1. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER23. + 24. Oktober 2013 im NH Hotel Viernheim bei Mannheimwww.twitter.com/changetokaizen www.facebook.com/symposium.change.to.kaizen #ctk2013

2. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERReferenten am 23. Oktober 2013Uwe Loof Know-how als Erfolgsfaktor fr UnternehmenJrg Gottschalk Klinik mit schlanker Linie Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in BerlinDr. Roland Kemmerer Schnelle Problemlser gefhrden Ihr Unternehmen 3. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERDer altgriechische Ausdruck Symposion steht sinngem fr gemeinsames, geselliges Trinken. Die bersetzung als Gastmahl fhrt dazu, im Symposion flschlich nur ein ausgelassenes Trink- und Essgelage zu sehen. Fr die Griechen der Antike stand aber die gemeinsame gottverbundene und entsprechend ritualisierte Geselligkeit im Mittelpunkt. Aus der Bedeutung fr gesellige Treffen hat sich spter der Begriff Symposium fr Konferenzen entwickelt. 4. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERReferenten am 23. Oktober 2013 (ab 20:30 Uhr)Andreas Graefe smtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren Sie meinen, das geht nicht?Ralf Volkmer 5. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERReferenten am 24. Oktober 2013Bettina Sauer KATA-Kultur bei der Kirson GmbH 6. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERReferenten am 24. Oktober 2013 Martin Lennartz Alexandra GralerBraucht Management 3.0 eigentlich auch ein Kaizen 3.0Kaizen im Bro mit mehr Routine mehr Produktivitt im BroStefan Oldenburg StrategieKaizen Wie Unternehmen ihre Zukunft erobern und sich gegen Krisen immunisieren 7. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERReferenten am 24. Oktober 2013Gerd HammerschmidtHans HeZukunft hat Herkunft und Zukunft ist VernderungRalf Kramann Fhrungskraft und Mediator eine ideale Kombination im Rahmen einer Kaizen-Kultur? 8. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERReferenten am 24. Oktober 2013Ferdinand (Ferdi) Grah Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter? 9. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERUwe Loof Know-how als Erfolgsfaktor fr UnternehmenStark arbeitsteilige Organisationen werden nicht berlebensfhig sein. 10. Know-How als Erfolgsfaktor fr UnternehmenUwe Loof Geschftsfhrer, PAON GmbH 11. Willkommen in der Arbeitswelt des 21. Jahrhundert ! 12. WAS VERSUMEN WIR GERADE ?WAS HABEN WIR ZU ERWARTEN ?UND WAS TUN ? 13. Part 1:WAS VERSUMEN WIR GERADE ? 14. Der fundamentale Wandel der Unternehmen geht weiter ... Organisationsform zentral / hierarchischgesterndezentral / kooperativheutefraktal / vernetztmorgen 15. 21 % der Mitarbeiter haben bereits innerlich gekndigt, whrend nur 13 % sich mit Ihrer Aufgabe identifizieren.Quelle: Gallup-Studie 2010 16. Der alte Kontrakt - Loyalitt gegen Arbeitsplatzsicherheit - ist zerfallen 17. Part 2:Was haben wir zu erwarten ? 18. You are respons-able: able to choose your 19. Arbeitskraft ist inzwischen ein weltweit verfgem Gut, in Angebot und Nachfrage.> Der globalen Wettbewerb erfordert von Unternehmen permanente Innovation > Weltweite Barrieren in Bildung und Qualifizierung fallen > Der Wettbewerb um Talente wird bestimmend fr den Unternehmenserfolg 20. Demografische Entwicklung und Talente-Mangel, 2005-2020 : Der Anteil der Kern-Erwerbsttigen an der Gesamtbevlkerung schrumpft deutlich 21. Paradigmenwechsel: Vom FOREVER Young zum HAPPY AGING Erfahrungswissen wird zu einem neuen Phnomen Die ltere Generation ist auch fr Personalbereiche der Kundenmarkt mit dem strksten Potenzial 22. Die digitale Arbeitswelt: Any Time Any Place Any Way.Digitale Technik verndert(e) unseren Umgang in und mit der ArbeitDie digitale Welt ermglicht ortsunabhgiges Arbeiten und Lernen 23. Verwirklichung individueller Lebenskonzepte stehen imVordergrund Eigenverantwortung fr Lernen und Laufbahn wird zum ErfolgsfaktorProjektorientierung und Kernkompetenzen bestimmen zunehmens von beiden Seiten die Arbeitswelt. 24. Part 3:WAS TUN ? 25. Die Arbeitswelt der Zukunft ist vor allem Verhandlungssachefr die passende Form der Zusammenarbeit 26. Permanente Kernaufgaben der knftigen HR-Arbeit:Recruiting, Retention und Retirement ber alle Arbeits- und Lebensphasen hinweg aktiv managen 27. Lernen und Ent-Lernen bilden die kontinuierliche Basis fr eine hhere VernderungsgeschwindigkeitBildung wird Teil des Core-Business von Unternehmen 28. WissensgesellschaftundNetzwerk- konomieAuswirkungen auf Gesellschaft und Arbeitsmarkt BerufsLEBEN wird neu definiert Mehrere Hochschulabschlsse, kontinuierliche private WeiterbildungArbeitsKRAFT wird zum Erfolgsfaktor Projektorientierte Ttigkeiten, wechselnde Arbeitgeber, deutlich krzere VertragslaufzeitenAuswirkungen auf die Unternehmen und Beschftigten INTENSIVierung des Wettbewerbs Positionierung in einem globalen Kontext, Zwang zu permanenter InnovationBeschftigungsPORTFOLIOS nutzen Bedarfsorientierte Personalpolitik, hochspezialisierte Fachkrfte 29. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERDr. Roland Kemmerer Schnelle Problemlser gefhrden Ihr UnternehmenMessung und genaue Beobachtung, ehrliche Analyse, Mitarbeiter-Beteiligung und Vernderungswille sind die Kernelemente erfolgreicher Transformation. 30. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterSchnelle Problemlser gefhrden Ihr Unternehmen! Dr. Roland Kemmerer, KMU-Praxis Lean Six Sigma fr den MittelstandViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 31. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterSie haben ein Problem? Hier ist die schnelle, praktische Allzweck-Lsung:Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 32. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterMan kann Probleme auch umgehen, oderquick & dirty lsen. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 33. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterradikalViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 34. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiternf ildu WViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.dene lleen hmu! ch z atis ram d 35. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 36. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterPolizeipr Sie sind der neue Polizeiprsident: lsen! tun Sie schnell was, um das Problem zu lsen! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 37. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterSie sind dran! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 38. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterAls Polizeiprsident wrde ich: Geschwindigkeit beschrnken Strae n eleuchte b Geruchspf hl e aufstellenViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deStrae nachts sperren Wild dezimierenGeschwindigkeitskontrollen machenWildzu ne bauenWarnschilder aufstellen Alum inium strei an di fen e Str hng ae en 39. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterIst das die (perfekte) Lsung ?Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 40. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterUns fallen spontan Lsungen ein, von denen wir aufgrund unserer Erfahrungen/Erlebnisse glauben, dass sie das Problem lsen knnen.Wir kennen aber die wahren URSACHEN der Unflle noch gar nicht !!! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 41. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKleiner Ausflug in die Hirnforschung System 1: Lebenserhaltungssystem Bauchgefhl, Intuition Spontan Unkritisch Extrapoliert und interpoliert Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deSystem 2: Nachdenken, berprfen Komplexe Aufgaben, z.B. BerechnungenFaul! - verlsst sich leider meist auf System 1 42. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterJumping to conclusions (System 1) VermutungDatenFaktVermutung FaktPROBLEMFaktLsung Annahme FaktFakt Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deDIEDaten 43. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterLean Six Sigma-Weg (System 2) Fakt DatenFaktFaktProblem Fakt Daten FaktMgliche Lsungen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 44. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterGemeinsames Wissen des Unternehmens (Komfortzone)Welche Lsung ist die beste ??? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 45. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterGemeinsames Wissen des UnternehmensDie besten Lsungen liegen immer in Richtung des Ziels! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 46. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterProblem definieren Ziel/Erwartung Definitionen (Wildunfall) Tierarten Schadenshhe mit/ohne Personenschden gemeldet/nicht gemeldet (Dunkelziffer!)WissenstandViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 47. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterFakten ermitteln Unfallorte Unfallzeiten Verkehrsaufkommen Schwankungen im Jahreszyklus Statistische SchwankungenViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deWildbestand Wildarten Fahrzeugtypen Alter der Fahrer usw. 48. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDaten analysieren Korrelationen erkennen Unflle Tageszeit Unflle Wildbestand Unflle Fahrzeugaufkommen Unflle Tempo Geschtzte ungeschtzte Strecken Tier-Krankheiten (z.B. Tollwut, etc.) ? usw. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 49. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterVerbesserungen entwickeln Hauptfaktoren (80% aller Unflle) Korrelation Geschwindigkeit und Zahl der Unflle: Geschwindigkeitsbeschrnkung Korrelation Fahrpraxis und Unfallhufigkeit: zustzliche Schulung usw. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 50. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterVerbesserung kontrollieren Manahmen berwachen Daten erfassen Daten auswerten Schlsse ziehenViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 51. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterVerbesserungsprozessViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 52. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 53. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERJrg Gottschalk Klinik mit schlanker Linie Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in BerlinIn keinem System oder Markt dieser Welt werden Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein, die dem Marktbedarf und bedrfnis langfristig entgegenlaufen. 54. Konzernierung Der Markt ist begrenzt Konkurrenz um Patienten und rzte Kurzfristige Erfolge, keine dauerhafte und grundlegende Verbesserung Verhindern oft langfristige Verbesserungen22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin56 55. Strategieorientierte FhrungEffizienzorientierte FhrungUmfeldabhngigImmer richtig22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin57 56. 22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin58 57. Cost Cutting ist Dit,Lean Management istErnhrungsumstellung22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin59 58. heit, mehr Arbeit in der gleichen Zeit22.10.2013heit, in der gleichen Zeit mehr leisten mit weniger ArbeitJrg Gottschalk - Berlin60 59. 440 VK x 1.600 Std. x 60 Min. = 42.240.000 Min. 14.000 Flle / Jahr stationr 3.017 Min. / Fall Produktivittssteigerung um 2% pro JahrJahr 1Jahr 2Jahr 3Jahr 4Min. pro Fall 2.956,72.897,62.839,62.782,8- 59,1- 58,0- 56,8 (Min. pro Fall)22.10.2013- 60,3Jrg Gottschalk - Berlin gesamt- 234,261 60. Zeitverschwendung ist die leichteste aller Verschwendungen. Gebraucht der Zeit, sie geht so schnell von hinnen, Doch Ordnung lehrt Euch Zeit gewinnen. 22.10.2013Jrg Gottschalk - BerlinHenry FordJohann Wolfgang von Goethe 62 61. 1. Nordstern: 2. Wertstrom: 3. Kontinuierliche Verbesserung (KVP): 4. Visuelles Management/ Transparenz: 5. Standards: 6. Respekt vor den Mitarbeitern und deren Beteiligung:22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin63 62. 1,2 Tage Zuwendung 9,0 Tage Aufenthalt Verhltnis 1:7 22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin64 63. Wichtige Stellhebel92%IM WochenWochen Fallzahlentwicklung 01/11 - 06/12 21%DLZ 12/11 07/13 20ProzentDLZ in min267RST15110 108%5 0MonateKW22.10.2013Anzahl AltflleSaldo0QuartaleEffektivitt (mehr Patienten mit Mitarbeitern) Patientenzufriedenheit Patientensicherheit Transparenz (wir lernen)MDK - AltflleArbeitsstand MDK-Anfragen 2012MDKEffektivitt (mehr Patienten mit Mitarbeitern) Effizienz (weniger Aufwand mit Patienten) Grundlage fr weitere Verbesserung (Synchronisation von Prozessen) Transparenz (wir lernen)JahrJrg Gottschalk - BerlinEffektivitt (mehr Flle mit Mitarbeitern) Qualitt (alles aus 1 Hand) Liquiditt (Belastung durch Rckstellungen) Transparenz (wir lernen) 65 64. DLZ Simulation DLZ in minAZDLZ in minDLZ 09/11152117Anzahl PatientenAnzahl PatientenVertragsquote 4/126/13Adm inZeit in minZeit fr Vertragsabschluss11KW100% 95%57 %MonateEffizienz (weniger Aufwand mit Patienten) Patientenzufriedenheit (Service & Zeit) Qualitt (der OP-Vorbereitung) Transparenz (wir lernen) Effizienz (1 Mitarbeiter frei fr Rettungsstelle) Kostensicherheit (mehr Vertrge innerhalb 24h) Kundenzufriedenheit (Pat wird empfangen) Transparenz (wir lernen)Patb uZeit in minMittlere Dauer der Abrechnung Stationre Abrechnung GKV und PKV 3,6nicht wertschpfend 14,7%Wertschpfung 57,2%Verschwendung 28,1%Anzahl Flle22.10.2013Jrg Gottschalk - BerlinEffizienz (1 MA aus Elternzeit nicht freisetzen) Liquiditt (Pat. werden schneller abgerechnet) Transparenz (wir lernen) 66 65. Wichtige StellhebelAuftrge / MA / TagFremdkostenProzentTech nikT Euro11JahreMonateProzessstabilitt (seit 06/12)30 KW22.10.2013Abweichung in minPlanungsstabilitt 80%Prozent+30 -30TageEffektivitt (mehr Patienten mit Mitarbeitern) Patientenzufriedenheit (Service & Zeit) Qualitt (Standardisierung von Ablufen) Transparenz (wir lernen)KWEinhaltung SBZOP70%ProzentZeit in minWartezeit (seit 06/12)Gyn300Insourcing (FDL durch eigene Mitarbeiter ersetzen) Ausfallrisiken (Wartung erhhen) Effektivitt (mehr Auftrge abarbeiten) Service (MLK wird schneller bedient) Transparenz (wir lernen)TageJrg Gottschalk - BerlinStabilitt (Infos fr OP-Plan verfgbar u. konsistent) Effizienz (Mitarbeiter-Zeit fr OP-Programm sinkt) Kundenzufriedenheit (Patienten knnen sich auf Termine verlassen) Transparenz (wir lernen) Leerzeiten , bessere OP-Saalnutzungszeit 67 66. Projektziele: Prozesse stabilisieren (Stabilitt 80%) Reduzierung der mittleren VWD (Ziel 92%) Reduzierung von Nachfragen/Rckfragen Transparenz ber Ablufe und Manahmen Strkung der Zusammenarbeit aller PersonenArbeitsthemen:Tagesplan22.10.2013PatientenplanJrg Gottschalk - Berlin68 67. 22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin69 68. E tw n d n rm n icklu g er o iertenV eild ernau d S n 0ab 1abd IMin2011 erw au f en tatio en , er 140%% Kat., Zielwert120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%181920212223242526272829303132333435363738394041420AB121% 113% 121% 95% 113% 106% 75% 105% 71% 76% 69% 77% 68% 68% 45% 74% 82% 91% 72% 70% 84% 90% 88% 116% 89%1AB105% 124% 103% 102% 100% 106% 91% 112%Zielwert 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%K d o en alen erw ch22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin70 69. Stabilitt fhrt bei hoher Stationsbelegung zu deutlich reduzierter Verweildauer Je geringer die Stationsbelegung, desto geringer der Effekt der Stabilitt22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin71 70. Die Personalstrke Arzt fhrt bei hoher Stationsbelegung zu reduzierter Verweildauer Bei niedriger Belegung fhrt eine hohe Personalstrke Arzt nachweislich zur Erhhung der Verweildauer 22.10.2013Jrg Gottschalk - BerlinDie Personalstrke Pflege hat eine moderate Auswirkung auf die VWD Ab Gesamtbelegung ca. 63 (Schtzung) wirkt sich Personalstrke Pflege auf VWD aus 72 71. Ziel: Reduzierung DLZ auf 95/110 min Fallzahlsteigerung bezogen auf 2010 um 8% (weitestgehend personalneutral) Steigerung der PatientenzufriedenheitManahmen: Standardisierung, Eskalationsregeln Einfhrung M-Triage und Regelkomm. IM, UC, Pflege Materialreduzierung Einfhrung Pflege- / Arzt-Team Ausweitung Arzt-Prsenszeit (speziell WE) Einfhrung Patientenboard Werbung FeuerwehrEffekte / Ergebnisse DLZFallzahlentwicklung 21%267 Prozent20 15110108%5 12/11 Monate22.10.201307/13001/11QuartaleEffektivitt Durchlaufzeit Pat.-Zufriedenheit Patientensicherheit Arzt (WE) Rechtssicherheit EH-Schein Materialbestand Verbrauchsmaterial vor Ort Transparenz ScheinProblem)+ 21% Flle gg. 2010 - 62% gg 2011 schneller Erstkontakt +20h Arztzeit vor Ort + 40% Zeiterfassung - 20% neues Wissen: DLZ, EHProblem, Triage-06/13Jrg Gottschalk - Berlin73 72. Sortieren Systematisieren Sauberkeit Standardisieren Selbstdisziplin22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin74 73. Voller BehlterAngefangener Behlter22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin75 74. Jrg Gottschalk | Geschftsfhrer | 22. Oktober 2013Seite 76 75. Standards geben Sicherheit und werden oftmals durch internalisierte Hierarchien verhindert22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin77 76. Ziel:Manahmen:Erhhung der PatientenzufriedenheitUmbau AZ (in ehem. Verwaltung)Reduzierung der Durchlaufzeit (140 min) bzw. WartezeitIntegration Sprechstunde und EmpfangImplementierung FlussOptische Umgestaltung (aktueller Standard)Steuerung der Reihenfolge der PatientenZeitgenaue Einbestellung der PatientenAusweitung und Professionalisierung der SprechstundenttigkeitStandards fr Dokumentation, Untersuchung und Vorbereitung OP DLZ Simulation152DLZ in MinDLZ in MinDLZ 09/1111756 38 Anzahl Patienten22.10.2013Anzahl PatientenEffizienz der Patientenzufriedenheit Wartezeit Patientensicherheit erstellt Mitarbeiterzufriedenheit Ausfallzeiten OP Transparenz Zeitbedarf jeJrg Gottschalk - Berlinzeitgenaue Anpassung Arbeitszeit an Bedarf 23% Reduzierung 5 neue Standardsneues Wissen: Patient 78 77. Sprechstunde SprechstundeTakt: 0:12PatientAd Wartera Pfle Beginn min Ende um 2 Beginn ge Einbestell -zeit AD1 PlanAD117:307:40 0:127:5227:407:52 0:128:043Aufnahme Aufnahme7:508:04 0:128:1648:108:16 0:128:2858:208:28 0:128:4022.10.2013EndeAnku PF nft 1 PF2 Plan PF1 7:5 7:52 2 0:16 8:08 8:5 8:54 4 0:16 9:10 8:16 8:2 8:28 8 9:4 9:44 48:16 0:16 0:16 8:44 10:0 0:16 0OP - OP Vorbereitung VorbereitungWartera um 3PF2Beginn ChirurgChirur genAnku Einta nft ktung IM UC AC GYN 8:0 8:08 im 8 8:048:32OP OP8:32gyn8:04 8:3 2ac8:44uc8:40gynPCEnde ChirurgPlan IM UC AC GYN 8:4 0:35 3 0:508:54 8:5 20:208:4 40:23 8:54Jrg Gottschalk - BerlinStation Station0:509:0 7 9:44Wartera um 4 Beginn ANPCEndeAnku AN AN DL Mittel nft 1 AN2 Plan 1 AN2 Z wert #DIV/0 0:20 ! 1:4 9:10 9:20 0:20 9:40 8 1:48 8:5 9:1 1:0 8:52 2 0:20 2 8 1:28 9:1 9:3 1:1 9:07 2 0:20 2 6 1:24 10:0 10:2 1:5 10:00 7 0:20 7 9 1:3279 78. SprechstundeAufnahmezentrum22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin80 79. DLZ 09/11DLZ in MinDLZ in MinDLZ 01/1315212556 42 PatientenPatienten09/2011, 152 20-340, Standardabw. 5601/2013, 125 20-290, Standarbabw. 4263%Gefhlte Wartezeit 09/11 36%Gefhlte Wartezeit 01/1333% 22%22%9%0-30min22.10.201331-60min61-90min6%> 90min0-30minJrg Gottschalk - Berlin31-60min61-90min9%> 90min81 80. Der Zustand des Prozesses soll fr alle erkennbar sein.22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin82 81. 22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin83 82. Wir sind: 1. 2. 3. Istsituation:2015BestandLean XXXFluss20132014WertstromanalyseHeute Heute22.10.2013Workshops/Projekte 1. Bereich x 2. Bereich Y 3. Workshops/Projekte 1. Grundlagen, Bluesky 2. Projekt 1 3. MA-Schulung, Changemanagement 4.Verbesserungskata, Coaching FKJrg Gottschalk - BerlinAktivittencontrolling 1. Tagesplan 2. Kennzahlen-Monitoring 3. wchentliche Ergebnisprsentationen 4. jhrliche Prozessverbesserungs-Klausur 84 83. Die wichtigste Innovation des Krankenhauses der Zukunft wird sein, Alte Strukturen, Traditionen und Mauern zu durchbrechen, Patienten, Prozesse und Zeit in den Mittelpunkt zu stellen Fhrungskrfte fr echte Effizienzarbeit im Detail zu gewinnen.Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man ein Vermgen. Henry Ford22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin85 84. Man muss sehr berzeugt davon sein, dass dieser Weg langfristig der erfolgreiche sein wird Mit der Systematik rttelt man an den Grundfesten der Organisationstraditionen eines Krankenhauses Die Fhrungsstruktur im Krankenhaus widerspricht grundlegenden Fhrungsprinzipien Controlling ist der Feind der Vernderung Der Teufel liegt im Detail Zentral ist gut, dezentral ist (zumeist) besser22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin86 85. iXpertGesundheit Fhrung, Organisation und Innovation im GesundheitswesenTel. +49 30 40 6398 05 gottschalkj@me.com www.joerggottschalk.de Berlinder zweck einer organisation besteht darin, ganz gewhnliche menschen in die lage zu versetzen, ganz ungewhnliche dinge zu tun. (Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices)22.10.2013Jrg Gottschalk - Berlin87 86. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeitersmtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren Sie meinen das geht nicht?Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 87. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWer wir sind Radlader Hoftrac+Teleskoplader Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deTeleskopradladerFolie 1 von 30 88. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWeitreichendes Vertriebs- und ServicenetzWeltweit ber 40 Tochterunternehmen, 5.200 Vertriebshndler an mehr als 12.400 StandortenViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 2 von 30 89. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiterunsere Historie 2010 Firmenjubilum 50 Jahre Weidemann 2009 Logoumstellung auf das einheitliche Konzernlogo2008 Offizielle Werkseinweihung in Korbach 2005 bernahme durch die damalige Wacker Construction Equipment AG, seit 2007 Wacker Neuson SE 1995 die 25.000ste Maschine rollt vom Band 1992 Grndung der Weidemann Gotha GmbH 1972 Der Hoftrac wird erfunden, erneute Werkserweiterung 1969 Werkserweiterung fr Groserienproduktion 1960 Unternehmensgrndung Maschinenfabrik Weidemann KGViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 3 von 30 90. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiterwas bisher geschah Integration in die Konzernstruktur & Einfhrung von SAP Team- und Fhrungskrfteentwicklung Strategiemeetings punktuelle Qualifizierung zu unterschiedlichsten Methoden aus dem Umfeld von KVP, TQM, Lean, etc. Abteilungs- und bereichsbezogene punktuelle VerbesserungsmanahmenViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 4 von 30 91. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ergebnis:latente Unzufriedenheit der Mitarbeitenden berwiegend abteilungs- und bereichbezogenes Denken und Handeln fehlendes Verstndnis von interner Kunden-LieferantenBeziehung und damit keine Orientierung am Geschftsprozess bisweilen hektisches Reagieren, statt Agieren - gepaart mit zahlreichen MeetingsViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 5 von 30 92. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter wir bentigen eine Manahme, welche die Mitarbeitenden fr das Zusammenspiel von Teilprozessen innerhalb der Geschftsprozessorganisation sensibilisiert und zudem aufzeigt dass Prozessvernderungen weniger an den technischen Ablufen scheitert als an den Menschen, die sich nicht mitgenommen fhlen und deren Wissen und Erfahrungen nicht in die Prozessgestaltung einflieen knnen. Vor diesem Hintergrund haben wir uns fr den Ansatz der Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS) entschieden! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 6 von 30 93. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterAblauf der dreitgigen Fabrik im Seminarraum (FiS) Tag 1Tag 2Tag 3BegrungRckblick auf Tag 1 und ReflektionVorstellung des neuen Produktes (Kombisteckdose)Rundgang und Wertstrom7 Verschwendungsarten, 5A, KATA + IshikawaAufgabenstellungSimulationsrunde 1AufgabenstellungGruppenarbeit + Umbau zur Simulationsrunde 4Spaghettidiagramm + KennzahlenerfassungGruppenarbeit + Umbau zur Simulationsrunde 3Simulationsrunde 4Gruppenarbeit + Umbau zur Simulationsrunde 2Simulationsrunde 3KennzahlenerfassungSimulationsrunde 2KennzahlenerfassungReflektion und AbschlussfeedbackKennzahlenerfassungReflektionViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 7 von 30 94. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterAufbau, Rundgang und Erstellung des WertstromWissen lsst sich nicht installieren! lViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 8 von 30 95. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterJedermann ist gleichzeitig Kunde und Lieferant!Simulationsrunde 1Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 9 von 30 96. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWeiter, weiter, nicht mde werden, nicht aufhren! m aufhKennzahlen und SpaghettidiagrammViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 10 von 30 97. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterGruppenarbeit und Umbau zur Simulationsrunde 2Einhundertmal hren ist weniger gut als einmal sehen. h Einhundertmal sehen ist weniger gut als einmal tun! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 11 von 30 98. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterErstellen des WertstromAlles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 12 von 30 99. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterSimulationsrunde 2Ein Platz fr jede Sache und jede Sache an ihrem Platz! fViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 13 von 30 100. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKennzahlenvergleichViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 14 von 30 101. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterRckblick auf Tag 1 und Reflektion Muda (Verschwendung) 5AEinen Plan zu ersinnen und ihn erfolgreich auszufhren, ist eine der lebhaftesten auszuf Befriedigungen, die ein kluger Mensch empfinden kann und zugleich einer der krftigsten Anreize. krViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 15 von 30 102. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterMethodischer Input und AufgabenstellungViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 16 von 30 103. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterGruppenarbeit zur Simulationsrunde 3Das Bedrfnis, sich mit den Kollegen gut zu Bed verstehen, der so genannte menschliche Sozialinsinkt, wiegt das pure Eigeninteresse und die Logik der Vernunft jederzeit auf, auf der so viele Scheinprinzipien der Fhrungslehre basieren.Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 17 von 30 104. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterUmbau zu Simulationsrunde 3Bildung ist Lehren, was man nicht wei und Training ist wiederholtes ben, von dem was man wei. Wir brauchen nicht nur Bildung sondern auch Training!Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 18 von 30 105. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterSimulationsrunde 3 und KennzahlenvergleichKein Problem welches entdeckt worden ist, sollte auf seine Behebung lnger als bis morgen frh warten! l frViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 19 von 30 106. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterVorstellung des neuen Produktes - KombisteckdoseViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 20 von 30 107. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterAufgabenstellung fr Tag 3 Der Kunde bestellt CEE Dosen und CEE Stecker wie bisher. Das Produkt Kombisteckdose wnscht der Kunde zudem in vier verschiedenen Varianten. Die gewnschte Lieferzeit betrgt fr alle Produkte nach wie vor 2 Minuten. Die geforderte Liefertreue bei CEE Dosen und CEE Stecker betrgt 100% bei der Kombisteckdose 80%. Zudem wnscht der Kunde bei allen Produkten 100% Qualitt! Das betriebswirtschaftliche Ergebnis der Kombisteckdosen GmbH & Co. KG muss sich verbessern. Gestalten Sie einen Geschftsprozess bis 14:45 Uhr, in welchem die gestellten Anforderungen erfllt werden!Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 21 von 30 108. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterGruppenarbeit zur Simulationsrunde 4Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 22 von 30 109. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterUmbau zur Simulationsrunde 4Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 23 von 30 110. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterSimulationsrunde 4Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 24 von 30 111. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKennzahlen zur Simulationsrunde 4Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 25 von 30 112. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterFeedbackViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 26 von 30 113. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiterwo wir heute sind wir haben verstanden, dass es nicht nur eine Wahrheit gibt und sind dabei Top-Down Strategisches Management das Mentor-Mentee-Prinzip, abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen ber alle Hierarchiestufen einzufhrenOperatives ManagementLeistungsprozess Bottom-UpViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 27 von 30 114. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiterwo wir heute sind wir haben verstanden, dass es nicht nur eine Wahrheit gibt und sind dabei das Mentor-Mentee-Prinzip, abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen ber alle Hierarchiestufen einzufhren und wenden heute in diesem Kontext die Verbesserungsund Coachingkata an Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 28 von 30 115. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter und sind davon berzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind, auch wenn wir noch nicht alle erreicht haben!Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 29 von 30 116. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterVielen Dank fr Ihre Aufmerksamkeit!Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deFolie 30 von 30 117. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERBettina Sauer KATA-Kultur bei der Kirson GmbHWer schlanker werden will, braucht mehr Prozesswissen. 118. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterN R INMViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 119. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKirson 100 0 1 +Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 120. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 121. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 122. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 123. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 124. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterA P C DViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 125. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterVier Elemente der Verbesserungskata 1. 2. 3. 4.Ist-Zustand Ziel-Zustand PDCA-Zyklen Fnf Coaching-FragenViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 126. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDas Hauptproblem der Weltwirtschaft wird der Mangel an Knappheit sein: Den hat die Menschheit noch nie gekannt. Johannes Gross, Chefredakteur und Herausgeber CAPITAL 6.5.1932 - 29.9.1999Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 127. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKomfortzone Lernzone AngstzoneViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 128. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterMentorMenteeMitarbeiter im ProzessViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 129. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 130. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterAct PlanCheckDoGehe vor Ort. Verstehe und erfasse die Situation vollstndig. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 131. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 132. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterRandwicklerIst-ZustandZiel-ZustandAnzahl Leerungen je Randwickler je Rolle2-3 (= 1.500-1.800 m)1 (= 3.500 m)Maschinengeschwindigkeit beim Leeren des Randwicklers in m/min10 m/min50 m/min3 min3 min11M10M10Zeit fr die Leerung beider Randwickler in min Anzahl MitarbeiterMaschine Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 133. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterRandwicklerIst-ZustandZiel-ZustandAnzahl Leerungen je Randwickler je Rolle2-3 (= 1.500-1.800 m)1 (= 3.500 m)Maschinengeschwindigkeit beim Leeren des Randwicklers in m/min10 m/min50 m/min3 min3 min11M10M10Zeit fr die Leerung beider Randwickler in min Anzahl MitarbeiterMaschine Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 134. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterPDCA 1Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 135. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterRandwicklerIst-ZustandZiel-ZustandAnzahl Leerungen je Randwickler je Rolle1 (= 3.500 m)1 (= 3.500 m)Maschinengeschwindigkeit beim Leeren des Randwicklers in m/min50 m/min50 m/min4 min3 minZeit fr die Leerung beider Randwickler in min Anzahl MitarbeiterMaschine Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de1DifferenzM101M10 Bettina Sauer 136. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterPDCA 2Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 137. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 138. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterPDCA 3Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 139. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterZiel-ZustandAdaptionAct PlanCheckDo Act ActGesamtreflektionViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.dePlan Plan Go Act Go Act and Plan and Plan see Go Act see Go Act Check and Plan Check and Do Plan Do Go see Act see Go Check and Plan Check and Do Do Go see see Go Check and Check and Do Do see see Check Do Bettina Sauer 140. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 141. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 142. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 143. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 144. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 145. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 146. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 147. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 148. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Bettina Sauer 149. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter6Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de11. 19.13 20 Bettina Sauer 150. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERAlexandra Graler Kaizen im Bro mit mehr Routine mehr Produktivitt im BroWissen ist der Stoff aus dem die Zukunft ist.Martin Lennartz Braucht Management 3.0 eigentlich auch ein Kaizen 3.0Wer immer nur sieht, was er schon kennt, wird nur erfahren, was er schon wei. Stefan Oldenburg StrategieKaizen Wie Unternehmen ihre Zukunft erobern und sich gegen Krisen immunisierenUnternehmen knnen ihre Krisenfestigkeit wirksam steigern, wenn sie ihre innere Strke erkennen und ausbauen. 151. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDie Dinge in den Griff kriegen?! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 152. Erfolgsbeispiele 153. Rottal-Terme Bad Birnbach Vorher 154. Rottal-Terme Bad Birnbach Nachher 155. WIEHAG Altheim Vorher 156. WIEHAG Altheim Nachher 157. Die Dinge in den Griff kriegen! 158. Abendroutine 159. TT = Thema des Tages 160. Chaotische Lagerhaltung fr Projekte 161. 43Folders als HngeregistraturQuelle: http://canasto.es/2007/04/tickler/ 162. Quelle: http://gtdrawings.blogspot.com/ 163. Pomodoro-Technik 164. Die Dinge in den Griff kriegen! Die Referentin im Internet: www.wissensagentur.netAlexandra Graler 165. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERRalf Kramann Fhrungskraft und Mediator eine ideale Kombination im Rahmen einer Kaizen-Kultur?Ich mchte, dass Menschen mit sich selbst und anderen fair umgehen. 166. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterFhrungskraft und Mediator Eine ideale Kombination im Rahmen der Kaizen-Kultur?Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 167. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWir knnen gegen Vernderungen leben. Das ist dumm! Wir knnen mit Vernderungen leben. Das versuchen viele! Wir knnen aber auch von Vernderungen leben. Das knnen nur die Fhigsten! (K.Schwab) Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 168. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWer von Ihnen hat schon einmal eine Mediation zur Konfliktlsung genutzt?Wie viele Unternehmen sind Ihnen bekannt die Mediation als Teil Ihres Konfliktmanagements benennen? Kennen Sie Unternehmen, die Mediatoren beschftigen bzw. Mitarbeiter zu Mediatoren ausbilden lassen?Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 169. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKlassische Fhrungskompetenzen Action/Durchsetzungsvermgen Integritt ehrliches Handeln; vorhersehbare Reaktionen; kontrollierte Emotionenordnet alles der Vision unter; klar ausdrcken was erwartet wird, um Missverstndnisse zu vermeidenEinsatz/Hingabe tut alles fr den nchsten Schritt zur VisionBescheidenheit KreativittFhrungskraftquer denken knnenOffenheit zuhren und offen fr neue Ideen seinViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.desie sind weder besser noch schlechter als der Rest des TeamsKonfliktmanagement Fairness alle Meinungen hren, bevor eine Entscheidung gefllt wirdsystematische, bewusste und zielgerichteter Umgang mit Konflikten 170. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKompetenzen des MediatorsVerhandlungswissen und TechnikenFeldwissenAnalytische Kompetenz/Wissen in Konflikte und Ihrer VerlufeViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deKenntnisse der Verfahren und ProzedurenMediatorDiplomatisches Geschick/Befhigung zu DeeskalationKommunikative GrundkenntnisseInterpretatives Know HowJuristisches Detailwissen z.B. Arbeitsrecht 171. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKompetenzrad eines Mediators MethodischFachlich Konfliktanalyse Konflikttheorie Eskalation Phasenmodell Einfhlungsvermgen Kontaktfhigkeit/ Aufmerksamkeit Offenheit Wertschtzende Grundhaltung Kommunikationsfhigkeit Diskretion Konfrontationsfhigkeit Allparteilichkeit KooperationsfhigkeitSozial Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Handwerkszeug Praktische Fhigkeiten Kreativtechniken Perspektivwechsel Fragetechniken Aktives Zuhren Moderieren Konfliktbiologie Eigener Umgang mit Konflikten Rote Tcher Bewusstsein des eigenen Knnens, Wissens und der persnlichen Grenzen Raum und Distanzbewusstsein Wertebewusstsein Selbstreflexionsfhigkeit IntegrittPersnlich 172. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterFaktor Mensch in VernderungsprozessenFhrungskraft als Mediator Skepsis Angst vor Vernderung (verlassen der Komfortzone) Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes Unsicherheit in neuen Arbeitsprozessen Umgang mit neuen Mitarbeitern Versagensngste bei Einfhrung neuer Techniken Wut ber Verlust des Bekannten Persnliche Konsequenzen (Wo bleibe ich als Mitarbeiter) berforderung Konkurrenz zu anderen Abteilungen Erkennt frhzeitig Konflikte und kann sie durch geeignete Intervention vermeiden Kennt Eskalationsstufen und hat Mittel zu handeln Kann durch Haltung und mediativen Fhrungsstil motivieren Kommt durch Einfhlung mit den Bedrfnissen seiner Mitarbeiter in Kontakt Schafft eine Arbeitsatmosphre fr Hchstleistungen Erkennt, wann ein Konflikt mit unternehmensinternen Mitteln nicht mehr sinnvoll geregelt werden kannFolgen: Aggression gegen Kollegen Verweigerung Fehltage Innere Kndigung Kndigung von LeistungstrgernFolgen: Kosten fr die Konfliktbearbeitung werden verringert Vertrauensvolle Atmosphre Konflikte drfen angesprochen werden Die Fhrungskraft wird als solche wahrgenommenViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 173. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWann muss die Fhrungskraft passen?Direkter VorgesetzterInteressenkonflikt (Materiell/ inhaltlich)Selbst involviertFhrungskraftKeine Allparteilichkeit z.B. Freundschaft Entscheidung nach MediationMotivation zur Klrung fehltberforderung der FhrungskraftViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.deExterner Mediator 174. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKonfliktmanagement sollte zur Basiskompetenz einer jeden Fhrungskraft gehren. Mediationsprozesse zu steuern, ist etwas fr Fortgeschrittene. Der Aufwand einer Mediationsausbildung lohnt sich! Fhrungskrfte sollen Ihre Aufgabe als mediativ handelnde Persnlichkeit wahrnehmen und Konflikte zum Ausgangspunkt fr Lernchancen der Mitarbeiter und sich selbst machen. Ausbildung in Mediation Schwerpunkt: Konfliktmanagement in Organisationen ab Januar 2014 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 175. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterVielen Dank fr Ihr InteresseRalf Kramann Mediator und Trainer Mobil: +49 (0) 173 2316408 Bro: Kirchdorfer Strae 25 30974 Wennigsen Telefon: +49 (0) 5103 705076 Telefax: +49 (0) 3212 2316408 post@kramann-seminar.de www.kramann-seminar.deViernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 176. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERZukunft hat Herkunft und Zukunft ist VernderungGerd HammerschmidtWenn man seinen Traum findet, wird der Weg leicht." (Hermann Hesse) Doch nur wenn wir Menschen mitnehmen, den Traum zu ihrer Vision machen und unser Denken gemeinsam respektvoll leben, bekommt es einen Wert.Hans HeGehe zu den Menschen, hre ihnen zu und lerne. Bau auf dem auf, was sie wissen, kennen und haben. Und wenn der Auftrag erfllt, die Arbeit getan ist, werden sie sagen: WIR haben es selbst gemacht! 177. Zukunft hat Herkunft Zukunft ist Vernderung 178. Was sie erwartet... Die PFLEIDERER Holzwerkstoffe GmbH Das Projekt Future wir fchern auf... Die Ausgangslage Die Herausforderungen Die Arbeitsebenen Die Manahmen Der Verbesserungsprozess Das Fazit Fragen und Antworten 179. Ausgangslage GterslohBaruthEbersdorfArnsbergGschwend NiddaNeumarkt Leutkirch 180. Gemeinsames Verstndnis neue Vision Oberes Management erarbeitet eine neue Vision fr das Unternehmen Die Vision wird im oberen Fhrungskreis im Februar 2012 vorgestellt, diskutiert und verabschiedet Zu den einzelnen Themen werden Projektteams gebildet Markenstrategie Produkt- und Marktstrategie Vertrieb SCM Strategie Fertigung (Werkverbund) SCM Strategie Logistik Organisation und Changemanagement Den Teams werden Spezialisten aus den unterschiedlichen Fachbereichen zur Seite gestellt Start der Konzeptphase im Februar 2012 181. Unsere Vision Pfleiderer Westeuropa ist ein integrierter Holzwerkstoffhersteller, der profitabel wchst und der den Wert des Unternehmens nachhaltig steigert Pfleiderer Westeuropa verfgt ber eine fhrende Position in allen Lndern Westeuropas aufgrund einer herausragenden dekorativen Oberflchenkompetenz, einer klaren und konsistenten Positionierung und dank der fr die Bedienung der Mrkte erforderlichen Fertigungskapazitten Operative Exzellenz und besondere Leistungen in Supply Chain und Service sind die Grundlage fr zufriedene Kunden in den Bereichen Mbelfertigung und Renovierung/Innenausbau Befhigte und motivierte Mitarbeiter, enge Netzwerke mit herausragenden Partnern und die schnelle bernahme von Produktneuheiten und technologischen Entwicklungen verschaffen Pfleiderer Westeuropa einen Vorsprung im Wettbewerb Die konsequente Ausrichtung auf kologische und soziale Nachhaltigkeit und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete Vertrauenskultur sind das Fundament fr die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens 182. Ausgangssituation GterslohBaruthArnsberg Neumarkt Leutkirch 183. Eckpfeiler des neuen Konzeptes Ein gemeinsames, integriertes Unternehmen Pfleiderer Transformation der BU-Struktur in eine funktional aufgestellte Gesamtorganisation Eine gemeinsame Marke Pfleiderer mit unterschiedlichen Produktlinien, die die vorhandenen starken Marken nutzt Ein integriertes Gesamtsortiment mit einem gemeinsamen, Pfleiderer bergreifenden Dekor-Struktur-Verbund (Europa-Kollektion ohne berlappung zwischen den verschiedenen Produktlinien) Ein integrierter Vertrieb, der Kunden gesamthaft betreut und alle Sortimente anbietet und damit Umsatzpotenziale/-synergien in der Industrie, dem Handel und dem Objektgeschft ausschpft Ein Fertigungs- und SCM-Verbund, der Synergiepotenziale, Spezialisierungsmglichkeiten und die spezifischen Strken der Standorte ausnutzt und auf eine mglichst vollstndige Auslastung aller Werke abzielt 184. Herausforderungen Organisation Gemeinsamer Vertrieb aufgeteilt nach Kundengruppen- Industrie - Handel - Objektgeschft - Export Zentrale SCM Organisation mit Satelliten in den Standorten Werksverbund aus fnf unterschiedlichen Werken Neue disziplinare Unterstellung der Administrationsfunktionen Bildung einer neuen Standortleitung Einfhrung einer Dachmarke PFLEIDERER Beibehaltung der starken Marken als Produktlinien Erstellen einer neuen Gesamtkollektion und Produktfamilie 185. Herausforderungen soziale Nachhaltigkeit Standortkultur AngstUnternehmenskultur VertrauenskulturVorgabenaktiv MitgestaltenAnordneneigenverantwortlich handelnResignationMotivationKonkurrenzZusammenarbeitEinzelkmpferTeam, Verbund 186. Kommunikation Verffentlichung der Vision sowie des jeweiligen Projektstandes Groe Fhrungskrftetagung mit ca. 100 im Juni 2013 Einfhrung eines Frage und Antwort Kataloges im Intranet Regelmige Abstimmung des Projektstandes im Steuerkreis 187. Arbeitsebenen Rational Fachlich Organisatorisch Wirtschaftlich Emotional Einstellung Beziehung Vertrauen Sozial Teamentwicklung Verbundgedanken WIR-Gefhl 188. Gemeinsames Verstndnis herstellen durch Partizipation und Committment der Fhrungsmannschaft Intensive und zielgruppenorientierte Kommunikation Bereitstellung von Ressourcen (auch externe Untersttzung) Einbindung der Arbeitnehmervertretungen Intensivem Austausch zwischen den Projektbeteiligten Umsetzung von konkreten Manahmen 189. Prozessbegleitung HR Gestaltung und Begleitung der Funktionsbereiche in der Neuorganisation Individuelle Begleitung der Fhrungskrfte in ihren neuen Rollen Koordination bergreifender Workshops Erarbeitung Qualifizierungskonzept Vertrieb (2012-2014) Vorbereitung der Standortleitung auf ihre neue Rolle Konzepterstellung fr die Pfleiderer Akademie 190. Schlssel- und Erfolgsfaktoren Zukunft hat Herkunft bergreifende Workshops Eine Vertriebstagung Tagung Kundenberatung Arbeit im Steuerkreis Offene Kommunikation und FAQ Hohe Prsenz der Geschftsleitung Differenzierte Produktschulungen bergreifende Prozessschulungen Kommunizierte Investitionen 191. Volatile Phasen im Prozess berlastungstendenz Nostalgische Verklrung Widerstand Begeisterung fr das Neue Ernchterung Umkehr ins Positive 192. Fazit - Vision Machen Sie Ihre Vision erlebbar Die konsequente Ausrichtung auf kologische und soziale Nachhaltigkeit und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete Vertrauenskultur sind das Fundament fr die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens. Wir wollen: Die Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter frdern Die Qualifikation der Mitarbeiter strken Freirume schaffen, in denen Fehler zugelassen sind Vernderung als Chance sehen Selbstverantwortung braucht die Bereitschaft, Verantwortung zu bernehmen. 193. Fazit - Wandel gestalten Umfangreiche und offene Information verhindert GerchteWeisen Sie darauf hin, dass Information eingefordert werden mssen, falls diese nicht angekommen sind.Fordern Sie auf, die gebotenen Informationsquellen zu nutzen. Informationen werden bereitgestellt, sie sind auch Holschuld. Fordern Sie die Fhrungskrfte dazu auf, die Informationen an Ihre Mitarbeiter weiterzugeben.Vermeiden Sie die Beteiligung an der Gerchtekche. 194. Kontinuierliche Verbesserung Kontinuierliche Verbesserung verlangt Erreichtes in Frage zu stellenGeben Sie regelmig Rckmeldung ber den Status des Projektes. Falls erforderlich fhren Sie neue Projekte nur als Fortfhrung bestehender Projekte mit klarem Ziel und zeitlichen Rahmen ein.Lassen Sie die Diskussion ber den Projektfortschritt zu. Zeigen auch Sie Bereitschaft zur Vernderung. 195. Fazit soziale Nachhaltigkeit Standortkultur AngstUnternehmenskultur VertrauenskulturVorgabenaktiv MitgestaltenAnordneneigenverantwortlich handelnResignationMotivationKonkurrenzZusammenarbeitEinzelkmpferTeam, Verbund 196. Fazit die Mitarbeiter Nur befhigte und motivierte Mitarbeiter.verschaffen Ihnen einen Vorsprung im WettbewerbDulden Sie keine Diskriminierung. Investieren sie in Respekt, Wertschtzung und Zusammenarbeit. Nehmen sie ihre Mitarbeiter mit auf der fachlichen wie emotionalesozialen Ebene.Zeigen Sie sich verpflichtet, alle Mitarbeiter nach Ihren Fhigkeiten zu frdern.Vernachlssigen Sie nicht Ihre Personalentwicklung, gerade in den Zeiten des Umbruchs. 197. Fazit Handeln und Vertrauen Eigenverantwortliches Handeln braucht Vertrauen, lsungsorientiertes Denken und mutige Aktivitten.Die Frage muss lauten: Warum hat es nicht geklappt? und nicht, Wer hat es verbockt?Lsungsorientiertes Denken und Handeln ist immer auf die Zukunft gerichtet. Die Vergangenheit ist nur bedeutend fr die Fehleranalyse, um diese in der Zukunft zu vermeiden.Bewhrtes soll erhalten bleiben, Neuem offen begegnet werden. Mitarbeiter und Fhrungskrfte in den Gestaltungsprozess immer wieder einbinden.Permanent und penetrant Ideen und Lsungen einfordern. 198. Fazit - Spieregeln Ohne Spielregeln geht es nichtRegeln mssen klar und eindeutig formuliert und sinnvoll sein Vereinbarte Regeln haben hhere VerbindlichkeitDie Hintergrnde fr Regeln mssen transparent sein Verstehen frdert die AkzeptanzWenig sinnvolle Regeln mssen diskutiert und im Zweifel abgeschafft werden Es ist in erster Linie Aufgabe der Fhrungskrfte, Regeln zu erlutern, die Einhaltung sicherzustellen oder auf Sinnlosigkeit bzw. Lcken hinzuweisenKonstruktive Kritik ist erwnscht und wird gefordert 199. Fazit aus persnlicher Sicht Disziplin halten und Verantwortung bernehmen sind die Eckpfeiler einer erfolgreichen Umsetzung In einer sich immer schneller verndernden Umwelt braucht es schnelle Entscheidungen, insbesondere in einer Situation wie heute Eine Entscheidung mit 80 % Sicherheit ist oft besser, als eine zu spt getroffene Dazu bedarf es einer guten Fehlerkultur ...aber auch etwas Mut Wenn ich eine Aufgabe annehme, bernehme ich auch die Verantwortung dafr, dass sie erledigt wird Beispielgeben, indem Themen schnell und ohne energieraubende Diskussion umgesetzt werden Wenn ich merke, dass eine Aufgabe nicht oder versptet realisiert werden kann, gebe ich Rckmeldung Gelegentlich hilft auch einmal Nein sagen 200. Oktober 2013 201. 2. SymposiumCHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITERReferenten am 24. Oktober 2013Ferdinand (Ferdi) Grah Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter!Don't wait... Innovate! 202. Eine Einfhrung in Design Thinking...Ferdinand Grah 203. About me...Ferdinand Grah 204. Bildungssystem...Ferdinand Grah 205. Probleme... Unzufriedenheit ist die erste Voraussetzung fr Fortschritt. - Thomas Alva EdisonFerdinand Grah 206. Differenzierung...Ferdinand Grah 207. KernINkompetenz...Konzept und Grafik von Gerd Aulinger www.verbesserungskata.de 208. Lean ist die Basis fr Innovation!InnovationLeanInnovationFerdinand Grah 209. Was Sie schon immer ber Kreativitt wissen wollten...Ferdinand Grah 210. John Cleese about Creativity...Ferdinand Grah 211. Definition... Kreativitt ist eine Eigenschaft lebender Systeme. Neurobiologisch findet sich von frhester Kindheit eine Plastizitt des Gehirns, das in seiner autopoietischen Organisation in stndigem kreativen Austausch mit der Umwelt steht. Menschliche Kreativitt findet in einem System von Individuum, Domne und anerkennender Umwelt statt (Csikszentmihalyi 1996). Auergewhnliche Kreativitt lsst sich von der alltglichen durch ihre besondere Bedeutung auch fr andere Menschen abgrenzen. Sie bentigt besondere Begabungen, intrinsische Motivation, Persnlichkeitseigenschaften wie Widerstandsfhigkeit und untersttzende Umgebungsbedingungen. Neben guten, aber nicht Hchstbegabungen ist fr Kreativitt flssiges Denken und Assozaitionsfreude bedeutsam (Gardner 2002). Die nordamerikanischen Kreativittsforscher Sternberg und Lubart beschreiben eine spezifische Erfolgsintelligenz (2006). Eine einfache, aber implikationsreiche Definition stammt von Holm-Hadulla (2011): Kreativitt besteht in der Neukombination von Informationen. Die Anwendung erworbener Fhigkeiten auf ein neues Problem wird als kreativer Prozess bezeichnet. In jngerer Vergangenheit wurde diese Fhigkeit vermehrt zum Gegenstand des Interesses von Wirtschaft und Wissenschaft. Die Erforschung kreativer Prozesse und ihre Beherrschbarkeit und Berechenbarkeit gewinnt zunehmend an Bedeutung (Quelle: Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Kreativit%C3%A4t)Ferdinand Grah 212. Auf den Punkt gebracht...Kreativitt heit: Erfinden, experimentieren, Risiken eingehen, Regeln brechen, Fehler machen und Spa haben. - Mary Lou CookFerdinand Grah 213. Erstklassiges Team...Ferdinand Grah 214. Thema Krawatten...Denken Sie mal an Steve Jobs (Apple), Sergey Brin und Larry Page (Google), Mark Zuckerberg (Facebook) Manager und MBAs tragen Anzge. Diejenigen, die Geld machen wollen, tragen Anzge. Professionelle Sportler, die wichtig aussehen wollen, tragen Anzge.Menschen, die etwas verndern wollen nicht! Ferdinand Grah 215. Erste Hilfe Kasten fr Kreative...Ferdinand Grah 216. Die erste Idee...Ferdinand Grah 217. Zufall... Ich habe nie Wertvolles zufllig getan. Meine Erfindungen sind nie zufllig entstanden. - Thomas Alva EdisonFerdinand Grah 218. Anzahl...Ferdinand Grah 219. Von Illusionen und Geistesblitzen...1 % In s piratio n Transp und 99% irationFerdinand Grah 220. Neugier...Ich habe keine besondere Begabung, sondern bin nur leidenschaftlich neugierig. - Albert Einstein Ferdinand Grah 221. Lesen...Lies jedes Buch, das dir unter die Finger kommt. Du wirst sie alle brauchen. Irgendwann, wenn du etwas verknpfen willst Ferdinand Grah 222. Dranbleiben...Unsere grte Schwche liegt im Aufgeben. Der sichere Weg zum Erfolg ist immer, es doch noch einmal zu versuchen. - Thomas Alva Edison Ferdinand Grah 223. Less is more...Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hinzufgen, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann. - Antoine de Saint-Exupry Ferdinand Grah 224. Vllig Absurd...Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd klingt, dann gibt es keine Hoffnung fr sie. - Albert Einstein Ferdinand Grah 225. Kreative Zerstrung...They will create something new and destroy the old thing. - Joseph SchumpeterFerdinand Grah 226. Musik......unbedingt! Ferdinand Grah 227. Fehler...Unsere Fehlschlge sind lehrreicher als unsere Erfolge. - Henry FordFerdinand Grah 228. Kopieren... Ich bin ein Schwamm, denn ich sauge Ideen auf und mache sie nutzbar. Die meisten meiner Ideen gehren ursprnglich anderen Leute, die sich halt nicht mehr die Mhe gemacht haben, sie weiterzuentwickeln. - Thomas Alva Edison Ferdinand Grah 229. Sinne... Genie ist in Wahrheit kaum mehr als die Fhigkeit, auf ungewhnliche Weise wahrzunehmen. - William JamesKreatives Arbeiten ist immer visuelles Arbeiten! Ferdinand Grah 230. Humor...JA! JA! JA! Ferdinand Grah 231. Crazy Poeple... Because the poeple who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.Ferdinand Grah 232. Leidenschaft...Nur wer nicht mit dem Feuer zu spielen versteht, verbrennt sich daran. - Oscar Wild Ferdinand Grah 233. Moral...Die Moral in den Spielregeln, die Effizienz in den Spielzgen. - Karl Homann Ferdinand Grah 234. Kreative Orte...mehr dazu spter...Ferdinand Grah 235. Anders Denken...Ferdinand Grah 236. Der Kreative Prozess...Das Wesen des kreativen Prozesses ist, das Vertraute als fremd zu betrachten Ferdinand Grah 237. Design Thinking... Design Thinking can be described as a discipline that uses the designers sensibility and methods to match peoples needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity. - Tim Brown Ferdinand Grah 238. Geschichte des DT...Prof. David KellyProf. Hasso PlattnerProf. Larry LeiferStandford d-schoolProf. Terry WinogardHPI School of Design Thinking, PotsdamFerdinand Grah 239. Eigenschaften eines DT...TeamfhigkeitIntegratives DenkenExperimentierfreudeEmpathieOptimismusFerdinand Grah 240. Crossing Disciplines...Ferdinand Grah 241. Designing Innovation...Ferdinand Grah 242. User fokussiert...Ferdinand Grah 243. Three Core Elements...Ferdinand Grah 244. The Principles... ic used on Top e - Stay Foc tion at a Tim sa One Conver s ge Wild Idea - Encoura t fer Judgmen - De - Be Visual for Quantity - Go as of Others Id e Build on the n arly and ofte - Fail e ric k User Cent - Thin ry lti Disciplina - Work Mu ms ms with Tea , Desirability Teach Tea ility sibility, Viab ea - Look for F Ferdinand Grah 245. D-Space...Ferdinand Grah 246. DT-Line...Ferdinand Grah 247. T-Shaped Poeple...Ferdinand Grah 248. Team Work...Ferdinand Grah 249. Time Boxing...Ferdinand Grah 250. Iteratives Arbeiten - The Process...Echtes Problemverstndnis kommt vor der Lsungsfindung! Ferdinand Grah 251. 0. Warm Up...Ferdinand Grah 252. 1. Phase Verstehen...Verstndnis des Problems, Wahl der besten Fragestellung, welche die Bedrfnisse und Herausforderungen des Projekts definiert.Ferdinand Grah 253. 2. Phase Beobachten... Intensive Recherche und Feldbeobachtung zur Inspiration, Erkenntnisgewinnung und Klrung von Rahmenbedingungen.Ferdinand Grah 254. 3. Phase Sichtweise Definieren... Herunterbrechen der gemachten Beobachtungen auf einen einzelnen prototypischen Nutzer, dessen Bedrfnisse in einer klar definierten Brainstorming-Frage kondensiert werden.Ferdinand Grah 255. 4. Phase Ideen finden... Kernelement des Design Thinkings mit Brainstorming und Kreation, Visualisierung und Bewertung unterschiedlicher Optionen und Konzepte.Ferdinand Grah 256. 5. Phase Prototypen entwickeln...Entwicklung und Test von aufwandsarmen Prototypen (z.B. Papiermodellen) zum Test in der Zielgruppe.Ferdinand Grah 257. 6. Phase Testen... Auf Basis der durch Prototypen gewonnenen Erkenntnisse Verfeinerung und Verbesserung, bis ein optimales und nutzerorientiertes Produkt entstanden ist. Hierbei iteratives erneutes Durchlaufen auch zuvor absolvierter Schritte des iterativen Prozesses. Ferdinand Grah 258. Links... http://leanfreaks.wordpress.com http://dschool.stanford.edu http://www.hpi.uni-potsdam.de/d_school/home.html http://www.ideo.com http://designthinking.ideo.com http://www.designthinkingnetwork.com http://www.system180.com http://www.tele-task.de http://www.designthinkingmovie.com/blog/ http://www.embraceglobal.org http://www.brandnewthinking.de http://livrodesignthinking.com.br/ http://thisisservicedesignthinking.com http://www.frogdesign.comFerdinand Grah 259. Literaturtipps...Ferdinand Grah 260. Literaturtipps...Ferdinand Grah 261. Literaturtipps...Ferdinand Grah 262. Lets definitely Keep in touch...http://about.me/ferdigrahhttp://leanfreaks.wordpress.comhttps://twitter.com/LeanFreaksFerdinand Grah 263. Dont Wait, Innovate... Anyone can make the simple complicated. Creativity is making the complicated simple. - Charles MingusFerdinand Grah 264. Herzlichen Dank! Wir wnschen Ihnen eine vernderungsvolle Zeit.3. Symposium Change to KAIZEN im NOVEMBER 2014