Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen

V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de

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V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN







Warum das Industrie 4.0 Wortgeklingel in die Irre führt



















Unternehmensdemokratie. Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?

+49.(0)30.82 71 74 98 | [email protected] | www.unternehmensdemokraten.de

DR. ANDREAS ZEUCH

5. Symposium „Change to Kaizen“

Mannheim, 26.10.2016

Unternehmensdemokratie Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?

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+49.(0)30.82 71 74 98 | [email protected] | www.unternehmensdemokraten.de

DR. ANDREAS ZEUCH

1 306 900 000 000

mailto:[email protected]?subject=


© ANDREAS ZEUCH 2016

Mehr Wehrt! (2)

Verluste und nicht realisierte Gewinne durch Berechnet

‣ Fehlzeiten

‣ Fluktuation

Nicht berechnet

‣ verminderte Produktivität

‣ erhöhte Fehleranzahl mit Reklamationen

‣ geringere Innovationskraft

‣ schlechte Anpassungsfähigkeit

‣ Sabotage

‣ Veruntreuung | Diebstahl


Mehr Wert! (3.1)

Effekte von Unternehmensdemokratie

Für das Unternehmen

‣ höhere Solidarität

‣ verstärktes Hilfeverhalten

‣ stärkere emotionale Bindung ans Unternehmen


Mehr Wert! (3.2)

Effekte von Unternehmensdemokratie

Für die Gesellschaft

‣ höhere soziale Verantwortung

‣ höheres demokratisches und gesellschaftliches

Engagement

‣ höhere Selbstwirksamkeitserwartung in Hinblick auf

eine gerechte Welt


Was ist Unternehmensdemokratie?

Unternehmensdemokratie ist Mit- oder

Selbstbestimmung bei operativen, taktischen

und/oder strategischen Entscheidungen.


Was ist Unternehmensdemokratie?

Unternehmensdemokratie ist verbindlich

verfasste Selbstorganisation.


Dimensionen der Unternehmensdemokratie

Partizipationsgrad

(keine Mitbestimmung bis Selbstbestimmung)

Partizipationsfrequenz

(Turnus der Partizipation)

Partizipationsreichweite

(operativ, taktisch, strategisch)


3 Fallbeispiele





Thesen für Unternehmensdemokraten

Demokratie ist ein Wert an sich_ Sie ist kein alleiniges

Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung.

Arbeit an sich selbst_ Auch das Topmanagement muss

sich ändern. Manchmal muss es sogar bei sich anfangen.

Positives Menschenbild_ Vertrauen in die Kompetenzen

und den guten Willen der Mitarbeiter ist das Fundament.


Erhältlich hier vor Ort, im Buchhandel

und bei Amazon

Hardcover mit Umschlag,

264 Seiten, € 25,-

www.unternehmensdemokraten.de









Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides

gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0

entwickeln wird.

Das führende Kompetenznetzwerk in DACH für Business-

Themen in

Management | IT | Produktion | Finanzen | Recht | Technik

Dr. Winfried Felser, E-Mail: [email protected], Telefon: +49 (0) 221 / 716 144 20

Prägnanter Titel:

Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören

und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen

Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.

Industrie 4.0 – falsch verstanden - und Lean gehören u.U. gar nicht zusammen …

1. CIM und Industrie 4.0 versus Lean!

Lean =

Wertschöpfung

ohne IT-Overkill!!!

CIM = Fabriken

ohne

Menschen!!!

Industrie 4.0 =

CIM 2.0?

Lean + Industrie 4.0

Mogelpackung? MENSCH MASCHINE

Die Bewertung hängt

davon ab, mit wem Sie

sprechen!

Leider war „Industrie 4.0 falsch verstanden“ (= Technik!) lange Zeit dominierend …

2.1 “Historie” zur Industrie 4.0

Die Industrie 4.0-Treppe

hat die Technik-Fixierung

lange zementiert … Technik-

Treppe

als

Fluch!

Leider ist Wikipedia immer noch auf Irrwegen, aber Plattform 4.0 mensch- und wertschöpfungszentriert!

2.2 Verständnis Industrie 4.0

FALSCH (Wiki&Co) => Hightech-Paradigma („CPS“, …):

Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt im Bereich der Hightech-Strategie der

deutschen Bundesregierung …Ein cyber-physisches System bezeichnet den

Verbund informatischer, software-technischer Komponenten mit mechanischen

und elektronischen Teilen, die über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet,

kommunizieren.

RICHTIG => Kollaborations-Paradigma („Kunde“, …):

Der Begriff Industrie 4.0 steht für .. eine neue Stufe der Organisation und Steuerung der … Wertschöpfungskette … Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend

individualisierten Kundenwünschen … Durch die Verbindung von

Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, …

Wertschöpfungsnetzwerke

Mit Fokus auf

Kunde, Mensch, Werte, Organisation

bereit für Lean!

Ziel muss sein: Die Fallen von Technik- und Werks-Tor-Fokussierung (Prof. Syska) überwinden …

3.1 Industrie 4.0 entdeckt den Mitarbeiter und den Markt (Syska-Quadrant) …

… und sogar eine gesellschaftliche Vision für eine digitalisierte Welt entwickeln

3.2. Von der Industrie 4.0 zur Gesellschaft 4.0 (Syska-Quadrant extended)

In diesem Rahmen sind Industrie 4.0/Digitalisierung und Lean natürlich zusammen denk- und realisierbar …

4. Treffen von Industrie 4.0- und Lean-Community

Anwender!

Weitere Initiativen machen Hoffnung: I4.0 Human, Human Digitalization und Value Landscape 4.0 …

5.1 Neue Initiativen mit Human- und Wertzentrierung

Industrie 4.0 Human

Umfeld von VDMA, Initiator: Burkhard Röhrig, GFOS

Blog (Eröffnung Professor Syska!), Buch, Events, …

Human Digitalization

Umfeld HR

Initiator: Kai Anderson,

Team promerit

Studie, Forschung, Blog

Value Landschape 4.0

Umfeld SAP/DSAG

Initiatoren: Otto Schell,

DSAG, Andreas Jamm,

BOLDLY GO INDUSTRY

Forschung, Netzwerk,

Handlungsempfehlungen

… dabei wird Wertschöpfung nicht trivial neu gedacht – das Soder-Prinzip!

5.2 Nicht triviale Digitalisierung / Ökonomie 4.0

Am Ende Industrie 4.0 nicht

wichtig, aber auch nicht Lean, sondern

eine „bessere“ Wertschöpfung!









entwickeln wird.

































entwickeln wird.



























entwickeln wird.

























Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits

der Technik













Lean, Kaizen, KVP: Gefangen in der Methodenfalle

Kaizen – KVP – Lean Gefangen in der Methodenfalle

Dr. Mario Buchinger

Symposium “Change To Kaizen” Mannheim

26. und 27. Oktober 2016

Begriffe und Missverständnisse

Alter Wein in neuen Schläuchen Nicht falsch, aber auch nicht richtig

Certified Lean Manager

Machen Sie sich fit für

Lean Production und Lean

Management Schlanke IT mit Kaizen-

Methoden

Lean Erfolgstools

Die wichtigsten Prinzipien von

Lean Production & Lean

Management.

Lean in administrativen Bereichen

Abläufe optimieren - Durchlaufzeit senken - Produktivität

steigern

Hoshin Kanri als ganzheitliche

Methode von Lean

Management

Jede Menge “Expertenwissen” auf Basis vieler Missverständnisse

Mit der Ausbildung zum Certified KATA Manager sind Sie qualifiziert,

die Verbesserungs- und Coaching-KATA richtig anzuwenden und somit Ihre Prozesse und Mitarbeiter täglich

weiterzuentwickeln

Lean Production:

Effizienzsteigerung – Schlanke

Prozesse für Ihr Unternehmen

Der allgemeine Irrglaube Reduzierung auf Effizienz und Profit

Wikipedia:

Der Begriff Lean Management (in deutschen Übersetzungen auch Schlankes

Management) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und

Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette

industrieller Güter. “

Verbrannte Erde Missverständnisse führen zu Missbrauch

Arbeitskreis Gewerkschafter/innen Aachen:

Als AK sind wir der Meinung, dass das LEAN OFFICE ein reines

Rationalisierungsinstrument zur Profitmaximierung der Arbeitgeber darstellt. Betriebs-

Betriebs- und Personalräte sind gut beraten, wenn sie dieser Sache sehr skeptisch

gegenüberstehen. “

1575 1800 1900 2000 1850 1950 1104

Übertragung der Erkenntnisse auf

Lean Administration

Kriegsschiffe im

Stundentakt

Venedig

Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren Teilen

Frankreich

Reproduzierbare Produktion von z.B.

Holzseilwinden mit 22 Maschinen England

Gewehrschäfte mit 14 verketteten

Maschinen, USA

Standardisierte Waffenteile

aus Metall, USA

450

J.

125

Jahre

Fließfertigung Henry Ford

Einführung Taktzeit

Flugzeugrumpfbau Deutsche Luftwaffe

Ohno,

Toyota

TPS

Verbesserungskulturen Alt, aber nicht Japanisch

Verbesserungskulturen Der verzweifelte Versuch der Kopie

TPM

TQC Gruppenarbeit

1960 1980 2000 1970 1990

TPS

SMED

QCO

KVP

TQM

Kaizen

MTM

Refa

2010 2017

LCA SixSigma

Industrie 4.0

KATA

KAI

ZEN

KAIZE

N

= Die Veränderung

= Das Gute

= Die Veränderung zum Guten

Direkte Übersetzung aber nicht möglich!

KAIZEN ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die von der Führung aktiv vorgelebt

werden muss!

KVP

Qualitätsmethode

Managementmethode

Kennzahlensystematik

Selbsthinterfragend

Verbesserung in kleinen

Schritten Fehlerkultur

Kundenorientierung

Kaizen Missverstanden und verborgen

Alle bisherigen Versuche

bleiben in der

Methodenebene

und werden

fälschlicherweise mit Kultur

verwechselt.

Konsequenzen für das Unternehmen

Vision

Bekannter

Ereignishorizont

x

Verbesserungen “Nordstern”

Was ist der langfristige

Nutzen für Kunden und

Gesellschaft?

Ist-Zustand

Wie sieht der aktuelle Zustand aus?

Strategie

Wie sieht der Weg zur Vision aus?

Zielzustände

Wie sehen die intermediären Zustände aus?

Umsetzungsprojekte

Was ist der Weg?

Der Weg ist auch ein Ziel Vision, Strategie, Zielzustände

Da ist noch mehr Die Basis des Geschehens bleibt unsichtbar

Die klassische Vorgehensweise Zielableitung mit Silodenken

Ziele sind Kennzahlen.

Ableitung von “oben nach unten” - Einzeloptimum Gesamtoptimum.

Fokus: kurzfristig, lokal.

Die holistische Vorgehensweise Zielableitung im Gesamtsystem

Ziele sind Zielzustände, Maßnahmen werden holistisch

bewertet. Ableitung mit allen Stakeholdern - Ausrichtung

auf Gesamtoptimum. Fokus: langfristig, ganzheitlich

“Gartenerde lockern”: Nemawashi - Wertschätzendes Zugehen aufeinander.

Aktive Fragestellung nach Auswirkungen der eignen Verbesserung.

Interne Retrospektiven zur eigenen kurzzyklischen Verbesserung.

Miteinander gemeinsam Wertschätzung und Kommunikation

Viele Unternehmen beschäftigen sich

mehr mit sich selbst

als mit ihren

Kunden

von heute und morgen.

Konsequenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter

In einem Unternehmen mit lebendiger Kaizen-Kultur ist die Führungskraft

Mentor und Coach für den Mitarbeiter.

VS/GF

Bereichsleitung

Abteilungsleitung

Gruppenleitung

Mitarbeiter

VS/GF

Bereichsleitung

Abteilungsleitung

Gruppenleitung

Mitarbeiter

Ein verändertes Führungsverständnis Der Mensch ist keine Ressource

Menschenbild mit menschlicher Substanz Autonomie mit Ausrichtung

Quelle: Spotify Engineering Culture

Wert-

schöpfung

Entwicklung

Einkauf Controlling

Logistik Vertrieb

Wert-

schöpfung

Entwicklung

Einkauf Controlling

Logistik Vertrieb

In jedem Unternehmen sind die Bereiche bei der kontinuierlichen

Verbesserung beteiligt, die einen Beitrag zum Kundennutzen haben: ALLE

Einseitiger Fokus Verbesserungen gehen alle an

Die Wirtschaft übernimmt Verantwortung für die

Gesellschaft. Sie handelt werteorientiert und im

Interesse der Allgemeinheit.

Nicht alles, was legal ist, ist automatisch legitim.

Quelle: IHK

Nürnberg

Der Ehrbare Kaufmann Verantwortung und Werteorientierung

Eine Kultur

der

nachhaltigen und langfristigen

Unternehmensführung widerspricht den

bisher etablierten

Managementroutinen.

Der richtige Weg ist nie genau planbar Man braucht Mut, unbekannte Wege zu gehen

? ? ?

?

Kontakt

Buchinger | Kuduz

Keynote-Speaker, Kaizen-Trainer,

Lean-Experte, Unternehmensentwicklung

Dr. Mario

Buchinger

Achenkirch 494c

6215 Achenkirch

Österreich

M: +43 676 4616380

Email: [email protected]

Web: http://www.buchingerkuduz.com

Herausforderungen von morgen brauchen Ideen für morgen.

Restart Thinking!

mailto:[email protected]

http://www.buchingerkuduz.com/







Anforderungen an ein methodisch nachhaltiges Shopfloor Management System – am Beispiel der SABAG AG (CH)



















Lean Administration: Wie gelingt KVP im Shared Service Center?

ECHT. STARK. GRÜN.

Jan Bieler HeidelbergCement Shared Services GmbH

ECHT. STARK. GRÜN.

Warum KVP?

Verschwendungen…

die am leichtesten begangen werden,

am schwierigsten zu finden sind,

die teuersten Auswirkungen haben und

am kompliziertesten zu beseitigen sind,

werden außerhalb der Produktion begangen!

… in der Administration!

27.10.2016 Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 77

Quelle: Lean Office Studie 2010 (Frauenhofer Institut)

Mai 2016

Thema / Vorname Name / Abt. Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 79

ECHT. STARK. GRÜN.

Geschichte und Entwicklung

1873 gegründet ist HeidelbergCement

heute größter Zuschlagstoffproduzent und einer der

größten Zementhersteller der Welt

g

1873

1977

1989

1993

1995/96

ss

1999

2001

2005/06

Lehigh, USA

Gründung

Zentral- und Osteuropa

CBR

China, Türkei

Indocement, Indonesien

Kasachstan, Indien, Georgien

2007

2010 Demokratische Republik Kongo

2015

2016 Italcementi

Verkauf Bauprodukte in Nordamerika und GB

Hanson

Scancem


ECHT. STARK. GRÜN.

HeidelbergCement

Italcementi

HeidelbergCement und Italcementi

HeidelbergCement in der Welt

Nr. 1 bei Zuschlagstoffen, Nr. 2 bei Zement, Nr. 3 bei

Transportbeton


ECHT. STARK. GRÜN.

Zahlen und Fakten

Weltweit aktiv – mit 63.000 Mitarbeitern

Kerngeschäft

Zement

Zuschlagstoffe

Nachgelagerte Aktivitäten: Transportbeton und Asphalt

3.030 Standorte in über 60 Ländern*

620 Förderstätten für Sand, Kies und Hartgestein

161 Zement- und Mahlwerke

1.740 Transportbetonwerke

114 Asphaltwerke

Zementkapazität 197 Mio. t*

Zuschlagstoffreserven 19 Mrd. t

*inkl. Gemeinschaftsunternehmen

ECHT. STARK. GRÜN.

27.10.2016 82

Shared Service Center Deutschland

Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler

Buchführung und Personalabrechnung für rund 80 Gesellschaften

Sparte Zement

Sparte Zuschlagstoffe

Sparte Beton

Start 2006 mit rund 40 Mitarbeitern, heute 120

Starker Fokus auf IT-gestützte und automatisierte Prozesse

Benchmark und häufig Pilot für Projekte

Bis heute stabile Leistungspreise für unsere Kunden

Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besser Note 1,9

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Automatisierung


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27.10.2016 Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 84

http://www.einfach-besser-arbeiten.de/wie-ideen-sterben/












ECHT. STARK. GRÜN.

KPI

Performance

Qualität

Kosten

KPIs

KPI = Key Performance Indicators

Schlüsselkennzahlen / Leistungskennzahlen


Group-Kennzahlen

- Best Practice

- Performance

- Quality

- Benchmark

- Ziele

Interne Kennzahlen

- Prozess-Monitoring

- KVP

- Six Sigma (Control)

ECHT. STARK. GRÜN.

27.10.2016 Folie 86

Six Sigma oder Lean Six Sigma


6σ Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur

Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und

zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr

Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse,

Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln.

Six Sigma – Wikipedia

https://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Define

Measure

Analyse

Improve

Control







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10 Lean Bugs

Ziele: Typische Lean Fallen (Bugs) erkennen

Und wenn möglich verhindern

Was ist ein Bug?


Der Begriff „Bug“ wird in der IT-Welt in der Regel als Programmfehler oder Systemfehler bezeichnet, die Fehlfunktionen verursachen und damit das erwartet Ergebnis verfälschen. Schon Thomas Edison verwendete den Begriff für die vielen kleinen Fehler und Schwierigkeiten, die sich ihm bei der Erfindung der Glühbirne zeigten.

27.10.2016 89

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 Folie 90

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean-Bug 1: Lean wird nur in Teilbereichen eingeführt


Unternehmen gleichen einem Netzwerk Meist hoch komplex mit vielen Schnittstellen

Fehlersuche ist schwierig

Nur das Gesamtsystem Lässt sich wirklich verbessern

Nicht nur Produktion, sondern auch in der Verwaltung, nicht nur in einer Abteilung, sondern über alle Schnittstellen hinweg, nicht nur intern, sondern auch mit Kunden und mit Lieferanten und mit der vorherrschenden Umwelt. So lange nicht alle daran partizipieren, ist Lean nicht ganzheitlich und damit ausbaufähig.

27.10.2016 91

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean-Bug 2: Flache Hierarchie wird mit

ausgedünnter Hierarchie gleichgesetzt

Große Führungsspanne = wenig Führung vor Ort

Alltagsgeschäft überwiegt

Überlastung bei FK und MA

Veränderung kaum möglich

Lean Führung kann nicht stattfinden

Führen vor Ort nicht möglich

Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 92

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean-Bug 3: Lean wird nebenbei gemacht


Leistungserbringung

Neue Gewohnheiten

• Lean Thinking • Shopfloor Management • PDCA • Führen vor Ort • Kennzahlen / Ziele • Neue Routinen

Erste Erfolge mit Lean trügen daher meist. Wird Lean neben dem Tagesgeschäft mal eben mitgemacht, werden die Bemühungen langfristig scheitern. Lean wird dadurch nicht in die DNA eindringen können und verliert seine Kraft, sein Potenzial. Teams mit Lean Gewohnheiten sind in der Regel erfolgreicher als ohne.

27.10.2016 93

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean-Bug 4: Lean wird auf Tools und Methoden

reduziert


Erst die Verinnerlichung und Anwendung der Lean Prinzipien bringt den richtigen Fokus.

27.10.2016 94

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean-Bug 5: Lean wird im Standgas

angegangen und nicht verstanden

Lean erfordert den gesamten Einsatz der Führungskräfte

Ohne Überzeugung und Energieeinsatz keine Lean Kultur

Alle Führungskräfte sollten eine Ahnung haben, was Lean bedeutet und wie es geht


Eines ist klar, Führungskräften, die Erfahrung mit Lean haben, wird es wesentlich leichter fallen, ihre Mitarbeiter damit zu infizieren.

27.10.2016 95

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean-Bug 6: Lean Vorbilder fehlen

Lean scheitert, wenn Führungskräfte keine Vorbilder für ihre Mitarbeiter sind

Echte Lean Leader haben klare Ziele

Echte Lean Leader leben Lean begeistert vor

Mitarbeiter können nur folgen, wenn Führungskräfte vorausgehen


Erfolge sind Erfolge der Mitarbeiter. Lean Führungskräfte machen ihre Mitarbeiter erfolgreich und freuen sich darüber. Das beflügelt und motiviert.

27.10.2016 96

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean-Bug 7: Lean wird vom Büro (im stillen

Kämmerlein) aus gemacht


KPIs sind nur Indikatoren, nicht die Wahrheit selbst. Prozess-Diagramme sind schnell gezeichnet, nur vor Ort zeigt sich, ob sie der Realität standhalten.

27.10.2016 97

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean-Bug 8: Motivation geht verloren

Die meisten Manager erwarten einen ROI von 1-3 Jahren

Anfangseuphorie endet schnell in Ermüdungserscheinungen

Viele Maßnahmen sind nicht mit einem Fingerschnipp umsetzbar


Es wird viel zu oft unterschätzt, wie viel Ressourceneinsatz und Energiebedarf für die Umsetzung der Maßnahmen notwendig ist.

27.10.2016 98

ECHT. STARK. GRÜN.

Firefighting

verhindert echte

Verbesserung


Lean-Bug 9:

27.10.2016 99

ECHT. STARK. GRÜN.

Lean-Bug 10: Nur durch Experten gemacht


Auf Dauer lebt Lean nur, wenn sowohl Führungskräfte die Verantwortung für die Verbesserungsarbeit übernehmen und Mitarbeiter lernen, die Methoden und Denkweisen selbst anzuwenden, ganz nach dem Motto „Denn Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter.

Bottom Up

Top Down

ECHT. STARK. GRÜN.

Was wir jetzt machen?

Teamleiterebene – GEMBA führen vor Ort

Visualisieren (KPI, Prozesse, …)

Qualitätszirkel und Shopfloor Management

Kennzahlen und Ziele


ECHT. STARK. GRÜN.

QUALITÄTSZIRKEL

Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten durch


ECHT. STARK. GRÜN.

Ziele eines Qualitätszirkels

Bewusstsein für Wertschöpfung und

Verschwendung schaffen

Mitarbeiter bei der Gestaltung einbeziehen

Mitarbeiter befähigen, selbst

Verbesserungen umzusetzen

Organisation und Kultur der

kontinuierlichen Verbesserung zu fördern


ECHT. STARK. GRÜN.

Grundgedanke von Qualitätszirkel

Eigenständige Arbeitsgruppe (z.B. 3-5 MA + Moderator)

In Form kleiner Verbesserungsschritte

Als Plan-Do-Check-Act-Zyklus

- Planen (Plan)

- Umsetzen (Do)

- Kontrollieren (Check)

- Korrigieren (Act)

Problemlösungszirkel Problemvermeidungszirkel


ECHT. STARK. GRÜN.

Ablauf Qualitätszirkel

• Probleme sammeln

• Probleme auswählen

• Zielzustand definieren

• Analyse

• Lösungsvorschläge und

Maßnahmen definieren

Hierarchie entscheidet!

• Durchführen

• Erfolg kontrollieren

• Erfolg präsentieren

• Erfolg feiern!

• Zeitlich definierte Nachkontrolle


ECHT. STARK. GRÜN.

Positive Aspekte

Entlastung der Führungskräfte

Eigenverantwortung und Verschwendungsbewusstsein wecken

Sinn und Struktur

Methodenkompetenz steigern

Erfolge selbst spürbar machen (visualisieren)

Selbstbewusstsein stärken


verstehen hinterfragen verbessern







Veränderungsprojekte sind der Tod und Lean ist mehr als eine

Methode!

Anforderungen „Arbeitsplatz der Zukunft“

© the competence house 28.10.2016 109


Arbeitsplatz der Zukunft

• Digital Daten und Informationen werden ausschließlich digital erstellt, gesammelt, aufbereitet und bereitgestellt.

• Mobil Informationen und Hilfsmittel werden an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar sein.

• Agil Technik, Handhabung und Informationen passen sich an die Anforderungen der Mitarbeitenden schnell, situations- und kontextbezogen an.

• Intelligent Daten und Informationen, Arbeits- und Lernverhalten werden analysiert und Algorithmen stellen die notwendigen Informationen „Just in time“ in der für den Mitarbeitenden geeigneten Form zur Verfügung. Bevor er weiß, dass er diese benötigt.


Arbeitsplatz der Zukunft

• Anwendungssoftware die Systeme, die der Mitarbeitenden zur Bewältigung der Arbeit benötigt,

• Performance Support Hilfesysteme, die Informationen zur direkten Unterstützung bereitstellen und

• Entwicklungssysteme zur langfristigen Kompetenzentwicklung im Zuge der Berufs- und Karriereplanung und Arbeitsfähigkeit

- Arbeiten = Lernen -


KOMPETENZ – mehr als Wissen und Qualifikation

Komplexe Herausforderungen mit vielen verschiedenen Faktoren auf einmal ...

Unklare Situationen, teilweise chaotische Verhältnisse, Zeitdruck, Hektik, physischer und

psychischer Stress....

Zwang zu schnellen Entscheidungen, obwohl wesentliche Informationen oder Erfahrungen

fehlen.....

Veränderungsprojekte sind der Tod!


Veränderungsprojekte


- Erfolgsquote Change-Projekte -

2010 2012 2014 2016

Erfolgsquote < 25%

9 14 8 11

Erfolgsquote zwischen 25% - 75%

40 61 67 69

Erfolgsquote > 75%

51 25 25 20

Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016.



Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016.

Wesentliche Unterschiede der Wahrnehmung zwischen

Unternehmensführung, den Führungskräften und den Mitarbeitenden

Unternehmens-leitung

Führungs-kräfte

Mitarbeitende

Rechtzeitige Erkenntnis der Veränderungsnotwendigkeit

69% 54% 46%

Unterstützung durch Firmenkultur

73% 58% 52%



- Human Change -

Business Change



- Ergebnis -

Lean Management mehr als eine Methode



Lean Management

- Prinzipien -

Ziele: Hohe Qualität, niedrige Kosten, schnelle Durchlaufzeit und Kundenzufriedenheit

• Kundenorientierung • Teamwork • Standardisierung • Eigenverantwortung der Mitarbeiter • Reflexion • Ständige Verbesserung • Kurze, planbare Intervalle • Fließende Prozesse • Verschwendung eliminieren • Produktionsnivellierung


Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeugen.

• Funktionsfähige Produkte mehr als umfassende Dokumentation.

• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen.

• Das Eingehen auf Änderungen mehr als das Befolgen eines Plans.

- Manifest für Agile Softwareentwicklung* -

*Angepasst auf alle Anforderungen eines Unternehmens. Unabhängig von Branche und Größe.

Lean Management


Lean Management, Agile Unternehmen, Digitalisierung, ………. benötigen vor allem das richtige Mindset. Es ist eine Einstellung, welche nur erfolgreich sein kann, wenn sie in die Unternehmensstrategie und -kultur eingebettet ist. Dann erst kommen die Methoden und Werkzeuge.

Lean Management

Wissensmanagement


Wissensmanagement


Handbücher, Datenbanken, Dokumente, Digitale Datenbestände,

Intranet- und Internetbestände,

Informationswissen, Yellow Pages, Logik, Regelwerke, Gesetze usw.

Intuition, Bauchwissen, Handlungswissen, Erfahrungswissen, körperliches Wissen, kreatives Wissen, subjektives Wissen,

bildhaftes Wissen, Meinen, Glauben usw..

- Unterschiedliches Wissen -

Implizites Wissen

Explizites Wissen


Wissensmanagement im engeren Sinne:

Informations-management

Überwiegend durch Experten,

eher passive Nutzer

Regeln Normen

Werte

Erfahrungen

Gefühle

Wissensmanagement

- Informationsmanagement -


Wissens(ver)teilung: Mangelhafter Austausch

• zwischen Mitarbeitern mit gleichen Aufgaben

• zwischen Mitarbeitern verschiedener Funktionen

• „Wissen ist Macht“

Wissensbewahrung: Verlust von Wissen ausscheidender Mitarbeiter

• Pensionierung

• Kündigung

Wissensnutzung: Vorhandenes Wissen / Erfahrungen sind

• nicht bekannt – was man wissen muss

• nicht verfügbar

Wissenserwerb/-entwicklung: Fehlendes oder mangelhaftes Wissen bezüglich

• Technologien

• Markt

Wissensmanagement

- Herausforderungen -

Kompetenzmanagement



Kompetenzmanagement

Was „sind“ Kompetenzen¹?

• Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, sind Selbstorganisationsdispositionen

• Kompetenzen sind Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln

• Kompetenzen sind unerlässlich für das Handeln in der Risikogesellschaft Stichwort VUKA

• Volatibilität: Unbeständigkeit und Veränderungsgeschwindigkeit nehmen sehr stark zu.

• Unsicherheit: Hintergründe und Zusammenhänge sind nicht eindeutig.

• Komplexität: Planung und Vorhersagen werden schwieriger. Die Auswirkungen sind aufgrund vieler oder nicht bekannter Variablen nicht mehr möglich.

• Ambiguität: Daten und Informationen sind nicht eindeutig interpretierbar.

- Definition -

¹Kompetenzdefinition nach Erpenbeck, von Rosenstiel, Heyse


Kompetenzmanagement

Wissen Fertigkeit

i.e.S. Qualifi- kation Kompetenz

inter. Regeln

.

inter. Normen

Erfahrungslernen Erlebnislernen und Erlebnishandeln situiertes Lernen und situiertes Handeln Erfahrungslernen und Erfahrungshandeln Expertisegewinn, Expertise informelles Lernen

Regeln

Normen

- Kompetenzbestandteile -


Kompetenzmanagement

- Grundkompetenzen -

Personale Kompetenz

Reflexiv in Bezug auf

die eigene Person

Fach- und Methoden-kompetenz

Fachlich-methodisch

in Bezug auf Sachverhalte

Sozial- kommunikative Kompetenz

Sozial und

kommunikativ in Bezug auf Andere

Aktivitäts- und

Handlungs-kompetenz

Mehr oder weniger aktiv


Kompetenzmanagement

- Querschnittskompetenzen -

Interkulturelle Kompetenzen

Personale Kompetenz

Kultursensible

Empathie, Vorurteilsfreiheit,

Ambiguitätstoleranz

Aktivitäts- und

Handlungs-kompetenz

Handlungsfähigkeit in

kulturellen Überschneidungs-

situationen

Sozial- kommunikative

Kompetenz

Kommunikations-fähigkeit in kulturellen

Überschneidungs-situationen

Fach- und Methoden-kompetenz

Selbstorganisiertes

Handeln aufgrund von kulturbezogenem

Wissen

Weitere Querschnittskompetenzen sind:

Medienkompetenz, Führungskompetenz, Innovationskompetenz, Digitalkompetenz, ….

Kompetenzbasiertes


Wissensmanagement


Kompetenzbasiertes Wissensmanagement

Wissens-management im engeren

Sinne Erfahrungs-wissen

aller Mitarbeiter

Werte

Emotionen

Regeln

Normen

Interaktion

Wissensfluss


Kompetenzbasiertes Wissensmanagement

Selbstorganisation

• Dürfen: Eigeninitiative • Wollen: Motivation • Können: Lösungen • Tun: Persönlicher Nutzen

Zusammenarbeit

• Kommunikation (im Netz) • Kollaborative Problemlösung • Aufbau von Wissen • Abteilungsübergreifende

Zusammenarbeit (CoP)

Wissen und Kompetenzen

• Orientierung an strategischem Unternehmensnutzen

• Nutzen kollektiver Intelligenz • Erfahrung, Emotionen, Werte • Reflexion

Technik

• Mobile Learning, unabhängig von Ort und Zeit

• Intuitiv nutzbar • Integration in Arbeitswelt

Eigenverantwortlichkeit

Integration in den Arbeitsprozess

Me

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Zusammenfassung



Zusammenfassung

Lean Management

Agile Kompetenz-entwicklung

Wissens-management

Kollaboration

Kommunikation

Monitoring

Verbesserungen KVP / PE

Selbstorganisation

Reflexion / Retrospektive

Strategische Unternehmensziele

Integration

Werteentwicklung

Veränderung Mindset

Nachhaltigkeit

Höhere Arbeits-effizienz


Zusammenfassung

• Sorgen Sie für das notwendige Mindset.

• Indem Sie erst einmal ihre analogen Hausaufgaben machen:

• Wohin wollen wir? (Vision)

• Transformationale Führungskompetenzen • Vorbild (Identification) • Ziele und Perspektiven (Inspiration) • Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation) • Kommunikation und Fairness (Consideration) • Ergebnisorientierung (Enabling) • Unternehmerische Haltung (Innovation)

• Gehen Sie dort hin, wo die Menschen / Kunden sind und hören Sie zu

(Gemba Walk)

• Rahmenbedingungen für eigenverantwortliche Kompetenzentwicklung (Lernen im Arbeitsprozess)


Zusammenfassung

• „Drop your tools“ (Thomas Sattelberger auf der ZP16)

• Wenn Sie wissen was und wohin Sie wollen, testen Sie die richtigen Methoden,

Tools und Plattformen

• Innovationsfördernde Labs für Lean Work

• Überprüfung Sie ständig Ihre Methoden, Tools und Prozesse

• Reanimieren Sie Ihr Wissensmanagement durch Kompetenzentwicklung in Social Collaboration Networks - Kompetenznetzwerken

Evolutionäre, nachhaltige Veränderungen über alle Ebenen des Unternehmens (horizontal und vertikal).


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!







MutProbe Der Entscheidungskonflikt





























