshaltung an die Service Level innerhalb derer Kundenkontak-te gehandelt werden. Antworten und Reaktionen sollen innerhalb kürzester Zeit und auf hohem Qualitätsniveau zuverlässig verfügbar sein.

Derzeitige Bonus- bzw. Malus-Regelungen im Kontext der Digitalisierung auf dem PrüfstandDurch kürzer werdende Innovationszyklen sind hohe Veränderungsbereitschaft und agiles Management wichtige Eigenschaften in der Führungsebene. Agile Strukturen setzen einen leistungsfördernden Umgang mit Fehlern und Fehlentscheidung voraus, da neue Wege vielfach durch „Try and Error“ am schnellsten gefunden werden. Rekrutierung und Ausbildung neuer Mitarbeiter wird sich weiter zu großen Aufwandver-


30

ursachern entwickeln. Vergütungssysteme, Fluktuationsvermeidung, Personalentwick-lung etc. werden damit zu immer zentraleren Management-Herausforderungen.

Es stellt sich die Frage, ob bisherige Formen der minuten- und callbasierten CC-Steuerung mit Bonus-/Malus-Regelungen im Kontext der Digitalisierung noch optimal sind. Es ist zu überdenken, ob nicht vielmehr Fallabschluss im Erstkontakt, permanente Verbesserung des Kundenportfolios und hektikfreie Kundenkommunikation viel eher auf Zufriedenheit und Weiterempfehlungsneigung des Kunden einzahlen und die nachhaltigere und profi-tablere Kundenbeziehung erbringen. Dies gilt besonders vor dem Hintergrund von On-line-Kundenempfehlungen, Bewertungsportalen, Online-Flashmobs und Shitstorms.

Entwicklung vom klassischen Call Center hin zum Omnichannel Contact CenterDer Endkunde des Unternehmens hat den Anspruch mit dem Agenten auf Augenhö-he über alle Kommunikationskanäle mit einer möglichst hohen 1st Call Solution Rate zu kommunizieren. Dies bedeutet, dass das klassische Call Center, das bislang als Kanal aus-schließlich Telefonie und Self Service angeboten hat, sich über den Schritt zum multi-kanalfähigen Contact Center nun zu einem Omnichannel Contact Center entwickelt, das alle Kanäle über Facebook, Twitter, WhatsApp, Web Chat etc. bespielen kann. Hierfür ist es wichtig, den Agenten ein Frontend zur Verfügung zu stellen, das alle relevanten CRM Kundendaten aus dem Datawarehouse abteilungsübergreifend zur Verfügung stellt. Sol-che Omnichannel-Plattformen werden am Markt angeboten, die wenigsten Unternehmen haben sie aber bereits im Einsatz. Denn der Einsatz einer solchen Plattform verlangt von den Unternehmen ein konsequentes abteilungsübergreifendes Handeln an der Customer Journey und ein Aufbrechen des Silo-Gedankens und der isolierten Abteilungsziele der Unternehmensfachbereiche. Der Endkunde betrachtet das Unternehmen als Einheit, ihm ist es egal, ob Marketing oder Vertrieb intern miteinander konkurrieren. Er möchte sein An-liegen entsprechend professionell gelöst wissen, egal welchen Kanal er auch immer wählt. Dies stellt die Unternehmen vor große Herausforderungen, die sie entweder inhouse lösen und in die nötige Technik investieren oder aber auch durch Outsourcing der kompletten Kundenverantwortung, in Form eines Generalvertrages an den externen Dienstleister.

Gute Dialogkompetenz und erhöhte Multiskill-Fähigkeit der Mitarbeiter in Call Centern erforderlichDie Mitarbeiter, die zukünftig für immer vielseitigere Aufgabenstellungen im Front- und Backoffice engagiert werden, benötigen eine gute Dialogkompetenz. Sie müssen in der Lage sein, mit den Endkunden sowohl verbal als auch schriftlich klar und fehlerfrei kom-munizieren zu können. Dies setzt höhere Ansprüche an die Orthographie-Kenntnisse


31

der Kandidaten sowie auch ein umfangreiches Fachwissen über alle kundenrelevanten Prozesse des Unternehmens voraus. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sich auf verschiedene Kanäle einzustellen, um die Anliegen der Kunden zu bearbeiten und ihnen anschließend auch noch ein passendes Upselling-Angebot unterbreiten zu können. Dies setzt eine erhöhte Multiskill-Fähigkeit der Agents voraus, die wiederum zu einer wesent-lich höheren und effizienteren Produktionsauslastung und strafferen Arbeitsorganisation in den Contact Centern führen wird.

Übersicht der hinzukommenden Anforderungen an Mitarbeiter

]]]]]]]] Schnelle, präzise und fehlerfreie Kommunikation auf allen Kanälen

]]]]]]]] Ausdrucksstärke und korrekte Tonalität auf den jeweiligen Plattformen

]]]]]]]] Umfassende Organisations-, System- und Prozesskenntnisse

]]]]]]]] Gespür für Kundenzufriedenheit

]]]]]]]] Vertriebsorientierte Findigkeit für die richtige Ansprache, das passende Produkt,

die auf den Bedarf zugeschnittene Serviceleistung

]]]]]]]] Durch die Globalisierung der digitalen Welt werden Sprachen zunehmend wichtig

]]]]]]]] Flexibilität

]]]]]]]] Personaleinsatzplanung wird durch viele hinzukommende Anforderungen der

Kommunikationskanäle in der Komplexität zunehmen

In der Konsequenz heißt das, dass nur die Call Center bzw. Unternehmen mit Call Cen-tern langfristig erfolgreich sein werden, die ihre Mitarbeiter entsprechend dieser Anfor-derungen schulen oder bei der Neueinstellung von Mitarbeitern sicherstellen, dass die Bewerber die geforderten Qualifikationen mitbringen.

Autorin: Tatjana Voß - Geschäftsführende Gesellschafterin der Hamburger Personalberatung TGMC Management Consulting

32

CUSTOMER JOURNEY MAPPING

2.4


33

CUSTOMER JOURNEY MAPPING

Customer Journey Mapping

In wenigen Schritten zum loyalen Kunden

"Urteile nie über einen anderen, bevor Du nicht einen Mond lang in seinen Mokassins gegangen bist." *Indianisches Sprichwort

Beim achtsamen Wandern durch die eigene Servicewelt ist deutlich zu spüren, wo und ab wann den Kunden der Schuh drückt, wann er im eiskalten Regen Schutz benötig und an welchen unübersichtlichen Stellen es noch einer besseren Wegbeschreibung bedarf.

Wichtig ist auch das Erleben und Dokumentieren der Glücksmomente der Reise. Positive Erfahrungen lassen sich leichter manifestieren und multiplizieren.

Eine Methode, die sich immer mehr zum Standard entwickelt und die Ihnen hilft, den Weg des Kunden aus dessen eigener Sicht zu verstehen und zu dokumentieren, ist das Customer Journey Mapping. Die Customer Journey dokumentiert dabei aus der Outs-ide-in Pespektive den kompletten Prozess und die Emotionen, die ein Kunde während eines gesamten Informations-, Kauf- und Nutzungszyklus durchläuft.

In eine Customer Journey sind sämtliche — analoge und digitale — Kontaktpunkte (auch Touchpoints oder Erlebnispunkte genannt) einbezogen, an denen der Kunde mit Unternehmen oder Organisationen, Produkten und/oder Services in Kontakt tritt.

Was ist Customer Journey Mapping?Customer Journey Mapping schließt die Realitätslücke in der Wahrnehmung zwischen Konsument und Unternehmen. Es ermöglicht das Erfassen, Beschreiben und Nachver-folgen der Erfahrungen, die Ihr Kunde macht. Es ist ein Begreifbar-Machen der zentralen Wahrnehmungen, aus denen Kundenzufriedenheit entsteht.

Eine Customer Journey Map zeigt Ihnen auf, wann, wo und mit wem Interaktionen auf-treten und welche Erwartungen entlang dieser Interaktionskette wie gut erfüllt werden. Das umfasst alle Kundeninteraktionen von der ersten Anfrage bis zum Beschwer-demanagement. Die einzelnen Schritte innerhalb der Prozesse werden dabei nicht nur dargestellt. Entscheidend ist vielmehr die Ergänzung um quantitative, qualitati-ve und subjektive Erkenntnisse. Aus der Gesamtheit dieser Insights lassen sich für Sie Optimierungsmaßnahmen ableiten, die es Ihnen ermöglichen, Ihr Leistungs- und Produktportfolio den Kundenbedürfnissen harmonisch anzupassen. Dies führt zu gesteigerter Kundenzufriedenheit und letztlich zur emotionalen Differenzierung am Markt.


34

Was sind die Erfolgskriterien des Customer Journey Mapping?

Bestimmte Erfolgskriterien unterstützen die Implementierung der Customer Journey Mapping Methode:

1. „Vermenschlichung“ der Zielgruppe durch die Kommunikation von Personas

Es empfiehlt sich, bestehende Zielgruppensegmentierungen nochmals durch die Einfüh-rung von Personas für alle Mitarbeiter verständlich zu machen. Personas sind bestimmte Pseudonyme bzw. Personentypen, die mit aussagekräftigen soziodemografischen Fak-toren belegt sind und durch weitere Charakteristika wie Kaufverhalten und Online-Affi-nität ergänzt werden.

Eine Darstellung mit typischen Personenbildern und Bildern des Konsumumfeldes sowie typischen Statements diese Personas machen eine vormals eher der Mediaabteilung vor-behaltene Zielgruppensegmentierung nunmehr für alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt emotional und intuitiv verstehbar.

2. Definition der Ziele der Persona und Ihrer Ziele

Hier geht es um folgende Fragestellungen: Was möchte Ihre Zielgruppe erreichen und wel-ches Ziel hat Ihr Unternehmen? Wie ist die Entfernung dieser beiden Ziele voneinander?

3. Erkennen und Erfassen aller Kontaktpunkte

Hier geht es darum, alle (auch dem Anschein nach unwichtigen) Touchpoints abzubil-den. Dieser Aspekt wird auch als „Touchpoint Management“ bezeichnet. Die Touchpoints sind der Dreh- und Angelpunkt, den Sie als Unternehmen aus der Outside-in-Perspektive konzipieren, planen, steuern und mit Content ausstatten – den Ihr Kunde wiederum aus seinem Erlebniszusammenhang heraus von außen wahrnimmt. Die Touchpoints dienen daher als wichtiges Ordnungskriterium im Rahmen des Customer Journey Mappings und sind oft der Punkt, der quantitativ in Bezug auf Häufigkeit, Relevanz und erfüllte Erwar-tungshaltung bewertet wird.

4. Definition sogenannter „Moments-Of-Truth“ und „Pain-Points“

Markieren und priorisieren Sie die aus Kundensicht besonders bedeutenden Erlebnis-punkte.

Gehen Sie bei den wichtigsten Berührungspunkten ins Detail. Bezüglich dieser relevanten Momente („Moments-Of-Truth“ und „Pain-Points“) sollte Ihr Unternehmen die höchst-mögliche Performance leisten. Als „Moments Of Truth“ werden diejenigen Touchpoints bezeichnet, an denen ein Unternehmen oder eine Organisation die bestmögliche Gele-genheit hat, die Customer Experience zu beeinflussen – oder jedoch durch Fehlverhalten an diesen Stellen den Kunden zu verlieren.

Sogenannte „Pain Points“ sind Erlebnispunkte mit besonders schlechten Kunden- Erfahrungen.


35

5. „Kundenzufriedenheits-Beeinflusser“ erfassen

Hierbei gilt es Personen und Abteilungen mit Kundenkontakt aufzuzeigen und die Stellen zu dokumentieren, an denen regelmäßig emotionale Einflüsse (positive wie negative) auf die Kundenzufriedenheit wirken.

6. Bewertung der Customer Experiences (Emotional Journey)

Hier bietet sich z. B. eine 1–10 Skala an (10 = Übertreffen der Erwartungen, 1 = deut-liches Verfehlen der Erwartungen). Informationen erhalten Sie durch Online-Analysen, Survey-Auswertungen, Mitarbeiter-Interviews, gezielte Kundenbefragungen, etc. An den Punkten, an denen keine empirischen Messwerte vorliegen bietet sich an, im Rahmen der Workshop kleine Team-Umfragen zu starten. Die Detaildiskussion, die sich um die Ein-schätzung der Bewertung aus Kundensicht ergibt ist wiederum ein wertvoller Bestand-teil der Methode.

7. Aufzeichnen der Customer Journeys

Die grafische Darstellung der Kundenreise als Customer Journey Map hilft Ihnen, Ihren Kunden zu verstehen und anschließend in der Diskussion mit allen intern Beteiligten je-weils auf die Kundensicht referenzieren zu können.

Es gilt zunächst, alle Aktionen des Kunden aufzulisten. Es empfiehlt sich, nicht erst beim Kauf oder der Nutzung einer Dienstleistung zu beginnen. Die ersten Aktionen und emo-tionalen Kundenerlebnisse beginnen schon beim ersten „Schmieden von Plänen“, d.h. für den Kunden bei der Orientierung und der Eingrenzung möglicher Produkte und Partner auf das sogenannte „Relevant set“.

8. Definition der Insights und Actions

Durch die konsequente Außenperspektive im Rahmen von Customer Journey Workshops erkennen Sie in der Regel bereits Optimierungsansätze und können daraus resultierende Innovationsansätze und Ideen an die Verantwortlichen kommunizieren.

Für die Messbarkeit von Kundenerfahrungen werden Zielwerte der Customer Journey definiert und ins Verhältnis zu Best-in-class Werten gesetzt.

9. Verbessern und Erneuern

Customer Journey Mapping ist also kein starres Konstrukt, sondern ein beweglicher, le-bendiger Kreislauf. Dies spiegelt sich auch in der Kombination aus der Input-Generierung durch die einbezogenen Parteien und der Weiterverarbeitung der Insights in einer Soft-warelösung wie der cx/omni CEM Cloud wieder.

(Zwischen-)menschliche Kreativität und Kommunikation, um Erfahrungen auszutau-schen, Einsichten zu erhalten und Ideen voranzutreiben, sind ein Thema, das in der Regel in Team-Sessions, Interviews und Workshops zu Hause sein wird. Die kreativen Inputs leben dann in der kollaborativ genutzten Customer Experience Management Lösung weiter, werden visualisiert, optimiert und kommuniziert.


36

Zu bestimmten Milestones können dann – beispielsweise als Poster-Plots via PDF Ex-port aus dem Tool – die optimierten Visualisierungen wieder in neue Workshop-Runden eingebracht werden. Mit der motivierenden Erfahrung, dass seit dem letzten Workshop „etwas vorangegangen ist“, werden nun in neuen Brainstorming-Runden mit analogen Tools wie Flipcharts, Markern und Post-its wieder neue Insights bis hin zu neuen Custo-mer Journeys ins Leben gerufen.

So wird Customer Journey Mapping zum kreativen und fruchtbaren Verbesserungspro-zess im Sinne positiver Kundenerfahrungen.

„User Stories“ oder „Consumer Stories“ – der Mensch steht im VordergrundIm Rahmen des Journey Mapping ist entscheidend, dass Sie sich die Geschichte hinter dem Kaufprozess aus Sicht des Kunden vor Augen halten. Ein Käufer möchte nicht „ein Mi-neralwasser erwerben“, er möchte, dass sein Durst gelöscht wird – und das auf eine mög-lichst erfrischende, gesunde, kostengünstige, nachhaltige, „dem Zeitgeist entsprechende“ etc. Art und Weise. Er hat also ein Bedürfnis, das er befriedigen möchte. Er informiert sich, welche Lösung ihm bestmöglich entgegenkommt. Dazu nutzt er verschiedene Kanäle und macht sehr unterschiedliche Erfahrungen. Je nach Beeinflussung ändert er womöglich seine Meinung und priorisiert in die eine oder die andere Richtung. Er bleibt neutral oder wird loyal, wird vielleicht sogar zum Fan oder zum Gegner. Wenn Sie diese Punkte beim Darstellen der Customer Journey berücksichtigen, sind Sie in der Lage, die Realitätslücke zwischen der Kunden- und Unternehmenswahrnehmung zu schließen.

Customer Journey Maps sind WerkzeugeCustomer Journey Mapping (idealerweise systemgestützt, wie in z. B. mit den cx/om-ni-Tools www.cxomni.net) ist keine abstrakte Philosophie, die über der Kundenbeziehung

schwebt, sondern ein real ein-setzbarer „Werkzeug-Kasten“. Darin befinden sich unter-schiedliche Tools wie Custo-mer Journey Maps, Experience Maps, Service Design Blue-prints, Touchpoint Maps oder Personas, die mit empirischen Datenquellen wie z. B. Net Pro-moter Score oder Voice-Of-Customer verknüpft werden.

Mit diesen Werkzeugen werden also Brücken über die „Erfahrungs-Lücke“ vom Unter-nehmen hin zum Kunden gebaut. Da Ihr Kunde stets in Bewegung ist, wird es nie ewig standhafte Brücken geben. Noch ein Grund mehr, flexible, also software-gestützte Lö-

http://www.cxomni.net


37

sungen einzusetzen. Dauerhaft erfolgversprechende Journey Maps können nicht aus-schließlich punktuell sein. Es geht nicht um das Erreichen eines Ist-Zustandes, sondern um die planvolle Bewegung in einem permanenten Wandel.

Customer Journey Mapping als Chance im Strukturwandel Unternehmen und öffentliche Organisationen sind in ihren inneren Grundfesten noch häufig so aufgestellt, dass eine wirklich flexible Bewegung zum Kunden hin schwierig scheint. Dies ist die Chance für Customer Journey Mapping, das solchen Strukturen den Spiegel vorhält. Wenn Fort- oder Rückschritte jederzeit „schwarz auf weiß“ und in einem lebendigen Kreislauf darstellbar und abrufbar sind, werden automatisch interne Diskus-sionen angeregt, die veraltete betriebsinterne Krusten aufbrechen.


38

DIE VERNETZUNG DER TOUCHPOINTS HINKT DEN KUNDENANFORDERUNGEN HINTERHER.

Ganzheitliches Customer Journey Mapping in einer Software-Lösung - cx/omni CEM cloudDie cx/omni CEM Lösung (www.cxomni.net) ermöglicht es Ihnen, Ihre Kundenkontakt-punkte über alle Omnichannel-Kanäle hinweg zu erfassen, zu clustern, zu bewerten und im Blick zu behalten.

Im Tool sind verschiedene Arten der Darstellung von Kundenerlebnissen implementiert, wie z. B:

]]]]]]]] Customer Journey Maps

]]]]]]]] Touchpoint Maps

]]]]]]]] Swimlane Maps

]]]]]]]] Service Blueprints

]]]]]]]] Customer Canvas

Ein CX-Dashboard kann über API Schnittstellen mit automatischen Datenströmen ver-knüpft werden.

Um Ihnen die Möglichkeit zu bieten, software-gestütztes Customer Journey Mapping aus-zuprobieren, bietet cx/omni eine kostenlose und zeitlich nicht limitierte Basis Edition an.

Bis zu 5 User können hier bis zu 100 Touchpoints anlegen. Außerdem ist ein Use-Case implementiert, der beispielhaft komplette Visualisierungen, als Orientierungspunkte für eigene erste Aktivitäten, aufzeigt. Websession-Angebote ergänzen optional den leichten Einstieg.

Autorin: Bianca Sünkel ist Senior CXM Consultant bei cx/omni Marketing Software GmbH.


39

2.5

DIE VERNETZUNG DER TOUCHPOINTS HINKT DEN KUNDENANFORDERUNGEN HINTERHER.


40

Umfrage zu den Herausforderungen und Chancen im Multichannel-Kundenservice

Die Vernetzung der Touchpoints hinkt den Kundenanforderungen hinterher.BSI nutzte die CCW, Europas grösste Messe für Kundenservice, um den Herausforde-rungen, Trends und Entwicklungen im Customer Service auf den Grund zu gehen. 450 Messebesucher nahmen an der Umfrage teil. Die zentralen Erkenntnisse: Die Anzahl der Kontaktkanäle steigt, die Integration der Kanäle nimmt zu. Die Vernetzung der Touchpoints hinkt allerdings hinterher.

Wie der Kundendialog der Zukunft aussehen wird, davon konnten sich die Besucher im Rahmen der CCW 2016 ein Bild machen. Die Kongressmesse rund um die Themen Kun-denservice, -kommunikation und Contact Center lockte 7 800 internationale Besucher sowie 267 Aussteller aus 21 Ländern nach Berlin.

Von den 450 Befragten kamen zwei Drittel, um sich allgemein über Innovationen und Trends zu informieren. 41% nutzten die Gelegenheit, ihr Netzwerk unter Branchenexper-ten zu pflegen und zu erweitern. 17% waren konkret auf der Suche nach neuer Software, 5% nach neuer Hardware.

Multichannel-Transformation: Die Business-Logik liegt im Prozess

Dass die einstige CallCenterWorld in CCW umbenannt wurde, kommt nicht von ungefähr. Schliesslich treten die Kunden über immer mehr Kanäle mit den Unternehmen in Verbin-dung. Die Umfrage zeigt: Mit jeweils 96% sind das Telefon und die E-Mail die meist ge-nutzten Kontaktkanäle, gefolgt vom guten alten Brief mit 53%. Social Media haben kräf-tig aufgeholt, von 39% im letzten Jahr auf 52% im aktuellen Jahr. Weiter bieten knapp die Hälfte der Unternehmen ihren Kunden ein Webformular (48%) oder Fax (46%) zur Kon-taktaufnahme. Live Web Chat hat ebenfalls zugelegt von 25% im Vorjahr auf 30%. Das Kundenportal wurde zum ersten Mal abgefragt und dient einem Drittel der Unternehmen als Servicekanal. Die persönliche Beratung bzw. Aussendienst-Mitarbeitende stehen den Kunden in 32% der befragten Unternehmen zur Verfügung. Dem Mobile-First-Ansatz werden 23% der Unternehmen gerecht: Sie bieten auch eine App für den Kundendienst an. Das sind 8% mehr als im Vorjahr. Und 14% der befragten Unternehmen stehen den Kunden auch in Filialen bzw. physischen Flächen für ihre Serviceanliegen zur Verfügung.


41

«Die Multichannel-Transformation ist in vollem Gange», sagt Mathias Hassler. Der Call-Cen-ter-Experte bei BSI beobachtet, dass die Kanäle zwar zunehmend angebunden werden. Der Kunde, der zwischen den Kanälen wechselt, wird aber noch selten unterstützt: «Der sogenannte Channel Hopper wünscht sich nach dem Telefonat eine E-Mail-Bestätigung oder aus dem Chat heraus in die Telefonie zu wechseln. Bei diesen vernetzten Anliegen wird er jedoch heute in den meisten Fällen enttäuscht», so Mathias Hassler. Sein Credo: «Multichannel ist nur dann zielführend, wenn der Kanal vom Prozess getrennt wird». Als Beispiel führt er den Bestellprozess an, der über alle Kanäle gleichermassen funktioniert. «Ist die Geschäftslogik im Prozess abgebildet und findet über die Kanäle nur die Kom-munikation statt, ist man dem nahtlosen Service-Erlebnis über Kanäle und Touchpoints hinweg schon einen grossen Schritt näher», erklärt der Spezialist für Contact Center.

Cross-Channel-Herausforderung

Dass die Kanäle vernetzt sein sollten, stimmen 99% der Umfrageteilnehmer zu. Gleichzei-tig sehen die befragten Messebesucher jedoch grosse Herausforderungen, die mit dem Cross-Channel-Ansatz einhergehen: Knapp die Hälfte der Experten sehen die grösste Herausforderung in der technischen Einbindung der neuen (Chat, Facebook, Messan-ger etc.) und alten Kontaktkanäle (Telefon, E-Mail, Brief). Auch HR ist im Multichannel Contact Center gefordert: 43% der befragten Unternehmen haben Probleme, geeignete Mitarbeiter zu finden, die alle Kanäle bedienen können. Die organisatorische Einbindung


42

im Unternehmen bereitet 38% Kopfzerbrechen. Für ein Drittel der Experten besteht die grösste Herausforderung darin, die Kunden von unterschiedlichen Stellen im Unterneh-men bedienen zu können. 29% fehlt es schlicht und ergreifend am Budget. Knapp ein Fünftel beklagt die mangelnde fachliche Expertise auf Management-Ebene, welche der Kanalvernetzung im Wege steht.

Gute Perspektiven im vernetzten Contact Center

Doch die Motivation der Umfrageteilnehmer punkto Kanalintegration ist gross: 75% se-hen in der optimierten Kundenberatung den wichtigsten Vorteil der Vernetzung. Über die Hälfte hebt hervor, dass mit der Vernetzung auch die Mitarbeiter besser informiert sind und damit wiederum bessere Kundenerlebnisse anbieten können. Die höhere Trans-parenz steht für 47% im Fokus. In der Nutzung von Synergien sehen zwei Fünftel den grössten Vorteil. Dass mit der Vernetzung auch mehr Informationen über das Kundenver-halten im Unternehmen vorhanden sind, erachten 36% als besonders wertvoll. Dadurch ergeben sich für ein Drittel bessere Verkaufschancen sowie eine höhere Kundenloyalität.


43

«Wenn wir über Multichannel sprechen, meinen wir nicht nur die Integration der Kanä-le, sondern Touchpoint Management. Das Erlebnis am Touchpoint ist zentral für den Kunden. Bei einer Direktversicherung ist das offensichtlich. Bei Firmen mit mehreren Touchpoints muss die Durchgängigkeit und Durchlässigkeit insbesondere in das Contact Center unterstützt werden», sagt Mathias Hassler. Er beobachtet, dass Kundendienstlei-ter um die Bedeutung integrierter Kanäle wissen, jedoch sind die Contact Center oftmals organisatorisch nicht in dem Masse eingebunden, wie sich Kunden dies wünschen oder erwarten würden, weiss Mathias Hassler: «Das Contact Center spielt eine wichtige Rolle in der Customer Journey, und zwar vor allem in Unternehmen mit mehreren Touchpoints. Steht ein Kunde in der Filiale und will sich beschweren, heisst es häufig, hierfür müsse er sich an den Kundendienst wenden. Umgekehrt bekommt er im Contact Center zu hören, er solle mit seinem Anliegen in der Filiale vorbeigehen. Das ist nicht mehr zeitgemäss und prägt sich als Negativ-Erlebnis ein», so Mathias Hassler. Dort, wo die Vernetzung der Touchpoints mit der technischen Kanalvernetzung Schritt hält, können hingegen positive Kundenerlebnisse und Mehrwerte für die Unternehmen und Kunden geschaffen werden.

Mathias Hassler ist Contact-Center-Experte bei BSI und spezialisiert auf nahtlose Ser-vice-Erlebnisse über alle Touchpoints hinweg.

Autoren: Mathias Hassler, Philip Heck - BSI Business Systems Integration AG 1

44

PREDICTIVE MULTI CHANNEL MANAGEMENT

2.6


45

Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit

Der richtige Umgang mit Kunden und InteressentenViele Unternehmen wissen bereits seit Jahren, wie wichtig der richtige Umgang mit Kunden und Interessenten ist. Guter Kundenservice ist so wichtig wie ein gutes Marketing und kann Kunden an Ihre Organisation binden. In vielen Bereichen ist guter Kundenservice faktisch das neue Mar-keting! Während traditionell die Kundenbetreuung in vielen Organisationen über das Telefon erfolgte, ist es heute die Regel, dass Kunden und Interessenten die Wahl aus verschiedenen Kanälen haben, um mit Ihrer Organisation zu kommunizieren. „Omnichannel“ ist der neue Stan-dard im Customer Care. Kunden entscheiden selbst, über welchen Weg sie eine Organisation erreichen möchten, und wann Sie dies möchten. Zudem werden Kundenanliegen immer häufiger parallel über verschiedene Kanäle, also Telefon, E-Mail, Chat und Social Media, kommuniziert.

Die Grundlage einer Omnichannel-KundenbetreuungWas wollen Kunden und Interessenten wirklich?

Einmal suchen sie den persönlichen Kontakt mit einem Mitarbeiter, in anderen Fällen einen digitalen Austausch zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt über einen beliebigen Kommunika-tionskanal. Manchmal will ein Kunde überhaupt keinen persönlichen Kontakt, sondern einfach eine Bestellung aufgeben oder eine Antwort bzw. Auskunft abrufen. Eines ist dabei immer sehr wichtig: Die Art und Weise, wie Ihr Kunde oder Interessent den Kontakt mit Ihrer Organisation erlebt. Das ist der Rahmen, in dem eine Omnichannel-Kun-denbetreuung orchestriert werden muss. Kunden sollen über verschiedene Kanäle Anliegen, Bedarfe, Fragen und auch Beschwerden mitteilen können, und erhalten, orientiert an deren Kundenhistorie, ihren Wünschen, oder aber ausgerichtet an ihrem sozialen Status oder ihrer Wertigkeit für Ihr Unternehmen eine Antwort über einen passenden und/ oder den jeweils verfügbaren Kommunikationskanal. So können telefonische Anfragen auch durchaus final über E-Mail geklärt oder nach einem Online-Chat eine Bestätigung per SMS für den konkreten Fall an den Kunden gesandt werden.

Ein rundum zufriedenstellendes KundenerlebnisWenn Sie z. B. auf einer Webseite ein interessantes Produkt finden, dieses aber lieber erst sehen wollen, dann gehen Sie dazu möglicherweise zuerst in ein Geschäft. Damit Sie diesen Weg nicht umsonst machen, werden Sie sich wahrscheinlich vorab über die konkrete Verfügbarkeit vor Ort informieren. Sie erkundigen sich dazu vielleicht per Telefon bei der Kundenbetreuung des Unternehmens und erfahren, dass das Produkt auf Lager ist. Im Geschäft angekommen, sind Sie zwar von dem Produkt beeindruckt, jedoch ist es etwas größer als Sie dachten. Also nehmen Sie es nicht sofort mit, sondern bestellen online und lassen es nach Hause liefern. Sie verwenden also für diesen einen Einkauf mehrere Kanäle, die allesamt nahtlos ineinander übergehen müs-sen - mit einer einzigen Datenquelle, einer Preisgestaltung und einem Gesamt-Erlebnis. Das ist Omnichannel-Kundenbetreuung.

Autor: Sascha Hanisch - Mtel GmbH

PREDICTIVE MULTI CHANNEL MANAGEMENT

46

2.7

INTELLIGENT AUTOMATISIEREN: WARUM SIE AUF KÜNSTLICHE INTELLIGENZ (KI) UND ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA) NICHT VERZICHTEN KÖNNEN.


47

Intelligent automatisieren:

Warum Sie auf Künstliche Intelligenz (KI) und Robotic Process Automation (RPA) nicht verzichten können.Daten aus Dokumenten, E-Mails, Chats, Audio- und Videodateien, Sensoren – die Inhalte der ganzen Welt werden erfasst. In einer vernetzten Ökonomie sind sie der Schlüssel zu effizientem Handeln. Aber es wird immer teurer, diese Daten in einen brauchbaren Kontext zu setzen.

Nach Daten wird ständig gesucht. Sie werden sortiert, manuell aus Mitteilungen kopiert oder von Agenten ins CRM „getippt“. Traditionelle IT ist auf Dauer machtlos, wenn es um die Be-wältigung der Informationsflut geht – und um die Chancen, die diese Flut zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bietet. Um diese Erfassung und Verwertung von Daten und Infor-mationen zu „technisieren“ reichen heute keine Regeln und Formulare mehr. Unternehmen sollten jetzt „geeignete Strategien entwickeln und Technologien erproben, mit denen In-formationen aus verschiedensten Datenquellen zusammengeführt und aufbereitet werden“, sagen die Analysten von Gartner. Und rufen gleichzeitig eine Strategie aus: The „Informati-on of Everything“. Intelligente, lernende Software und neue „semantische Tools, Klassifizie-rungs- und Analyseverfahren werden die Informationsflut entschlüsseln“, so Gartner.

Für Gartner, Forrester & Co. ist Künstliche Intelligenz DER Schlüsseltrend des Digita-len Wandels. Schon im Oktober 2015 veröffentlichte Gartner in der Studie „Top 10 der strategisch bedeutendsten Technologie-Trends 2016“ die Technik- und IT-Trends für 2016. Deren Umsetzung soll für die meisten Unternehmen im Jahr 2016 strategisch vorteilhaft sein. Gartner Vice President David Cearley ist überzeugt, sie „werden das Digital Busi-ness bis zum Jahr 2020 beeinflussen“.

Lassen Sie uns genauer hinschauen:

Was bedeuten Künstliche Intelligenz und Robotic Process Automation für Serviceprozesse von morgen?Gartner stellt besonders die Fähigkeit künstlicher Systeme in den Vordergrund, die auf Basis von Trainingsmengen (Beispielen) Wissen generieren. Zukünftige Entscheidungen werden anhand dieser Trainingsmengen gefällt. Dies bezeichnen wir als „Maschinelles Lernen“ oder „Lernfähige Systeme“. Bislang funktioniert Lernen unter menschlicher An-leitung. Moderne Künstliche Intelligenz bezieht das Verhalten von Mitarbeitern bei der Verarbeitung von Texten und Dialogen in das Lernen und damit in die Wissensbasis mit ein. Verantwortlich sind u.a. Neuronale Netze, die es erlauben, die z.B. über Sensoren zu-sammengetragenen Datenmengen zu analysieren und ihre Umgebung auf diese Weise selbst „wahrzunehmen“. Gartners Empfehlung an Unternehmen: Herausfinden, wie die-ser Fortschritt als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann.

INTELLIGENT AUTOMATISIEREN: WARUM SIE AUF KÜNSTLICHE INTELLIGENZ (KI) UND ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA) NICHT VERZICHTEN KÖNNEN.

http://www.gartner.com/newsroom/id/3143718

http://www.gartner.com/newsroom/id/3143718


48

Künstliche Intelligenz bezieht menschliches Verhalten einUnd dabei gilt es zunächst, die Vorbehalte gegenüber KI in den Köpfen der Entscheider auszuräumen. Wie bei allen technischen Errungenschaften in unserer Evolution geht es auch bei Künstlicher Intelligenz in erster Linie darum, unser Leben einfacher zu machen. Unsere Smartphones sind heute längst digitale Assistenten, die gesprochene Sprache verstehen. Sie fangen an, unsere Vorlieben und Abneigungen kennen zu lernen. Sie stel-len den Kontext her zwischen den Dingen, die wir tun und den Informationen, die dabei für uns relevant sein könnten. Software mit Künstlicher Intelligenz hat einen viel breiteren Nutzen als nur Wettervorhersagen zur Verfügung zu stellen oder uns an unsere Aufga-ben für den Tag zu erinnern. Sie bedient im Unternehmensumfeld eine ständig wachsen-de Zahl von Geschäftsanwendungen.

Auch im Geschäftsleben ist das Thema nicht neu – jedenfalls nicht für uns. Seit Jahren entwickeln wir auf KI-Methoden basierende Lösungen, die Routine-Anfragen im Contact Center automatisiert beantworten. Als ITyX vor nun mehr 12 Jahren begonnen hat, die Lösung RESPONSE (damals noch „Mediatrix E-Mail Response Management“) professi-onell im Markt für Enterprise Software zu verbreiten, waren die Vorbehalte groß. Schon 2002 hatten wir mit der Power-Text-Mining-Engine (PTME) einen eigenen Algorithmus entwickelt, der im Betrieb sowohl explizites (durch „richtig / falsch Bewertung“ der Nut-zer), als auch implizites (durch das Verhalten der Nutzer) Feedback in seiner Wissensba-sis verwendet, um dazu zu lernen.

KI automatisiert RoutinetätigkeitenKünstliche Intelligenz verbessert die Effizienz der Mitarbeiter bei der Abwicklung von Routine-Tätigkeiten. Intelligente Software analysiert den Inhalt eingehender E-Mails oder Dokumente und stellt den Kontext zu bereits vorhandenen Informationen innerhalb der Unternehmens her. Wiederkehrende Routineaufgaben wie sortieren, abtippen von Ad-ressdaten, übertragen von Bestell- oder Vorgangsdaten, aufrufen und prüfen von Vor-gängen in Bestandssystemen übernimmt KI Technologie. Das beschleunigt die Abläufe und lässt vor allem mehr Zeit für kreative Aufgaben.

Künstliche Intelligenz kann Muster in der Kommunikation erkennen. Das ist insbesondere dann hilfreich, wenn Mitteilungs-Inhalte in E-Mails, Facebook- und Twitter-Nachrichten laufend einem intelligenten Monitoring unterzogen werden. So erfährt das Management nahezu in Echtzeit wie die Service-Qualität auf dem jeweils genutzten Touchpoint durch die Kunden wahrgenommen wird. KI-Technologie hilft anschließend, die jeweiligen Kun-den per automatischem Abgleich mit Bestandssystemen zu identifizieren und ggf. pas-sende weitere kommunikative Maßnahmen einzuleiten.

Bei HUK Coburg z.B. spielt KI-Technologie schon seit langem eine entscheidende Rolle im E-Mail-Management. HUK Coburg gehört zu den fünf besten Filialversicherern Deutsch-lands, was Servicequalität angeht – vor allem deshalb, weil die Bearbeitungszeiten von E-Mail-Anfragen überdurchschnittlich kurz sind. Spätestens nach 12 Stunden bekommt


49

jeder Absender eine qualifizierte Antwort – auch und gerade wegen der zuverlässigen Analyse von Nachrichten. Weitere strategische Einsatzfelder, die unmittelbar (und zum größten Teil zwingend) mit Künstlicher Intelligenz verbunden sind: Self Service Systeme, Text und Content Analytics, Business Intelligence.

KI macht den Alltag einfacherNeuerdings machen wir Künstliche Intelligenz auch für den Privatverbraucher nutzbar. Genannt seien hier Stichworte wie „Smart Energy“ und „Smart Home“, wo wir Lösungen für die zunehmende Vernetzung zwischen Verbraucher und Energieversorgern bzw. Ver-sicherern anbieten. Energieversorger sind mit intelligenten Applikationen in die Lage, un-terschiedliche Prozesse im Kundenservice automatisiert abzuwickeln, und zwar für alle gängigen Kommunikationskanäle wie Brief, E-Mail, Online-Chat und Handy. Über unsere Softwareplattform lassen sich beispielsweise klassische Drehstromzähler mit dem WLAN des Verbrauchers und den Abrechnungsprozessen beim EVU vernetzen. Alles läuft auto-matisiert und ohne Medienbruch, also komplett elektronisch.

Doch das ist nur der Anfang. Klare Strategie von ITyX für die nächsten Jahre: Unsere Software wird der „digitale Assistent“ für den Verbraucher sein, der dessen Alltag noch bequemer und einfacher macht.

Was ist Robotic Process Automation (RPA)?Die zweitwichtigste Priorität für Führungskräfte ist die Automatisierung von Abläufen in-nerhalb und außerhalb ihres Unternehmens. Daher planen 13 Prozent in Robotic Process Automation (RPA) zu investieren.

Der Begriff Robotic Process Automation kommt – wie sollte es anders sein – aus den USA und gilt weithin als Synonym für die Automatisierung von Abläufen in Verwaltun-gen und Service-Unternehmen. RPA bildet die Tätigkeiten eines Mitarbeiters bei der In-teraktion über eine Benutzeroberfläche eines IT-Systems virtuell nach. Bei ITyX nennen wir einen solchen Dienst „Virtual Agent“. Er ist Bestandteil der Omnichannel Capture Plattform. Gekoppelt mit der KI-Software und intelligenter Text Analyse (Text Analytics) kann der virtuelle Mitarbeiter aus einem textuellen, unstrukturierten Sachverhalt einen strukturierten, verarbeitbaren Datensatz generieren – und diesen in eine validierte Trans-aktion überführen.

Ein typisches Beispiel: eine E-Mail wird nach automatischer KI-Analyse als „Angebotsan-frage“ erkannt. Die zur Erstellung des Angebots benötigten Fachdaten werden aus dem Fließtext extrahiert und durch den Virtual Agent ins Angebotssystem übertragen. Das generierte Angebot wird durch den „Roboter“ an den Vorgang angeheftet und erst zur Qualitätssicherung einem menschlichen Bearbeiter vorlegt.

https://www.ityx.de/technologie/innovationen/virtueller-agent.html

https://www.ityx.de/loesungen/plattformen/omnichannel-capture-platform.html

https://www.ityx.de/loesungen/plattformen/omnichannel-capture-platform.html


50

Was bringt Robotic Process Automation?Nicht selten führt der Einsatz zu Einsparungen von 90 Prozent der durchschnittlichen Bearbeitungszeit. So wie Industrie-Roboter in der Fertigungsindustrie für höhere Produk-tionsraten und bessere Verarbeitungsqualität sorgen, kann RPA-Software Workflow-Pro-zesse im Umfeld von Contact Centern und Back-Office-Organisationen dramatisch ver-kürzen. RPA bietet dramatische Verbesserungen in der Präzision der Datenverarbeitung und führt Routine-Aufgaben – auch gerne „Copy-Paste-Jobs“ genannt – automatisch durch. Menschliche Arbeit wird auf Qualitätssicherung reduziert, Mitarbeiter können für kreative Aufgaben eingesetzt werden.

Das kommt vor allem jenen Unternehmen zu gute, die hohe Volumen von inhaltlich ähn-lichen Vorgängen verarbeiten müssen. Einen besonderen Nutzen spendet RPA in Bran-chen, die noch auf Anwendungen im Backend „sitzen“, die in den späten 80er Jahren konzipiert wurden. Integrations-Projekte sind hier nur mit unverhältnismäßig hohen Auf-wendungen durchführbar – und kosten einfach zu viel Zeit. Hier kann der Virtual Agent ganz einfach systemische Schnittstellen durch einen virtuellen „Workaround“ umgehen.

RPA ist nicht gleich RPAViele Anbieter interpretieren ihre RPA-Lösung als „intelligent“, bieten in der Realität je-doch nur ein Lösungskonzept für strukturierte Inhalte an. Da bis Ende der Dekade 80 Prozent aller Geschäftsinformationen unstrukturiert sein werden, helfen traditionelle, re-gelbasierte Verfahren nicht wirklich weiter. Sie haben mit RPA soviel zu tun wie ein Kam-merjäger mit der Beseitigung eines Computervirus. Leider sorgen solche Anbieter damit für Verwirrung bei den Entscheidern in Unternehmen.

Und dies alles ist erst der Anfang der Automatisierung: Je weiter die Entwicklung vor-anschreitet, desto mehr reift die intelligente Interaktion von Mensch und Computer. Das Argument, Robotic Process Automation (RPA), Künstliche Intelligenz, Cognitive Soft-ware und Co. würden menschliche Arbeit lediglich ersetzen, greift zu kurz. Neben der Beschleunigung von Prozessen geht es mehr und mehr darum, Prozesse flexibel zu ge-stalten und situativ handeln zu können. Alles eine Frage der Intelligenz.

Autor: Andreas Klug - ITyX Solutions AG

TRAINING ALS AUSLAUFMODELL?

51

2.8

TRAINING ALS AUSLAUFMODELL?


52

Traning als Auslaufmodell?

Kundenerfahrungen und KundenserviceCustomer Experience Management ist ein Kernelement von modernen Unternehmens-strategien. Für die erfolgreiche Umsetzung kommt es darauf an, daß Mitarbeiter in jedem Kontakt Kundenanliegen mindestens zufriedenstellend lösen – anders entstehen keine als positiv bewerteten Kundenerfahrungen.

Untersuchungen1 belegen, daß 9 von 10 positiven Kundenerfahrungen im direkten Kon-takt mit Mitarbeitern im Kundenservice entstehen.

Abb. 1: 9 von 10 positiven Kundenerfahrungen sind auf Mitarbeiter zurückzuführen

Entscheidend für eine positive Bewertung ist die wahrnehmbare Übernahme von Verant-wortung und die Lösung des Kundenanliegens – natürlich aus Sicht des Kunden.

Das rückt die individuelle Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern in den Vordergrund: kön-nen diese im entscheidenden Augenblick „liefern“ und wie wird diese „Performance“ ermöglicht? Vermutlich (der Titel legt es nahe) durch Training oder Ausbildung.

Mitarbeiter müssen im Kundenkontakt den aktuellen Stand der Dinge vollständig beherr-schen. Erst dann kann man Verantwortung übernehmen und sicher und souverän auf Lösungen zusteuern. Anders ist das strategische Ziel der positiven Kundenerfahrungen gar nicht zu erreichen.

1 The Science of WOW, 2015

http://www.beldingtraining.com/Images/The-Science-of-Wow-Customer-Service-Belding-Group.pdf


53

In der vordersten Front kommt im Moment des Handelns so einiges zusammen: Produk-te, Konditionen, Prozesse, Bedienung der IT, Regeln, Ausnahmen, Interpretationsspiel-räume, Verkaufsaktionen, Servicestrategie, Unternehmensziele und dazu all die täglich angespülten kleinen Neuigkeiten.

Skills oder Grundwissen aus zurückliegenden Trainings geben nur scheinbare Sicherheit für die Anforderungen des Tagesgeschäfts.

Wie also sieht ein Ausbildungskonzept aus, das diese Herausforderungen meistert? Wie sieht es überhaupt rund um Aus- und Weiterbildung aus?

Sprengkraft für TrainingDas Innovationstempo und das damit verbundene Anwachsen von Wissen haben die Halbwertszeit von Skills auf 2,4 Jahre verkürzt2. Was gerade erlernt und beherrscht wird, ist also schnell veraltet.

Das bringt die Aus- und Weiterbildung in die Pflicht. Selbst bei einer permanenten Fort-bildung für alle Mitarbeiter gilt: niemand kann sich alles merken.

Hierzu ist ein Vergleich3 zwischen 1986 und 2006 ist besonders aufschluss-reich. 2006 haben Wis-sensarbeiter nur noch 10% der Kenntnisse im Kopf behalten, die für Ihre Arbeitspraxis rele-vant sind – 20 Jahre zu-vor waren es dagegen 75% (s. Abb. 2).

Abb. 2: 1986 hatten Mitarbeiter noch 75% der benötigten Kenntnisse „im Kopf“ - 2006 waren das nur noch 10%.

Das bedeutet Im Klartext: wenn Mitarbeiter nur 10% der relevanten Inhalte parat haben, dann steht Service auf tönernen Füssen, die Performance ist gefährdet.

Die Mitarbeiter sind pragmatisch und helfen sich selbst. Informelles Lernen (Lernen außerhalb von organisierten Trainings und ohne Curriculum im Unterschied zu formalem Lernen) ist zum Standard geworden: 60%4 sind in einer Befragung der Meinung, daß sie ihr Wissen und ihre Fähigkeiten über informelles Lernen erlangt haben.

2 2014, Deloitte3 Vgl. [ CITATION Loo16 \l 1031 ]4 Infografik von degreed

blog.degreed.com/what-learners-really-want/


54

Weniger als 12% der befragten Mitarbeiter5 kontaktieren ihre Trainingsabteilung, wenn sie etwas wissen möchten. 70% rufen Google auf. 70% berichten, daß sie in den letzten 24 Stunden etwas aus Artikeln, Videos oder Büchern gelernt haben, was sie für ihre Arbeit nutzen können. Es ist ein ehrliches Selbstbild, daß 71% der HR-Mitarbeiter ihre eigenen Kollegen im Unternehmen konsequenterweise für schlecht vorbereitet halten6.

Diese aktuellen Eindrücke werden immer wieder bestätigt. Nur 20% der relevanten Kenntnisse werden demnach in formalen Trainings erworben – 80% werden informell erworben. Bei der Verteilung der Budgets ist es genau umgekehrt7.

Ausbildung in der Praxis: kein ErfolgsmodellDie Aus- und Weiterbildung setzt in den meisten Unternehmen den Schwerpunkt auf for-males Lernen, also auf Kursangebote in den unterschiedlichsten Verpackungen. Training als Event, Angebotskataloge und Lernen „von oben“, Frontalunterricht und Hochglan-zordner mit abschließender Evaluierung sind die bekannten Merkmale dieses Modells. Auch moderne elektronische Angebote (z.B. eLearning) sind vorproduzierte Angebote, die von der Arbeit abgekoppelt konsumiert werden.

Der ausschließliche Blick auf die Durchführung von Trainings und die damit verbundene Eventorientierung bieten offenbar keine Antwort auf aktuelle Herausforderungen.

Konventionelles betriebliches Lernen greift nicht in die laufende Arbeit ein und intera-giert nicht mit den Mitarbeitern am Arbeitsplatz in deren „Moment of Need“.

Mitarbeiter benötigen ständig Zugriff auf aktuellstes Wissen zu Produkten, Preisen und zu internen Methoden. Sie benötigen Informationen über spezifische Techniken des Un-ternehmens und sie müssen den Erfahrungsschatz der Kollegen nutzen können. Tips, Erfahrungen und Bewertungen geben Sicherheit und Orientierung.

Performance Support – ein neues ParadigmaAus- und Weiterbildung ist durch das hohe Innovationstempo und durch die in den Un-ternehmen hochgerüstete Service- und Kontakttechnologie zum kritischen Faktor für den Unternehmenserfolg geworden.

Allerdings kann ein defizitäres Konzept keine systematischen Erfolge produzieren.

Die Orientierung auf formales Lernen, die Vernachlässigung von informellem Lernen und von anderen Lernformen und vor allem das fehlende Ziel der Effektivität sind die wich-tigsten Schwachstellen von konventionellen Lernkonzepten.

5 Alle Zahlen 2015 zusammengestellt von degreed6 Grafik auf Slideshare: Train Today or Loose Tomorrow7 als Paradox bezeichnet von Jay Cross

http://blog.degreed.com/what-learners-really-want/

http://www.slideshare.net/UdemyCourses/u4b-infographic

http://informl.com/natural_learning.pdf


55

Corporate Learning muß Angebote entwickeln, die Mitarbeiter im Augenblick des Be-darfs unterstützten. Diese Angebote müssen in Systeme und Strukturen fließen.

Performance (die individuelle Leistung im relevanten Augenblick) muß in den Mittel-punkt der Ausbildung rücken. Durch die Unterstützung (Support) der Mitarbeiter im Arbeitsablauf verschiebt sich der Blick automatisch auf Resultate und Ergebnisse.

Mit „Performance Support“ ist in den letzten Jahren ein Ansatz entstanden, der als neues Paradigma betrachtet werden kann. Das Konzept verbindet ein realistisches Verständnis von Lernen mit Antworten und Lösungen der modernen Arbeitswelt.

Unter „Performance Support“ werden Ressourcen und Hilfsmittel verstanden, die die optimale Menge an Unterstützung zu dem Zeitpunkt geben, an dem ein Mitarbeiter Hilfe benötigt. Diese Hilfestellung soll sich nahtlos in den Arbeitsprozeß integrieren.

Performance Support ist keine bestimmte Lernform oder -methode, Performance Sup-port ist auch nicht identisch mit Lernen. Performance Support ist ein Konzept, das Lern-prozesse am Arbeitsplatz anstoßen und stützen will.

Lernen wird in den Arbeitsprozeß eingebunden, Kompetenzen der Mitarbeiter werden dadurch gezielt erweitert. Das von Performance Support angestoßene Lernen findet im-mer und überall und vor allem individuell statt. Mitarbeiter lernen bei Bedarf selbstbe-stimmt – nur so ist ihre individuelle Leistungsfähigkeit sichergestellt.

Formales Training wird hier nicht überflüssig, findet aber im Zusammenhang mit anderen Lernformen statt. Ohne den Ballast der „Kursdenke“ und mit klarem Blick auf Performan-ce geht es um Aktivitäten und Techniken, die das Arbeitsergebnis direkt beeinflussen.

Aus- und Weiterbildung mit dem Blick auf Resultate ermöglicht Performance im Kun-denkontakt, schafft damit immer wieder die Basis für positive Kundenerfahrungen und sorgt somit schließlich für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Autor: Frank Otto - Institut für Customer Experience Management

3

Praxisbeispiele

58

KURZER PROZESS

3.1


59

Die Vernetzung der Touchpoints hinkt den Kundenanforderungen hinterher.(Umfrage zu den Herausforderungen und Chancen im Multichannel-Kundenservice)

Kurzer Prozess localsearch betreibt mit local.ch und search.ch die führenden Schweizer Plattformen zum einfachen Finden von Adressen, Telefonnummern und ausführlichen Informatio-nen zu Firmen – im Web, auf der Mobile App und im gedruckten Telefonbuch (Local Guide). Das Unternehmen hat einen neuen Verkaufsprozess im Customer Service Cen-ter eingeführt. Dank 360°-Sicht können die Mitarbeiter ihren Kunden nun individuelle Zusatzangebote unterbreiten und ihre Serviceanliegen schnell erledigen. Der Erfolg hat alle überwältigt.

Wenn Schweizerinnen und Schweizer Adressen, Telefonnummern, Öffnungszeiten su-chen oder einen Tisch in ihrem Lieblingsrestaurant reservieren wollen, wenden sie sich gerne an local.ch und search.ch. Die Verzeichnisse verzeichnen über zweiundvierzig Mil-lionen Aufrufe monatlich sowie fünf Millionen Downloads der Apps. Auch das gedruckte Telefonbuch erfreut sich einer anhaltenden Beliebtheit: 70 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer nutzen den Local Guide. Für Unternehmen sind dies interessante Platt-formen für Werbemöglichkeiten, u.a. Verzeichniswerbung, Onlinewerbung, Kampagnen, Webauftritt und Displaywerbung.

Einfacher und schneller betreuenIm Customer Service Center und im Aussendienst wird fleissig ein Portfolio an attrakti-ven Werbeprodukten verkauft. Mit der Vision, die Unternehmenskunden noch einfacher, schneller und treffsicherer zu betreuen, entschied sich das Unternehmen für die Einfüh-rung von BSI CRM. Als Ziele wurden die 360°-Kundensicht, geführte Prozesse sowie eine zentrale Vertriebssteuerung zur optimierten Lead-Bearbeitung und verkaufskanalüber-greifenden Kundenbetreuung definiert.

Heterogene Systemlandschaft als AusgangslageDie heterogene Systemlandschaft behinderte in der Vergangenheit eine ganzheitliche Kundensicht. Den Mitarbeitenden fehlte eine integrierte Sicht über den Kunden und sein Portfolio. «Der Verkaufsprozess war kompliziert. Das hat auch der Kunde gespürt. Zudem schlug sich die Komplexität in langen Schulungszeiten nieder und machte den Prozess anfällig auf Fehler», sagt Stefan Bieri, CRM Projektverantwortlicher seitens localsearch. Mitarbeitende konnten die Kundenanliegen nicht immer strukturiert durchführen, was sich negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirken konnte.

KURZER PROZESS


60

Neuer Verkaufsprozess im Customer Service CenterDie Vielfalt der Systeme wurde mit BSI CRM mitarbeiterfreundlich in einer Sicht zusam-mengeführt. Dank 360°-Sicht und visualisierter Produktkombinationen können die Mitar-beitenden auf attraktive Cross- und Upselling-Angebote hinweisen und Serviceanliegen schnell erledigen. Die Weiterbearbeitung erfolgt zum Teil schon voll automatisch. Weni-ger manueller Aufwand mündet in höherer Qualität und geringerer Durchlaufzeit. Zudem konnten die Produktverkäufe pro Monat deutlich gesteigert werden.

Bessere Kundenbetreuung dank 360°-SichtMit der Einführung von BSI CRM und der Optimierung des Verkaufsprozesses konn-te localsearch eine gute Ausgangslage für weitere Digitalisierung und Automatisierung schaffen. «Kunden werden schneller und massgeschneidert bedient. Der Agent weiss vorab, um welchen Kunden es sich handelt, welche Angebote aus welchem Unterneh-mensbereich er bezieht. Die verschiedenen Teams sehen die Daten auf unterschiedliche Weise. Das erleichtert ihnen die Arbeit, weil die Sichten auf ihre Aufgaben zugeschnit-ten sind», sagt Yves Grepper, Head of Marketing & Sales Management bei localsearch. Die frühere Systemvielfalt wurde in einen umfassenden, ganzheitlichen Verkaufsprozess überführt. So können die Mitarbeiter ihre Kunden noch besser bedienen, ihre Bestellun-gen oder Anliegen schneller erfassen, ggf. weiterleiten oder automatisiert abschliessen und vor allem: mit einem positiven Erlebnis Kunden glücklich machen.

Ergebnisse des integrierten Verkaufsprozesses

Nach nur zwei Monaten sind bereits Erfolge im neuen Verkaufsprozess zu ver-zeichnen:

]]]]]]]] -31% Durchlaufzeit pro Auftrag (Erfassung und Abarbeitung),

von rund 16 Minuten auf 11 Minuten.

]]]]]]]] Bessere Online-Ausrichtung des Eintragsgeschäfts.

]]]]]]]] Höhere Datenqualität dank intuitiver Benutzerführung

und Fokus auf benötigte Funktionen.

]]]]]]]] Grosse Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden.

]]]]]]]] 10-15% erwartete Effizienzsteigerung durch Einbindung des Angebotsprozesses,

Logikoptimierungen, Qualitäts- und Performancesteigerung sowie Automatisierung.

]]]]]]]] 20% Effizienzsteigerung durch den neuen Verkaufsprozess.


61

]]]]]]]] Echtzeitdaten und Reports im Kundendienst.

]]]]]]]] -50% Schulungszeit.

]]]]]]]] Mitarbeitende haben mehr Zeit, die Kunden zu betreuen

und die Kontakte im Kampagnengeschäft zu erhöhen.

Gerüstet für die Zukunft«Es bleibt aus diesem Projekt die Erkenntnis, dass wir mit BSI CRM zu sehr effizienten und nutzer- respektive kundenfreundlichen Lösungen gelangen können, dies auch un-ter Berücksichtigung der Kosten», so das Resümee von Stefan Bieri. «Als CIO hat mich bei diesem Projekt vor allem die ausgezeichnete cross-funktionale Zusammenarbeit von Lieferant, Business und IT begeistert. Dank einer gemeinsamen, agilen Vorgehensweise konnten schnell erste Resultate erzielt und diese iterativ verbessert werden. Das sind IT-Projekte, wie man sie sich wünscht. Mit der Lösung von BSI konnten wir im Projekt einerseits auf Best Practices aufsetzen, andererseits liess die Offenheit der Lösung genü-gend Spielraum, um sie flexibel auf unsere Eigenheiten anzupassen. In vielen Bereichen gelang dies sogar durch ein reines Konfigurieren im Business, ohne Involvierung der IT. Für die Zukunft werden wir von der Weiterentwicklung der im Markt gut etablierten Lö-sung und der Innovationskraft eines erfolgreichen Lieferanten profitieren können, was aus Sicht der Total Costs of Ownership sehr wertvoll ist», so das Fazit von Guido Kauf-mann, CIO bei localsearch.

Autorin: Catherine B. Crowden

localsearch vereint die Verzeichnisse von local.ch und search.ch. Aufgrund der

unterschiedlichen Benutzer und dem individuellen Angebot bleiben die beiden

Marken bestehen. Die Betreuung von Werbekunden wird übergreifend über die

Plattformen betrieben.


62

AUTOMATISIERTE VORGANGSVERARBEITUNG BEI RWE: EINE KLASSE FÜR SICH.

Catherine B. Crowden kommt aus der Trendforschung: mehrere Jahre verantwortete sie Forschungsprojekte am Schweizer Think Tank Gottlieb Duttweiler Institute. Sie promovierte an der Universität Sankt Gallen in Marketing, ehe sie BSI mit ihrer Expertise bereicherte. Bei BSI ist Catherine Crowden für alle Belange rund um Marketing und Kommunikation verantwort-lich. Sie verfügt über ein fundiertes Marketing- und CRM-Know-how, ist eine gefragte Referen-tin rund um das Thema 360°-Kundenbeziehungsmanagement, Autorin zahlreicher Fachartikel sowie Co-Autorin der Identifikations-Studie 2016, der Studie zu kooperativem CRM bei Versi-cherungen 2014, der Cross-Channel-Studie 2013 und der Self-Service-Studie 2012.

«Die Sichten der Teams sind auf ihre Aufgaben zugeschnitten.» Yves Grepper, Head of Marketing & Sales Management bei localsearch

«Dank einer gemeinsamen, agilen Vorgehensweise konnten schnell erste Resultate erzielt werden.» Guido Kaufmann, CIO bei localsearch

«Wir konnten die Schulungszeit um 50% reduzieren.» Stefan Bieri, CRM Projektverantwortlicher bei localsearch

63

AUTOMATISIERTE VORGANGSVERARBEITUNG BEI RWE: EINE KLASSE FÜR SICH.

3.2


64

Automatisierte Vorgangsverarbeitung bei RWE:

Eine Klasse für sichMehr als 90 Prozent aller Anrufe im Kundenservice von RWE werden innerhalb einer Minute angenommen und E-Mails binnen 24 Stunden beantwortet. Grundlage der ho-hen Servicequalität, für die der Top Player der Energiebranche mehrfach ausgezeich-net wurde, ist eine Plattform für alle analogen und digitalen Kommunikationskanäle. Sie analysiert und klassifiziert eingehende Nachrichten, identifiziert und extrahiert die für die Bearbeitung notwendigen Daten und ordnet den Vorgang automatisch dem richtigen Serviceprozess zu. Möglich macht das Künstliche Intelligenz.

Allein 10.000 Anrufe gehen täglich beim RWE-Konzern ein. Tendenz leicht steigend. Bei der Einführung des neuen CRM-Systems (Siebel) in 2009 erwartete man einen erheb-lichen Rückgang des Anrufvolumens. Mit einer der Gründe, weshalb man die Telefonie auch nicht in die Siebel-Lösung integrierte. Ein Trugschluss, wie die Entwicklung der letzten Jahre zeigt. Als Konsequenz entschloss man sich drei Jahre später, beide Syste-me miteinander zu verbinden. Die bisherige Entkopplung hatte einen Nachteil: Es war kein zielgerichtetes Routing der Anrufe möglich. D.h. Anrufe wurden zum nächsten frei-en Call-Center-Agenten durchgestellt, der erst einmal die Identität und das Anliegen des Anrufers ermittelte. Die Folge: unnötig lange Bearbeitungszeiten, da mindestens die Hälfte aller Anrufe einfachste Routineanliegen wie Adress- und Kontoänderungen oder Fragen zu Rechnungen waren. Es fehlte eine automatisierte Vorqualifizierung der Calls, um die Wartezeiten für die Kunden zu verkürzen.

Deshalb steckte man sich das Ziel, die gesamte Inbound-Kommunikation des Kon-zerns weitgehend zu automatisieren. Das betraf alle für den Energieversorger wichtigen analogen und digitalen Kommunikationskanäle. Zur Verdeutlichung: Neben den 2.500 Call-Center-Agenten, von denen bis zu 1.500 gleichzeitig im Gespräch oder mit dessen Nachbearbeitung befasst sind, gibt es wöchentlich rund 20.000 schriftliche Anfragen. Diese kommen größtenteils noch als klassischer Brief (60%), 30% via E-Mail (30%) und 10% als Fax ins Unternehmen. Außerdem verfolgte RWE das Ziel, seine Verbraucher zu ermutigen, stärker als bisher das Web als Kontaktweg zu nutzen, beispielsweise für die Übermittlung von Zählerständen und das Herunterladen von Rechnungen.

Die Anforderung in aller Kürze: Benötigt wurde eine unternehmensweite Kommunika-tionsplattform für die Analyse, Klassifizierung und Zuordnung von strukturierten und nichtstrukturierten Nachrichten. Und zwar für alle Kanäle, über die Verbraucher und Ge-schäftspartner mit dem Energieversorger kommunizieren.

Nach intensiver Marktsichtung entschied sich die RWE für die AI PLATFORM von ITyX. Das deutsche Softwareunternehmen ist führend, wenn es um die automatisierte und vernetzte Abwicklung von Geschäftsprozessen in Posteingang und Kundenservice geht. ITyX Lösungen analysieren strukturierte und unstrukturierte Nachrichten (E-Mail, Brief, Web, App) und ordnen sie bestehenden Kundenvorgängen zu. Die notwendigen Fach-daten aus den Kundendialogen werden anhand von patentierten Verfahren ermittelt und


65

automatisch in bestandsführende Systeme übertragen. Die Software ist selbstlernend und kann daher wiederkehrende Fragen automatisch die passenden Antwortvorschläge generieren. Möglich wird dies durch die verwendeten Methoden der Künstlichen Intelli-genz (KI). Hier hat ITyX sich in den vergangenen Jahren über Europas Grenzen hinaus zu einem international renommierten Spezialisten entwickelt.

Für RWE war ITyX in Sachen Automatisierung der Inbound-Kommunikation nicht unbe-kannt. Der Software-Spezialist tauchte im Rahmen einer Ausschreibung in etlichen An-bieterkonsortien auf. Das profunde Know-how der ITyX zeigte sich laut Karin Hausdorf, Customer Management bei RWE IT, auch während der Implementierung. „Das Projekt wurde in time and budget umgesetzt, die Schnittstellen zwischen CRM-System und der AI Platform liefen von Anfang an äußerst stabil.“ Lediglich anfängliche Last- und Perfor-manceprobleme gab es, aber auch die wurden schnell gelöst.

Dank dieser Genauigkeit bei der Analyse konnten die Reaktionszeiten entscheidend ver-kürzt werden: 90 Prozent aller Anrufer können heute innerhalb einer Minute angenom-men werden. Möglich ist das auch deshalb, weil mit der Implementierung der neuen Lösungen unterschiedliche Informationen zu einem Geschäftsvorgang automatisch zu-sammengeführt werden (asynchrone Kommunikation). Mit anderen Worten: Jeder Kun-denkontakt – ob nun telefonisch, per E-Mail, übers Web (Online-Chat) oder klassisch als Brief – wird im CRM-System als „Aktivität“ hinterlegt, abgeglichen und quasi als „Kun-dendossier“ zusammengefasst. Was nichts anderes bedeutet, dass bei jeder neuen An-frage der zuständige Sachbearbeiter sofort „im Bilde“ und auskunftsfähig ist: Ein Maus-klick - und er hat den gesamten Vorgang auf seinem Bildschirm. Der Sachbearbeiter sieht, welcher Kollege dem Kunden was und wann geschrieben oder gesagt hat. Gerade die Multi-Channel-Fähigkeit der neuen Lösungen – in Verbindung mit der Kopplung von Telefonie und CRM-System – war ein wesentliches Auswahlkriterium. Denn auch das Vo-lumen an schriftlichen Anfragen steigt, ebenso erwartet der Konzern eine wachsende Bedeutung von Internet und mobilen Endgeräten als Kommunikationskanäle.

Das Ergebnis: Signifikante Verbesserungen wurden nicht nur in der mündlichen Kommu-nikation (Telefonie) erreicht. Auch in der Schriftkorrespondenz erzielte RWE eine deut-lich höhere Qualität. So werden nahezu alle E-Mails in weniger als 24 Stunden bearbeitet – was nicht nur die Kunden erfreut. „Durch die Automatisierung in der Inbound-Kommu-nikation ist auch die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter deutlich gestiegen“, so Karin Hausdorf. Verständlich – werden sie doch von Routineaufgaben weitgehend entlastet und können sich auf anspruchsvolle Vorgänge wie Tarifberatung oder Vertragsänderun-gen konzentrieren.

Auch in der schriftlichen Kommunikation von RWE spielen die Vorzüge einer KI-basierten Anwendung eine entscheidende Rolle. Die Lösungen von ITyX klassifizieren mit KI-Me-thoden Mitteilungen, ordnen sie mittels „Fuzzy Matching“ automatisch dem richtigen Kunden zu, priorisieren sie in der Bearbeitung und bieten dank der ausgefeilten Funktio-nen für eine Nachverfolgung die Garantie einer zügigen fallabschließenden Bearbeitung.


66

Erzielter Nutzen im Überblick

]]]]]]]] Kürzere Wartezeiten

]]]]]]]] kaum noch manuelle Vorqualifizierung notwendig

]]]]]]]] Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit

]]]]]]]] Fehlerquote weniger als fünf Prozent

]]]]]]]] ca. 90% Anliegen-Erkennung

]]]]]]]] ca. 75% Geschäftspartner-Erkennung1

Angesichts dieses Erfolgs hat die RWE noch einiges vor mit den Lösungen der ITyX. So sollen demnächst Web-Chat und Short Message Services (SMS) als Kommunikationska-näle eingebunden und deren Inhalte zuverlässig und automatisiert analysiert, klassifiziert und zugeordnet werden. Last but not least will man auch die Abschlagsänderung mittels der neuen Infrastruktur automatisieren. Praktisch heißt das: Die ITyX Software ermittelt anhand der vom Kunden übermittelten Zählerstände automatisch den neuen Betrag an Vorauszahlung für Strom, Gas oder Wasser und übermittelt ihn an das CRM-System, von wo er in das Abrechnungssystem geht. Für den telefonischen Kontakt ist dieses Proze-dere bereits heute Realität. Künftig soll es auch für die anderen analogen und digitalen Kanäle zum Einsatz kommen. Zur Plausibilitätsprüfung und Durchführung des Abschla-ges im SAP-System wird die bereits vorhandene Schnittstelle genutzt.

„Das Projekt wurde in time and budget umgesetzt, die Schnittstellen zwischen CRM-System und der AI Platform liefen von Anfang an äußerst stabil. Durch die Automatisierung in der In-bound-Kommunikation ist auch die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter deutlich gestiegen.“

Karin Hausdorf ist in der RWE IT GmbH für die Entwicklung des CRM-Systems zustän-dig. RWE IT hat das bei der RWE im Einsatz befindliche Siebel CRM-System im Rahmen eines Projekts in eine neue Multi-Channel Lösung integriert, die ein skillbased Routing für alle Voice- und Non-Voice-Kanäle rea-lisiert. Als Projektleiterin hat sie dabei die Integration der AI Platform von ITyX in die neue Systemlandschaft verantwortet.

Autor: Andreas Klug - ITyX Solutions AGKarin Hausdorf, Customer Management, RWE IT GmbH

1 Ohne Berücksichtigung handschriftlicher Belege


67

ÜBER RWE

RWE ist einer der fünf führenden Strom- und Gasanbieter in

Europa. Mit ihrem Know-how bei der Gewinnung von Braun-

kohle, der Stromerzeugung aus Gas, Kohle, Kernkraft und

regenerativen Quellen, dem Energiehandel sowie der Ver-

teilung und dem Vertrieb von Strom und Gas ist RWE auf

allen Stufen der Energiewertschöpfungskette tätig. Die rund

60.000 RWE-Mitarbeiter versorgen 16 Millionen Stromkun-

den und 7 Millionen Gaskunden zuverlässig und zu fairen

Preisen mit Energie. Im Geschäftsjahr 2014 hat RWE einen

Umsatz von 48 Milliarden Euro erwirtschaftet.

Der RWE-Markt ist Europa. Gemessen am Absatz, ist RWE

dort die Nr. 3 bei Strom und die Nr. 5 bei Gas. In Deutsch-

land, den Niederlanden und Großbritannien gehört RWE bei

beiden Produkten zu den größten Anbietern. In Tschechien

ist RWE die Nr. 1 im Gasgeschäft. Auch in anderen Märkten

Zentralost- und Südosteuropas hat RWE führende Positionen.

68

ERREICHBARKEIT IST ZUVERLÄSSIGKEIT

3.3


69

ERREICHBARKEIT IST ZUVERLÄSSIGKEIT

Guten Tag, was kann ich für Sie tun?

Carglass – eine ErfolgsstoryCarglass ist einer der weltweit führenden Fahrzeugspezialisten mit dem Fachgebiet der Reparatur und des Austauschs von Autoscheiben. Mit seinem´ weitverbreiteten Ser-vice-Center-Netz, den Vor-Ort-Reparaturangeboten sowie der Abwicklung von Schäden gegenüber der Versicherung und den Rund-Um-Servicegedanken ist Carglass ein Para-debeispiel für die Möglichkeiten, die ein multichannel Kundenservice-Ansatz bietet.

Die Ausgangslage bei Carglass war vor allem durch folgende Probleme geprägt:Anrufende, die einen Werkstatttermin, eine Reparatur vor Ort oder einen Statusbericht zu einer bereits erfolgten Beauftragung erhalten wollten, riefen entweder direkt in einer Fili-ale an oder kontaktierten das zentrale Servicecenter. Somit waren die konkreten Kunden-wünsche nicht zuzuordnen und ca. 30% der Anrufe konnten nicht verarbeitet werden. Damit sank die Kundenzufriedenheit und mögliche Umsätze gingen durch das Nicht-Ter-minieren“ verloren.

Mtel hat sich gemeinsam mit Carglass tief in die Kundenservice-Prozesse hineingedacht und Schritt für Schritt unter stetigem Austausch clevere Kundenkontakt-Lösungen an Carglass geliefert. Jeder einkommende Kontakt – immer noch zumeist ein Telefonanruf, aber auch E-Mails und SMS – wird in Echtzeit über eine Standard-Schnittstelle mit dem datenführenden System der Carglass verifiziert. Jeder Kunde wird entsprechend seiner Customer Journey an die ent-sprechende Service-Einheit geroutet (IVR). Neukunden sprechen somit direkt mit der Ver-triebseinheit einer Filiale in der Nähe (geospezifisches Routing), Bestandskunden erhalten direkt über Self-Service-Angebote einen Statusbericht oder werden zu Ihrem persönlichen Kundenbetreuer durchgestellt. Bei einem hohen Anrufaufkommen, z.B. nach Hagelschlag in einer Region, werden die Anruf-Volumen an das zentrale Service-Center weitergeleitet oder Rückruf-Optionen werden über eine Self-Service-Applikation angeboten. Ein Beispiel für proaktiven Kundenservice ist der Abgleich mit real-time Wetterdaten, der es Carglass ermöglicht, bei drohendem Schlechtwetter die Kunden, die es betreffen könnte, vorab per SMS zu kontaktieren und anstatt einer Reparatur vor Ort einen Werk-statt- oder Ausweichtermin anzubieten.

https://www.carglass.de/


70

Wie geht es Carglass heute mit der Lösung von Mtel:Die Quote von „missed-calls“ ist rapide gesunken. Im Vergleich stieg die Auftragslage. Bei Kundenbefragungen zum Thema Service erhält Carglass regelmäßig die Bewertung „Sehr gut“. Nur bei Lastspitzen oder spezifischen Anfragen werden Anrufe zum zentralen Service-Center durchgeleitet, so dass die Erreichbarkeit und die Servicequalität für kom-plizierte Kundenanliegen steigen.Das zugehörige Web-Portal ermöglicht es Carglass, Routing-Einstellungen, Öffnungszei-ten, Überläufe und Priorisierungen selbstständig vorzunehmen, um auf externe Einflüsse schnell reagieren zu können – alles im Sinne des Kunden und internen Geschäftsprozes-sen.


71

Kundenservice mit Hilfe der Cloud – ein Interview

Im Gespräch mit G4S: "Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit"G4S Cash Solutions ist ein Global Player im Bereich der Logistikwertschöpfung. Allein in den Niederlanden machen ihre Geldtransporter 125.000 Stopps pro Monat und der Umsatz beträgt etwa 100 Millionen Euro. Das ist ein Teil der G4S, dem Weltmarktführer für Sicherheit und Gefahrenabwehr (mehr als 620.000 Mitarbeiter in 120 Ländern). Die Kernaktivitäten bestehen aus kompletten Cash-Management-Lösungen, Geldlieferungen und -verarbeitung für den Einzelhandel und Behörden und die Verwaltung, Instandhal-tung und Wartung von Geldautomaten für Banken. In diesem Markt ist nicht nur Si-cherheit, sondern auch Zuverlässigkeit von essenzieller Bedeutung, auch, wenn es um Kundenkontakt geht. Daher arbeitet der Manager Service & Support, Richard Eijndt, mit Online-Contact-Center-Software von Mtel.

Dagobert-Duck-Lagerhaus'Die Chance ist groß, dass die Banknoten und Münzen in jedermanns Brieftasche durch die Hände der G4S gegangen sind", sagt Richard. 'Nicht nur, weil wir Geld an fast 20.000 Einzelhandelsstandorten liefern und abholen (einschließlich Albert Heijn und Aldi), son-dern auch, weil wir es schaffen, rund 3.000 Geldautomaten zu verwalten (einschließlich ING und ABN).' Somit verwaltet G4S 70% aller Münzen. Aber die Leistungen der G4S gehen darüber hinaus. Zum Beispiel stellt das Unternehmen auch sicher, dass das Geld gezählt und auf Beschädigungen überprüft wird. G4S ist von der niederländischen Zen-tralbank zertifiziert.'

"'Die Erstkontaktbearbeitung dank 'Online Contact Center' von Mtel auf 99,5% gestiegen'"

Nie besetzt, keine RufumleitungDer Kundendienst ist ein wesentliches Glied bei der Betriebsführung der G4S. 'Ein Kunde vertraut uns seinen Umsatz an', sagt Richard. 'Das bedeutet, dass man nicht damit sehr vorsichtig umgehen will, sondern auch mit den zugehörigen Daten. Also kann es nicht sein, dass ein Kunde ein Besetztzeichen erhält. Darüber hinaus sind die Wartezeiten mi-nimal und wir wollen nicht, dass der Anrufer umgeleitet wird.' Dank OCC von Mtel haben wir diese Ziele erreicht. Das Ergebnis ist eine Erstkontaktbearbeitung von 99,5%! Auch im Bereich der Managementinformationen ist OCC eine Verbesserung gegenüber unse-rem alten System."


72

Echte AnsprechpartnerDie Wahl für eine neue Kundenkontakt-Lösung ist nicht einfach so geschehen. Dazu kommt noch, dass Richard und seine Kollegen nicht nur für die Kontaktaufnahme mit Händlern verantwortlich sind, sondern auch für die Kommunikation für rund 3.000 Geldautomaten. Dies erfordert ein hohes Maß an Flexibilität von der Lösung, als auch von dem Unternehmen dahinter. Richard: 'Im Jahr 2012 haben wir uns wieder über-prüft, wie wird den Kundendienst und den Geldautomatenservice am besten organi-sieren könnten. Die Priorität lag auf der Zuverlässigkeit und der Flexibilität, und dabei natürlich auch auf den Kosten.' Dass OCC den Bedürfnissen der G4S entsprach, war jedoch nicht der einzige Grund, sich für Mtel zu entscheiden. "Was mir auffiel, war die Einstellung der Mitarbeiter bei Mtel. Sie reden von Möglichkei-ten, anstatt von Unmöglichem. Sie hören gut zu und sind ein echter Partner, der für die richtige Lösung mitdenkt. Außerdem schätze ich ihre Ehrlichkeit. Auch wenn es irgend-welche Beschränkungen gibt oder Mehrarbeit erforderlich ist.'

Kosten sparen, nicht bei der FunktionalitätWichtig bei der Entscheidung für Mtel waren die Kosteneinsparungen. Es ist ein SaaS-Sys-tem (Software as a Service), das online zugänglich ist. Aber die Tatsache, dass es Geld spart, bedeutet nicht, dass eine Einschränkung der Funktionalität gibt. Richard: "Das Paket bietet alles, was wir brauchen. IVR, um den Kunden sofort zu erfassen und eine einmalige Anmeldung, mit der wir zum Beispiel schnell unsere Willkommens-Nachricht anpassen können (wie eine Unwetterwarnung für die Ausfahrt unserer Geldtranspor-ter)." Auch spielen die Managementinformationen eine Rolle, die aus OCC abgeleitet werden können. "Aufnahmegeschwindigkeit, Verfügbarkeit der Mitarbeiter, die Anzahl der eingehenden und ausgehenden Anrufe, Anrufausfälle, Aufkommen im Vergleich zur Besetzung, und ich kann alle KPIs zu jeder Zeit überprüfen." Dass dies sich auszahlt, zeigen die Ergebnisse seit der Einführung von OCC von Mtel. "Die Schnelligkeit der Ru-fannahme, eine unserer wichtigsten Leistungskennzahlen, hat sich deutlich verbessert, sodass wir unseren Kunden noch schneller und präziser weiterhelfen können.; wir begrü-ßen die Entscheidung für Mtel.


73

Ist Ihre Organisation bereit für Omnichannel?Kenntnisse über die Kundenhistorie, Einkaufsverhalten und Präferenzen des Kunden in-nerhalb der Organisation liegen Ihnen vor. Nutzen Sie diese im Moment der Interaktion mit dem Kunden, mit Folgeaktionen über alle Kanäle hinweg und steigern Sie so Effizi-enz, Schnelligkeit und Kundenzufriedenheit.

Suche nach einem einmaligen KundenserviceMtel unterstützt Unternehmen und Organisationen als Partner für Prozess- und Lö-sungsdesigns und natürlich mit dem jederzeit reibungslosen Betrieb der Lösungen in der Cloud. Mit den Kommunikationslösungen der Mtel können Sie Kundenerwartungen noch übertreffen.

Autor: Richard Eijndt, Manager Service & Support G4S Cash Solutions

Service Excellence Cockpit

4

76

SERVICE EXCELLENCE COCKPIT

4.1


77

SERVICE EXCELLENCE COCKPIT


www.service-excellence-cockpit.org


78


Die online Benchmarking Lösung die Kundenservice messbar und vergleichbar macht! Unternehmen differenzieren sich mit ausserordentlichen Service-Dienstleistungen von der Konkurrenz. Allerdings ist es anspruchsvoll, die Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen so zu planen, steuern und auszuführen, dass der Kunde am Ende mit den Services zufrieden ist.

Das Service Excellence Cockpit ist ein wirkungsvolles Instrument zur Planung, Steue-rung und Kontrolle des Service Centers für Operations- und Service Center Manager. .Im Vergleich zu den Standardstudien liefert das Cockpit neben einer Standortbestimmung auch konkrete Analysemöglichkeiten und Handlungsempfehlungen.

Damit wird eine Grundlage geschaffen, sich durch exzellenten Kundenservice zu differenzieren.

Abbildung 1: Herausforderungen und Ziel des Service Excellence Cockpits

Die Herausforderungen

• Kundenservice wird strategischer • Mehr Interaktionen im Kundendialog • Zunahme der Touchpoints • Keine etablierten Key Performance

Indikatoren (KPIs) • Steigende Komplexität

Die Lösung

Das Service Excellence Cockpit ist die Antwort auf die zunehmende Bedeutung und steigende Komplexität des Kundendialogs im Customer Service.

Das Service Excellence Cockpit ist eine online Benchmarking Lösung zur Erfassung, Darstellung und Benchmarking der KPIs im Customer Service und ein wirkungsvolles Instrument für dessen Planung, Steuerung und Kontrolle.

Wir machen den Kundenservice messbar

und vergleichbar


79

Ihr Nutzen

Mit dem “Service Excellence Cockpit” erhalten Sie ein Führungsinstrument, welches Ihnen hilft

]]]]]]]] ihren Kundenservice messbar und vergleichbar zu machen,

]]]]]]]] das Optimierungspotential in ihrem Service Center zu erkennen und

]]]]]]]] vorausschauend Massnahmen zur Verbesserung zu treffen.

Bereits mit der Teilnahme an der Umfrage können Sie profitieren, Sie erhalten kostenlos:

]]]]]]]] Eine Checkliste, ob das eigene Kennzahlenset wirklich vollständig ist

]]]]]]]] (auf Basis EN 15838)

]]]]]]]] Einen persönlichen Report als pdf, mit allen Angaben über den aktuellen Stand im

eigenen Service Center

]]]]]]]] Das Management Summary der Marktergebnisse

Den vollen Nutzen erfahren Sie mit dem Erwerb der Benchmarking Produkte:

]]]]]]]] Objektiver „Spiegel“ der eigenen Service Operation im Vergleich zum Markt und

den relevanten Mitbewerbern, sowie in der zeitlichen Entwicklung

]]]]]]]] Dokumentation der eigenen Leistung gegenüber Ihrem Management und Ihren

Mitarbeitern

]]]]]]]] Konkrete Inputs für die strategische Planung und Handlungsempfehlungen für

ständige Verbesserungen


80

Abbildung 2: Das interaktive Service Excellence Cockpit

MANAGEMENT SUMMARY ERGEBNISSE BEFRAGUNG 2016

Kontakt:

Crystal Benchmark AG Gessnerallee 38a

8001 Zürich

+41 44 3501320 [email protected] www.service-excellence-cockpit.org


81

4.2

MANAGEMENT SUMMARY ERGEBNISSE BEFRAGUNG 2016


82

Management Summary 2016Im 2016 nutzen 150 Service Centers aus der Schweiz, Deutschland, Österreich, Spanien, Luxemburg und Polen aus verschiedenen Branchen das Service Excellence Cockpit.

Abbildung 3: Branchenverteilung der Umfrage-Teilnehmer (n=150)

Der vollständige Bericht kann bei [email protected] bestellt werden. Die massgebendsten Erkenntnisse sind die folgenden:

Strategische Bedeutung des Service CentersDie Ergebnisse des Service Excellence Cockpits 2016 zeigen es deutlich auf. Nachdem der mediale Kundenservice zwischen 2008 und 2011 nahezu vollkommen aus dem Fokus des Topmanagements verschwunden war, gehen zwei Drittel der befragten Unterneh-men davon aus, dass er im Jahr 2020 strategisch als «sehr wichtig» eingeschätzt wird. Zusammenfassend gehen knapp 60 Prozent der Befragten davon aus, dass der Kunden-service für ihr Unternehmen in den nächsten fünf Jahren strategisch bedeutsamer wird.

Abbildung 4: Strategische Bedeutung des Service Centers in der Wahrnehmung des Service Center Management


83

Net Promotor Score verbreitet sich auch in den Service CenternDie markante Entwicklung hin zu einer bewussteren strategischen Wahrnehmung des Customer Service wird zudem bestätigt durch eine immer weiter verbreitete Anwendung des Net Promoter Scores als strategische Messgrösse für die Kundenzufriedenheit. Bereits heute nutzen 40% der Befragten den NPS, und weitere 13% planen seine Einführung.

Abbildung 5: Anwendung des Net Promotor Scores im Service Center

Omnichannel – Ausbau der Online Kanäle geht weiterDie Ergebnisse zeigen weiterhin einen klaren Trend hin zum Angebot von Online-Kanälen. Exemplarisch dafür kann der Chat betrachtet werden. Bereits 2014 plante rund ein Drittel der Unternehmungen ihn einzuführen. Heute hat sich dieser Anteil auf 50% erhöht und rund ein Viertel der Befragten gab an dieses Medium bereits zu bedienen. Übereinstim-mende Entwicklungen sind beim Web-Portal auszumachen und zudem wird auch der Vi-deokanal vermehrt getestet und eingeführt.

Abbildung 6: Welche Kanäle planen Sie Kunden anzubieten, Mehrjahresvergleich


84

Self-Service dient der Kundenzufriedenheit und EffizienzDer Einsatz von Self-Services ist Ausdruck der steigenden Erwartungen vieler Kunden: Sie erwarten eine ständige Verfügbarkeit, schnelle Reaktion auf Serviceanfragen und die eigenständige Durchführung von Aktivitäten. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen setzen Self-Services ein, mit den primären Zielen, durch eine ständige Verfügbarkeit die Kundenzufriedenheit zu steigern und durch eine erhöhte Effizienz Ressourcen zu sparen. Im Vergleich zum Vorjahr stieg der Anteil an Service Centern, die Apps und Web-Formu-lare anbieten. Dasselbe trifft, auch wenn bisher nur auf tiefem Niveau, auf die Spracher-kennung zu. Wir verfolgen hierbei gespannt ob und wie schnell sich einen Trend hin zu biometrischen Anwendungen etablieren wird.

Abbildung 7: Einsatz von Self-Services, Jahresvergleich 2015 und 2016

Outsourcing in Frage gestellt?Outsourcing ist gerade durch die Bedeutung des Kundendialogs im Customer Ser-vice ein vieldiskutiertes Thema. Für die befragten Unternehmen ist der Zugang zu Reservekapazitäten neben den erhofften Kosteneinsparungen ein Hauptgrund für eine Auslagerung des Customer Service. Demgegenüber stehen aber auch gute Argumen-te gegen ein Outsourcing: Die fehlende Kundennähe in diesem strategisch wichtigen Bereich etwa. Zudem ist für einen Grossteil der Befragten das Service Center eine Kernfunktion des Unternehmens und somit ein Outsourcing wenig sinnvoll.


85

Auch ein Ländervergleich bringt in dieser Frage interessante Erkenntnisse. Während in der Schweiz nur von einem Viertel der Befragten das Service Center ausgelagert ist, be-trägt dieser Anteil in Deutschland 35%. Auffällig ist ausserdem, dass gemäss der Umfra-ge in Deutschland 6% den Kundenservice früher ausgelagert hatten. Insgesamt ist also auch wegen der wachsenden strategischen Bedeutung eine durchaus kritische Betrach-tung von Auslagerungen festzustellen.

Abbildung 8: Outsourcing, Ländervergleich Schweiz - Deutschland

Beschwerdemanagement wird immer professioneller„Überall dort wo Menschen arbeiten, passieren Fehler.“ Aus einem guten Umgang mit Reklamationen resultiert immer mehr ein Wettbewerbsvorteil. Auch das zunehmende strategische Bewusstsein für den Customer Service ist im Beschwerdemanagement fest-stellbar. 70% der Unternehmen definieren dabei eine Antwortzeit und überwachen diese auch. Das hinterlässt einen verlässlichen Eindruck beim Kunden und führt somit zu mehr Zufriedenheit mit dem Service, was sich im besten Fall in einer gesteigerten Kundenbin-dung bezahlt macht.

Abbildung 9: Management von Reklamationen, Gesamtmarkt

86

4.3

DETAILS ZU FRAGEN


87

DETAILS ZU FRAGEN

Details zu FragenZürich, 2016



88


Details zu den Fragen

Zürich, 2016

Die Inhaltsblöcke orientieren sich an der Europäischen Qualitätsnorm für Service Centers (EN 15838)

Inhalt

Allgemein

KPIs zu Standort, Sprachen, Art des Service, Öffnungszeiten und Zielen

Qualität

PKIs zu Zertifikaten, Prozess und Qualitätsmanagement

Prozesse / Technologie KPIs zu eingesetzten Kanälen

je Prozess, mit Volumina. Toolunterstützung wie Personaleinsatzplanung und Lastenausgleich, IVR, Spracherkennung etc.

Mitarbeiter KPIs zu Anzahl und Struktur der Mitarbeiter, Anstellungsverhältnis, Salär, Rekrutierung, Ausbildung, Entwicklung, Fluktuation, Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeiterzufriedenheit

Effizienz

KPIs zum Service Level, First Contact Resolution, Einsatz von Self Service, Kosten, Outsourcing

Kunden

KPIs zur Kundenzufriedenheit und Reklamationsmanagement


89

Allgemeine Fragen 1

1 In welchem Land befindet sich Ihr Service Center?

! Schweiz! Deutschland! Österreich! ....................

2 Wie verteilt sich das Kontaktvolumen auf Ihre Kundengruppen?

.... % Geschäftskunden (B2B)

.... % Endkunden (B2C)

.... % Interne Kunden

3 Welche Sprachen bieten Sie offiziell in Ihrem Service Center an?

! Deutsch! Italienisch! Französisch! Englisch! Spanisch

! Rätoromanisch! Portugiesisch! Serbokroatisch! Türkisch! ......................

4 Um was für ein Service Center handelt es sich?

! Inhouse CCC! Dienstleister

5 Welche Öffnungszeiten bieten Sie in Ihrem Service Center an?

! Montag - Freitag, 8.00 - 17.00 Uhr! Montag - Freitag, erweiterte Servicezeiten bis 20.00 Uhr! Montag - Freitag, erweiterte Servicezeiten bis 22.00 Uhr! Montag - Freitag, 24 Stunden! Montag - Samstag, 8.00 - 17.00 Uhr! Montag - Samstag, erweiterte Servicezeiten! Montag - Sontag, erweiterte Servicezeiten! Montag - Sonntag, 24 Stunden

Allgemeine Fragen 2

6a Beurteilen Sie die Bedeutung der folgenden Ziele für Ihr Service Center:

• Kundenzufriedenheit erhöhen ........................ • Effizienz steigern ........................ • Prozesse / Technologie optimieren ........................ • Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen ........................ • Qualität erhöhen ........................

Skala: sehr unwichtig - unwichtig - eher unwichtig – neutral - eher wichtig – wichtig - sehr wichtig

6b Wie beurteilen Sie die strategische Bedeutung des Service Centers in ihrem Unternehmen?

• Vor 5 Jahren• Heute• In 5 Jahren



90

Fragen zu Prozesse / Technologie 1

7 Welche der folgenden Kanäle bieten Sie aktuell Ihren Kunden zur Kontaktaufnahme an?

! Telefon! Brief! E-Mail! Fax

! SMS, MMS! Web Formular! Web-Portal! Chat

! Video! Internettelefonie! Sonstige

Fragen zu Prozesse / Technologie 2 (Sprachkanal)

Telefon (analog für die übrige Sprachkanäle) 8a Wie viele Anrufe erhalten Sie durch-

schnittlich im Service Center pro Monat? .... Anzahl Anrufe

9a Wie lange beträgt die durchschnittliche Bearbeitungszeit im Telefon-Kanal (inkl. Nachbearbeitungszeit)?

.... Minuten

.... Sekunden

10a Wie hoch ist das effektive, jahres-durchschnittliche Servicelevel (SL)?

.... Prozent

.... Tage .... Stunden .... Minuten .... Sekunden

11a Wie hoch ist das angestrebte Servicelevel? .... Prozent .... Tage .... Stunden .... Minuten .... Sekunden

12a Wie oft wird das angestrebte Servicelevel eingehalten?

............

Skala: nie – sehr selten – selten – gelegentlich – oft – sehr oft - immer

13a Wie verteilen sich die einund ausgehenden Anrufe? (Total muss 100% ergeben.)

....% eingehend

....% ausgehen

14a Zu welchem Zweck nehmen Sie von sich aus über Telefon Kontakt mit den Kunden auf?

! Zur Kundenbindung! Zum Up- und Cross-Selling

! Zur Kundeninformation! Keine Kontaktaufnahme

über diesen Kanal


91

Fragen zu Prozesse / Technologie 3 (Sprachkanal)

Telefon (analog für die übrige Sprachkanäle) 15a Aus welchen Gründen nutzen Ihre Kunden

den Telefon-Kanal? ! Informationsbeschaffung! Störungen! Bestellungen / Käufe! Reklamationen /

Anmerkungen

! Administrative Anliegen! Kündigungen! Assistance

16a Wie hoch ist die First Contact Resolution (FCR) im Telefon-Kanal?

.... %

17a Wie hoch ist der Prozentsatz der Kontakte, die abgebrochen werden, bevor sie durch einen Mitarbeitenden beantwortet werden?

.... %

18a Verwenden Sie ein Voice Portal oder Interactive Voice Response (IVR)?

! Ja! Nein

! Einführung geplant! Früher verwendet

19a Verwenden Sie ein Voice Portal oder Interactive Voice Response (IVR)?

! Ja! Nein


20a Welche Technologien setzen Sie wie häufig zur Unterstützung der Sprachkommunikation ein?

• Anrufidentifikation ........................ • Aufgezeichnete Begrüssung ........................ • Fähigkeitsbasiertes Routing ........................ • Priorisierung von Anrufen ........................ • Dialog-Skripte ........................


Fragen zu Prozesse / Technologie 4 (Schriftkanal)

Brief / Email / ... (analog für alle Schriftkanäle) 8b Wie viele Briefe erhalten Sie durch-

schnittlich im Service Center pro Monat (ohne Werbebriefe) ?

.... Anzahl Briefe

9b Wie lange beträgt die durchschnittliche Bearbeitungszeit im Brief-Kanal (inkl. Nachbearbeitungszeit)?

.... Minuten

.... Sekunden

10b Wie hoch ist das effektive, jahres-durchschnittliche Servicelevel (SL)?

.... Prozent


11b Wie hoch ist das angestrebte Servicelevel? .... Prozent .... Tage .... Stunden .... Minuten .... Sekunden

12b Wie oft wird das angestrebte Servicelevel eingehalten?

............


13b Wie verteilen sich die einund ausgehenden Briefe? (Total muss 100% ergeben.)

....% eingehend

....% ausgehen

14b Zu welchem Zweck nehmen Sie von sich aus über den Briefkanal Kontakt mit den Kunden auf?

! Zur Kundenbindung! Zum Up- und Cross-Selling

! Zur Kundeninformation! Keine Kontaktaufnahme

über diesen Kanal


92

Fragen zu Prozesse / Technologie 5 (Schriftkanal)

Brief / Email / ... (analog für alle Schriftkanäle) 15b Aus welchen Gründen nutzen Ihre Kunden

den Brief-Kanal? ! Informationsbeschaffung! Störungen! Bestellungen / Käufe! Reklamationen /

Anmerkungen

! Administrative Anliegen! Kündigungen! Assistance

16b Wie hoch ist die First Contact Resolution (FCR) im Brief-Kanal?

.... %

18b Verwenden Sie Texterkennungstools? ! Ja! Nein


20b Welche Technologien setzen ur Unterstützung der schriftlichen Kommunikation ein?

• Routing auf Basis des Inhalts ........................ • Relevante Textbausteine automatisch ........................

zur Verfügung stellen • Vollautomatische Antwort ........................

(z.B. E-Mail Response System) Skala: nie – sehr selten – selten – gelegentlich – oft – sehr oft - immer


21 Welche der folgenden Kanäle planen Sie zukünftig Ihren Kunden zur Kontaktaufnahme anzubieten?

! Telefon! Brief! E-Mail! Fax

! SMS, MMS! Web Formular! Web-Portal! Chat

! Video! Internettelefonie! Sonstige

22 Verfolgen Sie die Kommunikation über Ihr Unternehmen auf den folgenden Plattformen?

! Facebook! Kundenforum

! Twitter! Google+

! Sonstige! Keine

23 Haben Sie dedizierte Personaleinsatzplanungstools im Einsatz?

! Ja! Nein


24 Findet ein integrierter Lastenausgleich statt, um die Ressourcen optimal zu allozieren und das Service Level zu maximieren?

! Ja! Nein


25 Wie wichtig sind die folgenden Prozessoptimierungen in Ihrem Service Center?

• Prozesse vereinfachen ........................ • Anzahl der Prozesse reduzieren ........................ • (Teil-)Prozesse automatisieren ........................ • Prozesse zu Self-Services transformieren ........................ • Prozessintegration zwischen Service ........................

Center und Backoffice optimierenSkala: sehr unwichtig - unwichtig - eher unwichtig – neutral - eher wichtig – wichtig - sehr wichtig


93


26 Welche kanalübergreifenden Technologien setzen Sie wie häufig zur Unterstützung Ihres Service Centers ein?

• Zentrales Routing / Universal Queuing ........................ • Trouble-Ticket System ........................ • Operatives CRM (z.B. Workflow-System) ........................ • Wissensdatenbank ........................ • Analytisches CRM (z.B. Data Warehouse ........................

System, Business Intelligence) Skala: nie – sehr selten – selten – gelegentlich – oft – sehr oft - immer

Fragen zu Effizienz 1

27 Setzen Sie Self-Services ein? ! Ja! Nein


28 Welche Self-Services setzen Sie wie oft ein? • Sprachdialogsystem (IVR) ........................ • Spracherkennung (ASR) ........................ • Web-Formular ........................ • Kundenportal ........................ • App ........................ • SMS/MMS ........................ • Chat mit Avatar ........................ • Kundencommunitiy ........................

Skala: nie – sehr selten – selten – gelegentlich – oft – sehr oft - immer 29 Was sind die Treiber für Self-Services in

Ihrem Service Center? • Kundenzufriedenheit steigern durch ........................

Mehrkanalverfügbarkeit • Kundenzufriedenheit steigern durch ........................

Verringerung der Wartezeiten • Mitarbeiterzufriedenheit steigern durch ........................

Reduktion von einfachen Fällen • Zusätzliche Kapazität nutzen für ........................

verkaufssteigernde Akivitäten• Kosten senken durch Reduktion von ........................

Kontakten mit Mitarbeitenden Optionen : Trifft überhaupt nicht zu - Trifft nicht zu - Trifft eher nicht zu – Neutral - Trifft eher zu - Trifft zu - Volltreffer


94


30 Wurden Bereiche des Service Center ausgelagert?

! Ja! Nein

! Auslagerung geplant! Früher ausgelagert

31 Welche Bereiche haben Sie in welchem Umfang ausgelagert und wohin?

• Informations- ........................ .... % des Volumens beschaffung

• Bestellungen / Käufe ........................ .... % des Volumens • Administratives ........................ .... % des Volumens • Assistance ........................ .... % des Volumens • Störungen ........................ .... % des Volumens • Reklamationen ........................ .... % des Volumens • Kündigungen ........................ .... % des Volumens

Optionen: nicht auslagert - innerhalb der Schweiz - innerhalb Europa - ausserhalb Europa 32 Bewerten Sie die Kriterien für die

Outsourcing-Entscheidung • Kosteneinsparungen durch erhöhte ........................

Flexibilität• Kosteneinsparungen durch tiefere ........................

Erbringungskosten des Outsourcers• Qualitätsverbesserung durch hohe ........................

Erfahrungswerte und Zugang zu BestPractice Wissen

• Qualitätssicherstellung dank Zugang ........................ zu Reservekapazitäten

• Strategische Entscheidung, Nicht- ........................ Kernfunktionen auszugliedern

• Time to Market von Produkten ........................ und Dienstleistungen verbessern sonstige: ........................... ........................



33 Bewerten Sie die Kriterien gegen die Outsourcing-Entscheidung:

• Service Center ist Kernfunktion des ........................ Unternehmens

• Unternehmensentscheid ........................ "kein Outsourcing“

• Unzureichende Kosteneinsparungen ........................ • Zu grosses Risiko ........................ • Mangelndes Potential von Drittanbietern ........................ • Regulatorische Hindernisse (Datenschutz) ........................ • Know-how Verlust, fehlende Kundennähe ........................ • Schlechte Erfahrungen ........................

Optionen: Trifft überhaupt nicht zu - Trifft nicht zu - Trifft eher nicht zu – Neutral - Trifft eher zu - Trifft zu - Volltreffer 34 Wie viel Prozent der gesamten Anzahl

Arbeitsplätze sind als Heimarbeitsplätze ausgestattet?

• Aktuell .... % • Geplant 1-3 Jahre .... %

35 Geben Sie an, wie viel Prozent der jährlichen Betriebskosten Ihres Service Centers die folgenden Positionen ausmachen (Total muss 100% ergeben)

.... % Personalkosten

.... % Technologiekosten

.... % Gebäudeinfrastruktur

.... % Externe Service Dienstleister

.... % sonstiges .......................


95

Fragen zu Qualität

36a Haben Sie definierte und dokumentierte Prozesse, um das Qualitätslevel im Service Center zu sichern?

! Ja! Nein


36b Welche Zertifikate besitzen Sie oder planen Sie zu erwerben?

• EN15838 - Qualitätsmanagement in CCC .................... • Gütesiegel Telemarketing .................... • ISO 10002 – Reklamationsmanagement .................... • ISO 9001:2000 – Qualitätsmanagement .................... • EFQM – Qualitätsmanagement .................... • SA 8000 - Sozial verantwortliche ....................

Unternehmensführung • ISO 26000 - Gesellschaftliche Verantwortung .................... • Sonstige: ................... ....................

Optionen: ja – nein – geplant – nicht mehr 37 Über welche Systeme verfügt Ihr Service

Center, um den Status von weitergeleiteten Anfragen / Anliegen an die Fachabteilungen zu überwachen?

! Manuelle Systeme (E-Mail, Excel, etc.)! Automatische Systeme (Prozesse, Workflow, CRM, etc.)! Keine Systeme

38 Welche Instrumente setzen Sie ein, um die Qualität des Arbeitsplatzes zu verbessern?

! Akustische Optimierungen im Gebäude! Lärmschutz am Arbeitsplatz! Ergonomischer Arbeitsplatz! Luftbefeuchtung! Drahtlose Kopfhörer

Optionen: ja – nein – geplant – nicht mehr

Fragen zu Mitarbeitende 1

39 Wie viele Personen sind zu welchem Beschäftigungsgrad in Ihrem Service Center angestellt?

Mitarbeiter Supervis. Teamleiter Manager 20% 40% 50% 60% 80% 100% Total Total FTE

40 Wie ist die prozentuale Verteilung zwischen den Geschlechtern in Ihrem Service Center? Total muss 100% ergeben.

Mitarbeiter Supervis. Teamleiter Manager männlich weiblich

41 Wie ist die prozentuale Verteilung der Altersstruktur in Ihrem Service Center? Total muss 100% ergeben.

Mitarbeiter Supervis. Teamleiter Manager < 30 J 31 – 50 J > 50J

42 Wie hoch ist der Ausländeranteil in Ihrem Service Center?

.... %

43 Wie viele körperlich eingeschränkte Personen arbeiten in Ihrem Service Center?

.... Anzahl

44 Gibt es einen Diversity-Kodex in Ihrem Service Center, oder ist geplant ein solcher einzuführen?

! Ja! Nein! Einführung geplant


96


45 Wie ist die Umwandlung von der totalen Arbeitszeit in produktive kundenorientierte Zeit bei den Mitarbeitenden in Ihrem Service Center? (Total muss 100% sein)

.... % Produktive Kundenzeit

.... % Schulung / Coaching

.... % Pausen, Meetings, usw.

.... % Abwesenheit wegen Krankheit

.... % Sonstige nicht beeinflussbare Abwesenheit 46 Welcher Prozentsatz der Mitarbeiter spricht

eine oder mehrere der in Ihrem Service Center offiziell angebotenen Sprachen?

.... % eine Sprache

.... % zwei Sprachen

.... % drei oder mehr Sprachen 47 Wie häufig erfolgt die Mitarbeiterrekrutierung

über die folgenden Kanäle? • Internet ........... • Personalvermittler ........... • Temporärfirma ........... • Intern ........... • Persönlicher Kontakt ........... • Auf Empfehlung ........... • Zeitungsinserat ........... • Radio / TV ...........

• Events ........... • Social Media ........... • Spontanbewerbung ........... • RAV ........... • Stiftung ...........

Quereinsteiger• Sonstige: ............ ...........

Skala: nie – sehr selten – selten – gelegentlich – oft – sehr oft – immer 48 Bewerten Sie die folgenden Auswahlkriterien

bei der Rekrutierung von Mitarbeitenden. • Sprachkenntnisse ........... • Mündliche Komm. ........... • Schriftliche Komm. ........... • Fachkenntnisse ........... • Zeitliche Flexibilität ........... • Stressresistenz ........... • Dienstleistungs- und ...........

Kundenorientierung

• Teamfähigkeit ........... • Umgang mit ...........

IT-Lösungen• Verkaufs- ...........

orientierung• Bildungsabschluss ...........



49a Wie wichtig sind die folgenden Aus- bzw. Weiterbildungen für Ihr Service Center? (Schweiz)

• Grundbildung Fachfrau/-mann Kundendialog ................... EFZ

• Call Center Agent CallNet.ch ................... • Contact Center Supervisor eidg. ...................

Fachausweis • CAS Kundendialogmanagement ZHAW ................... • Interne Führungs- oder Coachingausbildung ................... • Interne Fachausbildung ...................


49b Wie wichtig sind die folgenden Aus- bzw. Weiterbildungen für Ihr Service Center? (Deutschland)

• Interne Fachausbildung ................... • Interne Führungs- oder Coachingausbildung ................... • Externe Fachausbildung ................... • Externe Führungs- oder Coachingausbildung ...................


50 Wie viele Tage werden im Durchschnitt jährlich in die Aus- und Weiterbildung pro Mitarbeitenden investiert?

• Erstausbildung ..... Tage

• Aus- und Weiterbildung: laufende ..... Tage Coaching ..... Tage Sonstige:..... ..... Tage


97


51 Welche Methoden wenden Sie für die Eruierung des Ausbildungsbedarfs an und wie oft setzen Sie diese ein?

• Analyse der abgewickelten Kontakte (z. B. ................... Gesprächsanalyse)

• Fokusgruppen mit Kunden ................... • Mystery Calls ins Service Center ................... • Kundenfeedback via Telefon ................... • Screenaufzeichnung ................... • Videoanalyse ................... • Sonstige: ................. ...................

Optionen: Wird nicht eingesetzt – Jährlich – Halbjährlich – Quartalsweise – Monatlich – Wöchentlich - Täglich

52 Welche Trainingsmethoden setzen Sie wie oft ein?

• Trainingsprogramme ................... (Computer based Training)

• Gruppenschulungen ................... • Live-Coaching ................... • Vorführen von Beispielvideos ................... • Handbücher ...................


53 Anhand welcher Leistungsindikatoren messen Sie die Leistung Ihrer Mitarbeitenden? Und in welchem Zeitintervall werden diese mit den Mitarbeitenden besprochen?

• Anzahl der Kontakte ................... • Länge der Kontakte ................... • Qualität der Kontakte ................... • First Contact Resolution ................... • Kundenzufriedenheitsbefragungen ................... • Verkaufsleistung ................... • Sonstige: .......................... ...................



54 Wie wichtig sind für Sie die folgenden Massnahmen, um Ihre Mitarbeitenden zu fördern?

• Grosser Support in der Anfangszeit ................... • Weiterbildung für Mitarbeitende ...................

(Kompetenzen & Fähigkeiten entwickeln)• Mentorprogramm ................... • Entwicklungspfad aufzeigen ................... • Entwicklungspfad individuell erarbeiten ...................


55 Wie stark werden die folgenden Massnahmen zur Mitarbeiterbindung vom Service Center unterstützt?

• Überdurchschnittliche Bezahlung ................... • Bonuszahlungen und Belohnung ................... • Bestimmung eines Mentors / Buddy ................... • Spielraum für Selbstmanagement und ...................

Entscheidungsfreiheit • Zielerreichung feiern ................... • (Temporäre) Versetzung in andere ...................

Abteilungen• Flexibles Arbeitszeitmodell (Teilzeit, Job- ...................

Rotation Jahresarbeitszeit, Home Office) • Genauere Prüfung der Kandidaten bei der ...................

Rekrutierung • Sonstige: .................. ...................



98


56 Haben die Mitarbeitenden (Agenten) die Kompetenz einem Kunden etwas Gutzuschreiben (z.B. einen Geldbetrag)?

! Ja! Nein

! Einführung geplant! Früher ja, heute nicht mehr

57 Wie hoch ist das Bruttogehalt (in Tsd.) pro Jahr für

Minimum Durchschn. Maximum Mitarbeitende Supervisor Teamleiter Manager

58 Wie hoch ist durchschnittliche Anzahl der Ausfalltage, bedingt durch Krankheit, Betriebs- und Nichtbetriebsunfall pro Person pro Jahr für:

• Mitarbeitende: .... Tage • Supervisor: .... Tage • Teamleiter: .... Tage • Management: .... Tage

59 Wie hoch war die Personalfluktuation in Ihrem Service Center im vergangenen Geschäftsjahr (in%)?

Externe Abgänge Interne Wechsel Mitarbeitende

Supervisor

Teamleiter

Manager

60 Wird die Mitarbeiterzufriedenheit gemessen? ! Ja ! Nein

! Einführung geplant! Früher gemessen


61 Wie und wie oft wird die Mitarbeiterzufriedenheit gemessen?

• Bei persönlichen Beurteilungs- und ................... Fördergesprächen

• Strukturierte Umfrage (Online oder Brief) ................... • Anhand der Fluktuationsrate ................... • Bei Austrittsgesprächen ................... • Sonstige: .......................... ...................

Optionen: Wird nicht eingesetzt – Jährlich – Halbjährlich – Quartalsweise – Monatlich – Wöchentlich - Täglich 62 Wie hoch ist die aktuelle

Mitarbeiterzufriedenheit? ! Sehr unzufrieden! Unzufrieden! Eher unzufrieden! Neutral! Eher zufrieden! Zufrieden! Sehr zufrieden


99

Fragen zu Kunden 1

63 Wie viele Kunden betreuen Sie in Ihrem Service Center?

.......... Kunden

64 Messen Sie die Kundenzufriedenheit? ! Ja! Nein


64a Warum wird die Kundenzufriedenheit nicht gemessen?

! Aus Kostengründen! Thema steht nicht im Fokus! Sonstiges

64b Wie oft und anhand welcher Methoden messen Sie die Kundenzufriedenheit?

• Mystery Calling ................... • Kunden nach Telefonkontakt befragen ................... • E-Mail / Online nach Kontakt ................... • SMS nach Kontakt ................... • Sonstige: ........................ ...................

Optionen: Wird nicht verwendet – >Jährlich - Jährlich – Halbjährlich – Quartalsweise – Monatlich 65 Von wem wird die Kundenzufriedenheit

gemessen? • Mystery Calling ................... • Kunden nach Telefonkontakt befragen ................... • E-Mail / Online nach Kontakt ................... • SMS nach Kontakt ................... • Sonstige: ........................ ...................

Optionen: Andere Abteilung im Unternehmen - Unabhängige Organisation - Intern im CCC- wird nicht verwendet


Fragen zu Kunden 2

66 Wie wichtig sind für Sie folgende Ziele der Kundenzufriedenheitsmessung?

• Kundenbindung stärken ................... • Eigene Stärken erkennen ................... • Handlungsfelder aufdecken ................... • Qualität kontinuierlich verbessern ................... • Unternehmenserfolg steigern ................... • Vorgaben erfülluen (Normen, Zertifikate) ...................

Skala: sehr unwichtig - unwichtig - eher unwichtig – neutral - eher wichtig – wichtig - sehr wichtig 67 Wie zufrieden sind Ihre Kunden aktuell? ! Sehr unzufrieden

! Unzufrieden! Eher unzufrieden! Neutral! Eher zufrieden! Zufrieden! Sehr zufrieden

68 Messen Sie den Net Promotor Score? ! Ja! Nein


Wenn ja, welchen Wert haben Sie: -100 <-> +100

Wenn nein, warum nicht ! Zu grosser Aufwand! Zu wenig repräsentativ! Für unser Unternehmen nicht relevant! Andere Methoden im Einsatz

69 Wie viele Reklamationen erhalten Sie durchschnittlich pro Monat?

..... berechtigte Beschwerden

..... unberechtigte Beschwerden

..... unqualifizierte Beschwerden


100

Fragen zu Kunden 1

63 Wie viele Kunden betreuen Sie in Ihrem Service Center?

.......... Kunden

64 Messen Sie die Kundenzufriedenheit? ! Ja! Nein


64a Warum wird die Kundenzufriedenheit nicht gemessen?

! Aus Kostengründen! Thema steht nicht im Fokus! Sonstiges

64b Wie oft und anhand welcher Methoden messen Sie die Kundenzufriedenheit?

• Mystery Calling ................... • Kunden nach Telefonkontakt befragen ................... • E-Mail / Online nach Kontakt ................... • SMS nach Kontakt ................... • Sonstige: ........................ ...................

Optionen: Wird nicht verwendet – >Jährlich - Jährlich – Halbjährlich – Quartalsweise – Monatlich 65 Von wem wird die Kundenzufriedenheit

gemessen? • Mystery Calling ................... • Kunden nach Telefonkontakt befragen ................... • E-Mail / Online nach Kontakt ................... • SMS nach Kontakt ................... • Sonstige: ........................ ...................

Optionen: Andere Abteilung im Unternehmen - Unabhängige Organisation - Intern im CCC- wird nicht verwendet


Fragen zu Kunden 2

66 Wie wichtig sind für Sie folgende Ziele der Kundenzufriedenheitsmessung?

• Kundenbindung stärken ................... • Eigene Stärken erkennen ................... • Handlungsfelder aufdecken ................... • Qualität kontinuierlich verbessern ................... • Unternehmenserfolg steigern ................... • Vorgaben erfülluen (Normen, Zertifikate) ...................

Skala: sehr unwichtig - unwichtig - eher unwichtig – neutral - eher wichtig – wichtig - sehr wichtig 67 Wie zufrieden sind Ihre Kunden aktuell? ! Sehr unzufrieden

! Unzufrieden! Eher unzufrieden! Neutral! Eher zufrieden! Zufrieden! Sehr zufrieden

68 Messen Sie den Net Promotor Score? ! Ja! Nein


Wenn ja, welchen Wert haben Sie: -100 <-> +100

Wenn nein, warum nicht ! Zu grosser Aufwand! Zu wenig repräsentativ! Für unser Unternehmen nicht relevant! Andere Methoden im Einsatz

69 Wie viele Reklamationen erhalten Sie durchschnittlich pro Monat?

..... berechtigte Beschwerden

..... unberechtigte Beschwerden

..... unqualifizierte Beschwerden

Kontakt:

Crystal Benchmark AG Gessnerallee 38a

8001 Zürich

+41 44 3501320 [email protected] www.service-excellence-cockpit.org



101

Fragen zu Kunden 3

70 Wie verteilen sich die eingehende Reklamationen auf ihre Kanäle? (Total = 100%)

.... % Telefon

.... % Brief

.... % E-mail

.... % Fax

.... % SMS, MMS

.... % Web-Formular

.... % Video-Chat

.... % Chat

.... % Social Media

.... % Internettelefonie/Skype

.... % Sonstige

71 Wo ist die Reklamationsbearbeitung angesiedelt?

einfache Reklamationen

! Intern im Service Center! In einer anderen Abteilung

im Unternehmen! Bei einer unabhängigen

OrganisationKomplexe Reklamationen

! Intern im Service Center! In einer anderen Abteilung

im Unternehmen! Bei einer unabhängigen

Organisation

72a Haben Sie eine festgelegte Antwortzeit auf Reklamationen?

! Ja! Nein

! Einführung geplant! Früher ja

72b Wie lange ist die durchschnittlich festgelegte Antwortzeit für komplexe Reklamationen?

In wieviel Prozent der Fälle halten Sie diese auch ein?


.... % eingehalten

Crystal Benchmark AG Gessnerallee 38a 8001 Zürich Schweiz

Tel. 044 350 13 22

[email protected]


Kontakt

Anfahrt:

https://goo.gl/maps/D1MgezVKAjP2

5

Firmenportraits

BSI-SOFTWARE

104

5.1

2016 Praxishandbuch Service Excellence

105

BSI-SOFTWARE

Wir entwickeln Software an der Nahtstelle zum Kunden.BSI Contact Center ist die Omnichannel- Software für Kundendienst, Call- und Service Center. Alle Kundendaten auf einen Blick, geführte Prozesse bis tief ins Unternehmen hinein und Reports auf Knopfdruck schaffen mehr Zeit für das Wesentliche: Kunden-betreuung, Beratung und Verkauf. Durch die 360°-Kundensicht und die Anbindung al-ler Kanäle – einschliesslich der Kassen in den Filialen - verwandeln Sie jeden Kun-denkontakt in eine Verkaufschance und erhöhen die Produktivität Ihrer Agenten. Die umfassende und trotzdem schlanke Lösung ist flexibel skalierbar.

Offene Technologien (Java) garantieren Effizienz und Zukunftssicherheit. Von der Software profitieren Contact Center u.a. von Firmen wie Aduno, Basler Versicherun-gen, baumarkt direkt, Metzler Privatbank, Die Schweizerische Post, ERGO Direkt, Her-mes Logistik, Lidl, local.ch, MAN, Münchener Verein, PostFinance, Sanitas, Schufa, SWICA, UBS Card Center, Viseca und Walbusch.

Dahinter steht die harte Arbeit von 235 Ingenieuren und Projektleitern – in Baar, Ba-den, Bern, Darmstadt, Düsseldorf, München, Zürich.

Und überall dort, wo Sie uns brauchen.

www.bsi-software.com

KONTAKT: Philip Heck +49 69 962375316 [email protected]

http://www.bsi-software.com

O´DONOVAN

106

5.2


107

O´DONOVAN

O‘Donovan ist ein inhabergeführtes Beratungsunternehmen mit Standorten in Bad Homburg und Berlin. Seit 15 Jahren unterstützen wir unsere Kunden dabei, durch bes-sere Kundenorientierung wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Im Bereich der Customer Care Excellence beraten wir dabei die gesamte Kette von der Strategieformulierung für Customer Service (speziell in der Omnichannelwelt) über die Umsetzung in Projekten wie dem kennzahlenorientierten Management, dem vertragli-chen und operativen Steuern von BPO-Dienstleitern, der Auswahl und Einführung von prozessunterstützenden technischen Lösungen sowie der Vorbereitung auf Zertifizie-rungen.

So war O’Donovan beispielsweise fester Bestandteil eines Projektteams zur Moderni-sierung des Customer Service eines der größten deutschen Mobilfunkanbieter. Zum einen wurde das Service-Handbuch durch ein innovatives Wissenssystem abgelöst. Zum anderen wurde ein zentrales und webbasiertes Ticketing-System konzipiert. Mit dem erfolgreichen Roll-Out des Ticketing-Systems auf die relevanten Service-Kanäle war der Weg zum digitalisierten Kundenservice endgültig geebnet.

www.odonovan.de

KONTAKT: Bennet Vogel +49 151 42227172 [email protected]

http://www.odonovan.de

ENGHOUSE INTERACTIVE

108

5.3


109

ENGHOUSE INTERACTIVE

Enghouse Interactive ist weltweit einer der führenden Hersteller von flexiblen und ska-lierbaren Kundeninteraktionslösungen. Die Kerntechnologien umfassen provider- und mandantenfähige Multikanal-Cloud-Contact-Center, Sprachportale für Self Service und IVR sowie intelligente Vermittlungsplatzkonsolen und zugehörige Professional Ser-vices, die jede Telefonie-Umgebung vor Ort oder in der Cloud unterstützen. Enghouse Interactive hat Tausende von Kunden weltweit, um die sich ein globales Netz von Part-nern und mehr als 750 engagierte Mitarbeiter an 18 internationalen Standorten küm-mert. Enghouse Interactive ist die Tochtergesellschaft von Enghouse Systems Limi-ted, einer Software- und Dienstleistungsgesellschaft, die auf der Toronto-Börse (TSX) unter dem Symbol “ESL“ notiert ist. Gegründet im Jahr 1984 ist Enghouse Systems ein nachhaltig profitables Unternehmen, das sowohl organisch als auch durch den Erwerb von hoch angesehenen Spezialisten einschließlich, Andtek, Arc, CosmoCom, Datapul-se, IAT Smartdial, IT Sonix, Safeharbor, Syntellect, Telrex, Trio, Voxtron und Zeacom gewachsen ist. Weitere Informationen finden Sie unter :

www.enghouseinteractive.de

KONTAKT: Astrid Pocklington +44 118 9728410 [email protected]

http://www.enghouseinteractive.de

Mtel

110

5.4


111

Mtel

Mtel, die Experten im KundenkontaktMtel ist führender Anbieter von maßgeschneiderten SaaS-Lösungen für das optimale Management von Kundenbeziehungen. Mit unseren Systemen werden europaweit mehr als 130 Millionen Kontakte pro Jahr bearbeitet.

Wir zeigen unseren Kunden Potenziale auf, modellieren und optimieren für sie die dazugehörigen Prozesse und setzen diese dann in individuelle IT-Lösungen um – intelligent, wirtschaftlich, sicher.

Unser integraler Erreichbarkeitsansatz stellt die Kundenbeziehungen in den Mittel-punkt. Das Serviceniveau kann individuell auf den einzelnen Kunden abgestimmt und der Kontakt auf diese Weise maximal erfolgreich gestaltet werden. Unabhängig davon, wo und wie das passiert –im Contact Center, im Büro, in einer Filiale oder unterwegs, über Telefon, E-Mail oder Chat, auf Ihre Initiative hin oder die des Kunden.

www.mtel.de

KONTAKT: Sascha Hanisch +49 341 33975312 [email protected]

http://www.mtel.de

ITyX

112

5.5


113

ITyX

ITyX gehört mit 200 Installationen in 24 Ländern zu den international renommierten Anbietern von KI Software (Künstliche Intelligenz) für die Automatisierung und Be-schleunigung von textbasierten Kundenanfragen. Eingehende Mitteilungen (E-Mail, Web, Brief, Chat, SMS, App) werden auf Basis modernster KI-Verfahren automatisch erfasst, analysiert, klassifiziert, mit kontextuellen Informationen angereichert, verteilt und verarbeitet. Unternehmen wie Air Berlin, Bosch, Commerz Direktservice, DEVK, Ge-nerali, HUK-Coburg, IKEA, Pluscard, Samsung, UniCredit oder Volkswagen setzen auf ITyX, wenn es um die Technisierung ihrer Serviceprozesse geht.

www.ityx.de

KONTAKT: Andreas Klug +49 2203 899870 [email protected]

http://www.ityx.de

TGMC

114

5.6


115

TGMC

Die TGMC Management Consulting GmbH ist seit 1994 als Personalberatung er-folgreich am Markt tätig. Managementerfahrene Berater mit besonderem Fokus auf Customer Care- und Tele Sales-Organisationen (Call Center, Kundenservice, ...) und verwandte Bereiche sind branchenübergreifend für die Talentsuche aktiv. TGMC be-setzt Fach- und Führungspositionen im Top- und C-Level-Management (Executive Se-arch) und im unteren und mittleren Management (Recruiting Services) – vom CEO bis zum Teamleiter. Mit einem gewachsenen und gepflegten Netzwerk und Empfeh-lungsgebern hat TGMC zahlreiche Führungspositionen erfolgreich besetzt und sich als Deutschlands führender Fachspezialist positioniert.

TGMC betreut als Personalberatung mit Sitz in Hamburg Mandanten in ganz Deutsch-land. TGMC hat in der Vergangenheit, erstmalig im Jahr 1997, in regelmäßigen Ab-ständen Gehaltsstudien für die Call Center Branche durchgeführt und über allgemeine Trends dieser personalintensiven Branche informiert.

www.tgmc.de

KONTAKT: Tatjana Voß +49 40-468654-0 [email protected]

Markus Alpers +49 40-468654-30 [email protected]

http://www.tgmc.de

cx/omni

116

5.7


117

cx/omni

KONTAKT: Bianca Sünkel +49 8121 77073-75 [email protected]

Ganzheitliches Customer Journey Mapping in einer Software-Lösung - cx/omni CEM cloudcx/omni ist als SaaS-Anbieter und 2014 gegründetes Start-up Innovationsführer mit Nutzern in über 49 Ländern. cx/omni verbindet etablierte Customer-/User-Story-Mapping-Methoden über ein Framework aus Modulen, Algorithmen, Konnektoren mit Kundenfeedbackdaten aus externen/internen Quellen zu einem Customer Experience Management System (CEM).

Die cx/omni CEM Lösung (www.cxomni.net) ermöglicht es, die Kundenkontaktpunkte über alle Omnichannel-Kanäle hinweg zu erfassen, zu clustern, zu bewerten und im Blick zu behalten.

Im Tool sind verschiedene Arten der Darstellung von Kundenerlebnissen implementiert, wie z. B:

• Customer Journey Maps• Touchpoint Maps• Swimlane Maps

• Service Blueprints• Customer Canvas

Ein CX-Dashboard kann über API Schnittstellen mit automatischen Datenströmen ver-knüpft werden.

Um Ihnen die Möglichkeit zu bieten, software-gestütztes Customer Journey Mapping auszu-probieren, bietet cx/omni eine kostenlose und zeitlich nicht limitierte Basis Edition an.

Bis zu 5 User können hier bis zu 100 Touchpoints anlegen. Außerdem ist ein Use-Case im-plementiert, der beispielhaft komplette Visualisierungen, als Orientierungspunkte für eigene erste Aktivitäten, aufzeigt. Websession-Angebote ergänzen optional den leichten Einstieg.

www.cxomni.net


i-CEM

118

5.8


119

i-CEM

Das Institut für Customer Experience Management (i-Cem) ist ein Netzwerk von Know-how-Trägern, Technologieanbietern, Systemintegratoren und Beratern im Bereich des innovativen Kundenservices.

Das Institut bietet umfassendes und aktuellstes Expertenwissen zum Thema Kunden-service.

Wir sind Impulsgeber, Sparring Partner, Moderator und Mediator. Durch jahrelange Er-fahrung in verschiedensten operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Custo-mer Experience Management arbeiten wir praxisnah und ergebnisorientiert.

Durch die Bündelung dieser Kompetenzen bieten wir ein komplettes Lösungspaket zur optimalen Gestaltung und Steuerung Ihrer Kundenkontakte. Wir beraten, erstellen Konzepte, unterstützen bei der Technologieauswahl, finden die richtigen Mitarbeiter, trainieren und optimieren.

www.i-cem.de

Institut für Customer Experience Management

KONTAKT: Rainer Kolm +49 151 52572131 [email protected]

http://www.i-cem.de

SERVICE-QUALITÄT LANGFRISTIG SICHERSTELLEN