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Seminar Vertrieb

GründerCAMP

von Dresden-Exists

Sven Jänchen

j2-consult Beratung und Beteiligungen UG

(haftungsbeschränkt)

20.11. und 04.12.2012

Leiter Vertrieb & Marketing

Software zur Prozessunterstützung

15+ Mitarbeiter in Dresden, Dortmund, Karlsruhe

SAP Research Spin-Off

T-Systems Multimedia Solutions GmbH | 20.11.2012 | 3 3

T-Systems Multimedia Solutions GmbH. Sven Jänchen Senior Sales Manager Region TD Mitte und Ost

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Agenda 20.11.2012

1. SIE – Unsere Kunden (15:00 bis 16:30)

Zielgruppen

Unsicherheit und Informationsbedarf

Beschaffungsprozess des Kunden

„Kittel-brennt-Faktor“ – Chancen für Verkäufe

2. WIR – Unser Vorgehen (16:45 bis 18:15)

Phasen im Vertrieb

Gegenüberstellung Einkauf Verkauf und Ableitung von Inhalten

Ableitung von Instrumenten je nach Phase und Inhalt

3. Individuelles (18:30 bis 19:30)

Diskussion / Fallbeispiele

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Agenda 04.12.2012

2. WIR – Unser Vorgehen (16:45 bis 18:15)

Phasen im Vertrieb

Gegenüberstellung Einkauf Verkauf und Ableitung von Inhalten

Ableitung von Instrumenten je nach Phase und Inhalt

3. Individuelles (12:30 bis 14:00)

Steuern mit Zielen

Preise als Verkaufsargument?

Diskussion / Fallbeispiele

Vertrieb als Teil des Marketing

Wesentliche Inhalte dieser Veranstaltung

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0. Was ist Vertrieb?

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Marketing ist mehr als bunte Bilder…

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Analyse/

Prognose Zielsetzung/

Strategie

Detail-

planung

Treffen von

Grundsatz-

entscheidungen

Abstimmung der

Markterfordernisse

mit den Unter-

nehmensressourcen

zur optimalen

Positionierung im

Wettbewerb

Informationen

Kunden-

bedürfnisse

Wett-

bewerber

Unter-

nehmen

Veränderung

Durchführung/ Steuerung/ Kontrolle

Produktpolitik

Preispolitik

Vertriebspolitik

Kommunikation

spolitik

Marktforschung Strategisches

Marketing

Operatives

Marketing

Marketingcontrolling

Zielgruppen

Risikoquellen für den Kunden

Der Einkaufsprozess der Kunden

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1. Sie – unsere Kunden

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Zielgruppen

Marktabgrenzung

Marktsegmentierung

Marktteilnehmer und Geschäftsbeziehungen

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Analyse-Schema

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Kanäle

Kostenstruktur

Beziehungen Kunden Key Activities Key Partners

Key Structures

Umsatzströme

Wertversprechen

Osterwalder / Pigneur, 2009: Business Modell Generation

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Marktabgrenzung

Kriterien der Abgrenzung:

• Räumliche Abgrenzung

– lokal, regional, national, EU, Weltmarkt

• Zeitliche Abgrenzung

– „Wie lange dauert die Snowboardsaison?“ – Für welchen Zeitraum gilt

die Marktabgrenzung?

• Sachliche Abgrenzung

– Welche Leistungen werden auf dem Markt angeboten und nachgefragt?

• Substituierbarkeit aus Sicht des Kunden

• Phys.-techn. Eigenschaften i.d.R. ungeeignet für eine Marktabgrenzung

Es gibt keine einheitliche Methodik zur Marktabgrenzung

und es existiert ein Auswahlproblem.

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Attraktivitätsorientierte Strategie

Markt-

attraktivität

Markt-

barrieren gering

gering

hoch

hoch

Kernmärkte Hoffnungsmärkte

Gelegenheits-

märkte Abstinenzmärkte

Beispiel

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Marktsegmentierung

=

„Schwarzwälder Kirschtorte“

Ziel der Segmentierung: Finde die Stücke mit den meisten Kirschen?

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Marktsegmentierung – WIE?

Ziel der Segmentierung:

• Aufteilung des Gesamtmarktes in Kundensegmente, die sich hinsichtlich der Reaktion auf Marketing-Maßnahmen unterscheiden. = Adressierbarkeit!!!

Ideale Segmente

– in sich homogen und untereinander deutlich verschieden sein

Segmentierungskriterien:

– messbar, zeitlich stabil, Bezug zum Verhalten der Marktteilnehmer, Ansprechbarkeit der Segmente gewährleisten.

• Soziodemografische

• Psychologische

• Kauf-, Verhaltens- und Kommunikationsmerkmale

• Medianutzungsverhalten

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Was wissen Sie über Ihren Markt?

Wer ist der Kunde?

Marktabgrenzung = Wer ist kein Kunde?

Marktsegmentierung = Gibt es unterschiedliche Kunden?

Motive = Was will der Kunde eigentlich?

Wer oder was ist Wettbewerber?

Welche Unternehmen adressieren das gleiche Motiv des Kunden?

Wie löst der Kunde das Problem gegenwärtig?

Gibt es überhaupt ein „Problem“?

Worin besteht Ihr Angebot?

Was umfasst Ihr Angebot (Produkt + Dienstleistung)?

An welchen Stellen ist Ihr Produkt besser (und schlechter) als das des

Wettbewerbs?

Wie wichtig sind den Kunden diese Vorteile?

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Geschäftsbeziehungstypen

Partner

Multiplikator Lieferant

Hersteller Berater

Kunde

Interessent

Investor

Presse

• Strategischer Kunde

• Prio 1 – Sehr wichtig

• Prio 2 – Standard

• Prio 3 – weniger wichtig

• Strategischer Partner

• Prio 1 – Sehr wichtig

• Prio 2 – Standard

• Prio 3 – weniger wichtig

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Risiko als Hemmnis für

Entscheidungen

Risiken des Produkts

Risikowahrnehmung nach Kaufklassen

Beschaffungsrisiko

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Risiko des Produkts

Inspektionsgüter

• Qualität und Produkteigenschaften können vor dem Kauf „inspiziert“ und erkannt werden

• Risiko des Kunden beim Kauf gering

Erfahrungsgüter

• Qualität und Produkteigenschaften können nach dem Kauf „erfahren“ werden

• Risiko des Kunden beim Erst-Kauf hoch

• Risiko des Kunden bei Wiederholungskäufen niedrig

Vertrauensgüter

• Qualität und Produkteigenschaften können weder vor noch nach dem Kauf (vollständig) erfasst werden

• Risiko bei jedem Beschaffungsvorgang relativ hoch

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Diese Klassen treten selten in Reinform auf.

Produkte haben meist alle drei Eigenschaften unterschiedlich stark ausgeprägt.

Dies hat Einfluss auf das Risikoempfinden des Beschaffers.

Kuss, 1993

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Risiko durch Kaufklasse

Kaufklasse Neuheit des

Problems

Informations-

bedarf

Betrachtung neuer

Alternativen

Neukauf hoch maximal bedeutend

Mod. Wiederkauf mittel eingeschränkt begrenzt

Identischer

Wiederkauf

gering minimal keine

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Neukauf

• Erstmalige Beschaffung eines bestimmten Gutes

• Unterscheidung nach Standardprodukten u. noch nicht etablierten Innovationen

• Auswahl eines sachlich passenden und kostenmäßig akzeptablen (Standard-)Produkts

• Risikoreicher, wenn Innovation sich noch nicht bewährt hat oder gegen einen (Quasi-)Standard kämpft

Modifizierter Neukauf

• Erfahrungen mit dem Produkt liegen grundsätzlich vor

• Informationsbedarf bezieht sich hauptsächlich auf Neuerungen am Produkt u. evtl. auf Substitute

Identischer Wiederkauf

• Wiederholung einer einmal getroffenen Beschaffungsentscheidung

• Ändern sich Produkteigenschaften und Preise nicht wesentlich

• Ggf. Nutzung von Bestelloptimierung und elektronischer Kommunikation (EDI)

Robinson/Faris/Wind, 1967

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Beschaffungsrisiko

Welche Aufgaben hat der Einkäufer?

• Strategische Produkte – Präzise Bedarfsprognose

– Genaue Marktforschung

– Schaffung langfristiger Beziehungen zu Lieferanten

– Entscheidung über Eigenfertigung

– Risikoanalyse

– Notfallplanung

– Logistik und Lieferkontrolle

• Engpassprodukte – Mengensicherung (wenn notwendig gegen

Aufpreis)

– Lieferantenkontrolle

– Bestandssicherung

– Ausweichpläne

• Schlüsselprodukte – Ausnutzen der Einkaufsmacht

– Lieferantenauswahl

– Produktsubstitution

– Gezielte Preis- und Verhandlungsstrategien

– Mischung von Vertragseinkäufen und Einkäufen auf Spotmärkten

– Auftragsmengenoptimierung

• Normalprodukte – Produktstandardisierung

– Überwachung u. Optimierung der Auftragsmengen

– Effiziente Bearbeitung

– Bestandsoptimierung

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gering hoch

Beschaffungsrisiko

Gew

innein

fluss

ge

rin

g

ho

ch

Normalprodukte

Einkauf auf

Lager

optimieren!

Engpassprodukte

Lagern!

Schlüssel-

produkte

Preise hart

Verhandeln!

Strategische

Produkte

Selbst herstellen!

Koppelmann, 1993

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Der Einkaufsprozess

Phasen bei Kaufentscheidungen von Kunden

Unsicherheit und Informationsbedarf beim Kunden

Bewertung der Ernsthaftigkeit des Kundeninteresses

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Phasen im Einkaufsprozess

Phase einer Beschaffungsentscheidung Risiko

1. Problemerkenntnis

2. Sammeln möglicher Produkteigenschaften

3. Erarbeitung Anforderungskatalog

4. Suche nach Lieferanten, erste Beurteilung (Long List)

5. Einholen von Angeboten (Short List)

6. Auswahl des Lieferanten

7. Bestell- und Abwicklungsphase

8. Leistungsfeedback und Neubewertung

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Chancen bewerten

1. Interesse/Bedarfsanalyse verifizieren (NEED)

• „Unser Modell hat einen ganz speziellen Vorteil… Wären Sie daran interessiert, sich Informationen über dieses Modell anzusehen?“

2. Befugnisqualifizierung (AUTHORITY)

• „Ich vermute, die Unterschrift des Kaufvertrages fällt in Ihren Kompetenzbereich, nicht wahr?“

3. Preis-Budget-Qualifikation (BUDGET)

• „Unsere Navigationssysteme kosten – je nach Modell – zwischen … und … Euro. Ich kann mir nicht vorstellen, dass dieser Betrag ein Problem für Sie darstellt. Nicht wahr?“

4. Dringlichkeit ermitteln (TIMELINE)

• „Sicher gibt es auch bei Ihnen im Haus Absprachen. Wann wollen Sie denn mit der Nutzung des Systems starten?“

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Verkaufsphasen Einkaufsphasen und Informationsbedarf Instrumente nach Phase und Inhalt

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2. Wir – unser Vorgehen

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Phasen im Vertrieb

Sales Funnel

After Sales

Beziehungsmanagement

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Vertriebsphasen

• Leadgewinnung – Ermittlung von Daten (Adresse,

Ansprechpartner etc. potenzieller Interessenten)

Ergebnis: Adressen

• Leadqualifizierung – Einschätzung der

Kundenattraktivität, Einschätzung des Interesses und der Kaufbereitschaft

Ergebnis: Einstufung als Lead A..D

• PreSales / Verkaufsanbahnung – Information des Kunden über

Produktnutzen und Zusatznutzen, Schaffung einer Kaufbereitschaft

Ergebnis: Angebotskunden

• Verkauf – Bonitätsauskunft,

Realisierungsplanung, Absatzfinanzierung, Vertragsunterzeichnung

Ergebnis: Aufträge/Kunden

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Verk

au

f

Lead

-Gen

eri

eru

ng

Pre

Sale

s

Welt

Kunden

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Vertriebsinstrumente I

Leadgewinnung • Datenbanken und Verzeichnisse

• Marktbeobachtung

– Inserate, Plakate, etc.

• Empfehlungen

– Kunden

– Multiplikatoren • Verbände

• „Vertriebspartner“

• Events

– Veranstaltungen

– Kongresse

– Messen

– Tag der offenen Tür

• Spontane Meldung

– Notwendigkeit: hoher Bekanntheitsgrad des Angebots

• Internet-Auftritt

Leadqualifizierung

• Telefonische Befragung

• Nutzung von Auskunftei

– Creditreform, Bürgel o.ä.

– Nutzung von Informationsbrokern und

Recherchediensten

• Selbstselektion bei Werbung

– Response auf Ansprache und dessen

Intensität

– Wiederholte Kontakte auf der

Homepage (Downloads, Abonnent

des Blogs, Twitter-Follower, …)

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Vertriebsinstrumente II

PreSales • Präsentation beim Kunden

• Internet

• Telefon

• Ticker

• Direktmailing

• Messeeinladung

• Hausmesse

• Kundenbericht

Verkauf • Bonitätsauskunft

• Realisierungsplanung

• Absatzfinanzierung

– Zahlungsziele

– Finanzierung

– Leasing

• Vertragsunterzeichnung

In allen Phasen gibt es eine Vielzahl von Interaktionspunkten.

Die Interaktion erfordert Zeit und Geld = Investition in die Zukunft der Beziehung.

Professionelles Kontaktmanagement beantwortet die Frage:

„In welchen Kontakt investiert man?“

und reduziert dadurch Fehlinvestitionen!

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c) Vom Durchlauf zum Kreislauf

Vertragsschluss

(und –erfüllung)

Kontaktanreicherung

und Bewertung

Gewinnung pot.

Interessentenkontakte

Ende der Transaktion =

Ende der Beziehung

Nachbetreuung

Kontaktaufnahme &

Vertragsanbahnung

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Nachbetreuung

• Maßnahmen zur Kundenbindung durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit

– Bestätigung des Kunden, dass Kauf richtige Entscheidung war

– Sicherstellen, das zugesicherte Eigenschaften realisiert sind (Erwartungen erfüllen)

– Nachkaufpotenzial des Kunden bestimmen und entsprechende Angebote unterbreiten

(Leadqualifizierung)

Instrumente

• Aktive Feedback-Abfrage

– Supportabteilung

– Key Account Management (KAM)

– Kundenbefragung (Innendienst)

• Beschwerdemanagement

• Kulanzregelungen

Nachbetreuung ermöglicht Beziehungsaufbau und reduziert Aufwand,

weil schon Informationen über die Kunden vorliegen.

Wie werden Kundeninformationen über alle Phasen

gewonnen, gespeichert, verarbeitet und genutzt?

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Entwickeln Sie Beziehungen!

• Ziele des Beziehungs-Managements:

– Verkürzen der Akquisitionsphase (klassisch)

– Ausdehnen der Loyalitätsphase

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Ertrag

Zeit

Akquisition Loyalität

Identifikation Expansion Rückzug Commitment Exploration

Erstkauf,

„Erster

Kuss“

Verkürzen Ausdehnen

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Verändertes Käuferverhalten

B2C: Abnehmende Bedeutung von

Geschäftsbeziehungen durch:

– „vagabundierende Kaufkraft“ statt Treue

gegenüber Produkten und Marken

– Kunden überwinden

Informationsdifferenzen einfacher

B2B: Zunehmende Bedeutung von

Geschäftsbeziehungen durch:

– Reduktion von Unsicherheit

– Systemgeschäfte (technischer Bereich)

– Trend zur Leistungsindividualisierung

Zwang zur systematischen und professionellen

Gestaltung der Kundenbeziehung

PU

SH

PU

LL

Weitere Argumente:

▪ Immer ähnlicher werdende Produkte

steigern Wettbewerbsdruck (Substitution)

▪ Steigende Kosten der Kundengewinnung

(Wettbewerb durch Konkurrenten)

aber auch

Chance zur Differenzierung vom Wettbewerb

durch gezielte Nutzung der Kundenkontakte

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https://www.xmind.net/m/YWsY

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Sven Jänchen

Telefon: 0351 – 309 400 75

Email: Sven.Jaenchen@j2-consult.com

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