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Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to Kaizen

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... Vortragsfolien aller Referentinnen und Referenten vom 3. Symposium Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 12. + 13. November 2014 in Mannheim..

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  • 1. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Noch immer ist man in vielen Organisationen irrtmlich der Auffassung, dass man erfolgreich werden kann, sofern man an den so genannten Schaltstellen ausgezeichnete Experten sitzen hat. Die Konsequenz hieraus ist jedoch, dass die Organisation maximal so intelligent ist, wie die jeweiligen Fhrungskrfte! Die ReferentInnen unseres diesjhrigen Symposiums werden daher den Aspekt der Fhrungsarbeit entweder explizit oder eben auch im Rahmen ihrer Aktivitten hin zu einer schlanken Organisation vorstellen. Erffnung - 3. Symposium Change to Kaizen Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ralf Volkmer learning factory Beratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & Training

2. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Neben einem guten Bauchgefhl und starken Nerven gehrt vor allem eins in die Fhrung der Gegenwart Herz! 3. www.learning-factory.org III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Der weiche Untergrund der harten FaktenDer weiche Untergrund der harten Fakten Begleitinformationen zum Vortrag von Ute Henrich 4. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Person & Unternehmenskontexte Begriffe erklrt praxisnahe Modelle Gesprchsgrundlage & Entwicklungstools Erfahrungsbericht aus unterschiedlichen Perspektiven & Rollen Strukturelle bersicht 5. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Jahrgang 1972 Diplomingenieurin Fachrichtung Produktionstechnik Seit 1998 langjhrige internationale und interkulturelle Prozess- & Projekterfahrung im Ingenieurberuf (Caterpillar Dealer CA. USA, CLAAS) 1999 2004 Prozessorganisatorin (Stabstelle kaufmnnische GF, umfassende Produktionssystemerfahrungen inkl. Kaizen, Lean, Six Sigma (Black Belt), Prozess- und Systemgestaltung) Seit 2004 Fhrungskraft in der Produktion (Rohbau, Oberflchenzentrum) Seit 2008 Fhrungskraft in Teilzeit Ergnzend zur Fhrungsaufgabe: systemischer Coach und Mentorin fr Fach- & Fhrungskrfte, Teamentwicklerin Seit 2012 selbstndige, systemische (Unternehmer-) Beraterin, Coach, Teamentwicklerin Vita 6. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Umsatz auf 3.436 Mio. gesteigert Rund 10% Wachstum in der Landtechnik Umsatzrendite bei 9% Bruttoergebnismarge deutlich gesteigert Eigenkapitalquote erstmalig ber 40% Ergebnis vor Ertragsteuern um 24% auf 316 Mio. verbessert ber 300 Mio. in die Zukunft investiert Konzernkennzahlen: Das Jahr 2012 CLAAS berzeugt mit guten Zahlen 7. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de CLAAS Deutschland Das CLAAS Stammwerk in Harsewinkel ist die weltweit modernste und grte Erntemaschinen-Produktionssttte. Auf vier Montagebahnen werden die Mhdreschermodelle, Feldhcksler und 4x4 Grotraktoren gefertigt. 8. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Oberflchenzentrum - Kompetenz in Beschichtungstechnik und Logistik Baujahr 2002 Mitarbeiter bis 140 im Drei-Schicht-Betrieb Budget ca. 20 Mio. /Jahr Materialfluss und Frdertechnik (ca.12 km mittels SPS) Integriert Rohbau und Montagen Produktionsflche ca. 9.000 m Beschichtungstechnologie Vorbehandlung Zinkphosphatierung KTL-Grundierung (bis 22.000 m/Tag) Pulverbeschichtung Nasslackapplikation Produktspektrum ca. 3.500 Bauteile/-gruppen 9. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 1 0 Ziel: Erfllung des Geschftsauftrages Was: Vollstndig beschichtete Bauteile, in exakter Qualitt (entsprechend Spezifikation), Reihenfolge & Menge den Montagebahnen zur Verfgung stellen. Wie: Mit motivierten, engagierten & qualifizierten Mitarbeiten, unter Bercksichtigung wirtschaftlicher und technologischer Kriterien / Mglichkeiten. 10. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wirkweise produktiver Entwicklungsarbeit Durchsatzverdopplung in den ersten vier Jahren bei gleicher Hardware Hohe Kostenplanungs- & Umsetzungsgenauigkeit Stabilisierung fragiler EDV durch neue robuste Systeme Kompensation von Kostensteigerungen (Energie, Lohn, Materialpreis) Einfhrung eines neuen Lacksystems mit Gesamtkostenreduktion Vorbeugende Instandhaltung mit > 95% Anlagenverfgbarkeit Erfllungsgrad des CLAAS Produktionssystems > 90% Abweichungsfreie Audits und good practice Nachweise (DIN ISO 9001, Energiemanagement und internationale CROSS-Audits) Nachfolgen altersbedingten Ausscheidens durch eigene Auszubildende Angemeldete Patente fr neue Verfahren / Methoden in der Fertigung Beispiele 11. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Innovation: Was ist das? Innovation heit wrtlich Neuerung oder Erneuerung. Das Wort ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. In der Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und fr deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatschlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion). In die Wirtschaftswissenschaft wurde der Begriff durch Joseph Schumpeter mit seiner Theorie der Innovationen eingefhrt; hier ist er als Aufstellung einer neuen Produktionsfunktion definiert. Wirtschaft und Gesellschaft wandeln sich, wenn Produktionsfaktoren auf eine neuartige Art und Weise kombiniert werden. Auch in der Geisteswissenschaft und der Kultur wird der Begriff Innovation verwendet. Das forschende Suchen nach neuen Erkenntnissen oder knstlerischen Lsungswegen und Lsungen setzt Neugier und Lust auf Erneuerung voraus. Die Begriffe Avantgarde und Kreativitt werden hier relevant. [Quelle: Wikipedia)] 12. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Produktionskultur: Was ist das? Produktion: v. lat.: producere = hervor fhren), Fertigung, Fabrikation, im rechtlichen Sprachgebrauch die Herstellung, ist der vom Menschen (Produzent) bewirkte Prozess der Transformation, der aus natrlichen wie bereits produzierten Ausgangsstoffen (Material) unter Einsatz von Energie, Arbeitskraft und bestimmten Produktionsmitteln lagerbare Wirtschafts- oder Gebrauchsgter (konomisches Gut) erzeugt. Die Produktion ist Teil des Geschftsprozesses. Eine umfassende Betrachtung der Produktion erstreckt sich nicht nur auf organisatorische und technologische Gesichtspunkte, sondern auch auf soziokulturelle und ethisch-normative Wertvorstellungen ber die Arbeit, denen sie als einer der grundlegenden Vorgnge zur Deckung der menschlichen Bedrfnisse unterliegt. (Quelle: Wikipedia) Kultur: [v. lat. cultura Bearbeitung (des Ackers), (geistige) Pflege, Ausbildung], das von Menschen zu bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen in Auseinandersetzung mit der Umwelt in ihrem Handeln Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Ethik, Institutionen [Familie, Staat u.a.], Recht, Technik, Kunst, Musik, Philosophie, Wissenschaft), auch der Prozess des Hervorbringens der verschiedenen Kulturinhalte und modelle (Normensysteme und Zielvorstellungen) und entsprechender individueller Lebens- und Handlungsformen. [] (Quelle: Meyers Lexikon) [] Der Kulturbegriff ist im Laufe der Geschichte immer wieder von unterschiedlichen Seiten einer Bestimmung unterzogen worden. Je nachdem drcken sich in ihm das jeweils lebendige Selbstverstndnis und der Zeitgeist einer Epoche aus [] (Quelle: Wikipedia) Verbindendes Element: durch Handlung hervor bringen und pflegen 13. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Untrennbar verbunden: Produktionskultur & Produktionsentwicklung Kulturfragmente der Produktionsepochen: Industrielle Revolutionen 1.0 4.0: Geschichten von: Wasserkraft und Dieselmotoren Chicagos Schlachthfen und Fliebndern (Henry Ford und Taylorismus) Kugelkopfschreibmaschinen und Lochstreifen CNC und andere Automatisierungstechnik Ideen vollstndiger Automatisierung der Einzige der in und die Produktion strt, ist der Mensch Wiederentdeckung des Menschen Von VOLVOS Teamarbeit und anderen Formen der bertreibung Lean, KAIZEN und KVP (auch zum Quadrat) Netzwerken, Clouds & Co. 14. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Entwicklung von Teams in vier Phasen 15. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Nachhaltige & ganzheitliche Organisationsentwicklungsprozesse Unternehmensentwicklung ist Persnlichkeitsentwicklung Mit Persnlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter (Unternehmer im Unternehmen) gesundes und nachhaltiges Wachstum ermglichen. Aus Betroffenen, Beteiligte werden lassen (Prozess) Werte Zu- gehrigkeit Umfeld Identitt Verhalten Modell: Entwicklungsebenen Inter-Kulturelle Hintergrnde Inter-Kulturelle Hintergrnde Inter-Kulturelle Hintergrnde 16. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Entwicklungselemente synchronisieren Produkt Produktionstechnik / -Prozesse Mensch / Organisation 17. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ausgeglichene Fhrung ausgeglichene Teams Beispiel eines Vier-Quadranten-Modells mit Prferenzen Sachorientierter (m/w) Untersttzer (m/w) Treiber (m/w) Beziehungsorientierter (m/w) These: Prferenz & Standpunkt = Ausgangspunkt fr Entwicklung Inter-Kulturelle Hintergrnde Inter-Kulturelle Hintergrnde Inter-Kulturelle Hintergrnde 18. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kultur entwickeln - lassen Phasen eines Vernderungsprozesses nach Lewin 19. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die wesentlichen Erfolgsfaktoren fr Kulturwandel in der Produktion Zielklarheit Wertschtzung & Respekt Rollenklarheit Beteiligung Kommunikation Kommunikation Kommunikation Beziehungsgestaltung Beziehungsgestaltung - Beziehungsgestaltung Verantwortungsbewusstsein haben & leben (Verantwortung im Sinne von Antwort geben auf relevante Fragen) Geduld Durchhaltevermgen Fehlertoleranz = Lerntoleranz = Entwicklungstoleranz Mut Professionelle Begleitung in bergngen 20. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Farbgebung: ergnzend gedacht & gemacht Praxisbeispiele: Von Anfang an fr 100% i.0. im ersten Durchlauf: Die fertigungstechnische Konstruktionsberatung Laterale Fhrung und sich selbst steuernde Teams Die zukunftsfhige Arbeitsform Lieferanten und Kunden als Entwicklungshelfer: Kunden-Lieferantengesprche und mehr Technische Dienste = Organisationsberater und -entwickler: Paten in der Teamentwicklung, Aus- & Weiterbildung (Themen- & Methodentage) Die internationale Mannschaft machts Fachbersetzer gratis sprachlich und kulturell: Einarbeitung von Kollegen mit auslndischen Wurzeln Support auslndischer Standorte Good practice: Arbeiten im Betreibernetzwerk Benchmark & kollegiale Beratung in allen Ebenen Internationale, interdisziplinre & interkulturelle Zusammenarbeit 21. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Mitarbeiterbeteiligung im kreativen Freiraum: 130 Mitarbeiter gestalten ein Bild: 100 Jahre Beschichtungstechnik 22. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 100 Jahre Beschichtungstechnik 100 Jahre Entwicklung 23. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation FFhrungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Herzlichen Dank fr Ihre interessierte Aufmerksamkeit 24. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Takten Sie Ihren Verbesserungsprozess! 25. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 TRUMPF GmbH + Co. KG Vertraulich SYNCHRO BEI TRUMPF Vom Werkzeugkasten zur Philosophie Dr. Jrg Roscher Ditzingen, 12.11.2014 Zentralbereich Organisationsentwicklung 26. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 2 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren 27. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 3 TRUMPF in 2:53 Minuten 28. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Weltmarkt- und Technologiefhrer in der Fertigungstechnik 4 Unsere Geschftsbereiche Werkzeugmaschinen Lasertechnik / Elektronik Werkzeugmaschinen fr die flexible Blech- und Rohrbearbeitung Laser fr die Fertigungstechnik Stromversorgungen fr Hochtechnologieprozesse 29. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Umsatzentwicklung 5 Langfristig erfolgreich In Mio. ( ) vorl. Umsatz Geschftsjahr 2013/14 2,58 Mrd. 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 1949/50 1959/60 1969/70 1979/80 1989/90 2001/02 2013/14 30. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Umsatzanteile im Geschftsjahr 2012/13 6 Unsere Geschftsbereiche Medizintechnik Umsatz 2012/13 184 Mio. Umsatzanteil 6,4 % Werkzeugmaschinen Umsatz 2012/13 1.943 Mio. Umsatzanteil 67,4 % Lasertechnik/ Elektronik Umsatz 2012/13 758 Mio. Umsatzanteil 26,2 % 31. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 7 Weltweit 51 Standorte weltweit Deutschland 10 Europa (ohne D) 21 Amerika 7 Asien/Pazifik/Sonstige 13 Vertrieb und Service Produktionsstandort 32. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Von links nach rechts: Dr. rer. soc. Gerhard Rbling Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammller Dr.-Ing. Mathias Kammller Dr. rer. pol. Lars Grnert Vorsitzender des Aufsichtsrats: Dr. Jrgen Hambrecht [nicht im Bild] Geschftsfhrung 8 Familiengefhrt 33. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 9 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren 34. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 10 TRUMPF steht fr Innovation in 4 Dimensionen 3D -CAD Global Service FMEA KIS SAP R/3 TruServices FEM smarT TPM Kennzahlen Synchrone Produktion Virtual Reality VR InfoTec ForsaT Tru-Name QFD TRIZ Modularisierun g Integrierte Produkt- entwicklung Prozess- orientierte Re- organisation Produktions- einheiten TRUMPF Qualitts- standard SYNCHRO 4 Purchasing Excellence Standard Projektmgmt Elektronische Produktakte Sales Excellence Produktpflege teamsInnovations- mgmt Bro SYNCHRO Nutzenorien- tiertes Pricing CRM Messe- konzept Einfhrung Produktmgmt. Lieferanten management Entwicklungs- projekt- management Standort Entw.konzepte Ausbildung fr SYNCHRO- Spezialisten Technologie Teams Organisations- entwicklung LT 50:50 NPI Kata SYNCHRO plus ERA Bndnis fr Arbeit bei TWN KVP 3. Bndnis fr Arbeit Qualifizierung der Mitarbeiter jhrliche Fhrungskrfte Beurteilung Arbeitszeit- regelung Fhrungs- krftetraining Kunden- orientierung Mitarbeiter- portal TRUMPF Optimierungs- programm (TOP) Internationa- ler Personal- austausch 2. Bndnis fr Arbeit Betriebliche Gesundheits- politik Fhren mit Zielvereinbarung Familientage Gruppen- arbeit Bndnis fr Arbeit Fhrungspoten- tialanalyse Neues Bild- u.Broschren- konzept Information u. Kommunika- tion (MIT) Standard Hierarchie- ebenen Bndnis fr Arbeit bei TE Qualifizierung in der Kurzarbeit Mitarbeiterzufrieden- heitsbefragung MINT Programm VSZ Italien Produktion in Tschechien TG Russland Produktion in China 2. Job Shop in China Produktion in Mexiko Produktion in Polen TG Indien TG Niederlande Represen- tation Office Vietnam Job Shop Indonesien Produktion Taiwan 1. Job Shop China Joint Venture China TG Deutschland TG KoreaTG Singapur Ausbau Aktivitten USA VSZ Tschechien Med. Produktion In China Produktion In JapanProduktion Faserlaser in GB (SPI) Ausbau Standort China TruLaser 1030 TruMatic 7000 TCL 2510 TLC 6005 Modularer Schalt- schrank TC 1000 R TruLaser Cell 7000 TCL 3030 TC 3000 R TC 500R TLC 5005 Trumabend V-Serie TC 200R TC 600L TLC 1005 TC 2000R Tube- matic TC 5000R Qualifier TLC Cut 5 Turbo- Laser TC L 3050 TC 6000 L TCL 6050 Bendmaster TruLaser 5030 TruStore 1030/3030 TruLaser 2030 Tru Tops Fab TC 3000 L TC L 3040 TRB V-Serie neu TruLaser 7040 F TSC1 Auflageleisten -reiniger TruLaser 3030 NEU TruBend 7000 TruLaser Tube 7000 TruMatic 3000 Fiber TruBend Cell TruPunch 3000 S11 TruLaser 5030 Fiber 1990 1995 2000 2005 2010 * Geschftsfeld Werkzeugmaschinen Stndige Innovation in Maschinen* Mrkte Menschen Methoden Synchrone Produktion Bro SYNCHRO SYNCHRO plus 35. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Seit 1998 wird SYNCHRO weltweit in allen Produktionswerken umgesetzt 11 Fliemontage TruBend (TAT) Fliemontage TruPunch (TWH) Fliemontage TruFlow (TLD) Fliemontage Generatoren (TE) Fliemontage TruMatic (TW) SYNCHRO Fliemontage TruLaser (TCHW) 36. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 2003 bis 2010 wird SYNCHRO in 4 Stufen in den indirekten Bereichen eingefhrt 12 Bro SYNCHRO Zusammen- arbeit ver- bessern Prozesse optimieren Steuern mit Kennzahlen Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Prozessmapping Problemlsungszyklus Verantwortlichkeiten Qualifizierung Regeln und Vereinbarungen Standardisierung Arbeit in Arbeitskreisen Patenschaften Ziele Kennzahlen Jahresplan Teamtafeln Kundenorientierung Kosten Qualitt Durchlaufzeit Kundenorientierung Suchzeiten Disziplin Eigenverantwortung Selbststeuerung Stndiges Verbessern Selbst- organisation verbessern Zeit* Verbesserung Stufe 1 Verschwendungssuche 5A Zeitmanagement Ergonomie Flchen Material/Mbel Suchzeiten 1-2 Monate 1-2 Monate 2 Monate6 Monate * Wird je nach Gre und Komplexitt des Bereichs angepasst 37. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 13 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren 38. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 14 Lean Basiswissen: Wertschpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsbergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management 39. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Vorher Nachher Potenzial: Reduktion des Aufwand fr Neustarts Effektive Nutzung der verfgbaren Maschinenzeit fr Tests Warnhinweise gegen Unterbrechung automatischer Maschinentests 15 Beispiel Bro SYNCHRO Stufe 2 Whrend automatischer Testlufe (ohne Bediener) wird die Lichtschranke unterbrochen Testlauf muss neu gestartet werden Maschinenzeit geht verloren Schilder informieren ber Testlauf Testlufe werden nicht mehr unterbrochen 40. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Optimierung der Beschaffung von Bauteilen fr Versuche 16 Beispiel Bro SYNCHRO Stufe 3 Vorher Nachher Zeitaufwand fr die Beschaffung wird um ca. 50% reduziert Pnktliche Beschaffung fr Versuch wird durch Beschaffer sichergestellt (95% der Versuche knnen nach Plan gestartet werden) Ca. 150 Mitarbeiter in Versuch und Entwicklung koordinieren die Beschaf- fung von Bauteilen fr Versuche selbst Bedarfsgerechter Beschaffungsweg oft nicht bekannt Abgestimmte Anforderung zwischen Konstrukteur und Versuch koordiniert Beschaffung u. meldet aktiv Verzug Bedarfsgerechter Beschaffungsweg wird genutzt ( SAP) Konstrukteur 1 Konstrukteur 2 Vers.Ing.1 Anforderer ext. Lieferant TWS PE Konstrukteur 1 + Vers.Ing. fr Versuch 1 Anforderer Bestellweg Konstrukteur 2 + Vers.Ing. fr Versuch 2 Beschaffung Versuchsteile durch das zentrale Beschaffungs- team SAP 41. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 17 Lean Basiswissen: Wertschpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsbergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management 42. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Klare Verantwortung von Service und Vertrieb verbessert die Markteinfhrung 18 Markteinfhrung Vorher Nachher Verkrzung Durchlaufzeit zur Vorbereitung der Markteinfhrung von 3 auf 2 Monate Gelebte interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen (Entwicklung Service/Vertrieb) Klare Verantwortlichkeiten fr Termineinhaltung Keine transparenten Abhngigkeiten zw. Markteinfhrung und Technik Absicherung der Markteinfhrung unzu- reichend (fehlende klare Verantwortung) Prozesslandkarte beschreibt Meilen- steine und Erfllungskriterien Neue Rollen zur Absicherung der Markteinfhrung in Service und Vertrieb ?? ? ? TH475ro - 04.05.2010Prozess-Landkarte Markteinfhrung TRUMPF - vertraulich 0 Verantwor- tung? ? NPI-Coach Vertrieb (im ASM**) NPI-Coach Service (im ISC) (Entwick- lungs-) Projekt Vorbereitung/Absicherung der ME* Vertriebs- partner NSC NPI-Team 43. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Getaktete Technologie-Kernteams zur Planung von Projekt- Prioritten und Kapazitten 19 Getaktete Entwicklung Vorher Nachher Reduktion der Kapazittsplanungsereignisse von 72 auf 7 pro Entwicklungs- Abteilung Projekt-spezifische Kapazittsplanung (insb. SW, Automatisierung, HMI etc.) 72 Kapazittsplanungsereignisse pro Abteilung pro Technologie (4 Projekte x 18 nicht synchronisierte Meilensteine) Zeitlich synchronisierte Technologie- Kernteams legen Prioritten fest 7 Kapazittsplanungsereignisse pro Abteilung pro Technologie (4 Projekte, aber 7 synchronisierte Meilensteine) Organisation 510 520 540 560 ProductProject ProductProject ProductProject ProductProject 510 520 540 560 ProductProject ProductProject ProductProject ProductProject Meeting Approval board 44. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 20 Lean Basiswissen: Wertschpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsbergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management 45. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Baureihen- funktionsbergreifender Verantwortung 21 Baureihe GB Werkzeugmaschinen Vorher Nachher Verantwortung entlang des Produktlebens- zyklus ist in der Organisation verteilt Entwickler koordinieren Produktentstehung Problemlsung erfolgt berwiegend funktionsorientiert Verantwortung fr den Produktlebens- zyklus liegt bei der Baureihe (Produkt- portfolio- und Projektmanagement) EW P S Eink. GB-Leitung Eskalation EW P S Eink. GB-Leitung Problemlsung getrieben durch den Bereich Problemlsung getrieben durch BauR-Organisation 46. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Scrum auf TRUMPF Art (CAD/CAM-Software Entwicklung): Agil in einem Maschinenbau-Unternehmen 22 Scrum/Agile 47. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 23 Lean Basiswissen: Wertschpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsbergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management 48. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 24 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren 49. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Programm, um nachhaltige kontinuierliche Verbesserung zu erreichen mit Fokus auf Management und Verhalten 25 SYNCHRO plus Just In Time (Prozessexzellenz) Flie-Prinzip Takt-Prinzip Pull-Prinzip Null-Fehler-Prinzip Steuern (Managementexzellenz) Visualisierung und Transparenz Fhrung vor Ort Arbeiten mit Zielzustnden Kultur des stndigen Verbesserns (Verhaltensexzellenz) Verschwendung erkennen und beseitigen Menschen aller Ebenen weiterentwickeln Konsequente Problemlsung 100% Wertschpfung 100% Qualitt 100% Einzelstckfluss 100% Sicherheit SYNCHRO SYNCHRO plus Fokus 50. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Teamdialog ist zentrales Element (Beispiel Serienentwicklung, Board und Agenda) 26 SYNCHRO plus Agenda (15min Stehung) Frequenz Problem- lsungstafelKapazittsmanagement Manahmenplan Info-Center Di & Do, 8h45-9h00 Gruppe1 (Lo) Di & Do, 9h15-9h30 Gruppe2 (Je) Mo 9h15-10h00 erweiterte Stehung (alle) Anwesenheit Kapazitts- und Aufgabenplanung pro MA Problemlsungstafel Teambarometer Erweiterte Stehung (1x/Woche): Kennzahlen, Erfolg/Man. TIP und Problemlsung Wochenvorplanung 2min 5min 5min 3min 10min 10min 10min Kennzahlen Team- barometer Themenparkplatz 51. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Projektfortschritt wird regelmig in Stehungen besprochen 27 SYNCHRO plus in F+E-Projekten Shopfloor und Risikomanage ment in den F+E Projekten Risikoreduktion (20 Min/Project) Takt Di. und Do. 52. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Wimmelbild 28 Kommunikation 53. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 29 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren 54. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Fhrung, die Mitarbeiter und schlussendlich Erfolg sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren fr TRUMPF Vernderungsprojekte 30 Erfolgsfaktoren Aktive Fhrung Aktives Vorantreiben durch die Geschftsfhrung Engagierte Fhrungskrfte Kompetente und verantwortliche Arbeitskreisleiter berzeugte und motivierte Mitarbeiter Umsetzungsdruck berzeugende Pilotprojekte Betroffene zu Beteiligten machen Den Beteiligten Sicherheit geben Aktive Information im gesamten Unternehmen Konsequente und schnelle Umsetzung Eindeutige und stringente Projektorganisation Klare Projektziele Transparentes und umfassendes Projekt-Controlling 55. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher Vertraulich 12.11.2014 TRUMPF GmbH + Co. KG Jrg Roscher Zentralbereich Organisationsentwicklung +49 7156 303-36935 [email protected] ANSPRECHPARTNER VertraulichSYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jrg Roscher 12.11.2014 56. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Damit Vernderungsvorhaben Erfolgreich verlaufen, sind Fhrungskrfte auf die intelligente Untersttzung und damit auf das Engagement zahlreicher Mitarbeiter angewiesen. 57. www.learning-factory.org FFhrungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darber redenber reden Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 58. www.learning-factory.org FFhrungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darber redenber reden Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 59. www.learning-factory.org FFhrungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darber redenber reden Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 60. www.learning-factory.org FFhrungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darber redenber reden Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 61. www.learning-factory.org FFhrungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darber redenber reden Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 62. www.learning-factory.org FFhrungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darber redenber reden Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 63. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen 64. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vom Flop zum Top Im Mittelpunkt dieser (nicht ganz) fiktiven Unternehmensgeschichte steht ein steirisches Unternehmen namens Krauss GmbH & Co. KG, welches 1966 von dem damals 24jhrigen Siebenbrgener Auswanderer namens Ernst Krauss im Norden von Graz gegrndet wurde. Es entwickelte sich rasch zu einem mittelstndischen Unternehmen mit nationalen und internationalen Kunden im Bereich der seriellen Pumpenproduktion. Bei genauerem Hinsehen hatte diese Erfolgsgeschichte mittlerweile jedoch auch ihre Schattenseiten: unerwartete Kundenwnsche, kurze Lieferzeiten, unflexible Produktion, hohe Bestnde, unzufriedene Mitarbeiter, um hier nur einige zu nennen. 65. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vom Flop zum Top Das Hauptautorenteam mchte Sie an der Unternehmensstory LEAN TRANSFORMATION Vom Flop zum Top und damit an dem Schicksal der Krauss GmbH & Co. KG sowie an dem der Herren Krauss Senior & Junior, Gromann und Weissenegger teilhaben lassen. Wie es der Firma Krauss gelingt, wieder neue wirtschaftliche Strke zu erlangen und welche Anstze und Methoden dies ermglichen. Mit eben jenen Hochs und Tiefs, die ein Vernderungsprozess so mit sich bringt. 66. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Eine Verbesserungskultur braucht Zeit zum Entstehen; Denk- & Veraltensweisen mssen dafr tglich trainiert werden. 67. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die Verbesserungs-KATA & Coaching-KATA Die Fhrungskraft als Manager, Coach & Trainer 68. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Unternehmensfhrung durch 3 Geschftsfhrer Alexander Schwrer (Marketing) Christian Schwrer (Vertrieb & Finanzen) Ekkehard Gericke (Produktion) Unternehmensdaten Grndung 1969 von Arthur Schwrer Hauptsitz in Weienhorn (ca. 1700 Mitarbeiter) Weltweit ca. 6700 Mitarbeiter Umsatz 2013 von 1.092 Mrd. 50 Tochtergesellschaften Zulieferer der Bauindustrie Schalungsmaterial Gerste Engineering 69. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ein paar wenige die verbessern Akzeptanz Nachhaltigkeit Verstndnis Manager Verbesserer 2nd Coach Coach Verbesserer Prozesse werden von allen tglich verbessert Was wollen wir erreichen? 70. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Der Coachee verbessert den Prozess ber die Vorgehensweise in der Verbesserungs- KATA Coaching- KATA Manuelle Montage/ Station 1 Verbesserungs- KATA Der Coach lehrt den Coachee in der Anwendung der Verbesserungs- KATA 5 Fragen; 1. Was ist dein Ziel- Zustand 2. Was ist dein aktueller Ist Zustand 3. Welches eine Hindernis willst du angehen 4. Was ist dein nchster Schritt & was erwartest du dir davon 5. Wann knnen wir diesen sehen Der 2. Coach coacht den Coach in der Coaching- KATA Analyse IST Zustand Berechnung Ziel Zustand PDCARichtung Manuelle Montage/ Station 1 Verbesserungs- KATA Coachee CoacheeCoach 2. Coach Was ist die Verbesserungskata & Coachingkata 71. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kennenlernen der KATA als Verbesserer, kpl. Management Start mit der KATA; Kick off mit dem Management Feb. 2011 Can you understand it? Alle Top Fhrungskrfte aus dem Werk wurden bei der Entscheidung mit der KATA zu arbeiten mit integriert Betriebsrat & Human Ressource wurden nicht direkt eingebunden! 72. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ausdehnung, Durchdringung mit der KATA Erfahrung sammeln der Fhrungskrfte Stabilitt & Qualitt vor Durchdringung Auch beim Management!!! Die Qualitt des Coaches ist entscheidend fr die Integration in einer Organisation KATA ist mehr als nur 5 Fragen zu stellen (Fhigkeiten, Lern- & Angstzone, Zustand Coachee, Sorgen & Nte) NO!!! Can you understand it? 73. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Eindmmung & Qualifizierung Durchdringung im Werk zurck gefahren Can you teach it!! Nur Prozesse verbessern (Zu Beginn) die vom Verbesserer direkt beeinflusst werden knnen & die zyklisch sind Mglichst jeden Tag die Rollen trainieren, Verbesserungsverhalten, Coachingfhigkeiten Erfahrung sammeln der Fhrungskrfte 74. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Qualitt - Durchdringung Qualifizierungssystem Qualifizierung ohne gezieltes Feedback kann zu Fehlinterpretation & Unverstndnis fhren, was die KATA ist 75. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Qualitt - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung Can teach it!! Lean Methodenkenntnisse sind in der breite der Organisation nicht vorhanden! Training on the job sehr zeitintensiv fr Coach & Coachee Coach Sein! 76. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Zielbild Werk 2018 Richtung muss konkretisiert werden! HerstellungsprozessHerstellungsprozess OutputInput Eingangsgren Mindestabnahme Investitionspolitik Personalpolitik usw. nicht direkt beeinflussbar nicht beeinflussbar Handlungsfelder Lernende Organisation Einhaltung der Prozesse Leistungs- Vernderungskultur Wertstromorientierung Kontinuierliche Verbesserung Prozesssinnovation Optimaler Neuanlauf von Produkten Leitwerksfunktion Zuschnitt Schweien Pulverbe- schichten Montage Logistik Qualittssicherung Werksinstandhaltung Fertigungsplanung Prozessgren Abstellen aller Fehlerursachen Produktivittssteigerung 25% Reduzierung Ressourceneinsatz -10% Reduzierung Durchlaufzeit -40% Reduzierung Betriebsunflle -30% Ergebnisgren Kundenreklamation -50% Herstellkosten -3% Liefertreue > 95% beeinflussbar 77. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die Herausforderung beschreibt die Ausrichtung fr das Quartal Wie soll der Zustand des Prozesses in 2-4 Wochen sein Herausfordernd, messbar, Lsung ist nicht bekannt, technisch lsbar Wie ist der aktuelle Zustand des Prozesses Wertstromscan , Prozessanalyse & Ist- Daten vom Prozess Tgliche Coaching- Runde Tglich max. 20 Minuten Unsere Ausrichtung Werksvision Analyse IST Zustand Berechnung Ziel Zustand PDCA Herausforderung Orientierung Zielausrichtung Entwicklung Ziel Zustand Richtung 78. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Zielableitung muss durch die ganze Kette der Organisation erkennbar sein Der Verbesserer muss wissen, warum er diese Herausforderung hat Zielableitungsprozess Aufgabe des Managements mit 2nd Coach 79. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Qualitt - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung Can teach it!! Qualifizierungsmodell greift, Stabilitt wurde besser! Ausweitung auf weitere Bereiche der strategisch wichtige & richtige Schritt um bergreifend agieren zu knnen 2nd Coach lenkt & fhrt seine Einheit 80. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Etablierung Die Fhigkeit (der Manager & Fhrungskrfte) adaptiv zu denken & zu handeln hat sehr stark dazu beigetragen die KATA ber die Jahre zu etablieren Nicht das Starten war schwer, sondern es jeden Tag zu leben! Management lenkt durch Herausforderungen 81. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Durchgefhrte Coachings 4203 Anzahl Coachingprojekte 147 Durchschnittlich bei 240 AT/ Jahr = 4,9 Coaching Zyklen pro Tag Insgesamt 72 Mitarbeiter haben bisher in der KATA gearbeitet Anzahl 2nd Coach 7 Anzahl Coach 12 Anzahl Coachees 29 Einsparungen aus Coachingprojekten (gemessen an eingesparten Std.) 2014 Gesamt 531.731,00 1.786227,23 Investierte Zeit der Fhrungskrfte/ Berater & daraus resultierende Kosten 4203 Stunden (335 Tage in 4 Jahre) 529.578,00 Anteil Erkenntnisse, Erfahrungen & persnlicher Entwicklungen Unbezahlbar!!! 82. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Fhrungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Lean Bereich als Trainingscenter Qualifizierung der Mitarbeiter in Methoden, Coaching in Fhrung Weiterentwicklung Zielableitungsprozess Durch Wirkung Akzeptanz ausbauen Ausdehnung der KATA in den indirekten Bereichen Coachingorientierten Fhrungsstil werksweit frdern & integrieren Ist Zustand Dez. 2013 Ziel Zustand Dez. 2014 Stabilitt 46 % (Hufigkeit) Durchdringung 17 in % Fertigung 14 in % Logistik 3 in % Produktionstechnik 0 in % Stabilitt 50 % (Hufigkeit) Durchdringung 30 in % Fertigung 21 in % Logistik 6 in % Produktionstechnik 3 in % 83. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Unsere Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolges: Mit Ihrer Integritt, Qualifikation, Leidenschaft und Motivation bestimmen sie unsere Zukunfts- und Wettbewerbsfhigkeit. Jedes Unternehmen bentigt einen Kompass, der die Richtung weist. 84. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 85. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kurzvorstellung TEREX: Allgemein Internationales Unternehmen mit Sitz in Westport, Connecticut Umsatz 2013: $7.0 Mrd. Mitarbeiter weltweit: 23.000 Mehr als 40 Produktionsstandorte Vertrieb in die 170 Lndern 86. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 87. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 88. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 89. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Terex Compact Germany Autarke Business Unit Kompakte Bagger und Radlader (1,0t bis 17,5t) Umsatz ca. $180 Mio. Mitarbeiter: ca. 350 Sitz in Crailsheim, Baden-Wrttemberg 90. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Situation 2012: Reichweite und AE Monate 91. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Eine Analyse hat uns klar gezeigt: An den Symptomen herumdoktern ist nicht ausreichend Ganzheitlicher Ansatz bzw. Vorgehensweise ist notwendig Wir brauchen einen radikalen Schnitt Es gibt keine Tabus 92. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Quelle: efqm.org 93. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Portfolio Management Business Simplification Financial Efficiency Apply 80/20 : Focus on the Critical Few 94. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Portfolio Management Unprofitable Produkte eingestellt 27 Neuproduktentwicklungen gestartet Komponentenproduktion verkauft Einfhrung einer Plattformstrategie zur Beherrschung der Komplexitt 95. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Business Simplification Konzentration auf Kerngeschft Reduzierung von 4 auf 2 Standorte Einfhrung eines World Class Production System Neues Materialversorgungskonzept Reduzierung der Durchlauf- und Lieferzeiten 96. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Financial Efficiency Einfhrung eines Global Business Service Centers NWC Optimierung SG&A Reduzierung Verbessertes Forderungsmanagement Verbesserte Zahlungskonditionen Neue Betriebsvereinbarung Arbeitszeit Erhhung der Flexibilitt ohne Mehrkosten 97. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Langenburg Gerabronn Crailsheim Rothenburg Headquarter, Hydraulik Cylinder Diesel & Hydraulic Oil Tanks, Tunneling & Cutters Assembly, Steel Fabrication Spare Parts, Technical Service X X Administration, Assembly Spare Parts, Technical Service Business Simplification 98. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Verzettelung Komponentenproduktion / Mehrwert fr den Kunden? Verkauft! 99. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Komplementr! Compact Equipment: Radlader, Mini-/Midi-/ Mobilbagger 100. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Investition in 27 neue Modelle 101. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Plattform Strategie 102. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Lean-Verstndnis - Keine Religion! - Kein Spiel mit japanischen Begriffen! - Gesunden Menschenverstand walten lassen! - Keep it simple and easy! - Low cost Solutions! - Schnelle, schrittweise, abgestimmte Einfhrung - Motto: Planen und Machen, anstatt (davon) reden! - Supportstruktur durch : Leadership, Shop Floor Management, PSB, Meister, Teamleiter, QVL, Logistik 103. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Apropos Support Management & Support Mit- arbeiter Lean Management Oberes Management ME QC MM 104. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Strategie und Ziele Manahmen zur Reduzierung von Komplexitt und Kosten: Minimierung der Wertstrme Reduzierung des Working Capital Reduzierung der Durchlaufzeit Erhhung der Flexibilitt Verbesserung der Lieferzeiten Verbesserung der Reaktionszeiten Einfhren eines Produktionssystems nach Lean-Prinzipien One Piece Flow Synchronisierung von Produktion and Logistik Kultur der Verbesserung in kleinen Schritten 105. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Grobplanung Reduzierung von 5 auf 3 Wertstrme MML 1: Kompakte Lader (Einstellung Heavy Loader) MML 2: Mini Bagger MML 3: Mobil- und Raupenbagger in eine Linie Zeitplan Midi Februar 2013 Loader November 2013 Mini Februar 2014 106. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt - Layout 2012 107. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt - Layout 2014 108. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Midi-Bagger 109. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt Midi Bagger(Raupen) 110. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt Midi Bagger (Rad) 111. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Schritt 1: Ursprung: 2 Midi Linien 2 Schichten Rad Raupen Aktuell: 1 Midi Mixed Model Line 1 Schicht 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 112. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: ANDON-Board 113. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: Ruf-Box, Standard und Prfstand 114. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Trennlinien: Gelb / Yellow Outline Production Boarder Fahr / Drive BULK DELIVERY Markierung: Orange X Orange Outline - X Bereitstellungsplatz: Komponente/ Material SWIPX - Standard Work in process transfer50 mm Markierung: Orange Mark: Orange Outline Bereitstellungsplatz: Komponente/Material 50 mm Markierung: Gelb Mark: Yellow- Outline Stellplatz: Montageplatz Point of use 50 mm Markierung: Gelb- X Yellow Outline - X Bereitstellung: montierte Baugruppen Place of preparation: component assembly Assembly line 50 mm 50 mm 50 mm Material STD Material Visual Management Boden-Markierung Flow Markierung: Schwarz Black Outline Stellplatz: unbewegliche Betriebsmittel Not Moving Location during process Fixed Markierung: Schwarz Black Outline - X Stellplatz: bewegliche Betriebsmittel Standard Position (during process) Moving STD Material ProductionSTDwork TAKT TIME DELIVERY Tools & Equipment Fasteners & Hoses TOOLS & EQUIPMENT Trennlinien: Wiess / White Lines Fuweg Lines Fuweg / Walkway Lines 115. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support Center fr jede Linie 116. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: TL Health Check Board Bilder support center Midi 117. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: Manning Board Bilder support center Midi 118. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: Problemlsungstafel Bilder support center Midi 119. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt Midi Mixed Model Excavator Line 120. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Midi Linie mit integriertem Prfstand 121. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse, Midi: 50% DLZ 5 Tage / Linie 2.5 Tage 50% Arbeitsinhalt 430 Min/TM 125 Min/TM (85 Min)70% Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15% Start Aktuell WIP 10 TC + 10 TW = 20 10 TC/TW = 10 Kapazitt 2.5 Masch/Tag 4.5 Maschinen/Tag 80% 122. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kompakte Radlader 123. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt Lader (verteilt auf 4 Montageorte) 124. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt Lader (Vormontage Vorderwagen) 125. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt Lader (Vormontage Hinterwagen) 126. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt - Lader (Anbauwerkzeuge) 127. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt Lader Linie (alles in einer Linie) 128. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse, Lader: 60% Durchlf.zeit 5 Tage / Linie 2.5 Tage50% Arbeitsinhalte 150 Min/TM 78 Min/TM50% Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15% Start Aktuell WIP 12 Masch 7 Masch Kapazitt 5 Masch / Tag 7 Masch / Tag 40% 129. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Mini-Bagger 130. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt Mini Bagger 131. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt Mini Bagger, Vormontage 132. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt Mini Baggerlinie 133. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse,Mini: 60% Durchlf.zeit 4 Tage/Linie 2 Tage 50% Arbeitsinhalte 140 Min/TM 65 Min/TM 45% Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS 15% Start Aktuell 100% WIP 12 Masch 8 Maschinen Kapazitt 4 Masch / Tag 8 Masch / Tag 134. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse, linienbergreifend o 40% Erhhung der Produktionskapazitt o 20% Reduzierung der Arbeitskosten/Maschine durch SWS o 15% Kostenreduzierung durch Einschichtbetrieb o 35% Reduzierung der Arbeitsinhalte / TM krzere Taktzeiten und schnelleres Einlernen deutliche Entlastung der Mitarbeiter o 50% Reduzierung des WIP o 65% Reduzierung der Durchlaufzeit => hhere Flexibilitt o 90% Reduzierung von Materialproblemen o 90% Erreichen des Produktionsplanes 135. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wertstrom = Montage + Logistik 136. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Schweierei wird zur Logistikflche 137. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Logistikflche 138. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Sequence-Board fr die Kommissionierung der Zge 139. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt - Lader Kommissionierung 140. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt - Lader Supermarkt 141. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt Lader, Lagerung 142. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt Lader Heavy Store 143. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Einige Beispiele fr Inhouse Low Cost Lsungen 144. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Kettenmontage 145. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Kettenmontage 146. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wagensystem fr die Routenzge 147. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wagenumbau fr Materialtransporte 148. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 1 Montagewagen fr alle Baggertypen 149. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Transportsystem auf Schienen fr Ausleger 150. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Transportwagen fr Unterwagen 151. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Vorrichtung fr Transport + Vormontage + Einbau 152. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wagen fr Transport + Vormontage 153. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wichtige Prinzipien: Wir sind verlsslich und konsequent Talk the Walk and Walk the Talk Wir realisieren die Kostensenkungen Wir investieren in den Standort und die Produkte Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten werden informiert 154. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die ersten Schritte sind gemacht Wir kennen den Weg und die Richtung Die Reise hat gerade erst begonnen! 155. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfhrunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 156. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Erfolgreiche Unternehmungen zeichnen sich durch eine hohe Anpassungsfhigkeit aus. 157. www.learning-factory.org III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de KVP: Scheitern oder Erfolg - ein schmaler Grat Maschinenfabrik Liezen und Gieerei GmbH Produktion Maschinenbau Mannheim, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 158. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Inhalt Firmenvorstellung 1, 2, oder 3 Erkenntnisse KVP heute Fazit / Ausblick 128 159. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gieerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger ca. 200 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2013 rd.1.000 Mitarbeiter zentrale Fertigung: MFL in Liezen, sterreich MFL-GRUPPE Maschinenfabrik Liezen und Gieerei Christian Pfeiffer Maschinenfabrik SBM Mineral Processing MFL Faserzement- anlagen Mali Verseilanlagen Rabofsky & Partner Engineering Cut Technik Zuschnitt berblick MFL 129 160. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gieerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger MFL - weltweit - Sitz der Tochter- und Schwesterfirmen: sterreich, Deutschland, Italien, Schweiz, Bolivien, Sdafrika, China - Kunden werden ber ein weltweites Vertriebsnetz in mehr als 50 Lndern betreut 130 161. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gieerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger MFL Gruppe: Members Christian Pfeiffer Maschinenfabrik SBM Mineral Processing MFL Faserzementanlagen Mali Verseilanlagen Rabofsky & Partner Engineering Cut Technik Zuschnitt 131 162. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gieerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger MFL Business Areas MFL Gieerei MFL Sge- und Frstechnik MFL Sondermaschinenbau MFL Komponentenfertigung 132 163. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de MFL zentrale Fertigung Fokus: Engineering, Fertigung und Montage von Maschinen sowie Anlagen; und Stahlgieerei vor Ort One-Stop-Shop fr alle Schritte der Fertigung (Stahlguss, Zuschnitt, Vorbearbeitung, Schlossern, Schweien, Mechanische Fertigung, Oberflchenschutz, Montage) Auftragsstruktur: Kundenauftrags- als auch Lagerfertigung, dabei Prototypen- bau sowie Einzel-, Losgren-, und Serien-fertigung im Maschinenbau; Serienproduktion in der Gieerei Produktionskapazitt pro Jahr: rd. 380.000h (110.000h maschinell, 270.000h handwerklich) im Maschinenbau und ca. 10.000t in der Gieerei 133 164. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gieerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 1, 2, oder 3 1) Erster KVP-Versuch im Jahr 2003 Ziel: Innerhalb der Produktion Mitarbeiter- beteiligung heben und dadurch Kosten senken KVP-Koordinator im Qualittswesen angesiedelt, KVP-Hallenverantwortliche je Fertigungsbereich eingerichtet Sehr guter Start: 59 Verbesserungsideen bzw. Workshops im ersten Jahr (bei damals rd. 200 Mitarbeitern in der Fertigung) Von ganz oben nur bedingt getragen Reduktion der Ressourcen (Zeit), 2004 bergabe an neuen KVP-Koordinator Stetiger, langsamer Rckgang der Umsetzungen und Vorschlge; per Sommer 2005 endgltig eingeschlafen bzw. offiziell eingestellt 134 165. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gieerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 1, 2, oder 3 2) KVP-Kunden-Workshop im Jahr 2007 Kunden-Forderung mit externer Untersttzung Neustrukturierung des betroffenen Prozessablaufs Optimierung des Arbeitsbereiches nach 5S/5A-Kriterien Visualisierung verbessert Umlaufbestand reduziert angrenzende Prozessschritte mit einbezogen (z.B. Kennzeichnung der Bauteile und Transporteinheiten, Anlieferzustnde, etc.) Anbindung an den Kunden engmaschiger vernetzt Durchlaufzeit reduziert, Preise auf 2 Jahre einfrieren 135 166. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gieerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 1, 2, oder 3 3) Betriebliches Vorschlagswesen per 2011 eingerichtet Ziel: Verbesserungspotentiale und Mitarbeiterbeteiligung heben Als Anreiz Vergtung mittels 20,- Tankgutscheinen je eingebrachter Idee sowie nach Beitrag zur Wirtschaftlichkeit (Berechnung oder pauschal) Start gut angelaufen, 25 Verbesserungsvorschlge im ersten Jahr mit einer Einsparungssumme von in etwa 37.000,- System war zu hoch angesiedelt und wurde zu wenig verfolgt - Prioritten wurden verndert, Ressourcen (Zeit) fr die Verfolgung der Vorschlge eingeschrnkt und damit die Systematik wiederum unterhhlt 136 167. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gieerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger Erkenntnisse 1) Einfhrung muss Top-Down erfolgen Untersttzung und Vorgabe von ganz oben notwendig entsprechende Ziele, Vorbildwirkung und Interesse (Prioritt) seitens des Top-Managements erforderlich angemessene Vorstellung des neuen Verantwortlichen (im Fhrungskreis sowie bei den Mitarbeitern z.B. via Betriebsversamml