Process and Enterprise Maturity Model (PEM)

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Ihr Spezialist für Prozessberatung, Projektmanagement, Applikations-entwicklung, SOA, komplexe IT-Systeme und Migrationsprojekte


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Kompetenzteam Prozessberatung Analyse - Holger Helas

Prozessreife bestimmen mit dem „Process and Enterprise Maturity Model".

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1. Gemeinsames Begriffsverständnis

1.1 Begriffserklärung „PROZESS“

1.2 Begriffserklärung „REIFGRADMODELL“

2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem „Process and Enterprise Maturity Model“

2.1 Prozessdeterminanten

2.2 Unternehmenskomponenten

2.3 Praxisanwendung

2.3 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten

3. Anhang

3.1 Weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)

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1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess

Prozesse?

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AbschlussFokussierung Auswahl Realisierung Controlling


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0

1

4

3

2

5

Unvollständig

Durchgeführt

Vorhersagbar

Etabliert

Geführt

Optimierend

Prozessleistung

Prozessmessung

Prozesssteuerung

Prozessdefinition

Prozessanwendung

Management der Durchführung

Management der Arbeitsprodukte

Prozessinnovation

Kontinuierliche Verbesserung

Erfüllt der Prozess seinen Zweck?

Bewegt sich der Prozess in

vorgegebenen Grenzen?

Existiert ein Standartprozess?

Wird der Prozess gesteuert?

Wir der Prozess kontinuierlich

verbessert?

Reifegradstufen Prozessattribute Ziel der Bewertung

Stufen

Namen

Attribute/Determinanten pro Level

Prozessbereiche

Elemente

1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid)

C

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http://www.brcommunity.com/b325.php

1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid)

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Prozessdeterminanten Fragestellungen

Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben?

Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen?

Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind?

Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst?

Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen?

Unternehmenskomponenten Fragestellungen

Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung?

Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen?

Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden?

Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen unterstützen?

PEM ist ein umfassendes Stufensystem zur Bewertung der Prozessfähigkeit nach

fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten

Business Process Reengineering - Definition http://bit.ly/nZqz2 Michael Hammer

2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell

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P-1 P-2 P-3 P-4 P-1 P-2 P-3 P-4Zweck Der Prozess ist nicht unternehmensweit geplant. Manager

steigern vor allem die Leistungder eigenen Abteilung.Der Prozess ist als Ganzes definiert, um dessen Gesamtleistung zu verbessern.

Der Prozess harmoniert mit anderen Unternehmens-prozessen und IT-Systemen mit dem Ziel, die Gesamtleistung des Unternehmens zu optimieren.

Der Prozess harmonisiert mit den Prozessen von externen Kunden und Lieferanten. Ziel ist es, die Leistung unternehmensübergreifend zu optimieren.

Kontext Die Inputs und Outputs, Lieferanten undKunden des Prozesses wurden identifiziert.

Die Anforderungen der Kunden des Prozesses sind bekannt und akzeptiert.

Der Prozessverantwortliche und die Verantwortlichen der anderen Prozesse, mit denen es Berührungs-punkte gibt, haben festgelegt, welche Leistungen sie voneinander erwarten.

Der Prozessverantwortliche und die Verantwortlichen der Prozesse der internen und externen Kunden und Lieferanten haben festgelegt, welche Ergebnisse sie erwarten.

Doku-mentation

Erfolg wird in erster Linie auf Abteilungsebene gemessen, Prozesschnitt-stellen zuanderen Einheiten sind definiert.

Es gibt eine Dokumentation des Prozesses als Ganzes. In der Prozessdokumentation werden die Schnittstellen mit anderen Prozessen und die entsprechenden Erwartungen beschrieben. Das Informationssystem für den Prozess ist mit dem des Unternehmens verknüpft.

Eine geeignete Software unterstützt das prozessengineering und das Prozessmanagement.

Wissen Die Mitarbeiter können den Prozessbenennen, den sie ausführen, und sie kennendie wichtigsten Leistungskennzahlen.

Die Mitarbeiter können den gesamten Prozess beschreiben; sie wissen, wie sich ihre Arbeit auf Kunden, andere Prozessbeteiligte und die Prozessergebnisse auswirkt, sie kennen das geforderte sowie tatsächliche Leistungsniveau.

Die Mitarbeiter kennen die entscheidendenFaktoren für die Unternehmensleistung; siekönnen beschreiben, wie sich ihre Arbeit aufandere Prozesse und auf die Unternehmensleistung auswirkt.

Die Mitarbeiter kennen die Branchenentwicklungen und können beschreiben, wie sich ihre Arbeit auf die Leistung der Kunden und Lieferanten auswirkt.

Fähigkeiten Die Mitarbeiter beherrschen ProblemlösungsundProzessverbesserungsmethoden.

Die Mitarbeiter praktizieren Teamwork und Selbstmanagement.

Die Mitarbeiter sind in der Lage, selbstständiggeschäftliche Entscheidungen zu treffen.

Die Mitarbeiter sind geschult, Veränderungen zu initiieren und umzusetzen.

Verhalten Die Mitarbeiter sind zwar bedingt demProzess verpflichtet, die Hauptloyalität gilt jedoch ihrem jeweiligen Bereich.

Die Unternehmensführung hat die formale Position eines Prozessverantwortlichen geschaffen und sie mit einem Manager besetzt, der über Einfluss und Glaubwürdigkeit verfügt.

Die Mitarbeiter bemühen sich, dafür zu sorgen,dass der Prozess die Ergebnisse liefert, die zumErreichen der Unternehmensziele erforderlich sind.

Die Mitarbeiter achten auf Anzeichen, die auf Veränderungsbedarf hindeuten, und schlagen regelmäßig Prozessverbesserungen vor.

Identität Prozessverantwortlicher (Process Owner) ist eine Person oder ein Team, die oder das ohne offiziellen Auftrag für die Verbesserung der Ergebnisse einsteht.

Der Verantwortliche formuliert die Prozessziele und Visionen für die weitere Entwicklung des Prozesses; er fördert Reorganisations - undVerbesserungsprojekte, plant deren Umsetzung.

Der Prozess hat für den Verantwortlichen oberstePriorität, was dessen Zeit, sein geistiges Engagementsowie seine individuellen Ziele angeht.

Der Verantwortliche gehört dem höchsten Entscheidungsgremium des Unternehmens an.

Aktivität Der Verantwortliche identifiziert unddokumentiert den Prozess, informiert Mitarbeiter und betreut kleine Veränderungsprojekte.

Die Mitarbeiter versuchen, sich an das Prozessdesign zu halten und es korrekt umzusetzen; sie arbeiten so, dass andere am Prozess beteiligte Kollegen ebenfalls effektiv arbeiten können.

Der Prozessverantwortliche kooperiert mitanderen Verantwortlichen, um die Prozesse zuintegrieren und alle Ziele zu erreichen.

Der Verantwortliche entwickelt einen rollierenden Plan für den Prozess, ist an der strategischen Planung auf Konzernebene beteiligt und kooperiert mit seinen Pendants bei Kunden und Lieferanten.

Autorität Der Verantwortliche kann lediglich Manager auf Abteilungsebene zu Veränderungen bewegen.

Der Prozessverantwortliche stellt ein Teamfür die Neugestaltung des Prozesses auf und implementiert die Änderungen selbstständig. Er hat gewissen Einfluss auf das Budget für den Prozess.

Der Verantwortliche kontrolliert die IT-Systeme, die den Prozess unterstützen, sowie alle Veränderungen, die sich auf den Prozess auswirken; er beeinflusst den Einsatz und die Beurteilung der Mitarbeiter sowie das Budget.

Der Prozessverantwortliche kontrolliert das Projektbudget und beeinflusst in hohem Maße den Einsatz und die Bewertung des Personals.

IT Der Prozess wird durch nicht integrierteIT-Systeme unterstützt.

Der Prozess wird durch ein IT-System unterstützt,das aus Komponenten der einzelnen Unternehmens-funktionen besteht.

Der Prozess wird durch ein integriertes IT-Systemunterstützt, das an Prozess- und Unternehmens-standards ausgerichtet ist.

Der Prozess wird durch ein modulares IT-System unterstützt, das Branchenstandards entspricht.

Personal-wesen

Manager auf Abteilungsebene belohnenin ihrem jeweiligen Unternehmensbereichgute Leistungen und Problemlösungen.

Rollen, Stellenbeschreibungen,Kompetenzprofile und Trainings werden durchdas Prozessdesign bestimmt.

Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs sowie die Vergütungssysteme berücksichtigen die Anforderungen und Ergebnisse des Prozesses und die Unternehmensziele.

Die Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs-sowie die Vergütungssysteme bestärken die Fähigkeit zur Kooperation, die Lern- und Veränderungsbereitschaft.

Definition Die Prozessleistung wird mit einfachen KostenundQualitätskennzahlen gemessen.

Die Kennzahlen umfassen den gesamten Prozess und leiten sich aus den Kundenanforderungen ab.

Die Prozesskennzahlen orientieren sich an denstrategischen Zielen.

Die Prozesskennzahlen richten sich nach unternehmensübergreifenden Zielen.

Anwednung Die Manager nutzen Prozesskennzahlen, um die Leistung zu messen, Fehler aufzuspüren und Verbesserungen im eigenen Bereich zu initiieren.

Manager messen sich anhand derProzesskennzahlen mit den Branchenbesten und den Kundenanforderungen.

Die Manager informieren die Mitarbeiter überdie Kennzahlen. Sie verwenden Kennzahlenübersichten für das tägliche Prozessmanagement.

Die Manager überprüfen die Prozesskennzahlen und -ziele regelmäßig und berücksichtigen sie bei der strategischen Planung.

Prozessdesign

Infrastruk

tur

Kenn

zahlen

Mita

rbeiter

Verantwortung


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Stufen

Determinanten

Elemente


P 1 =

P 2 =

P 3 =

P 4 =

Prozess ist zuverlässig, stabil und berechenbar

Überdurchschnittliche Leistungen über die ganze WSK

Optimal Leistung im Zusammenspiel der Prozesse

Erstklassige Prozesse über die Unternehmensgrenzen

P 0 = Zufallsprinzip

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Unternehmenskomponent

en

Fragestellungen


Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für

Veränderungen?


Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen

unterstützen?

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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad

Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen


- Teilprozesse vorhanden

- Kunden und Lieferanten sind identifiziert

- Manager steigern und messen

Ergebnisse auf Abteilungsebene

(“Silo-Denken”)

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Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen



-Unternehmensübergreifende

Prozesse

-Prozessverantwortlichen planen mit allen internen und

externen Kunden und Lieferanten die Ergebnisse der

Prozesse

-Prozesse werden durchgängig

dokumentiert und von

IT-Systemen unterstützt

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Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen


- Mitarbeiter können Prozess bennenen

- Mitarbeiter beherrschen Prozessverbesserungsmethoden

- Hauptloyalität der Mitarbeiter gilt dem eigenen Bereich


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Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen


- Mitarbeiter kennen gesamten Prozess und wissen wie sich

Ihre eigene Leistung auf die K&L auswirkt

- Mitarbeiter sind geschult Veränderungen zu initieren

- Mitarbeiter beherrschen

Methoden zur Prozessverbesserung


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Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen


- Prozessverantwortliche handelt ohne offiziellen Auftrag

- Aktionsradius Abteilungsebene

- Prozessverantwotliche gehört der mittleren Managementebene an


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Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen


- Prozessverantwortliche gehört den höchsten

Entscheidungsgremium an

- Budgetverantwortlich

- strategische Planung involviert


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Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen



- Nicht integrierte IT-Systeme

- Belohnungssysteme ohne Prozessbezug

- Manager belohnen gute Leistung auf Abteilungsebene

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Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen



- Modulare IT Systeme

- Personalentwicklungs- und

Vergütungssysteme bestärken

die Fähigkeit zur Kooperation,

zur Lern- und

Veränderungsbereitschaft

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Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen


- Prozessleistung wird mit einfachen Kosten- und

Qualitätskennzahlen gemessen

- Manager nutzen Kennzahlen nur zur Leistungsmessung und

Verbesserung in ihrem Bereich


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Prozessdesign

Mitarbeiter

Verantwortung

Infrastruktur

Kennzahlen


- Kennzahlen orientieren sich an strategischen und

Unternehmensübergreifenden Zielen

- Prozesskostenrechnung vorhanden

- Manager überprüfen die Prozesskennzahlen und

Prozessziele regelmäßig


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P-1 P-2 P-3 P-4 P-1 P-2 P-3 P-4Zweck Der Prozess ist nicht unternehmensweit geplant. Manager

steigern vor allem die Leistungder eigenen Abteilung.Der Prozess ist als Ganzes definiert, um dessen Gesamtleistung zu verbessern.

Der Prozess harmoniert mit anderen Unternehmens-prozessen und IT-Systemen mit dem Ziel, die Gesamtleistung des Unternehmens zu optimieren.

Der Prozess harmonisiert mit den Prozessen von externen Kunden und Lieferanten. Ziel ist es, die Leistung unternehmensübergreifend zu optimieren.

Kontext Die Inputs und Outputs, Lieferanten undKunden des Prozesses wurden identifiziert.

Die Anforderungen der Kunden des Prozesses sind bekannt und akzeptiert.

Der Prozessverantwortliche und die Verantwortlichen der anderen Prozesse, mit denen es Berührungs-punkte gibt, haben festgelegt, welche Leistungen sie voneinander erwarten.

Der Prozessverantwortliche und die Verantwortlichen der Prozesse der internen und externen Kunden und Lieferanten haben festgelegt, welche Ergebnisse sie erwarten.

Doku-mentation

Erfolg wird in erster Linie auf Abteilungsebene gemessen, Prozesschnitt-stellen zuanderen Einheiten sind definiert.

Es gibt eine Dokumentation des Prozesses als Ganzes. In der Prozessdokumentation werden die Schnittstellen mit anderen Prozessen und die entsprechenden Erwartungen beschrieben. Das Informationssystem für den Prozess ist mit dem des Unternehmens verknüpft.

Eine geeignete Software unterstützt das prozessengineering und das Prozessmanagement.

Wissen Die Mitarbeiter können den Prozessbenennen, den sie ausführen, und sie kennendie wichtigsten Leistungskennzahlen.

Die Mitarbeiter können den gesamten Prozess beschreiben; sie wissen, wie sich ihre Arbeit auf Kunden, andere Prozessbeteiligte und die Prozessergebnisse auswirkt, sie kennen das geforderte sowie tatsächliche Leistungsniveau.

Die Mitarbeiter kennen die entscheidendenFaktoren für die Unternehmensleistung; siekönnen beschreiben, wie sich ihre Arbeit aufandere Prozesse und auf die Unternehmensleistung auswirkt.

Die Mitarbeiter kennen die Branchenentwicklungen und können beschreiben, wie sich ihre Arbeit auf die Leistung der Kunden und Lieferanten auswirkt.

Fähigkeiten Die Mitarbeiter beherrschen ProblemlösungsundProzessverbesserungsmethoden.

Die Mitarbeiter praktizieren Teamwork und Selbstmanagement.

Die Mitarbeiter sind in der Lage, selbstständiggeschäftliche Entscheidungen zu treffen.

Die Mitarbeiter sind geschult, Veränderungen zu initiieren und umzusetzen.

Verhalten Die Mitarbeiter sind zwar bedingt demProzess verpflichtet, die Hauptloyalität gilt jedoch ihrem jeweiligen Bereich.

Die Unternehmensführung hat die formale Position eines Prozessverantwortlichen geschaffen und sie mit einem Manager besetzt, der über Einfluss und Glaubwürdigkeit verfügt.

Die Mitarbeiter bemühen sich, dafür zu sorgen,dass der Prozess die Ergebnisse liefert, die zumErreichen der Unternehmensziele erforderlich sind.

Die Mitarbeiter achten auf Anzeichen, die auf Veränderungsbedarf hindeuten, und schlagen regelmäßig Prozessverbesserungen vor.

Identität Prozessverantwortlicher (Process Owner) ist eine Person oder ein Team, die oder das ohne offiziellen Auftrag für die Verbesserung der Ergebnisse einsteht.

Der Verantwortliche formuliert die Prozessziele und Visionen für die weitere Entwicklung des Prozesses; er fördert Reorganisations - undVerbesserungsprojekte, plant deren Umsetzung.

Der Prozess hat für den Verantwortlichen oberstePriorität, was dessen Zeit, sein geistiges Engagementsowie seine individuellen Ziele angeht.

Der Verantwortliche gehört dem höchsten Entscheidungsgremium des Unternehmens an.

Aktivität Der Verantwortliche identifiziert unddokumentiert den Prozess, informiert Mitarbeiter und betreut kleine Veränderungsprojekte.

Die Mitarbeiter versuchen, sich an das Prozessdesign zu halten und es korrekt umzusetzen; sie arbeiten so, dass andere am Prozess beteiligte Kollegen ebenfalls effektiv arbeiten können.

Der Prozessverantwortliche kooperiert mitanderen Verantwortlichen, um die Prozesse zuintegrieren und alle Ziele zu erreichen.

Der Verantwortliche entwickelt einen rollierenden Plan für den Prozess, ist an der strategischen Planung auf Konzernebene beteiligt und kooperiert mit seinen Pendants bei Kunden und Lieferanten.

Autorität Der Verantwortliche kann lediglich Manager auf Abteilungsebene zu Veränderungen bewegen.

Der Prozessverantwortliche stellt ein Teamfür die Neugestaltung des Prozesses auf und implementiert die Änderungen selbstständig. Er hat gewissen Einfluss auf das Budget für den Prozess.

Der Verantwortliche kontrolliert die IT-Systeme, die den Prozess unterstützen, sowie alle Veränderungen, die sich auf den Prozess auswirken; er beeinflusst den Einsatz und die Beurteilung der Mitarbeiter sowie das Budget.

Der Prozessverantwortliche kontrolliert das Projektbudget und beeinflusst in hohem Maße den Einsatz und die Bewertung des Personals.

IT Der Prozess wird durch nicht integrierteIT-Systeme unterstützt.

Der Prozess wird durch ein IT-System unterstützt,das aus Komponenten der einzelnen Unternehmens-funktionen besteht.

Der Prozess wird durch ein integriertes IT-Systemunterstützt, das an Prozess- und Unternehmens-standards ausgerichtet ist.

Der Prozess wird durch ein modulares IT-System unterstützt, das Branchenstandards entspricht.

Personal-wesen

Manager auf Abteilungsebene belohnenin ihrem jeweiligen Unternehmensbereichgute Leistungen und Problemlösungen.

Rollen, Stellenbeschreibungen,Kompetenzprofile und Trainings werden durchdas Prozessdesign bestimmt.

Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs sowie die Vergütungssysteme berücksichtigen die Anforderungen und Ergebnisse des Prozesses und die Unternehmensziele.

Die Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs-sowie die Vergütungssysteme bestärken die Fähigkeit zur Kooperation, die Lern- und Veränderungsbereitschaft.

Definition Die Prozessleistung wird mit einfachen KostenundQualitätskennzahlen gemessen.

Die Kennzahlen umfassen den gesamten Prozess und leiten sich aus den Kundenanforderungen ab.

Die Prozesskennzahlen orientieren sich an denstrategischen Zielen.

Die Prozesskennzahlen richten sich nach unternehmensübergreifenden Zielen.

Anwednung Die Manager nutzen Prozesskennzahlen, um die Leistung zu messen, Fehler aufzuspüren und Verbesserungen im eigenen Bereich zu initiieren.

Manager messen sich anhand derProzesskennzahlen mit den Branchenbesten und den Kundenanforderungen.

Die Manager informieren die Mitarbeiter überdie Kennzahlen. Sie verwenden Kennzahlenübersichten für das tägliche Prozessmanagement.

Die Manager überprüfen die Prozesskennzahlen und -ziele regelmäßig und berücksichtigen sie bei der strategischen Planung.

Prozessdesign

Infrastruk

tur

Kenn

zahlen

Mita

rbeiter

Verantwortung


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P1 =

P2 =

P3 =

P4 =

Einer kleinen Gruppe von Leuten ist klar, welches Potential Prozessorientierung bietet

Gruppe von Experten versteht es, Prozesse zu implentieren

Expertenteam kennt sich mit Change Management Projekten & Umstrukturierung aus

Viele Mitarbeiter vertsehen es, Prozesse zu konzipieren und zu implementieren

Trifft Überwiegend zu ( > 80%) Faktoren die

den Prozess nicht behindern

…Teilweise zu ( 20 % - 80 %)

besteht deutlicher Verbesserungsbedarf

…Überwiegend nicht zu ( < 80 %)

Probleme die dem Prozess im Weg

stehen

Prozessdeterminate Mitarbeiter Unterkategorie Wissen


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Unternehmenskomponent

en

Fragestellungen


Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für

Veränderungen?


Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen

unterstützen?

2.2 Unternehmenskomponeneten

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Leadership

Unternehmenskultur

Erfahrung

Steuerung


- Bedeutung von Geschäftsprozessen ist eingeschränkt

bewusst

- Führung des Prozessmanagement durch mittlere

Management

- autoritärer Führungsstil

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Leadership

Unternehmenskultur

Erfahrung

Steuerung


- Prozessmanagement ist eine anerkannte und verwendete

Managementmethode

- Vision für die Entwicklung der Prozesse

- hohe Veränderungsbereitschaft

- kooperativen Führungsstil

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Leadership

Unternehmenskultur

Erfahrung

Steuerung


-Teamwork ist NICHT die Regel

- Kundenorientierung ist wichtig, aber es herrscht

Unsicherheit darüber, wie die Anforderungen des Kunden

erfüllt werden können

- Ergebnisverantwortung bei den Managern

- moderate Veränderungsbereitschaft

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Leadership

Unternehmenskultur

Erfahrung

Steuerung


- Teamwork ist die Regel

- Hohe Kundenorientierung bei jedem Mitarbeiter

- jeder Mitarbeiter ist ein Verantwortungsträger

- Hohe Veränderungsbereitschaft und ständiger

Verbesserungsgedanke

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- fehlende Prozessorientierung

- vereinzelte Prozessverbesserungsinstrumente im

Einsatz

Leadership

Unternehmenskultur

Erfahrung

Steuerung

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- Mitarbeiter können neue Prozesse konzipieren und

implementieren

- Mitarbeiter kennen sich im Projekt- und

Changemanagement aus

- Prozessmanagement ist zur Kernkompetenz des

Unternehmen geworden

Leadership

Unternehmenskultur

Erfahrung

Steuerung

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- Identifizierte Geschäftsprozesse

- Manager auf Abteilungsebene steuern die Prozesse

Leadership

Unternehmenskultur

Erfahrung

Steuerung


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- unternehmensweites

Prozessmodell

- Prozessverantwortliche tragen Verantwortung für den

ganzen Prozess

- Prozessverantwortliche Kooperieren mit Kunden und

Lieferanten

Leadership

Unternehmenskultur

Erfahrung

Steuerung


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P-1 P-2 P-3 P-4 P-1 P-2 P-3 P-4Bewusstsein Das Topmanagement erkennt die Notwendigkeit, die

betriebliche Leistung zu verbessern, ist sich der Bedeutung und der Möglichkeiten von Geschäfts-prozessen jedoch nur in eingeschränktem Maße bewusst.

Mindestens ein Manager der Unterneh-mensleitung verfügt über tiefer gehendes Wissen darüber, wie Geschäftsprozesse funktionieren, wie sie zur Leistungssteigerung des Unter-nehmens beitragen können und wie sie umgesetzt werden.

Das Topmanagement ist prozessorientiert und hat eine Vision für die weitere Entwicklung des Unternehmens und der Prozesse.

Das Topmanagement betrachtet auch die eigene Arbeit aus Prozesssicht und sieht Prozess-management nicht als Projekt, sondern als Managementmethode.

Abstimmung Die Führung des Prozessprogramms ist immittleren Management angesiedelt.

Ein Manager der oberen Führungsebene hat die Führung und die Verantwortung für das Prozessprogramm übernommen.

Das Topmanagement ist sich über dieProzessinitiative weitgehend einig. Es wird von vielen Leuten aus dem Unternehmen unterstützt.

Personen in allen Unternehmensteilen begeistern sich für die Veränderung und übernehmen Führungsrollen bei Prozessprojekten.

Verhalten Ein Manager der oberen Führungsebeneunterstützt die Veränderung und ist bereit, das Projekt zu sponsern.

Ein Manager der oberen Führungsebene hat offizielle Leistungsziele gesteckt und ist bereit, Ressourcen bereit-zustellen, tief greifende Änderungen vorzunehmen und Hindernisse aus dem Weg zu räumen, um die Ziele zu erreichen.

Das Topmanagement agiert als Team, managt das Unternehmen prozessorientiert und engagiert sich in Prozessinitiativen.

Das Topmanagement hat seine eigenen Aufgaben als Prozess definiert, richtet die strategische Planung auf Prozesse aus und entwickelt Geschäftschancen aufBasis von Hochleistungsprozessen.

Führungsstiel Das Topmanagement ist von einem starkhierarchischen Führungsstil zu einem offeneren, auf Zusammenarbeit basierenden Führungsstil übergegangen.

Der für die Prozessveränderung verantwortliche Topmanager setzt sich leidenschaftlich für notwendige Veränderungen ein und sieht Prozesse als Schlüsselwerkzeug für Veränderungen.

Das Führungsteam hat die Kontrolle und dieentsprechenden Weisungsbefugnisse an dieProzesseigner und die Ausführenden delegiert.

Das Topmanagement führt das Unternehmen mit Vision und Einfluss statt mit Anweisungen und Überwachung.

Teamwork Teamwork findet nur gelegentlich bei einzelnen Projekten statt und ist nicht die Regel.

Das Unternehmen setzt regelmäßig abteilungs-übergreifende Projektteams ein, um Verbesserungen zu erzielen.

Teamwork ist bei den Mitarbeitern, die die Prozesse ausführen, an der Tagesordnung und wird häufig von Managern praktiziert.

Teamwork mit Kunden und Lieferanten ist an der Tagesordnung.

Kunden-orientierung

Die meisten gehen davon aus, dass Kundenorientierung wichtig ist. Allerdings wissen die wenigsten, was darunter zu verstehen ist. Es besteht Unsicherheit und Uneinigkeit darüber, wie die Anforderungen der Kunden erfüllt werden können.

Die Beschäftigten wissen, dass der Zweck ihrer Arbeit darin besteht, außergewöhnliche Werte für den Kunden zu schaffen.

Den Beschäftigten ist bewusst, dass die Kunden gleichbleibend gute Leistungen erwarten.

Die Mitarbeiter kooperieren mit Handelspartnern, um die Bedürfnisse der Endkunden zu erfüllen.

Verantwortung Die Verantwortung für die Ergebnisse liegt bei den Managern. Das ausführende Personal übernimmt allmählich Verantwortung für die Prozessergebnisse.

Die Beschäftigten fühlen sich für dasUnternehmensergebnis verantwortlich.

Mitarbeiter sehen es als ihre Mission an, dem Kunden eine gute Leistungen zu bieten und die Ergebnisse ständig zu verbessern.

Einstellung ggü. Ver-änderungen

Im Unternehmen setzt sich allmählich dieErkenntnis durch, dass moderate Veränderungen notwendig sind.

Die Beschäftigten sind darauf vorbereitet, dass sich die Art und Weise ihrer Arbeit grundlegend ändern wird.

Die Beschäftigten sind bereit zu Veränderungen auf mehreren Ebenen.

Die Beschäftigten betrachten Veränderungen als normales Phänomen.

Mitareiter Einer kleinen Gruppe von Leuten ist klar, welches Potenzial Prozessorientierung bietet.

Eine Gruppe von Experten versteht es, Prozesse neu zu strukturieren, zu implementieren und verfügt über Kenntnisse in den Bereichen Projektmanagement, Kommunikation und Change-Management.

Ein Expertenteam im Unternehmen kenntsich mit groß angelegten Change-Management-Projekten und Umstrukturierung aus.

Viele Mitarbeiter verstehen es, neue Pro-zesse zu konzipieren und zu implementieren, und kennen sich mit Projekt-, Programm- und Change-Management aus. Diese Fähigkeiten werden gezielt gefördert.

Methodik Im Unternehmen kommen einzelneProzessverbesserungsinstrumente zum Einsatz.

Teams, die mit der Neugestaltungvon Prozessen beauftragt sind, können einStandardverfahren nutzen.

Das Unternehmen hat ein standardisiertes Verfahrenfür Reengineering entwickelt und es in dasSystem für Prozessverbesserungen eingebunden.

Prozessmanagement ist zur Kernkompetenz desUnternehmens geworden.

Prozessmodell Das Unternehmen hat einige Geschäftsprozesseidentifiziert.

Es gibt ein einheitliches Prozessmodell fürdas gesamte Unternehmen.

Das Prozessmodell wurde unternehmensweitbekannt gemacht. Es dient zur Priorisierung vonProjekten und ist informationstechnisch aufKonzernebene verknüpft.

Das unternehmensweite Prozessmodell ist mitden Prozessmodellen der Kunden und Lieferantenverknüpft und wird auch bei der Entwicklungder Unternehmensstrategie eingesetzt.

Zuordnung Die Manager auf Abteilungsebene sind für dieErgebnisse verantwortlich, die Projektmanagerfür Verbesserungsprojekte.

Ein Prozessverantwortlicher ist für einzelneProzesse, ein Lenkungsausschuss für diegesamten Prozesse des Unternehmens zuständig.

Die Prozessverantwortlichen tragen eineMitverantwortung für das Gesamtergebnis.

Die Firma wird von einem Prozessrat geleitet und arbeitet mit Kunden und Lieferanten, es gibt Lenkungs-ausschüsse für unternehmensübergreifende Prozessveränderungen.

Integration Eine oder mehrere Gruppen setzen teilweiseverschiedene Methoden zur Verbesserung derbetrieblichen Leistung ein.

Das Prozessmanagement wird informell koordiniert,ein Lenkungsausschuss übernimmt dieRessourcenverteilung für Reengineeringprojekte.

Ein Team unter der Leitung eines Chief ProcessOfficers koordiniert alle Prozessprojekte.Ein Prozessrat löst Abstimmungsprobleme.

Die Prozessverantwortlichen kooperieren direktmit ihren Pendants auf Kunden- und Lieferantenseite,um die Integration voranzutreiben.

Lead

ership

Erfahrun

gSteu

erun

gUnterne

hmen

skultur


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Ablaufplan: Umsetzung der Prozessbewertung nach dem PEM-Modell

- Vorstellung der Ergebnisse

in der Geschäftsführerrunde

- Umsetzungsplan für die

Verbesserungen

- Auswertung der Fragebögen

- Abgleich der Ergebnisse mit den SPICE,

ITIL-Werten und der Mitarbeiterbefragung

- Ermittlung des Verbesserungspotentials

- Umsetzung des

Verbesserungspotentials

Februar

- News im Intranet

Kurzvorstellung und

Ankündigung des PEMM-

Assessment

November

- Durchführung der

Reifegradbewertung nach PEMM an

einem Kernleistungsprozess mit

Kundenbezug

Dezember

- Ergebnisaufarbeitung

mit den Mitarbeitern des

Prozesses

- Feedbackmöglichkeit

- Monitoren des

Umsetzungs-

programmes

- Bestätigende

Management-

bewertung durch

Audits und

Assessments

Januar April

2.3 Praxisanwendung

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Kommunikationskonzept

Kanal Aktion

1 Intranet News zu der Einführung eines neuen Prozessbewertungsmodelles

2 Standort Plakatierungen und Informationsangebote zu dem neuen Modell mit

definierten Ansprechpartnern für Fragen

3 Pilotbetrieb am Standort Durchführung der Einführungsveranstaltung

4 Web-Ex-Übertragung Übertragung der Präsentation an die Standorte

5 Intranet Ablage der Einführungspräsentation

6 Intranet News zur Durchführung und Ergebnispräsentation

7 Geschäftsführerrunde Ergebnispräsentation und Feedback

8 Jahres-Kickoff Präsentation der Ergebnisse

9 Projektfeldrunde Ermitteln der Verbesserungspotentiale

10 Debrifing Monitoren der Umsetzung der Verbesserungen

2.3 Praxisanwendung

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Erfolgsbarrieren "Umsetzung des PEM-Modells"

Phase

Aktivität Verantwortlich Zeitraum Status Kommentar Dokumente

1 Ermittlung der Erfolgsbarrieren a Auswahl des zu bewertenden Prozesses b Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter c Verständlichkeit des Fragebogens d Umsetzungsverbindlichkeit der Verbesserungen 2 Ableiten von Handlungsfeldern

a Entscheidungsrunde für die Prozessauswahl

b Managementunterstützung Motivation Mitarbeiter steigern

c Feedback zum Fragebogen d Verbindlichkeit der Ergebnisse schaffen 3 Auswahl der Gestaltungsinstrumente a Kriterienkatalog b Sponsoring durch Topmanagement Mehrwert des neuen Modells vermitteln c Vortest des Fragebogens d Meetingstruktur und Aufnahme der Ergebnisse

2.3 Praxisanwendung

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2.3 Praxisbeispiele

Eingehaltene Liefertermine für Neuprodukte: 13% → 85%

Produktionsausfälle: 7% → 2,4 % (Branchendurchschnitt 3 %)

Fehlerfrei abgewickelte Bestellungen: 19% → 70%

Zeit Angebotsabgabe: 30 – 45 Tage → max. 3 Tage

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- alle Branchen

- Konzernweit oder für Einzelprojekte mit Strahlungseffekt

- Schreibt nicht vor wie der Prozess sein soll

- Einfache Anwendung ohne Expertenhilfe

- Findet Lücken im System

- Schafft Akzeptanz

- Viel Wert auf weiche Komponenten

- Zwei „zu gleiche“ Frameworks (Unternehmens.- Prozessdeterminanten)

- Keine Verbindung Maturity Level zu Unternemensergebnis

- Alle Faktoren müssen auf einem Level sein


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Quelle: Measuring Process Maturity: The Business Process Maturity Model http://tinyurl.com/64shlz


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Kompetenzteam Prozessberatung und Analyse

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Der Kontakt

Schnell und Direkt

DresdenKönneritzstraße 5, 01067

DresdenTelefon: +49 (0)351

497 01-500 Telefax: +49 (0)351

497 01-589

FrankfurtNiedenau 51, 60325 Frankfurt

a.M.Telefon: +49 (0)69 133

89-580Telefax: +49 (0)69 133

89-589

LeipzigZimmerstraße 1, 04109 Leipzig

MünchenKistlerhofstraße 75, 81379

MünchenTelefon: +49 (0)89 88

98 165-62Telefax: +49 (0)89 88

98 165-89

HamburgValentinskamp 24 , 20354 HamburgTelefon: +49 (0)40 31 11 2

914Telefax: +49 (0)40 31 11 2

200

GörlitzBerliner Straße 63, 02826 GörlitzTelefon:+49(0)3581 87 77-07Telefax:+49(0)3581 87 77-09

BerlinAllee der Kosmonauten 33G, 12681 BerlinTelefon: +49 (0)30 46 99

73-51Telefax: +49 (0)30 46 99

73-59

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3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)

http://www.bptrends.com/publicationfiles/04-07-ART-The%20SOA%20MaturityModel-Inagantifinal.pdf

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Silo

Level 1

Services

Level 4

Composite

Services

Level 5

Virtualized

Services

Level 6 Level 7

Dynamically

Re-Configurable

Services

Componentized

Level 3

Integrated

Level 2

Modules Services Process Integration via Services Dynamic Application AssemblyComponentsObjectsApplications

Structured Analysis & DesignService Oriented

Modeling

Service Oriented

Modeling

Grammar Oriented

ModelingComponent Based Development

Object Oriented

ModelingMethods

Function

Oriented

Service

Oriented

Service

Oriented

Service

Oriented

Function

Oriented

Function

OrientedBusiness View

Service

Oriented

Service Oriented

Modeling

Process Integration via Services

Platform

Specific

Platform

SpecificTechnology Neutral

Dynamic

Sense &

Respond

Platform

Specific

Platform

SpecificInfrastructure

Monolithic ArchitectureEmerging

SOAGrid Enabled SOA

Dynamically Re-Configurable

Architecture

Component

ArchitectureLayered Architecture

ArchitectureSOA

Platform

Independent

Application Specific Skills Technology AdoptionCultural & behavioral

TransformationHuman Service BusIT GovernanceIT TransformationGovernance &

Organization

Organizational Transformation

Application specific data

solution

LOB wide standardized Data

vocabularies

Flexible Data vocabularies for

expansion

Data vocabularies are Standards

based

Business Data can be shared

outside the Silo.Data Subject Areas establishedInformation

Enterprise wide standardized

Data vocabularies

Open Group Service Integration Maturity Model (OSIMM) http://www.opengroup.org/projects/osimm/


www.saxsys.de



http://www.bpm-maturitymodel.com/eden/opencms/de/

www.saxsys.de



http://www.bptrends.com/publicationfiles/10-04%20ART%20BP%20Maturity%20Model%20-%20Fisher.pdf

www.saxsys.de


The Business Process Maturity Matrix™ Copyright 2004 - The BPM Group - All Rights Reserved

Elementa b c d e f g h I

Level

Commitment by Top Management

Programme Organisation and

Structure

I mprovement Training

Performance Objectives Functioning of I mprovement Teams

Tools and techniques

Stakeholder Specifications

I nformation Systems integration

Accreditation

8

Process Improvement is a normal part of the

culture, holds reviews and audits units

Process Improvement is part of the day to day

activities and culture of the organisation

Everybody trained. Process Improvement is

a natural part of Training efforts

Embedded within all aspects of work

Approach is part of the normal working practice

All processes fully measured and controlled with

appropriate tools

Specification reviewed and periodically revised

with stakeholders

Processes operate within and are supported by IS tools. A complete BPMS has been deployed and is maintained to agreed

standards.

Improvement actions have been accredited by

appropriate body

7

Communicates improvement information to customers and

internally

Process Improvement Cost Savings significant, measured and achieved

Process Improvement competence achieved by

all staff.

Initial targets achieved, first audit review

complete.

Teams systematically identify new actions and

developments.

All process measurement complete and on-going as part of

the daily reporting.

Stakeholder contracts established,

communicated and understood by organisation

Key processes supported by IS infrastructure.

Integration work towards a full BPMS is

underway.

Remedial work and review of Improvement actions to achieve full

accreditation.

6

Improvement is an integral part of

Objective setting and appraisal

BPM systematically being implemented with

full IS support

Trainers, facilitators and Mentors fully deployed

and integral to processes.

Performance measures identified for all key

processes.

More than 50% of organisation have

actively participated within teams. Positive

results of Projects become recognised.

Gap Analysis agreed and complete for all Key

processes.

Stakeholder requirements

monitoring processes established. First

deliveries against key stakeholder

Pilot testing underway, success criteria monitored and

reviewed. Initial deployment of strategic

IS tools within key

Initial external accreditation of

processes.

5

Improvement is an agenda item in

meetings, manager gives meetings and

publishes on Improvements

Regular Communication activity and BPM

evaluation underway. BPM proposals costed.

Middle management trained in PI approach. Training in techniques completed across the

organisation.

Performance Indicators and maintenance

methods introduced into the organisation.

Implementation of Rapid Actions complete.

Core process teams delivering first results.

All Key processes are measured and tracked, exception reporting and action plans delivered.

Initial work underway to communicate stakeholder

requirements and required actions.

IS Review of delivery tools to support key processes and agree

deployment plan

Processes and Improvement actions revised and upgraded.Internal accreditation complete & reviewed.

4

Has participated in an Improvement ProjectInvolved in progress

and commits available resource

Regular Progress Meetings, WPR complete

and Business Process Redesign (BPR)

underway

PI Training underway. Facilitators assigned.

Communication to the organisation of

Performance objectives underway. Performance

Reviews and audits begun.

Action teams assigned and underway within

key processes.

Tools and techniques harmonised. User training complete.

Action programme agreed with key

stakeholders

Key process requirements

understood, agreed and action plan developed.

Initial key process identified for submission to internal accreditation

3

Improvement Goals are defined and published

Steering Group assigned, first Work

Process Redesign (WPR) underway

Whole organisation aware of PI programme.

Performance Objectives quantified and charted. Initial Stretch targets

agreed.

Initial Team undertake Work Process Redesign

and complete report back to Steering Group.

Tools and support in place. Initially use,

tracking and monitoring underway.

Key shortfalls and targets identified with

Stakeholders.

Initial processes reviewed for IS support

and specifications developed

Accreditation process communicated.

Awareness workshops define issues and agree

targets.

2

Is Chairman of the Improvement Effort

Process Improvement Responsibility assigned

Process Improvement responsibility assigned.

Managers have participated within PI

workshop

Senior management have identified key

objectives.

Initial Team structure in place and

communicated to the organisation.

Tool kit agreed and communicated to senior

management.

Most important areas identified for the establishment of

Stakeholder specification

requirements.

Gap analysis undertaken to identify key

requirements and 'quick hits'

Senior management participate in

Accreditation workshop

1

Improvement Principles understood, verbal

support given, but no personal involvement

Process Improvement discussed but no formal responsibility assigned

Process Improvement Training agreed, method

selected

Approach defined, selection criteria agreed.

Team structure(s) agreed within senior

management

Tools and techniques identified and short-

listed

Responsibility assigned for establishing

Stakeholder requirements.

Current state analysis agrees current

integration

Accreditation process agreed and

communicated to senior management.

0

Has no Interest Structure Completely lacking

No Process Improvement Training

Non identified No Improvement Projects

Not identified No Progress Not identified No action
