Studie: Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung

Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen in bewegungeine empirische studie des instituts für beschäftigung und employability (ibe) im Auftrag von Hays

Autoren:

Prof. Dr. Jutta Rump (IBE), Frank Schabel (Hays), Dr. David Alich (Hays), Sibylle Groh (IBE) Mannheim, Ludwigshafen 2011

Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 3

inHAlt

Weitere Studien von Hays finden Sie zum Download unter www.hays.de/studien.

Vorwort 04

01 einführung und Ausgangsfragen 06

1.1 FokusundAufbauderStudie 06

1.2 MethodikundKennzeichnungderStichprobe 07

02 Variable Arbeits- und Organisationsstrukturen in deutschland 08

2.1 Organisationsebenenund-definitionen 08

2.2 Verbreitung 10

2.3 ZukünftigeEntwicklung 12

03 einsatzort, Vorteile und Herausforderungen flexibler Organisations- und Arbeitsstrukturen 14

3.1 VariableArbeitsbeziehungen 14

3.2 ProjektarbeitinMixedTeams 18

3.3 SharedServiceCenter(SSC) 22

3.4 Tochterunternehmen 26

3.5 AuslagerunganDrittunternehmenimIn-undAusland(Outsourcing) 31

04 Vergleich 32

05 Fazit und thesen 34

4 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung

VOrwOrt

Die Zeiten, in denen die Arbeitswelt für fast alle Mitarbeiter noch etwas eintönig und konstant verlief, sind passé. Nur flexible Arbeitsstrukturen ermöglichen es Unternehmen, neue Marktanforderungen sofort aufzugreifen, in ihrer Organisation abzubilden und allen Akteuren neue Perspektiven zu eröffnen. Im Gegenzug lösen sich die traditionellen Arbeitswelten mehr und mehr auf.

Um ihre Organisationen agil und flexibel aufzustellen, verfügen Unternehmen mittlerweile über einen umfassenden Katalog an Maßnahmen. Er fängt bei solch „kleinen“ Formen wie der Befristung bei Arbeitsverträgen an und endet auf der anderen Seite bei der Auslagerung von Unternehmensbereichen oder Prozessen an dritte Unternehmen – sei es im Inland oder im Ausland.

Unsere nun vorliegende Studie „Arbeits- und Organisations-strukturen in Bewegung“ hat bei den Studienteilnehmern alle Instrumentarien abgefragt, mit denen sich Organisationen flexibilisieren. Der empirische Befund zeigt, dass jede dieser Formen bereits etabliert ist – allerdings in unterschiedlicher Weise. Befristete Arbeitsverträge, Zeitarbeit und Projektarbeit werden von fast allen Unternehmen flächendeckend genutzt. Deutlich weniger Unternehmen setzen dagegen auf Shared Service Center, eigene Tochtergesellschaften oder Near- und Offshoring.

Gerade diese letztgenannten Maßnahmen sind im Prinzip – so zeigen die Studienergebnisse – bei den Unternehmen, die sich von ihnen Vorteile versprachen, bereits etabliert.

Künftig steckt das größte Potenzial eher darin, die täglich stattfindenden Formen der Flexibilisierung – die Einbindung des Wissens externer Spezialisten, die Nutzung der Vorteile von Mixed Teams und die systematische Einsetzung der betrieblichen Projektwirtschaft – weiter zu optimieren. Hierbei bedarf es natürlich der Loyalität und Identifikation der Mitarbeiter, die in dieser flexibilisierten Arbeitswelt tätig sind – sie gilt es täglich sicherzustellen. Gleiches gilt für den Know-how-Transfer in den Teams bei den anstehenden Projekten und Aufgaben. Um ihn zu gewährleisten und hierbei das Wissen und die Erfahrung der externen Spezialisten einzubinden, ist ein offener Austausch ein zentraler Erfolgsfaktor.

Unsere Arbeitsstrukturen sind in Bewegung. Ja. Aber sie halten uns nur fit, wenn sie von den Mitarbeitern getragen und weiter ausgeformt werden.

Eine anregende Lektüre des Berichts zu unserer Studie wünscht Ihnen

Klaus Breitschopf

Vorstandsvorsitzender der Hays AgKlaus Breitschopf


Um in den immer schneller aufeinanderfolgenden Zyklen von Auf- und Abschwung besser reagieren zu können, denken viele Unternehmen darüber nach, ihre Arbeits- und Organisationsstrukturen flexibler zu gestalten. Dabei fällt auf, dass unter „flexiblen Arbeits- und Organisationsstrukturen“ vieles verstanden und subsumiert werden kann. So zählen variable Beschäftigungsverhältnisse, Arbeiten in und mit Projekten, Teams mit internen und externen Mitarbeitern ebenso dazu wie Shared Service Center, Outsourcing sowie Near- und Offshoring. Der Bogen der Handlungsfelder wird weit gespannt.

In einer Reihe von Studien wird diesen Handlungsfeldern der Flexibilisierung von Arbeits- und Organisations- strukturen sowie deren konkrete Maßnahmen eine hohe Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit attestiert. Jedoch zeigen die gleichen Studien, dass hier mehr oder weniger ein Talking-Action-Gap vorzuliegen scheint: Viele Betriebe denken darüber nach und beziehen es in ihre strategischen Überlegungen mit ein. Unbeantwortet bleibt jedoch die Frage, ob und in welchem Maße Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeits- und Organisationsstrukturen bereits umgesetzt werden.

Das vermeintliche Talking-Action-Gap hat uns interessiert. Existiert tatsächlich eine solche Lücke? Wenn ja, aus welchen Gründen halten sich Unternehmen zurück? Wenn nein, welche Betriebe sind auf dem Weg? Welche Entwicklungen (auf den Märkten und in der Arbeitswelt) und (strategischen) Überlegungen stehen dahinter? Welche Chancen bzw. Vorteile sehen Betriebe in der Umsetzung und welche Hindernisse bzw. Nachteile werden wahrgenommen?

Einen empirisch fundierten Befund über die Flexibilisierung von Arbeits- und Organisationsstrukturen liefert die nachfolgende Studie. Sie wurde vom Institut für Beschäftigung und Employability IBE gemeinsam mit der Hays AG durchgeführt. Ohne den Ausführungen vorzugreifen: Flexible Arbeits- und Organisationsstrukturen gehören mittlerweile zum Unternehmensalltag!

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen

Prof. Dr. Jutta Rump

leiterin des institutes für be-schäftigung u. employabilityProf. Dr. Jutta Rump

Abbildung 1: brAncHenzusAmmensetzung der beFrAgten betriebe

Produktion sonstige

Maschinen-/Anlagenbau/

Automotive

Chemie/Pharma

ITK/Elektronik

Dienstleistungen/Handel

Banken/Finance/Versicherungen

Forschung/Entwicklung

Consulting

Versorgung

Public Sektor (allgemein)

Bildung

Gesundheitswesen

Angaben in % aller befragten BetriebeN = 451

11

108

9

94

7

77

3

19

6


01 | einFüHrung und AusgAngsFrAgen

1.1 Fokus und Aufbau der studie

Durch die demographische Entwicklung, den drohenden Fachkräftemangel und die ständig steigenden Anforderungen an Innovation und Geschwindigkeit suchen Privat-unternehmen und öffentliche Einrichtungen verstärkt nach Wegen, ihre personellen und materiellen Ressourcen optimal einzusetzen. Prozesse werden reorganisiert oder ausgelagert, Abteilungen oder Unternehmensbereiche neu aufgestellt, Projektarbeit genutzt, externe Dienstleister beauftragt, und variable Arbeitsbeziehungen etablieren sich. Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen geraten also in Bewegung. Dabei verändert sich die Struktur von Arbeit nicht nur für die Betriebe, sondern auch für die Arbeitswelt der Menschen.

In der vorliegenden Studie wird aufgezeigt, wie weit diese Veränderungen bereits fortgeschritten sind. Welche neuen Arbeitsstrukturen haben sich etabliert und welche spezifischen Vorteile und Chancen, aber auch Herausforderungen bringen diese mit sich?

Im Folgenden werden zunächst die untersuchten Arbeitsstrukturen definiert. Anschließend wird ihre Verbreitung auf dem deutschen Markt analysiert, hierbei Unterschiede hinsichtlich Unternehmensgrößen herausgearbeitet (Abschnitt 2.1 und 2.2) und die zukünftige Entwicklung dargestellt (Abschnitt 2.3). Danach wird untersucht, in welchen Unternehmensbereichen sie zum Einsatz kommen, ihre spezifischen Vorteile und Herausforderungen der untersuchten Arbeitsstrukturen dargestellt und die sich daraus ableitenden Einsatz-motivationen diskutiert (Abschnitt 3). In einem vierten Teil (Abschnitt 4) stellen werden alle untersuchten Arbeitsstrukturen vergleichend gegenübergestellt und spezifische Anwendungsgebiete diskutiert. Das Fazit bilden zusammenfassende Thesen (Abschnitt 5).

Abbildung 2: betriebsgrösse: mitArbeiterzAHlen der beFrAgten betriebe

Mittelstand

Bis 499

500 bis 999

Großunternehmen

1.000 bis 4.999

5.000 und mehr


52

12

18

18


1.2 methodik und kennzeichnung der stichprobe

Die Feldphase der Studie fand im Oktober 2010 statt. Die empirische Erhebung wurde mithilfe einer anonymisierten, standardisierten Online-Befragung durchgeführt. Die identifizierten Entscheider aus Unternehmen und öffentlichem Sektor wurden durch das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) mit einer E-Mail zur Beantwortung des Fragebogens eingeladen.

Insgesamt wurden ca. 4.500 Entscheider aus unterschiedlichen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen adressiert und 451 Fragebögen ausgefüllt. Das entspricht einer relativ hohen Rücklaufquote von 10 Prozent, welche sowohl für die Validität der Ergebnisse als auch für die Relevanz der untersuchten Themen spricht. Um im Folgenden Redundanzen zu vermeiden und die Bezeichnungen zu vereinfachen, werden die untersuchten Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen als Betriebe bezeichnet.

Für alle Auswertungen dieser Untersuchung sind die Ergebnisse so gewichtet worden, dass sich keine systematischen Verzerrungen hinsichtlich einzelner Branchen oder Größenklassen ergeben. Damit wird gewährleistet, dass die Zusammensetzung der Stichprobe nach Branchen und Betriebsgröße die Struktur der deutschen Wirtschaft gut widerspiegelt (siehe Abbildung 1 und Abbildung 2). Entsprechend geben die Ergebnisse Hinweise auf die Trends innerhalb des gesamtdeutschen Marktes. Insgesamt lassen sich knapp die Hälfte der befragten Unternehmen dem Dienstleistungssektor, etwa ein Drittel der Industrie und ca. ein Fünftel dem öffentlichen Sektor inklusive Gesundheits- und Bildungswesen zuordnen.

Hinsichtlich der Unternehmensgröße sind 64 Prozent der befragten Unternehmen dem Mittelstand zuzuordnen und 36 Prozent Großunternehmen (siehe Abbildung 2). Diese Verteilung ermöglicht auch eine gesonderte Analyse von Größenklassen.

Abbildung 3: systemAtik der untersucHten Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen

Externalisierte Organisationsstrukturen

Interne Organisationsstrukturen

Individuelle Organisationsstrukturen

Variable Organisationsstrukturen

Flexible Arbeitsstrukturen

Variable Arbeitsbeziehungen

Outsourcing (Near- und Offshoring), Tochterunternehmen

SSC, Projektwirtschaft,

Mixed Teams

Zeitarbeit, Einsatz v. Freelancern, Mitarbeiter ext.

Partner, befr. Arbeitsverträge

mAkrO

mesO

mikrO

stru

ktu

rebe

ne

OrgAnisAtiOnsebene lösungsebene HAndlungsebene


02 | VAriAble Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen in deutscHlAnd

Die Flexibilisierung und Reorganisation von Organisations- und Arbeitsstrukturen erfolgt entweder auf der Mikroebene, d.h. individuell und unternehmensintern, auf der Makroebene, d.h. strukturell und unternehmensextern oder in der Kombination von in- und externen Maßnahmen (Mesoebene) – siehe Abbildung 3. Zum einen können die betrieblichen Organisationsstrukturen (Abteilungen und Unternehmensbereiche), in denen Mitarbeiter tätig sind verändert und umstrukturiert werden und so neue Arbeitsbedingungen entstehen. Zum anderen entstehen durch die Umgestaltung individueller Arbeit, Arbeitszeit und Zusammenarbeit neue Bedingungen und Möglichkeiten.

Entlang den dargestellten Dimensionen werden in dieser Studie folgende Organisations- und Arbeitsstrukturen – betriebliche Handlungsebenen – untersucht:

Variable Arbeitsbeziehungen: Unter diesem Begriff ist das Management von Arbeitsbeziehungen auf der Mikroebene subsumiert, d.h. befristete Arbeitsverträge, Zeitarbeit sowie der Einsatz von Selbstständigen, Freelancern und Mitarbeitern externer Partner.1 Befristete Arbeitsverträge sind eine interne Maßnahme auf individueller Ebene. Im Gegensatz dazu zählen die anderen Arbeitsformen zwar auch zu den individuellen Organisationsformen, stellen jedoch eher eine Integration externer Arbeitsstrukturen dar. Die Steuerung dieser Maßnahmen hängt maßgeblich davon ab, ob ein Einsatz variabler Beschäftigungsverhältnisse strategisch integriert oder „ad hoc“ entschieden wird.

2.1 Organisationsebenen und -definitionen


Projektwirtschaft innerhalb von mixed teams: Projektwirtschaft ist in dieser Studie als betriebliche Projektwirtschaft2 zu verstehen. Sie bezieht sich auf zeitlich und thematisch abgegrenzte Projektarbeit von Mitarbeitern innerhalb eines Betriebes. Die Projektmitarbeiter stammen dabei meist aus unterschiedlichen Abteilungen und Unternehmensbereichen. Wenn außerdem externe Mitarbeiter – Freelancer, Zeitarbeiter oder Mitarbeiter externer Dienstleister – in den Projektteams eingesetzt werden, sprechen wir von Mixed Teams.3 Diese Organisations- und Arbeitsstrukturen befinden sich auf der Mesoebene, d.h. sie erfordern das Management von internen und externen Ressourcen und beinhalten sowohl individuelle als auch strukturelle Komponenten.

shared service center (ssc): Shared Service Centerstellen eine unternehmensinterne Veränderung der Arbeitsstrukturen dar, die auf übergeordneter organisatorischer Ebene (Mesoebene) erfolgt. In SSC werden Aufgaben, Funktionen oder Tätigkeiten, die bislang an mehreren Stellen oder Abteilungen im Unternehmen erbracht wurden, an einer zentralen Stelle zusammengefasst. Meistens handelt es sich um dienstleistende Funktionen für Kernbereiche der Betriebe.

Auslagerung an tochtergesellschaften: Tochtergesellschaften dienen dazu, ganze Betriebsteile auszulagern. Häufig handelt es sich um Sparten, die nicht (mehr) zum eigentlichen Kerngeschäft gehören. Durch die Ausgründung hält die Muttergesellschaft die Kontrolle weiterhin in der Hand, wirtschaftliche Probleme der Tochter schlagen aber nicht mit voller Härte auf die Mutter durch. Auch werden die wirtschaftlichen Transaktionen zwischen der Tochter und der Mutter für alle Beteiligten deutlicher erkennbar. Tochtergesellschaften sind dabei rechtlich eigenständige, aber wirtschaftlich unselbstständige Unternehmen, die von der Muttergesellschaft kontrolliert werden. Bei ihrer Gründung werden ehemals interne Mitarbeiter an die Tochtergesellschaft übergeben und erhalten hier neue Arbeitsverträge. Diese Organisationsform ist auf der Makroebene angesiedelt.

Outsourcing an drittunternehmen im in- und Ausland: Hier werden Betriebsaufgaben an externe Unternehmen im In- oder Ausland ausgelagert. Dieser Fremdbezug von bisher intern erbrachten Leistungen ist dabei vertraglich hinsichtlich Dauer und Gegenstand fixiert. Sowohl die Eigenständigkeit der Drittunternehmen als auch die beschriebene Fixierung unterscheiden dieses Outsourcing von der Gründung von Tochterunternehmen. Daher werden sie auch komplett der Makroebene zugeordnet, d.h. strukturelles, externes Management von Organisations- und Arbeitsstrukturen. Dabei gibt es systematische Unterschiede, welche Unternehmensbereiche im Inland (Nearshoring) belassen werden oder ins Ausland (Offshoring) verlagert werden.

1 Siehe auch: BRCG im Auftrag von Hays (2007); Flexible Arbeitsverhältnisse 2007 – Status quo und Trends in Deutschland. Eine Studie der Hays AG; Mannheim; Link: www.hays.de/studien Keller B. (Herausgeber), Seifert H. (Herausgeber) (2007); Atypische Beschäftigung – Flexibilisierung und soziale Risiken; Edition Sigma; Auflage 1, 2007.

2 Siehe auch: Rump J., Schabel F., Alich D., Groh S. (2010); Betriebliche Projektwirtschaft – Eine Vermessung. Eine Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von Hays; Mannheim, Ludwigshafen; Link: www.hays.de/studien.

3 Siehe auch: Rump (2007); Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? Eine Studie der Hays AG; Mannheim, Ludwigshafen; Link: www.hays.de/studien.

Abbildung 4: Verbreitung der untersucHten Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen

Angaben in % aller befragten BetriebeN = 451Die Abfrage des zukünftigen Einsatzes von Projektwirtschaft wurde im Rahmen des Einsatzes von Mixed Teams abgefragt und ist daher nicht separat aufgeführt

Im Einsatz

Zukünftiger Einsatz

geplant

Kein Einsatz

Variable Arbeitsbeziehungen

Projektwirtschaft (PW)

Mixed Teams

Shared Service Center

Tochterunternehmen

Drittunternehmen Inland

Drittunternehmen Ausland

40% 60% 80% 100%20%0%

90

59

37

36

15

7

79

3

3

6

5

2

2

21

7

38

57

59

83

91


Flexible Beschäftigungsformen haben sich in den vergangenen Jahren in Deutschland am stärksten etabliert. 90 Prozent der befragten Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen setzen flexible Arbeitsformen ein und weitere 3 Prozent planen es (siehe Abbildung 4). Auf welche spezifischen Beschäftigungsformen und Dienstleistungen zurückgegriffen wird, variiert jedoch deutlich.

Abbildung 5 zeigt, dass sich befristete Arbeitsverträge am stärksten innerhalb der Betriebe etabliert haben. 94 Prozent nutzen sie, 60 Prozent greifen sogar häufig bis sehr häufig auf sie zurück. In fast ebenso vielen Betrieben – 86 Prozent – kommen Selbstständige und Freelancer zum Einsatz, allerdings in nur 36 häufig bis sehr häufig. Auf Zeitarbeit und Mitarbeiter externer Partner (beispielsweise von IT-Dienstleistern) wird in ähnlichem Umfang und mit ähnlicher Intensität zurückgegriffen. In etwa 70 Prozent bzw. 74 Prozent aller Unternehmen und öffentlichen

Einrichtungen kommen temporäre Arbeitsverhältnisse und Mitarbeiter externer Dienstleister zum Einsatz – in 28 Prozent geschieht dies sogar häufig bis sehr häufig. Die Ergebnisse zeigen, dass die meisten Betriebe zunächst vor allem die internen Optionen nutzen, um Arbeitsbeziehungen zu flexibilisieren.

Neben der Flexibilisierung von Arbeitsbeziehungen werden aber auch die Organisations- und Arbeitsstrukturen flexibler. Das betrifft vor allem die Arbeit in Projekten und Projektteams. In vier von fünf Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen (siehe Abbildung 4) gehört diese bereits zum Alltag. Die Kombination aus Projektarbeit auf der einen und dem Einsatz externer Mitarbeiter auf der anderen Seite führt dazu, dass externe Mitarbeiter in Projekte integriert werden. So kommt es in 59 Prozent der Unternehmen und Einrichtungen zum Einsatz von sogenannten Mixed Teams.

2.2 Verbreitung


Abbildung 5: welcHe VAriAblen ArbeitsbezieHungen kOmmen wie HäuFig zum einsAtz?

Angaben in % aller Betriebe, die variable Arbeitsbeziehungen nutzenN = 408

Sehr häufig

Häufig

Selten

Sehr selten

Nie

Keine Angabe

Befristete Arbeitsverträge

Freiberufler

Zeitarbeit

Mitarbeiter von externen Partnern

Sonstige Formen

40% 60% 80% 100%20%0%

23

14 22 2229

10 21 20

6

2 6

9

5

5

12

19 25

19 722 26 20

49181114

37 25 1

1

Abbildung 6: einsAtz der Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen nAcH betriebsgrösse


Im Einsatz

Kein EinsatzKlein- und MittelstandVariableArbeitsbeziehungen

Großunternehmen

Klein- und MittelstandMixedTeams

Klein- und MittelstandSharedServiceCenter

Großunternehmen

Klein- und Mittelstand

GroßunternehmenTochtergesellschaften

Großunternehmen

40% 60% 80% 100%20%0%

87

74

23

63

25

57

52 48

13

26

77

37

75

43

96 4


Mit steigendem Komplexitätsgrad der Flexibilisierungs-ansätze sinkt die Anzahl der Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen, die sie einsetzen. Entsprechend finden sich sowohl Shared Service Center (SSC) als auch Tochterunternehmen nur noch in etwas mehr als einem Drittel aller befragten Betriebe und werden auch zukünftig nur von sehr wenigen etabliert werden. Noch seltener ist die Auslagerung an Drittunternehmen im Inland (15 Prozent) bzw. das Outsourcing an Drittunternehmen im Ausland (7 Prozent). Es ist davon auszugehen, dass sie auch in Zukunft seltener etabliert werden (2 Prozent).

Ob und auf welche Arbeitsstrukturen zurückgegriffen wird, hängt nicht zuletzt von der Größe der Betriebe ab. Großunternehmen setzen alle untersuchten Strukturen am häufigsten ein.

Außer in den Ergebnissen zum Einsatz von variablen Arbeitsbeziehungen (siehe Abbildung 6), treten überall signifikante Unterschiede hinsichtlich der Betriebsgröße auf. Auch Off- und Nearshoring-Lösungen kommen deutlich häufiger in Großunternehmen zum Einsatz (aufgrund der relativ geringen Fallzahlen ist dieser Befund jedoch nicht signifikant und daher nicht abgebildet)

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass neben der Komplexität auch die Verortung der Organisations- und Arbeitsstrukturen ausschlaggebend für ihre Verbreitung ist. Interne, individuelle Flexibilisierungsmöglichkeiten – wie die Vereinbarung von befristeten Arbeitsverträgen – führen deutlich vor externen Lösungen und Auslagerungen.

Abbildung 7: zukünFtige bedeutung der Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen

Deutlich ansteigen

Leicht ansteigen

Gleich bleiben

Leicht zurückgehen

Stark zurückgehen

Keine Angabe

Flexible Arbeits-verhältnisse (N = 408)

Mixed Teams (N = 267)

Shared Service Center (N = 166)

Tochterunternehmen (N = 163)

Drittunternehmen Ausland (N = 30)

Drittunternehmen Inland (N = 68)

40% 60% 80% 100%20%0%

6 21 41 5 2

14 38 42 2

20 49 26 2

9 35 45 4

5 35 49 9

10 31 47 6

25

3

3

2 5

2

6

1


Die bisherigen Betrachtungen lassen den Schluss zu, dass die Einführung variabler Organisations- und Arbeitsstrukturen in deutschen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen weitestgehend abgeschlossen ist (siehe nochmals Abbildung 4). Dies gilt insbesondere für SSC, Tochterunternehmen und Outsourcing (Nearshoring und Offshoring). Nur noch wenige Betriebe – die bisher keine dieser Formen nutzten – werden sie in Zukunft etablieren. Demgegenüber ist trotz der hohen Marktdurchdringung bei variablen Arbeitsbeziehungen und Mixed Teams noch leichter Zuwachs zu erwarten. Etwa 30 Prozent der Betriebe, die bisher keine variablen Arbeitsbeziehungen nutzen, wollen dies in Zukunft ändern, und ca. 20 Prozent der Betriebe mit rein intern besetzten Projektteams planen, diese durch externe Mitarbeiter zu verstärken.

Ein deutlich anderes Bild zeigt sich beim Blick auf die Betriebe, die ihre Arbeits- und Organisationsstrukturen bereits flexibilisiert haben. Hier wird die Bedeutung der reformierten Strukturen noch weiter zunehmen oder mindestens gleich bleiben (siehe Abbildung 7). Auf den Einsatz von Mixed Teams und SSC trifft dies am stärksten zu. Fast 70 Prozent der befragten Entscheider geben an, dass in ihren Betrieben die Bedeutung von bereits etablierten SSC zunehmen wird, 20 Prozent gehen sogar von einem starken Bedeutungszuwachs aus. Wenn bereits Projektarbeit in Mixed Teams erfolgt, gehen 52 Prozent und 14 Prozent von einem leichten bzw. starken Bedeutungszuwachs aus. Existierende Tochterunternehmen, Nearshoring- und Offshoring-Lösungen werden in etwa 40 bis 45 Prozent der Betriebe an Bedeutung gewinnen.

2.3 zukünftige entwicklung



Erstaunlich gering ist dagegen der Bedeutungszuwachs von variablen Arbeitsbeziehungen, lediglich 27 Prozent der Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen gehen hier von einer Steigerung aus. Dabei ergeben sich kaum signifikante Unterschiede zwischen den einzelnen Formen – wie befristeten Arbeitsverträgen, Zeitarbeit, dem Einsatz von Freelancern und von Mitarbeitern aus Drittunternehmen. Der Grund dafür ist sicher im bereits weit verbreiteten strategischen Einsatz flexibler Beschäftigungsformen zu sehen.

Die Ergebnisse zeigen, dass die großen organisatorischen Neuerungswellen in den meisten deutschen Betrieben bereits ihren Höhepunkt überschritten haben. Nach der Einführung von neuen Organisations- und Arbeitsstrukturen in der Vergangenheit folgt nun die Konsolidierung und Optimierung der Maßnahmen in den Betrieben. Damit steigt – wie die Ergebnisse zeigen – ihre strategische Bedeutung.

Abbildung 8: einsAtz VAriAbler ArbeitsbezieHungen in den unterneHmensbereicHen und Abteilungen

Angaben in %, bezogen auf alle Betriebe mit variablen Arbeitsbeziehungen im Einsatz (N = 408), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende Unternehmensbereiche vorwiesen

Sehr häufig

Häufig

Selten

Sehr selten

Nie

Produktion/Fertigung

Logistik

Forschung/Entwicklung/Konstruktion

Rechtsabteilung

Finanzwesen/Rechnungs-wesen/Controlling

Personalwesen

Einkauf

IT/EDV

Verwaltung/Organisation

Marketing

40% 60% 80% 100%20%0%

31 41 12 6 10

9 21 26 21 23

6 11 21 17 45

5 10 26 27 32

4 10 24 23 39

2 5 23 23 47

12 28 25 13 22

12 32 24 14 18

5 21 28 20 26

8 28 32 22 10


03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und Arbeitsstrukturen

In der Produktion werden mit Abstand am häufigsten variable Arbeitsbeziehungen eingesetzt – 90 Prozent der befragten Betriebe setzen sie hier ein, wobei 72 Prozent dies sogar häufig und sehr häufig tun (siehe Abbildung 8).Hier schlägt sicher die große Verbreitung von (relativ niedrig qualifizierter) Zeitarbeit und Teilzeitarbeit zu buche. Mit deutlichem Abstand folgen IT und Logistik, wo der Einsatz variabler Arbeitsbeziehungen in 82 Prozent bzw. 78 Prozent der Betriebe erfolgt, davon in ca. 40 Prozent häufig bzw. sehr häufig. Während die Beschäftigungsmuster in der Logistik denen der Produktion ähneln, arbeiten in der IT und EDV allerdings in der Regel hochqualifizierte Freiberufler und Mitarbeiter externer Partner auf

den flexiblen Positionen. Der Einsatz variabler Arbeitsbeziehungen ist in Verwaltungen ebenfalls relativ weit verbreitet (89 Prozent), erfolgt jedoch weniger intensiv, 36 Prozent der Betriebe geben an, hier häufig bis sehr häufig flexible Arbeitsverhältnisse einzusetzen. Auch in den Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsabteilungen sowie im Marketing erfolgt ihr Einsatz eher in einem moderaten Umfang. Typischerweise finden sich im unteren Teil des Diagramms vor allem klassische unternehmensinterne Serviceabteilungen, wie Rechtsabteilung, Finanz-, Rechnungswesen und Controlling, das Personalwesen und der Einkauf. Hier hat sich der Einsatz flexibler Arbeitsverhältnisse bisher am wenigsten etabliert.

3.1 Variable Arbeitsbeziehungen

Abbildung 9: VOrteile und cHAncen VAriAbler ArbeitsbezieHungen


Trifft vollkommen zu

Trifft eher zu

Trifft teilweise zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

Keine Angabe

Schaffung höherer Flexibilität

Bessere Einhaltung Budgetvorgaben

Bessere Bewältigung komplexer Problemstellg.

Zielvereinbarungen besser erfüllt

Steigerung der Innovationsfähigkeit

Ansporn interne Belegschaft

Bessere Einhaltung Zeitvorgaben

Arbeitskosten lassen sich reduzieren

Steigerung Produktivität durch Know-how-Transfer

40% 60% 80% 100%20%0%

41 43 10 312

7 31 25 19 11 7

6 21 25 28 14 6

8 25 26 25 9 7

8 18 24 29 15 6

9 22 35 22 9 3

5 20 27 26 15 7

6 16 22 34 16 6

2 6 16 37 32 7


Warum variable Beschäftigungsbeziehungen so abteilungsspezifisch eingesetzt werden, wird bei einer näheren Untersuchung ihrer Vorteile und Herausforderungen klar (siehe Abbildung 9).

Die Schaffung höherer Flexibilität steht für die befragten Betriebe weit vor allen anderen Chancen an erster Stelle. Damit erklärt sich unter anderem der Einsatzschwerpunkt in Produktion und Fertigung. Gerade hier müssen Betriebe schnell und flexibel auf Marktänderungen reagieren. Gleiches gilt für die Logistik. Die IT-Abteilungen nehmen allerdings eine Sonderrolle ein. Hochqualifiziertes Personal ist in diesem Bereich rar und kann oder soll aus Kostengründen

häufig nicht dauerhaft im Betrieb vorgehalten werden. Als weitere Chancen variabler Beschäftigungsbeziehungen folgen die bessere Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben und die Reduktion der Arbeitskosten: Von jeweils über 30 Prozent werden diese Aspekte eher bzw. vollkommen bestätigt.

Etwas weniger positiv werden eine bessere Bewältigung komplexer Problemstellungen, der Know-how-Transfer, bessere Erfüllung von Zielvereinbarungen und gesteigerte Innnovationsfähigkeit bewertet. Diese relativ niedrige Relevanz ist darauf zurückzuführen, dass die Chancen von befristeten Arbeitsverträgen, Zeitarbeitern und Freelancern nicht einzeln abgefragt wurden.

zitate studienteilnehmer:

„Variable Arbeitsbeziehungen können eingesetzt werden, um spezifische Qualifikationen, nur solange sie gebraucht werden, im Unternehmen vorzuhalten. Dabei sichert die zielgerichtete Rekrutierung von Mitarbeitern mit bestimmten Qualifikationsprofilen die Qualität unserer Arbeit.“

Abbildung 10: HerAusFOrderungen beim einsAtz VAriAbler ArbeitsbezieHungen



Trifft eher zu

Trifft teilweise zu


Trifft nicht zu

Keine Angabe

Höherer Steuerungsaufwand

Sehr aufwändige Einarbeitung

Schwierige Integration

Konkurrenzverhältnis int./ext. Mitarbeiter

Schlechtes Kosten-Nutzen-Verhältnis

Geringere Identifikation/Loyalität

Know-how-Verlust Beschäftigungsende

Unternehmensorg. unzureichend vorbereitet

40% 60% 80% 100%20%0%

13

13

7

10

2

2

2

1

31

27

36

25

16

13

12

6

33

35

31

30

38

24

25

25

15

21

18

27

27

39

36

41

4

3

6

5

8

16

18

19

4

1

2

3

9

6

7

8



Frühere Studien belegten, dass auf Freelancer und hochqualifizierte Zeitarbeiter vor allem aufgrund ihres Know-hows und Innovationspotenzials zurückgegriffen wird.4 Am wenigsten werden variable Beschäftigungsverhältnisse als Ansporn für die interne Belegschaft gesehen.

Wenn es um die Herausforderungen variabler Arbeitsbeziehungen geht, stehen ein deutlich höherer Steuerungsaufwand und eine aufwändigere Einarbeitung im Vergleich zu „traditionellen“ Beschäftigungsformen an erster Stelle. Dies trifft in über 75 Prozent der befragten Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen mit variablen Beschäftigungsverhältnissen mindestens teilweise zu, und über 40 Prozent bestätigen dies sogar eher oder vollkommen (siehe Abbildung 10).

Dies gilt es in den Betrieben abzufedern. Außerdem stellen variable Arbeitsbeziehungen – vor allem wenn externe Mitarbeiter eingesetzt werden – hohe Anforderungen an die Integrationsfähigkeit der internen Belegschaft und des Betriebes als Ganzes. Nur wenn Management-, Einarbeitungs- und Integrationsprozesse ausreichend geregelt sind, werden die Vorteile variabler Beschäftigungsverhältnisse voll ausgeschöpft und nachteilige Effekte vermieden. Wie die Ergebnisse jedoch auch zeigen, ist die Betriebsorganisation in der Regel ausreichend vorbereitet. Lediglich 15 Prozent der Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen sehen sich hier mit größeren Herausforderungen konfrontiert. Ebenfalls eher unproblematisch wird das Konkurrenzverhalten zwischen internen und externen Mitarbeitern gesehen.

4 Siehe u.a.: Stiehler A. (2010): Einsatz externer Ingenieure 2010 – Eine Bedarfsanalyse. Eine empirische Studie von Berlecon Research im Auftrag von Hays; Mannheim, Berlin; Link: www.hays.de/studien.

Stiehler A. (2008): Externe IT-Spezialisten. Einsatz externer IT-Spezialisten in Deutschland 2008 – Bedarf, Management und Sourcing-Strategien. Berlecon Research 2008 im Auftrag der Hays AG; Mannheim, Berlin; Link: www.hays.de/studien.

Sehr häufig

Häufig

Selten

Sehr selten

Nie

IT/EDV


Logistik

Rechtsabteilung

Personalwesen


Einkauf


Marketing


Abbildung 11: einsAtz VOn mixed teAms in den Abteilungen und unterneHmensbereicHen

Angaben in % bezogen auf alle Betriebe mit Mixed Teams im Einsatz (N = 267), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende Unternehmensbereiche vorwiesen

40% 60% 80% 100%20%0%

13 42 24 8 13

13 38 26 12 11

10 34 26 17 13

3 29 28 20 20

5 25 28 19 23

2 17 25 19 37

1 12 22 30 35

3 8 27 30 32

1 5 25 24 45

3 19 32 28 18



Mixed Teams werden vor allem in der IT/EDV, in Produktion und Fertigung sowie in der Forschung, Entwicklung und Konstruktion eingesetzt. Etwas mehr als 50 Prozent der Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen bestätigen in der IT und Produktion einen häufigen bis sehr häufigen Einsatz. 44 Prozent tun dies für Forschung, Entwicklung und Konstruktion. Danach folgen mit Werten um 30 Prozent das Marketing und die Logistik. In den klassischen Servicebereichen der Betriebe, d.h. in Verwaltung und Organisation, in der Rechtsabteilung, im Finanz-, Rechnungswesen und Controlling und im Einkauf, kommen gemischte Teams aus externen und internen Mitarbeitern

seltener zum Einsatz. Deutlich weniger als ein Drittel setzen hier häufig oder sehr häufig auf Mixed Teams. Es wird deutlich dass gemischte Teams vor allem in zwei Arten von Unternehmensbereichen eingesetzt werden. Den ersten Cluster bilden die wissensintensiven, innovationsgetriebenen und hochtechnologischen Bereiche: IT, Marketing und F&E. Den zweiten Cluster bilden hochflexible, jedoch weniger wissensintensive Bereiche, wie Produktion und Logistik. Entsprechend verschieden ist auch die Zusammensetzung von Mixed Teams in diesen Clustern. Im Ersteren entstehen gemischte Teams vor allem dadurch, dass externe Spezialisten in die Projekte integriert werden.

3.2 Projektarbeit in mixed teams

Abbildung 12: VOrteile und cHAncen VOn mixed teAms im VergleicH zu rein intern besetzten teAms und „trAditiOnellen“ ArbeitsVerHältnissen

Angaben in % aller Betriebe, die Mixed Teams einsetzenN = 267


Trifft eher zu

Trifft teilweise zu


Trifft nicht zu

Keine Angabe

Schnellere Reaktion ver-änderte Anforderungen


Projektziele werden besser erfüllt


Höhere Motivation im Team

Teams arbeiten kosteneffizienter


Steigerung Produktivität durch Know-how-Transfer


40% 60% 80% 100%20%0%

19 45 25 7 22

20 42 23 9 3 3

5 24 34 26 6 5

11 42 31 10 2 4

15 43 24 10 3 5

9 35 33 14 4 5

15 43 24 13 2 3

6 25 37 21 5 6

4 21 44 19 3 9


Dabei kann es sich sowohl um Freelancer, Zeitarbeiter als auch um Mitarbeiter externer Dienstleister handeln. Im zweiten Cluster verstärken vor allem geringer qualifizierte externe Zeitarbeitskräfte die bestehenden internen Teams. Die Vorteile von Mixed Teams treten klar zu Tage. Im Vergleich zu rein intern besetzten Teams und anderen traditionellen Arbeitsformen arbeiten sie flexibler und bewältigen komplexe Problemstellungen signifikant besser – das bestätigen 64 bzw. 62 Prozent der Betriebe mit solchen Teams im Einsatz. Knapp 60 Prozent sind außerdem der Überzeugung, dass Mixed Teams durch den Know-how-Transfer zwischen externen und internen

Mitarbeitern die Produktivität und Innovationsfähigkeit steigern. Außerdem werden Projektziele besser erreicht – über die Hälfte stimmen hier eher und vollkommen zu. Zurückhaltender werden Mixed Teams hingegen bezüglich der Einhaltung von Zeitvorgaben, Budgetrestriktionen, höherer Motivation und Kosteneffizienz bewertet.


„Mithilfe von Projektwirtschaft in Mixed Teams kann erforderliches Know-how projektbezogen ‚hinzugekauft‘ werden, ohne dass eine kostenintensive interne Ausbildung notwendig ist.“

„Der Zugang zu spezifischem Know-how wird durch den Einsatz von Mixed Teams überhaupt erst möglich. Insbesondere vor dem Hintergrund der momentanen demographischen Situation sind sonst kaum geeignete Bewerber auf dem Arbeitsmarkt zu rekrutieren bzw. stehen für die Umsetzung der Aufgaben nicht dauerhaft zur Verfügung.“

Abbildung 13: HerAusFOrderungen VOn mixed teAms im VergleicH zu rein intern besetzten teAms und „trAditiOnellen“ ArbeitsVerHältnissen

Angaben in % aller Betriebe, die Mixed Teams einsetzenN = 267


Trifft eher zu

Trifft teilweise zu


Trifft nicht zu

Keine Angabe




Unternehmensziele rücken in Hintergrund


Know-how-Verlust Projektende


Schwierige Integration

40% 60% 80% 100%20%0%

6

5

2

4

2

2

1

3

24

28

15

38

15

10

5

10

35

36

35

36

23

20

25

22

27

25

38

15

40

42

45

45

5

4

8

4

14

20

17

14

3

2

2

3

6

6

7

6



Damit die Etablierung von Mixed Teams in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen erfolgreich ist, gilt es allerdings, einige Herausforderungen zu beachten (siehe Abbildung 13). Wie schon bei den untersuchten variablen Arbeitsbeziehungen ist auch bei gemischten Teams der höhere Steuerungsaufwand von zentraler Bedeutung. Des Weiteren sehen ca. ein Drittel der Befragten den potenziellen Know-how-Abfluss nach dem Ausscheiden der externen Mitarbeiter und den hohen Einarbeitungsaufwand als sensibel an. Von erstaunlich geringer Bedeutung sind dagegen Probleme bei der Integration bzw. der Loyalität der Teammitglieder und ihrer Identifikation mit ganzheitlichen Unternehmenszielen.

Projektarbeit scheint also in besonderem Maße für die schnelle Integration von Externen geeignet zu sein. Der Befund spricht aber auch für eine gewisse Routine der meisten Unternehmen und Einrichtungen im Umgang mit Mixed Teams. Entsprechend sieht die Mehrheit der Befragten ihre Unternehmensorganisation ausreichend auf gemischte Teams vorbereitet. Dies bestätigt auch die Ergebnisse einer vorherigen Studie des IBE und Hays zum Thema Mixed Teams.5

5 Rump (2007); Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? Eine Studie der Hays AG; Mannheim, Ludwigshafen; Link: www.hays.de/studien.

Sehr häufig

Häufig

Selten

Sehr selten

Nie

IT/EDV

Personalwesen

Rechtsabteilung

Marketing

Logistik





Einkauf

Abbildung 14: einsAtz VOn sHAred serVice centern in den Abteilungen und unterneHmensbereicHen

Angaben in %, bezogen auf alle Betriebe mit SSC im Einsatz (N = 166), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende Unternehmensbereiche vorwiesen

40% 60% 80% 100%20%0%

24 37 17 12 10

25 15 10 12 38

19 27 26 17 11

17 32 18 17 16

13 27 21 13 26

9 32 27 14 18

12 12 17 18 41

8 15 21 14 42

5 9 15 23 48

6 6 12 25 51



Die zunehmende elektronische Vernetzung von Mitarbeitern und Unternehmensbereichen, die Motivation, Prozesse zu standardisieren und Kosten zu senken, förderte in der Vergangenheit die Gründung von SSC.

Unternehmen und öffentliche Einrichtungen nutzen SSC insbesondere in technologieaffinen Bereichen, wie ihrer IT und EDV. Über 60 Prozent geben hier an, sie häufig bzw. sehr häufig zu nutzen (siehe Abbildung 15).49 Prozent bzw. 46 Prozent der befragten Betriebe setzen im Finanz- und Rechnungswesen, im Controlling und im Personalwesen häufig und sehr häufig auf SSC.

Mit 41 bzw. 40 Prozent folgen Verwaltung und Organisation, die Rechtsabteilung und der Einkauf. Wie die Ergebnisse zeigen, werden also vor allem klassische Servicebereiche und Abteilungen in SSC ausgelagert. Zum einen fällt hier die Definition und Abgrenzung der Aufgabenbereiche leichter und zum anderen lassen sich gleichartige Services und Prozesse besser zentralisieren als heterogene Projekt-strukturen. Entsprechend werden stark projektwirtschaftlich geprägte Bereiche – wie z.B. Marketing und F&E – sehr viel seltener in SSC zusammengeführt. Das gilt auch für Produktion und Logistik, die in der Regel komplexe technische und häufig ortsgebundene Strukturen benötigen.

3.3 shared service center (ssc)

Abbildung 15: VOrteile und cHAncen VOn sHAred serVice centern (i)

Angaben in % aller Betriebe mit SSC im EinsatzN = 166


Trifft eher zu

Trifft teilweise zu


Trifft nicht zu

Keine Angabe

Standardisierung von Prozessen

Verbesserte Steuerung

Kostentransparenz


Know-how-Bündelung/Zentralisierung

Verbesserte Kontrolle

Mitarbeiter SSC arbeiten kosteneffizienter

40% 60% 80% 100%20%0%

45

42

43

44

37

35

45

29

37

19

17

20

12

7

5

3

8

12

12

18

12

19

13

22

22

22

25

30

2

4

4

3

4

3

4

1

4

2

5

7

2


SSC werden mit dem Ziel aufgebaut, Services und Prozesse in den Betrieben zu standardisieren und zu zentralisieren. Wie Abbildung 15 zeigt, halten sie in den meisten Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen diese Wertversprechen – 79 Prozent bzw. 74 Prozent bestätigten dies eher oder vollkommen. Weitere klare Chancen des SSC-Einsatzes liegen in einer verbesserten Steuerung (62 Prozent) und Kontrolle (61 Prozent), außerdem in einer gesteigerten Kostentransparenz (57 Prozent) und Kosteneffizienz der Mitarbeiter (51 Prozent).

Daneben werden auch die Einhaltung von Budget-, Zeit- und Zielvorgaben von knapp der Hälfte der befragten Organisationen positiv bzw. sehr positiv bewertet. Die Vorteile von SSC liegen also vor allem in der Prozessstandardisierung und -optimierung und der damit verbundenen gesteigerten Transparenz, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensbereiche.

Abbildung 16: VOrteile und cHAncen VOn sHAred serVice centern (ii)



Trifft eher zu

Trifft teilweise zu


Trifft nicht zu

Keine Angabe


Zielvorgaben besser erfüllt


Höhere Motivation der Mitarbeiter im SSC


Höhere Serviceorien-tierung der Mitarbeiter


40% 60% 80% 100%20%0%

8

6

8

6

12

3

7

29

32

31

30

29

33

31

3

2

2

7

7

12

7

38

40

38

32

26

17

26

16

13

17

20

23

28

24

6

7

4

5

3

7

5



Dagegen leisten SSC kaum einen Betrag zu einer Steigerung der Flexibilität und Innovationskraft. Dies belegen die Ergebnisse in Abbildung 16. Mögliche Vorteile wie die Bewältigung von komplexen Aufgabenstellungen, die Steigerung der Innovationsfähigkeit und die Motivation der Mitarbeiter innerhalb von SSC werden von den Organisationen eher zurückhaltend bewertet.

Mit Problemen sehen sich die Betriebe auch bei der Serviceorientierung der Mitarbeiter in den SSC konfrontiert. Nur jede dritte Organisation sieht hier wesentliche Vorteile.

Eine der Gründungsmotivationen von SSC – die Verbesserung der Servicequalität – wird also nur in der Minderheit der Organisationen wirklich erreicht.

Die zwei zentralen Herausforderungen für Betriebe beim Einsatz von SSC sind die verringerte Nähe zu internen Kunden und die notwendige Definition von Schnittstellen. Nahezu jeder zweite (siehe Abbildung 17) sieht diese Punkte kritisch. Ein Drittel sieht zudem eine geringere Loyalität und Identifikation der SSC-Mitarbeiter mit dem Betrieb sowie einen erhöhten Steuerungsaufwand.


Trifft eher zu

Trifft teilweise zu


Trifft nicht zu

Keine Angabe

Nähe zu internen Kunden verringert sich


Unklare Zielformulierung

Mitarbeiter zu unflexibel


SSC können Konkurrenz nicht standhalten


Schnittstellendefinition sehr aufwändig



Abbildung 17: HerAusFOrderungen VOn sHAred serVice centern


40% 60% 80% 100%20%0%

14 31 25 19 5 6

17 28 30 17 3 5

7 17 19 34 16 7

6 27 18 34 8 7

5 17 24 31 13 10

6 23 29 31 6 5

7 15 24 38 9 7

4 11 22 34 19 10

6 16 21 32 16 9

3 6 20 43 18 10


Erstaunlich unproblematisch erweisen sich dagegen Unklarheiten bei der Zielformulierung, die unzureichende Vorbereitung der Organisation und des Managements, fehlende Flexibilität der Mitarbeiter und ihre Einarbeitung. Nur etwas mehr als 20 Prozent sehen diese Punkte als realistische Nachteile bei der Etablierung von SSC an. Ein weiterer positiver Befund ist, dass SSC in den meisten Betrieben dem externen Marktdruck gewachsen sind und ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis haben.

Sehr häufig

Häufig

Selten

Sehr selten

Nie

IT/EDV

Logistik

Marketing

Personalwesen


Einkauf

Rechtsabteilung




Abbildung 18: bereicHe und Abteilungen, deren AuFgAben teilweise Oder kOmPlett in tOcHterunterneHmen AusgelAgert werden

Angaben in %, bezogen auf alle Betriebe mit Tochterunternehmen (N = 163), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende Unternehmensbereiche vorwiesen

40% 60% 80% 100%20%0%

14 12 8 14 52

9 6 2 13 70

10 8 13 15 54

13 10 13 26 38

4 22 5 87

6 8 9 17 60

8 9 11 14 58

7 7 7 13 66

5 6 6 15 68

8 2 4 9 77



Abteilungen und Bereiche können nicht nur in SSC, sondern auch durch Auslagerung an Tochterunternehmen zusammengefasst werden. Das kann insbesondere dann von Vorteil sein, wenn neben Funktionen und Aufgaben auch wirtschaftliche Risiken ausgelagert werden sollen.

Abbildung 18 zeigt, dass solche Auslagerungen vor allem in der IT/EDV, in der Produktion und Fertigung und in der Logistik stattfinden. In 47 Prozent, 62 bzw. 46 Prozent der Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen werden Tochterunternehmen mindestens teilweise mit Aufgaben dieser Unternehmensbereiche betraut.

Etwas seltener betrifft dies die Verwaltung und Organisation, das Marketing, die Forschung und Entwicklung, das Personalwesen und die Finanz- und Controlling-Bereiche. Signifikante negative Abweichungen sind lediglich im Einkauf und in den Rechtsabteilungen der Betriebe zu beobachten. Generell zeigen die Ergebnisse, dass sich die Gründung von Tochterunternehmen in den Betrieben auf einzelne Abteilungen und Bereiche konzentriert. Wenn Tochterunternehmen bereits für zwei oder drei Funktionsbereiche etabliert wurden, bleiben andere Unternehmensbereiche intern verankert, da es sonst zu einer „Zersplitterung“ der Gesamtorganisation kommt.

3.4 tochterunternehmen

Abbildung 19: VOrteile und cHAncen beim einsAtz VOn tOcHterunterneHmen (i)

Angaben in % aller Betriebe mit TochterunternehmenN = 163


Trifft eher zu

Trifft teilweise zu


Trifft nicht zu

Keine Angabe

Konzentration auf Kernkompetenzen

Kostentransparenz

Verbesserte Steuerung




Know-how-Bündelung

Verbesserte Kontrolle

40% 60% 80% 100%20%0%

13

23

11

17

11

9

9

8

39

39

39

33

36

30

33

32

19

16

20

21

22

26

18

22

12

6

10

10

10

12

15

18

3

2

5

5

6

6

8

5

14

14

15

14

15

17

17

15


Laut den befragten Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen ist eine Gründung von Tochtergesellschaften dann von Vorteil, wenn sich der Betrieb auf seine Kernkompetenzen besinnen will – 52 Prozent stimmen hier eher und vollkommen zu (siehe Abbildung 19). Die Hälfte der Betriebe sieht weitere Vorteile in der Flexibilität und schnellen Reaktionsfähigkeit, in der höheren Kostentransparenz und bei der Know-how-Bündelung innerhalb der Tochtergesellschaften.

47 Prozent der Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen bewerten zudem die Steuerung von Tochterunternehmen positiv und sehr positiv. Auch kommen für ca. 40 Prozent weitere Chancen wie eine verbesserte Kontrolle der Mitarbeiter, eine bessere Bewältigung von komplexen Problemstellungen, gesteigerte Innovationsfähigkeit und eine bessere Performance durch unternehmerisches Handeln zum Tragen (Abbildung 19 und Abbildung 20).

Abbildung 20: VOrteile und cHAncen beim einsAtz VOn tOcHterunterneHmen (ii)

Angaben in % aller Betriebe mit TochterunternehmenN = 163


Trifft eher zu

Trifft teilweise zu


Trifft nicht zu

Keine Angabe

Bessere Performance unternehm. Handeln


Mitarbeiter arbeiten kosteneffizienter


Zielvereinbarungen besser erfüllt

Höhere Serviceorientierung

Höhere Motivation Mitarbeiter

40% 60% 80% 100%20%0%

4

12

5

9

5

3

6

27

25

27

21

23

18

18

26

30

28

28

23

28

24

18

12

16

16

21

23

20

6

4

8

8

10

9

12

19

17

16

18

18

19

20



Weniger Betriebe (ca. 30 Prozent) sehen dagegen Vorteile bei der Zielerfüllung, bei der Einhaltung von Budgetvorgaben, bei der Serviceorientierung und Kosteneffizienz der Mitarbeiter (Abbildung 20). Am seltensten werden die Motivation der Mitarbeiter und die bessere Einhaltung von Zeitvorgaben als Vorteil von Tochterunternehmen und ihrer Belegschaft gesehen.

Es zeigt sich also, dass es sowohl direkte als auch indirekte Chancen beim Einsatz von Tochterunternehmen gibt. So können Tochterunternehmen direkter auf Marktveränderungen reagieren und lassen sich dabei effektiver steuern als interne Unternehmensbereiche.

Indirekt führt insbesondere die Auslagerung von Produktions- und Serviceprozessen aber auch dazu, dass sich die Muttergesellschaft auf ihre Kernkompetenzen konzentriert und das hier vorhandene Know-how effizienter genutzt wird.

Bei den Herausforderungen kristallisieren sich vier Themen heraus: Erstens identifizieren sich Mitarbeiter in Tochtergesellschaften schwächer mit dem Mutterkonzern. Zweitens erfordert die notwendige Schnittstellendefinition einen hohen Aufwand. Drittens verringert sich die Nähe zu internen Kunden (siehe Abbildung 21). Viertens sehen33 Prozent der Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen einenm höheren Steuerungsaufwand.


Trifft eher zu

Trifft teilweise zu


Trifft nicht zu

Keine Angabe


Schnittstellendefinition sehr aufwändig

Unklare Zielformulierung


Tochterunternehmen nicht konkurrenzfähig



Nähe zu internen Kunden verringert sich


Abbildung 21: HerAusFOrderungen beim einsAtz VOn tOcHterunterneHmen

Angaben in % aller Betriebe mit Tochterunternehmen N = 163

40% 60% 80% 100%20%0%

4 33 17 22 13 11

4 29 34 18 3 12

3 12 17 27 25 16

7 16 26 26 12 13

2 6 17 33 28 14

5 24 29 19 9 14

2 11 20 34 21 12

3 9 23 34 19 12

1 7 18 38 21 15


Das ist überraschend, da eine effektivere Steuerung auch bei den Vorteilen genannt wurde – von 47 Prozent. Die Organisationen machen hier also gegensätzliche Erfahrungen. Alle anderen erfassten Themenbereiche werden eher nicht als Problem angesehen.


„Shared Service Center erleichtern die Realisierung von Akquisitionen und Devestitionen.“

„In Shared Service Centern fehlt den Mitarbeitern häufig die Bindung an das Gesamtunternehmen. Entsprechend sind Entfremdungstendenzen eine zentrale Herausforderung.“

„Durch den Einsatz von Tochterunternehmen kann ein spezifischer Aufbau von Unternehmenskulturen unterstützt werden.“

„Teilweise hemmen Tochterunternehmen Flexibilität und Optimierungen entlang der Prozesskette.“



Aufgrund der relativ niedrigen Fallzahlen im Outsourcing – vor allem für die Auslagerung an Drittunternehmen im Ausland (Offshoring) – wird im folgenden Abschnitt weitestgehend auf die detaillierte Darstellung der Analysen in Diagrammen verzichtet. Dennoch sollen die wichtigsten und belastbarsten Ergebnisse kurz dargestellt werden.6

Sowohl beim Nearshoring als auch beim Offshoring liegen IT- und EDV-Abteilungen an erster Stelle, gefolgt von Logistik und Finanz-, Rechnungswesen und Controlling. Bei Produktion und Fertigung ergibt sich ein geteiltes Bild. Während hier Nearshoring so gut wie keine Rolle spielt, ist das Offshoring in diesem Bereich von zentraler Bedeutung. Abseits der genannten Unternehmensbereiche findet Outsourcing nur in Ausnahmefällen statt.

Die Vorteile von Nearshoring und Offshoring liegen klar im Einkauf von externem Know-how, das nicht intern aufgebaut werden muss. Außerdem erhöhen Drittunternehmen im In- und Ausland die Handlungsspielräume des Ursprungsbetriebes und schaffen Raum, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Trotz dieser Ähnlichkeiten lässt sich beobachten, dass Vorteile und Chancen der Auslagerung von Unternehmensbereichen an Drittunternehmen im Ausland generell deutlich zurückhaltender bewertet werden als bei inländischen Lösungen. Das gilt insbesondere für die Bewertung von Vorteilen durch Kosteneffizienz. Sie kommen sowohl im Near- als auch im Offshoring nicht wirklich zum Tragen. Dennoch bleiben Offshoring-Lösungen ein gutes Mittel, ausländische Märkte zu erschließen – dies wird von der Hälfte der befragten Organisationen bestätigt.

Als zentrale Herausforderungen des Outsourcings im In- und Ausland sehen die Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen vor allem den deutlich erhöhten Steuerungsaufwand und die signifikant schwächer ausgeprägte Loyalität der Mitarbeiter der Drittunternehmen mit dem Ursprungsunternehmen. Außerdem wird Know-how-Abfluss befürchtet. Als spezifische, aber zentrale Probleme des Offshoring stellen sich außerdem ein sehr viel höherer Kommunikationsaufwand und interkulturelle Differenzen heraus.

6 Alle Ergebnisse und prozentualen Angaben beziehen sich auf Betriebe, die Bereiche und Abteilungen an inländische (N = 69) und ausländische (N = 30) Drittunternehmen auslagern und die über die genannten Unternehmensbereiche zum Zeitpunkt der Befragung verfügten.

3.5 Auslagerung an drittunternehmen im in- und Ausland (Outsourcing)


Jede der untersuchten Organisations- und Arbeitsstrukturen wird von den Befragten zielgerichtet nach ihren jeweiligen Vorteilen und Herausforderungen eingesetzt. Nicht jede Form kann allerdings in jeden Bereich und für jede Aufgabenstellung sinnvoll und nutzenbringend etabliert werden. Im Folgenden wird vergleichend herausgearbeitet, mithilfe welcher Arbeitsstrukturen sich in welchen Fachbereichen signifikante Flexibilisierungen, Prozessoptimierungen und Innovationspotenziale realisieren lassen. Dies geschieht entlang von drei entscheidenden Dimensionen, die sich bei der Analyse des gesamten empirischen Materials herauskristallisiert haben – Flexibilisierung, Prozessoptimierung und Innovation.

Flexibilisierung: Variable Arbeitsverhältnisse, Projektwirtschaft innerhalb von Mixed Teams und die Gründung von Tochterunternehmen beinhalten die größten Flexibilitätspotenziale unter den untersuchten Arbeitsstrukturen. Mithilfe von befristeten Arbeitsverträgen und Zeitarbeit, durch den Einsatz von Freiberuflern oder Mitarbeitern von Drittunternehmen sowie durch externe Mitarbeiter in Projektteams können Unternehmen hochflexibel auf veränderte Marktanforderungen reagieren. Unternehmen und öffentliche Einrichtungen profitieren davon, dass kurzfristig benötigte personelle Ressourcen für Projekte, die spezielles Know-how erfordern, schnell verfügbar sind und somit nicht kontinuierlich vorgehalten werden müssen. Gerade bei Spezialisten ist dies in der Regel sehr kostspielig. Wie die Ergebnisse zeigen, können solche Flexibilisierungen dagegen nur schlecht durch den Einsatz von Shared Service Centern, durch die Ausgründung von Tochterunternehmen oder durch Outsourcing (Near- und Offshoring) erzielt werden.

Die beschriebenen Flexibilitätsvorteile haben allerdings ihren Preis. Sie gehen einher mit einem erhöhtem Steuerungs- und Einarbeitungsaufwand für die eingesetzten externen Ressourcen. Dabei gilt es, dafür zu sorgen, dass sich externe oder befristet beschäftigte Mitarbeiter ausreichend mit dem Unternehmen und den Projektzielen identifizieren und ihr Wissen und ihre Erfahrung einbringen. Geschieht das nicht, findet die Flexibilisierung auf Kosten von Produktivität und Unternehmenskultur statt. Außerdem besteht die Gefahr, dass aufgebautes Projektwissen und unternehmensinternes Know-how nach außen abfließt.

Entsprechend findet man diese variablen Arbeitsstrukturen in projektorientierten und hochreaktiven Fachbereichen, d.h. in der Produktion, in der Logistik, in der IT, im Marketing und in der Forschung und Entwicklung. Jedoch werden bereits in einigen Betrieben auch Verwaltungsbereiche von diesen Veränderungen erfasst und starre Strukturen aufgebrochen.

04 | VergleicH


Prozessoptimierung: Wie die Untersuchungen zeigen, haben Shared Service Center und Drittunternehmen im In- und Ausland ihre Stärken darin, Prozesse zu optimieren und zentralisieren. Es geht also weniger um die Schaffung von Flexibilität als um die standardisierte und planbare Abwicklung von definierten Aufgaben, die – zusammengefasst oder ausgelagert – die Organisation befähigen, sich effizienter auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Die so neu strukturierten Einheiten können effektiver gesteuert und kontrolliert werden. Außerdem besteht größere Transparenz über Budgets und Ressourcen, wie z.B. die eingesetzten Mitarbeiter. Ausgelagert werden dabei i.d.R. bereits existierende Prozesse und Bereiche. Entsprechend brauchen Mitarbeiter nicht aufwändig eingearbeitet werden. Eine klare Abgrenzung und die Definition von Schnittstellen zwischen dem Ursprungsunternehmen und den neuen organisatorischen Einheiten sind allerdings absolut erfolgskritisch. Ohne geregelte Strukturen, Zuverlässigkeit und Planbarkeit laufen die ausgelagerten Prozesse ins Leere und die verringerte Nähe zum internen „Kunden“ wird zum Problem.

Insbesondere klassische Servicebereiche wie Finanz- und Rechnungsabteilungen, das Controlling, Personalabteilungen, Rechtsabteilungen, Verwaltung- und Organisation sind Ziel dieser Maßnahmen.

innovation: Nur wenn notwendiges Know-how und Expertenwissen in ausreichendem Umfang bereitsteht und Wissensaustausch in Teams und Abteilungen effektiv und effizient organisiert wird, entstehen neue Produkte und Dienstleistungen, aber auch Prozesse. Insbesondere Projektarbeit in gemischten Teams und der Einsatz flexibler Arbeitsverhältnisse bieten geeignete Voraussetzungen, Innovation zu fördern. Alle anderen untersuchten flexiblen Arbeitsstrukturen haben ihre Stärken auf anderen Gebieten. Generell lässt sich beobachten, dass zentralisierte und ausgelagerte Organisationsstrukturen das Innovationspotenzial der Mitarbeiter deutlich weniger fördern als das Mikro-Management innerhalb von Projektarbeit und auf der Ebene von Team- und Mitarbeiterstrukturen.

Makro-Management innerhalb von Organisationsstrukturen – die Etablierung von SSC, Tochterunternehmen und Drittunternehmen – wird dagegen als deutlich weniger innovationsfördernd bewertet. Dazu tragen insbesondere die Angst vor Know-how-Abfluss, die deutlich geringere Identifikation mit den Projektzielen, eine geringere Loyalität gegenüber dem Ursprungsunternehmen, der signifikant höhere Steuerungsaufwand und die aufwändige Schnittstellendefinition für zentrale und externe Lösungen bei.

die sonderrolle der it: Die IT entzieht sich weitestgehend einer vergleichenden Kategorisierung, da sie bei allen Instrumentarien zur Flexibilisierung der Arbeits- und Organisationsstrukturen an erster Stelle steht. In den IT-Abteilungen werden flexible Arbeitsverhältnisse eingesetzt und es findet Projektwirtschaft in Mixed Teams statt. IT-Aufgaben werden innerhalb von SSC zusammengefasst, an Tochterunternehmen ausgelagert und sind von Near- und Offshoring betroffen. Die IT nimmt demnach eine komplette Sonderrolle ein. Nicht zuletzt ist dies auf die technischen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte zurückzuführen. Sie sind dafür verantwortlich, dass IT- und EDV-Themen virtualisiert werden, d.h. immer weniger an bestimmte Orte und feste Strukturen gebunden sind. So können – je nachdem ob die IT nur unterstützende Serviceleistungen liefert, forscht und entwickelt, oder ob sie das Rückgrat der gesamten Unternehmensstruktur bildet – spezifische Arbeitsstrukturen eingesetzt werden, die diesen Aufgabenstellungen Rechnung tragen und die Vorteile bei Prozessoptimierung, Flexibilisierung und Innovation ausschöpfen.


05 | FAzit und tHesen

Die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung lassen sich in zehn Punkten zusammenfassen:

1. Je organisatorisch komplexer variable Arbeits- und Organisationsstrukturen sind und je größer der Auslagerungsgrad ist, desto weniger setzen sie Unternehmen und öffentliche Einrichtungen in Deutschland ein. Strukturen, die vor allem das Management individueller Arbeitswelten auf der Mikroebene bedeuten (variable Arbeitsbeziehungen und Projektwirtschaft in Mixed Teams), sind in Deutschland daher sehr viel weiter verbreitet als Strukturen, welche die Umorganisation oder Auslagerung von Funktionsbereichen erfordern.

2. Externe Arbeits- und Organisationsstrukturen, wie Tochterunternehmen und Outsourcing-Lösungen eignen sich vor allem dazu, um Prozesse zu optimieren, Technologie und Know-how einzukaufen und die Kernkompetenzen von Betrieben wieder in den Vordergrund zu rücken. Internes Management, das direkt auf die Struktur individueller Arbeit in der Organisation zielt, wirkt dagegen verstärkt innovationsfördernd, wissensbildend und flexibilisierend.

3. Technische Entwicklungen der letzten Jahrzehnte haben die Arbeits- und Kommunikationsstrukturen nachhaltig verändert. Sie bilden die Grundlage für das Management und den Informationsaustausch mit, zwischen und innerhalb variabler Organisations- und Arbeitsstrukturen.

4. Die großen Veränderungswellen, in denen die beschriebenen Strukturen in Deutschland etabliert wurden, sind bereits durchgerollt. Betriebe, die sich von der Einführung Vorteile versprachen, haben sie schon eingeführt. In der Zukunft wird vor allem an der Optimierung der etablierten Arbeits- und Organisationsstrukturen gearbeitet werden. Damit steigt ihre strategische Bedeutung in den Betrieben.

5. Alle Arten variabler Arbeits- und Organisationsstrukturen sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, Loyalität und Identifikation der eingesetzten Mitarbeiter mit dem Betrieb zu schaffen. Gerade Auslagerungen bergen die Gefahr des Gefühls geringer Verantwortung und vermindern unternehmerisches Denken.


6. Die Untersuchung zeigt, dass sich einige Organisations- und Arbeitsstrukturen universell herausbilden, während andere nur sehr spezifisch eingesetzt werden. Aufgrund ihrer großen Verbreitung stellen variable Arbeitsbeziehungen, Projektwirtschaft und Mixed Teams universelle Arbeitsstrukturen dar. Im Gegensatz dazu wird das gesamte Zentralisierungs- und Outsourcing-Paket sehr viel dedizierter eingesetzt.

7. Wenn Betriebe neue externe Organisations- und Arbeitsstrukturen schaffen, ist meist die Kostenreduktion das zentrale Ziel. Auch wenn die Ergebnisse eine tendenziell steigende Kostentransparenz belegten, wurde deutlich, dass in der Realität Offshoring und Tochterunternehmen nur selten zu mehr Kosteneffizienz führen. Dagegen bieten Nearshoring-Lösungen tatsächlich größere Chancen, kosteneffizienter zu arbeiten. Am deutlichsten lassen sich Kostenvorteile allerdings auf der Meso-Ebene mithilfe von SSC realisieren.

8. Die IT-Bereiche der Betriebe nehmen eine Sonderrolle ein. Hier finden fast alle der untersuchten Arbeits- und Organisationsstrukturen am häufigsten Anwendung. Aufgrund der technischen Entwicklungen der letzten Jahre sind IT-Bereiche damit nicht nur auf technologischer, sondern auch auf organisatorisch-struktureller Ebene der Innovationsmotor.

9. Je größer die Betriebe sind, desto eher werdenArbeits- und Organisationsstrukturen flexibel gestaltet. Die größten Unterschiede treten dabei bei Lösungen auf der Meso- und Makroebene auf, d.h. bei externen Organisationsstrukturen. Mikromanagement von variablen Strukturen wird dagegen auch von kleineren Unternehmen bereits erfolgreich eingesetzt.

10. Externen variablen Organisations- und Arbeitsstrukturen in Form von Tochtergesellschaften und Outsourcing sind Grenzen gesetzt. Betriebe haben zwar erkannt, dass es sinnvoll ist, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Bei einer exzessiven Nutzung von externen Strukturen droht jedoch eine Zersplitterung des Betriebes. Daher erfolgen diese Schritte nur selektiv für bestimmte Unternehmensbereiche.

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Studie: Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung