VWork: Bewertung der Vorteile flexiblen Arbeitens

Eine Umfrage von Mark Dixon und Philip RossMai 2011

Bewertung der Vorteile flexiblen Arbeitens

Virtua

l

adVan

tage

Value

© Unwired Ventures Ltd, 2011 Alle Rechte vorbehalten 1

INHALT

V1.1 Zusammenfassung

V1.2 Einleitung

V1.3 V steht für Virtualität

V1.4 Zusammenarbeit

V1.5 adVantage: Antriebsfaktoren, die die Arbeitsweise Ihres Unternehmens verändern werden

V1.6 Value: Monetarisierung von Flexibilität

Fallstudien

Schlussfolgerungen

Anhang

2

3

4

9

12

14

18

19

20

VWork: Bewertung der Vorteile flexiblen Arbeitens 2

V1.1 Zusammenfassung

Der Bericht behandelt die drei Vs: Virtualität, adVantage und Value. Mithilfe dieser Begriffe werden die Vorteile von flexiblen Arbeitsplatzlösungen sowie die Entwicklung in den nächsten Jahren definiert. Die Idee einer virtuellen Arbeitsweise gewinnt immer mehr an Bedeutung. Deswegen werden ein kosteneffizienter und flexibler Arbeitsstil sowie die Erstellung eines handfesten Geschäftsszenarios zur Änderung der Arbeitsweise künftig eine wichtige Rolle spielen. Erfolgsstrategien am Arbeitsplatz haben nur ein Ziel: Erfolg. Und zwar für Arbeitgeber sowie Arbeitnehmer, denn das Konzept von VWork verspricht Vorteile in verschiedenen Bereichen.

„Neue Arbeitsmodelle“ werden vielerorts bereits angewendet. Nur 8,5 % der Befragten, die in einem großen Unternehmen arbeiten, gaben in unserer Umfrage an, dass kein entsprechendes Programm existiert. 62,5 % der großen Unternehmen, die befragt wurden, haben bereits neue Arbeitsmodelle eingeführt.

Zum Thema virtuelles Arbeiten wurde in den vergangenen Jahrzehnten viel berichtet. Die klassische Definition des Begriffs Telearbeit bzw. Heimarbeit war nicht zutreffend und der erwartete Anstieg dieser Arbeitsweisen blieb aus. Aus unserer Umfrage ging hervor, dass nur 1,6 % der Arbeitnehmer, die für große Unternehmen arbeiten, von Zuhause arbeiten – die meisten (63,5 %) pendeln noch immer an vier oder fünf Tagen in der Woche an ihren Arbeitsplatz. Interessanterweise würden nur 9,7 % der Befragten dieser Organisationen gerne von Zuhause arbeiten. Die Präferenz liegt bei der Arbeit vor Ort und einem Arbeitsweg von bis zu 10 Minuten.

Im Hinblick auf Mobilität werden Städte immer problematischer. Daher erwarten wir die Entwicklung hin zu einer „durchlässigeren“ Stadt, in der von verschiedenen Orten aus gearbeitet werden kann. Aus unserer Umfrage geht hervor, dass die Menschen bereit für eine standortunabhängige Arbeitsweise sind. Moderne Technologien machen es möglich, an jedem beliebigen Standort arbeiten zu können, sagen 59 % der Befragten.

Virtuelles Arbeiten ist eine Antwort auf diese Entwicklung. Die Bedeutung des klassischen standortgebundenen Arbeitsplatzes wird in Frage gestellt. Stattdessen wird die Entwicklung eines vielseitigeren Arbeitsmodells (Stichwort „Martini-Work“) erwartet: Arbeiten zu jeder Zeit und an jedem Ort. Dabei werden die Regeln des Büro- und Geschäftsalltags neu definiert, einhergehend mit einem Anstieg an flexibleren Arbeitsmethoden durch Outsourcing und der Implementierung einer neuen Art der Zusammenarbeit.

Offensichtlich geht man davon aus, dass die jungen Arbeitnehmer, Menschen, die in den 1980er bis Mitte der 1990er Jahre geboren sind, und die Generation, die noch zur Schule geht, virtuelles Arbeiten besser annehmen und traditionelle Büros ablehnen werden. Von den Befragten, die in einem großen Unternehmen arbeiten, gehen 74 % von diesem Szenario aus. Da ist es auch

keine Überraschung, dass 71,9 % von ihnen erwarten, dass weniger Büroräume erforderlich sein werden. Sie sind der Meinung, dass ein Büro in Zukunft nur noch gelegentlich benutzt wird (51,2 %) und würden einen kürzeren Arbeitsweg von unter 20 Minuten – aktuell sind es 40 Minuten – bevorzugen.

Geschäftliche Vorteile, die wiederum Vorteile bezüglich Wettbewerbsfähigkeit oder Kosteneinsparung bieten, zeigen, dass die Produktivität der Angestellten der wichtigste Antriebsfaktor für einen Wandel ist. Je nach Unternehmensgröße ändern sich die Vorteile. Allerdings war in unserer Studie deutlich zu erkennen, dass der Fokus auf einer Reduzierung der Immobilienkosten des Unternehmens und einer Verbesserung des Gleichgewichts zwischen Arbeits- und Privatleben für den Arbeitnehmer liegt.

Ein Ziel dieser Umfrage ist es, einen Kalkulationsansatz für Flexibilität zu erstellen. Mit zunehmender Verbreitung virtueller Arbeitsplatzlösungen verliert der klassische Ansatz der Bewertung eines Arbeitsplatzes nach Euro pro Quadratmeter bzw. nach Personen pro Arbeitsplatz an Bedeutung. Stattdessen stellt unser Ansatz den Menschen in den Vordergrund, was auch die Entwicklungen im Bereich der Datenverarbeitung widerspiegelt, wo in einer „Buy-Your-Own-Welt“ das Internet im Mittelpunkt steht. Durch Echtzeit- bzw. On-Demand-Services für Arbeit und Bereitstellung der Arbeit, die auf Kosten pro Kopf und Monat basieren, haben wir die Möglichkeit, ein neues Verständnis in Bezug auf die anfallenden Geschäftskosten zu entwickeln, sowie die entsprechenden Vorteile darzustellen und zu bewerten.

Fallstudien von Unternehmen, die bereits früh virtuelle Arbeitslösungen implementiert haben, von Yell über Boeing bis hin zu Cisco, zeigen, dass erhebliche Kosteneinsparungen und klare Geschäftsvorteile möglich sind. Der Weg in die Virtualität kann in drei Stufen unterteilt werden, angefangen bei der Konvergenz der Realität, gefolgt von der Entwicklung hin zu einer erweiterten Realität und schließlich dem Schritt in die virtuelle Realität.

Virtuelle Arbeiten oder VWork wird für die meisten Menschen zu einem festen Bestandteil des Lebens werden. Die Grenzen zwischen sozialen Netzwerken und dem physikalischen Arbeitsplatz verschwimmen. Mit der Zunahme unternehmensübergreifender Zusammenarbeit, der Verteilung der Arbeit auf kostengünstigere Standorte und einer zunehmenden Mobilitätsproblematik in den Städten werden sich neue Ansätze etablieren.

Organisationen benötigen eine Lösung zur Thematik Erfolgsstrategien am Arbeitsplatz.


V1.2 Einleitung

In unserem letzten Bericht, Agility @ Work (veröffentlicht im März 2010), identifizierten wir die sechs Faktoren, die die Arbeitsmethoden der Zukunft bestimmen und präsentierten Ideen, wie Unternehmen den „Corporate Six Pack“ übernehmen können, um optimal auf ihre geschäftlichen Anforderungen vorbereitet zu sein.

Der nächste Schritt folgt nun im Bericht VWork: Bewertung der Vorteile flexiblen Arbeitens. Hier werden die 3 Vs vorgestellt, die Unternehmen einen Kalkulationsansatz für kosteneffiziente Flexibilität am Arbeitsplatz bieten.

Diese Ideen kommen natürlich nicht von Ungefähr. Wir arbeiten mit weltweit führenden Unternehmen zusammen, um deren Probleme, Ziele und Antriebsfaktoren zu verstehen. Außerdem haben wir einige der wichtigsten Trends analysiert, die für die Entwicklung von virtuellem Arbeiten eine entscheidende Rolle spielen werden. Während sich die vergangene Diskussion auf Heimarbeit bzw. Telearbeit konzentrierte, beschäftigen wir uns in diesem Bericht über virtuelles Arbeiten mit dem Thema Mobilität und den Veränderungen hinsichtlich der Frage, wann und wo Arbeit geleistet wird.

Durch die Definition der wichtigsten geschäftlichen Vorteile des Ansatzes eines flexiblen Arbeitsstils konnten wir einen Kalkulationsansatz für kosteneffizientes und flexibles Arbeiten erstellen. Und mit dem Konzept der Gewinnkomponente Flexibilität haben Unternehmen die Möglichkeit, herauszufinden, inwiefern sich flexibles Arbeiten auf ihren Gewinn auswirken kann.

Flexible Arbeitsplatzlösungen haben sich erfolgreich durchgesetzt. Diese Flexibilität im Hinblick auf geschäftliche Vorteile zu bewerten ist allerdings problematisch. Der vorliegende Bericht ist ein Versuch, hier etwas Klarheit zu schaffen.

1 Immobilien Überprüfung von Arbeitsplatzstrategien und Einführung von aufgabenbasierten Arbeitsmodellen und Mobilität. Sammeln von Daten bezüglich Auslastungsgrad, anfallende Nutzungskosten und Churn-Kosten. Erstellen erstrebenswerter Visionen im Hinblick auf neue Arbeitsmodelle.

2 Kultur Einführung von Change-Management-Lösungen, um die Menschen auf neue Arbeitsmodelle vorzubereiten. Entwicklung weg von Management durch Kontrolle, hin zu einem leistungsorientierten Ansatz. Identifizierung von Hauptantriebsfaktoren für Innovation und Veränderung.

3 Menschen Erfassen der Demografien und Profile der Arbeitnehmer, um die Bedürfnisse der unterschiedlichen Gruppen je nach Alter, Funktion und psychometrischer Analyse zu identifizieren. Zusammenarbeit mit der Belegschaft, um Möglichkeiten für Veränderungen zu schaffen.

4 Technologie Identifizieren von Schlüsselfaktoren für Veränderung. Anschließende Anpassung der Technologie an die Immobilienstrategie und Einführung der entsprechenden Tools für neue Arbeitsstile.

5 Verkehr Erkenntnis, dass ständiger Stress auf dem Arbeitsweg einen neuen Ansatz bezüglich Pendeln und Mobilität erfordert, und die Einführung von polyzentrischem Denken.

6 Nachhaltigkeit Erreichen von Zielen durch Reduzierung gemieteter Geschäftsgebäude in Kombination mit verbessertem Management des Immobilienportfolios, verringerten Pendelzeiten und umweltverträglicheren Technologien.


V1.3 V steht für Virtualität

Die Geschichte der virtuellen Arbeit

Als Stephanie „Steve“ Shirley im Jahre 1964 F International (FI) gründete, konnte sie nicht vorhersehen, dass sich die Firma zu einem der ersten wichtigen virtuellen Unternehmen entwickeln würde. Bis 1985 hatte FI über 1.000 Angestellte und gewann Auszeichnungen und Preise. Im Jahre 1987 beschrieb Francis Kinsman in seinem Buch The Telecommutersi das Wachstum von FI und anderen innovativen Unternehmen wie ICI und Rank Xerox.

Damals erklärte Kinsman: „ICI setzt nun verstärkt auf die Nutzung von Piepsern und Mobilfunkgeräten.“ Man kann sich zwar kaum daran erinnern, aber 1987 waren in Großbritannien nur 160.000 Mobiltelefone gemeldet. Damit war das Land europaweit führend, verglichen mit 13.000 Handybesitzern in Frankreich und 25.000 in Deutschland. Heute besitzen 33 Millionen Menschen in Großbritannien ein Mobiltelefon.

Was hat sich also seit der Veröffentlichung des Buches bis 2011 geändert? Warum ist die vorhergesagte Arbeitsplatzrevolution, nach der „20 % der Arbeitnehmer von Zuhause aus arbeiten“, ausgeblieben? Technologische Antriebsfaktoren sah Kinsman in „der anhaltenden Miniaturisierung elektronischer Geräte, speziell des Fax, der umfassenden Speicherkapazität von Compact Discs…“

Es ist allerdings interessant, dass die andere Technologie, die ICI in diesen Pionierzeiten nutzte, auf dem Vormarsch ist. Ken Edwards, Mitglied des strategischen IT-Departments von ICI, behauptete 1987, dass 100 Sales Manager und 700 von den 900 Vertriebsmitarbeitern des Unternehmens ein E-Mail-Postfach hätten. „Die Sales Manager verfügen über unintelligente Datenstationen, die direkt auf den Hauptrechner zugreifen… die Vertriebsmitarbeiter verfügen über BTX-Systeme, die einen Informationsaustausch mit der lokalen Zentrale ermöglichen.“

Eine Erklärung für die langsame Einführung der Telearbeit wäre, dass es dabei nicht um Heimarbeit geht. Das Zuhause ist zwar Teil der „Arbeitsumgebung“, ist aber nur ein Ort unter vielen, an denen die Menschen gerne arbeiten würden. Eine plausiblere Erklärung ist, dass vor 25 Jahren einfach noch nicht die entsprechende Technologie existierte.

Tatsächlich benutzte ICI Cloud-basierte Technologien. Informationen wurden von entfernten Rechenzentren zu den Benutzern gesendet. Die Ära des komplexen und vernetzten Arbeitsplatzcomputers scheint nach 25 Jahren vorüber zu sein. Im Zeitalter von Web 2.0 sind wir nun auf dem Weg zurück in die Zukunft.

Becoming Virtual

In ihrem Buch Becoming Virtualii beschreiben die Autoren Jane Klobas und Paul Jackson eine „wachsende Vielfalt an Organisationsformen, da Unternehmen mithilfe neuer Technologien die Arbeit umgestalten und sie über verschiedene Orte, Zeitzonen und sogar Unternehmen verteilen.“ Die Autoren erklären weiter: „Die Welt wird immer ‚virtueller‘, ein Zustand, in dem unternehmerische Stabilität nur scheinbar existiert. Die Wirklichkeit setzt sich zusammen aus leistungsstarken, dynamischen Netzwerken, die Mitarbeiter, Unternehmen, Prozesse und Erfahrung miteinander verknüpfen. Das Verlangen nach Dauerhaftigkeit und Struktur wird ersetzt durch Schaffens- und Wettbewerbsdrang.“

„Der Hauptstandort als Symbol der Geschäftswelt wird in dieser Form nicht mehr lange existieren. Die Tage der mächtigen, standortgebundenen Hauptniederlassungen sind gezählt“, sagt Anil Gupta, Professor für Strategie & Organisation an der Smith School of Business der University of Maryland. „Das Konzept der Firmenzentrale wird sich verändern: von einem physikalischen Standort zu einem virtuellen Netzwerk.”

Das ist ein Angriff auf das Stabilitätssymbol der Geschäftswelt. Der Arbeitsplatz wird aus wirtschaftlicher Sicht neu definiert. Wie wir gesehen haben, wurden die frühen Experimente der Telearbeit zu neuen Arbeitsmodellen weiterentwickelt. Sie beinhalten virtuelle Teams, die neue Möglichkeiten der Vernetzung, Kommunikation und Kollaboration nutzen, mobile Angestellte, die keinen festen Schreibtisch mehr benötigen und eine wachsende virtuelle Versorgungskette von ausgelagerten Funktionen, bereitgestellt von Spezialisten, sodass sich das Unternehmen auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann.

Gupta fügt hinzu: „Die nächste Generation globaler Unternehmen wird über ein Netzwerk, bestehend aus globalen Hubs mit dezentraler Intelligenz und direktem Datenaustausch zwischen den Mitarbeitern, operieren.“ Wichtige Führungskräfte können dort sein, wo sie gebraucht werden, nicht in einem Büro tausende von Kilometern entfernt.“

Als Nächstes folgt die Entwicklung eines „vernetzten Unternehmens“ durch zunehmende virtuelle Organisation, ganz nach dem Vorbild der sozialen Netzwerke.

„Technologie und die Art und Weise, wie Technologie die Arbeiter unterstützen kann, ist der Schlüssel einer erfolgreichen Implementierung

von flexiblem Arbeiten.“

Patrick Foord, Standard Chartered


Virtuelles Arbeiten

Die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Human Resources (HR), Information Technology (IT) und Corporate Real Estate (CRE) innerhalb einer Organisation wird zweifellos einen kulturellen Wandel vorantreiben.

Es geht aber nicht nur um das Aneinanderprallen der klassischen Funktionen eines Unternehmens, sondern auch um die Innovationen, die durch eine Veränderung der Arbeitsweise möglich sind, und den daraus resultierenden neuen Ansatz. Unternehmen sind sich der Tatsache bewusst, dass sie die Möglichkeit haben, Änderungen im Bezug auf Infrastruktur, Verhaltensweisen sowie Kerngeschäfts- und Arbeitsabläufe vorzunehmen. Und der Schlüssel für Innovation ist dort zu finden, wo sich die Bereiche überschneiden.

Unternehmen, die sich in Richtung Virtualität bewegen, weisen bestimmte Eigenschaften auf und haben neue Fähigkeiten entwickelt und Voraussetzungen geschaffen, die Erfolg versprechen. Dies gilt sowohl für den physikalischen als auch den emotionalen Bereich.

Informations- und Kommuni-kationstechno-logie

PH

YSIS

CH

Gebäude und Arbeitsplätze

ARBEIT

Verhalten Prozess

Organisationen und Menschen

PSYCHOLOGISCH

VIRTUELL

Infra-struktur

Faktoren der Ermöglichung virtuellen Arbeitens

Technologie Die richtigen Tools Benutzerorientierte Bereitstellung von Technologie

Verschlankung Technologie muss vollständig in die Cloud ausgelagert werden – keine Infrastruktur am Arbeitsplatz

Menschen Vision und Führung Engagement auf allen Ebenen und Führung durch Vorbild

Verhaltensweisen Change-Management zur Einführung neure Kompetenzen und Fähigkeiten sowie Leistungsbewertung und Beratung

Ablauf Nichtlinear mit definierten Aufgaben und Kompetenzen

Immobilien Standort Identifikation der Arbeitsumgebung mit „Day-In-The-Life“-Modell (DILO), um die Arbeit auf Aktivitäten und persönliche Profile abzustimmen


Virtuelles Arbeiten: vom Substantiv zum Verb

Die Arbeit ist nun kein Ort mehr. Arbeit ist eine Tätigkeit. Das Substantiv wird zum Verb. Und mit dieser Entwicklung kommt das Bewusstsein, dass „Martini-Work“ mittlerweile Realität geworden ist – zu jeder Zeit, an jedem Ort…

Die Veränderungen, die für eine Umgestaltung der Arbeit verantwortlich sind, wurden in unserem letzten Bericht, Agility @ Work: adopting the corporate six pack, besprochen. Es hat sich gezeigt, dass eine Konvergenz im Hinblick auf die kombinierten Kräfte von Kultur, Bevölkerung, Technologie, Verkehr, Nachhaltigkeit und Immobilien stattfindet. Dadurch haben Unternehmen die Möglichkeit, den Arbeitsansatz neu zu bewerten und damit das Wesen der Arbeit sowie die Bedeutung des Arbeitsplatzes in Frage zu stellen.

Die Vereinten Nationen prognostizieren einen Anstieg der Weltbevölkerung von derzeit 6,5 Milliarden auf 9 Milliarden Menschen bis 2050. Und während heute drei Milliarden Menschen in Ballungsgebieten leben, wird bis 2050 eine Zunahme der Stadtbevölkerung auf sage und schreibe 6,5 Milliarden erwartet – das wären zwei Drittel der Gesamtbevölkerung.

Die Einwohnerzahl in den Städten würde sich über die nächsten 40 Jahre also verdoppeln. Wie wir in unserem Bericht Agility @ Work bereits dargelegt haben, sind die meisten Städte bereits überfüllt. Das von der UN prognostizierte Wachstum würde nicht nur diese Überfüllung verstärken, sondern dazu führen, dass es in vielen Städten zu gravierenden Problemen im Bezug auf Mobilität kommt, da die Infrastruktur nicht mit dem Bevölkerungswachstum schritthalten kann.

Was passiert, wenn es in Städten zu infrastrukturellen Problemen kommt? Wenn es Stunden dauert, um innerhalb einer Stadt von A nach B zu kommen, werden persönliche Meetings und das tägliche Pendeln zum Arbeitsplatz zur Zeitverschwendung, die mit zukunftsfähigen Arbeitsmodellen nicht vereinbar ist.

Immer weniger Menschen sind heutzutage auf einen festen Arbeitsplatz angewiesen. In unserer Umfrage gaben 59 % der Befragten an, keine Probleme damit zu haben, auch außerhalb des Arbeitsplatzes effektiv zu arbeiten. Mittlerweile sind die Technologien für Fernzugriff und mobiles Arbeiten ausgereift und ermöglichen eine standortunabhängige Arbeitsweise. Arbeitsplätze verteilen sich, wodurch die Städte wieder durchlässiger werden.

Und mit weiteren technologischen Errungenschaften wird sich dieser Trend noch verstärken. Neue Geräte wie Tablet-PCs und Smartphones bieten höhere Rechenleistungen und das neue „4G-Netz“ verspricht eine verbesserte Vernetzung und Zugriff auf Cloud-basierte Anwendungen und Services unabhängig vom Aufenthaltsort.

Cultureworkstyle and flexible working

Peopledemographics, expectations and behaviour

GesamtbevölkerungLandbevökerungStadtbevölkerung

9 Mrd

01950

Quelle: Vereinte Nationen20302010

Cultureworkstyle and flexible working

Peopledemographics, expectations and behaviour

Transport

AUTOBUSU-BAHNZUGANDERE

Abfahrtszeit

1.8m

1.0m

0

Anza

hl d

er F

ahrt

stre

cken

Kultur Arbeitsmodelle und flexibles Arbeiten

Menschen Demographie, Erwartungen und Verhalten

Nachhaltigkeit

IKT Informationen, Kommunikation, InternetVerkehr

Immobilien Gebäude, Städte und Arbeitsplätze

59 % der Befragten sind der Ansicht, sie haben mittlerweile die technologischen Mittel, um von jedem beliebigen Standort aus zu arbeiten.


Arbeitsplatz in der Nähe

Viele Menschen sind mit ihrem derzeitigen Arbeitsweg nicht zufrieden. Derzeit pendeln 32,1 % der Befragten, die in einem großen Unternehmen arbeiten, täglich zwischen 41 Minuten und einer Stunde, 27,4 % benötigen sogar länger als eine Stunde. 47 % gehen fünf Tage die Woche ins Büro, nur 1,4 % arbeiten von Zuhause.

Für mittelständische Unternehmen wurden sogar noch höhere Werte ermittelt. Hier sind 67,3 % der Mitarbeiter an fünf Tagen in der Woche im Büro. In kleineren Firmen ist Arbeit also meist noch mit persönlicher Anwesenheit verbunden.

Die tägliche Lebensrealität stimmt jedoch nicht mit dem Idealbild der Menschen überein. Auf die Frage nach der optimalen Fahrzeit zum Arbeitsplatz, gaben 25,2 % eine Dauer von 10 Minuten an. 38,4 % wären mit einer Fahrzeit von 11 bis 20 Minuten zufrieden. Das heißt, 63,5 % der Befragten wollen nicht mehr als 20 Minuten für ihren Arbeitsweg aufwenden. Der aktuelle Durchschnitt von 40 Minuten ist davon weit entfernt.

Interessant ist allerdings, dass nur 12,3 % gerne von Zuhause arbeiten würden.

In Zukunft wird der Begriff „Community“ mehr im Fokus stehen und zentrale Geschäfts- und Gewerbegebiete werden ihre Bedeutung als Arbeitsplatz, an den täglich gependelt wird, verlieren. Es werden neue „Arbeitsumgebungen“ entstehen, die es den Menschen ermöglichen, in der Nähe ihres Wohnorts zu arbeiten.

Dieser Trend zum Lokalismus wird weltweit zunehmen, da die Menschen im Zeitalter von Web 2.0 ein Interesse daran haben neue Netzwerke aufzubauen und ihre Communitys stärker in ihr Leben einzubeziehen. Generationenübergreifende Erfahrungen in der Arbeit und im Privatleben werden die Art und Weise der Erziehung verändern.

Durch die Portfoliokarriere wird sich der Fokus im Hinblick auf das Humankapital vom Unternehmen auf das Individuum verschieben. In einer flexiblen „Free-Agent-Nation“ werden neue Möglichkeiten der Vernetzung und neue Arbeitsplatzlösungen für Zeitarbeiter geschaffen werden, die bis 2020 erwartungsgemäß etwa 40 % der Arbeitnehmer in den Vereinigten Staaten stellen werden.iii Eine stärker fragmentierte, lokalisierte Gesellschaft, wird neue Möglichkeiten der Vernetzung benötigen.

ZUHAUSE

VERKEHR

BÜRO

Der ideale Arbeitsweg ist nicht länger als 20 Minuten (63,5 %). 25,2 % der Befragten wünschen sich einen Arbeitsweg von 10 Minuten oder weniger.

REGUS

ZUGCAFÉ

FLUGZEUG

BÜRO

AUTO

BUS BÜCHEREI

HOTEL

ZUHAUSE


Virtuelles Arbeiten

„Ein Drittel unserer Belegschaft in Großbritannien hat einen Chef, der im Ausland sitzt“, so Tim Caiger von Oracle, „alles wird online erledigt“. Und dieser Trend des Remote Management beschränkt sich nicht mehr nur auf multinationale Unternehmen. Offshoring und Outsourcing führt dazu, dass viele Firmen ihre Organisationsmodelle ändern, um Kosten zu sparen und die Effizienz zu steigern: Vom Callcenter in Indien bis zum Schreibbüro in Südafrika. Für die Bereitstellung von Diensten und Funktionen ist es nicht mehr nötig, alle Bereiche in einem Büro unterzubringen. Entfernungen spielen eine immer geringere Rolle. Kostengünstigere Produktionsstandorte sind teilweise ähnlich leicht erreichbar, wie eine Abteilung im Nebengebäude. Und da die Interaktionskosten gegen Null gehen, wird das Unternehmen an sich neu definiert.

Die Anwaltskanzlei CMS Cameron McKenna kündigte kürzlich an, alle Stabsabteilungen, inklusive Finanz- und IT-Bereich, an Integreon auszulagern. Das zeigt, mit welchen Veränderungen alle Unternehmen, die ihren Sitz in teuren Geschäftsvierteln haben, zweifellos konfrontiert werden. Hunderten oder Tausenden von Angestellten ein Büro zur Verfügung zu stellen ist wirtschaftlich gesehen nicht mehr sinnvoll.

Die „Kern- und Peripherieorganisation“ oder „Kleeblattorgani-sation“, die Charles Handy vor langer Zeit in seinem Buch The Age of Unreasoniv vorhergesagt hat, sowie seine Identifizierung des „Portfolioarbeiters“ werden in fortschrittlichen, globalen Unternehmen auf breiter Basis zur Realität.

Klar ist, dass für virtuelles Arbeiten neue Tools benötigt werden. Wenn man sich nicht mehr am Schreibtisch gegenübersitzt und auch nicht kurz in die Personalabteilung im dritten Stock gehen kann, müssen neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit und Vernetzung gefunden werden.

Technologie am Arbeitsplatz

Laut unserer Umfrage sind 78,7 % der Befragten der Meinung, dass sie über die entsprechende Technologie verfügen, mit der produktives Arbeiten am Arbeitsplatz möglich ist. In zunehmendem Maße steht auch Technologie zur Verfügung, die standortunabhängiges Arbeiten ermöglicht. Von den Befragten, die in einem großen Unternehmen arbeiten, können 50,8 % alle benötigten Technologien nutzen, während 42,6 % nur über einige Tools verfügen und angaben, dass die Technologie-Ressour-cen besser sein könnten. Die Hindernisse auf dem Weg zu flexiblem Arbeiten werden beseitigt.

Bei den ersten Funktionen, die in die Virtualität ausgelagert werden können,

handelt es sich um Tätigkeiten im Dienstleistungs- und Wissensbereich, wo direkt mit den Kunden gearbeitet wird.

Dazu Vito Chiodo von Telstra: „Wir müssen verstehen, dass alle Bereiche auf

unterschiedliche Art und Weise operieren. Wir müssen die Bedürfnisse der Kunden

verstehen. Wir betrachten jeden Mitarbeiter als einen Kunden.“


V1.4 Zusammenarbeit

Wie Patrick Foord erklärte, wollen wir eine Umgebung schaffen, die eine „pathologische Kollaboration“ fördert. Hier handelt es sich um ein wiederkehrendes Thema, da Arbeit in zunehmendem Maße verteilt wird. Heute haben wir es üblicherweise mit asynchronen Informationen zu tun, die aus einer einzigen Quelle stammen. Sie wird „offline“ gelesen bzw. benutzt und ist für gewöhnlich „flach“ – was man auf dem Bildschirm sieht, kann auf Papier gedruckt werden. In Zukunft werden neue Möglichkeiten entstehen, Informationen zu nutzen. Echtzeit- oder Live-Informationen aus verschiedenen, typischerweise synchronen Quellen, die über neue, dauerbetriebene Geräte mit verschiedenen, simultan betriebenen Applikationen empfangen werden. Der „digitale Datenfluss“ wird das Wesen der Information verändern. URLs, eingebettete Multimedia-Inhalte, Hover-

Information – was man auf dem Bildschirm sieht, kann hier nicht mehr auf Papier gedruckt werden.

Zusammenarbeit findet heute zum Großteil zwischen Menschen innerhalb eines Unternehmens statt. Cisco schätzt den unternehmensinternen Anteil der Zusammenarbeit auf 80 %. Das wird sich bald drastisch ändern. Da kollaborierende Teams zunehmend standortübergreifend verteilt sind, prognostiziert Cisco eine Umkehrung dieses Verhältnisses, wonach 80 % der Zusammenarbeit unternehmensübergreifend stattfindet.

Es ist offensichtlich, dass es eine Reihe von technologischen Neuerungen gibt, die die Art und Weise der Zusammenarbeit – sowohl vor Ort, als auch über weite Entfernungen – verändern werden. Sie können als transformative Technologien betrachtet werden, da sie das Potenzial haben, unsere Arbeitsbedingungen im Hinblick darauf wie, warum und wo wir arbeiten, umzugestalten.

Video

Der Höhepunkt der Videokonferenz kam zu früh. Die Benutzer der ersten Systeme beschwerten sich über die schlechte Übertragungsqualität von Bild und Ton, wodurch die Teilnehmer roboterhaft wirkten. Einen Anruf zu tätigen war oft mit vielen Problemen verbunden, und für die Ausrüstung benötigte man spezielle, große, technisierte Räume.

Inzwischen hat sich hier viel geändert. Videokonferenz-Lösungen in HD-Qualität von Anbietern wie Polycom zusammen mit High-End-Lösungen wie Telepresence von Cisco und Halo von HP, stellen den Beginn eines neuen Zeitalters der visuellen Zusammenarbeit dar. Durch die hohe Übertragungsqualität spielt es kaum noch eine Rolle, ob man mit den Kollegen im selben Raum sitzt oder per Video über weite Entfernungen kommuniziert.

Viele Unternehmen haben die Vorteile dieser neuen Kollaborations-Lösungen erkannt. Kunden, Lieferanten und Kollegen können weltweit per Video kontaktiert werden, Meetings und Konferenzen werden online abgehalten, Reisekosten können gespart werden.

Wenn vom Aufstieg des Mediums Video gesprochen wird, sind allerdings nicht nur High-End-Videokonferenzen gemeint. Viele Geräte sind mittlerweile mit Webcams ausgestattet – sowohl tragbare Geräte wie Laptops und Handys, als auch fest installierte Rechner. Die Qualität ist zwar geringer, die weite Verbreitung führt aber dazu, dass Kommunikation und Kollaboration zunehmend über Video stattfindet. Durch Systeme wie Skype und FaceTime, aber auch Lösungen für Unternehmen wie zum Beispiel WebEx, gewöhnen sich die Menschen immer mehr daran, ihren Gesprächspartner sehen zu können.

Cisco berichtet, dass es sich bei 60 % der IP-Pakete seines Netzwerks um Video-Daten handelt. Das Unternehmen erwartet, dass Video bis 2012 den Großteil des Datenverkehrs im öffentlichen Internet ausmachen wird. Das spiegelt auch den hohen Anstieg von Video als Kommunikationsmedium wieder. YouTube und Video-Casts sind allgegenwärtig, wodurch die Menschen immer vertrauter mit dem Format Video und seinen Möglichkeiten werden.

„Jenseits der Mobilität muss auch das Thema Virtualität behandelt werden.“

Ronen Journo, Cisco

Fallstudie: Tesco

Tesco nutzt beispielsweise 80 bis 90 % seiner Telepresence-Systeme und hat Software-Lösungen von WebEx zur Zusammenarbeit eingeführt. Es hat sich herausgestellt, dass pro WebEx-Benutzer und Woche zwei Stunden Arbeitszeit eingespart und die Reisekosten um 45 % gesenkt werden konnten.

Das Roundtable Videokonferenz-System von Polycom bietet effektive Tools für den Weg in die Virtualität. Durch automatisierte Video-Images der Teilnehmer einer Konferenz, Jelly Beans und kollaborative Arbeitsumgebungen bleiben Menschen auch über weite Entfernungen in engem Kontakt.


Mobilität

Mobilität hat viele Facetten. Der Schlüssel ist eine Kombination aus tragbaren Geräten und Hochgeschwindigkeitsverbindungen. Beim Thema Mobilität gibt es jedoch eine weitere technologische Errungenschaft, die neue Dimensionen ermöglicht und einen großen Schatten vorauswirft: die Cloud. Cloud Computing ermöglicht die Bereitstellung von „Software as a Service“ (SaaS) über entfernte Rechenzentren – ideal für tragbare Geräte, die hinsichtlich Rechenleistung, Speicherkapazität und Akkulaufzeit eingeschränkt sind. Die Auslagerung der Rechenleistung in die Cloud führt zum Konzept des „Thin Client“, der von allen Anwendern über eine virtualisierte Desktopumgebung benutzt werden kann. Tatsächlich lässt sich das Konzept der „Virtualisierung“ sowohl auf fest installierte als auch mobile Geräte anwenden, da Arbeitsanwendungen zunehmend rechnerfern gehostet werden.

Durch diese neuen Tools und die Auslagerung von Daten wird ein Paradigmenwechsel eingeleitet – wenn die Menschen an einen Ort oder in ein Gebäude gehen, dann nur noch, wenn es sich wirklich lohnt. Wenn sich die IT-Infrastruktur des Unternehmens nicht mehr an einem speziellen Ort befindet, sind Arbeitnehmer nicht mehr gezwungen, an einem speziellen Ort zu arbeiten.

Immer schlanker

Unabhängig vom Aufenthaltsort haben die Menschen Zugriff auf On-Demand-Ressourcen. Serveranlagen und die entsprechenden Kühlsysteme, Doppelböden und Brandschutzeinrichtungen müssen nicht mehr vor Ort untergebracht werden. Es werden also keine hochtechnisierten, teuren und komplexen Firmengebäude mehr benötigt, sondern einfache und gut vernetzte Arbeitsplätze. Ein Großteil der heute verwendeten Geräte samt Zubehör wird aus den Gebäuden verschwinden. Lagerhallen für Daten und Server werden zu Arbeitsplätzen für Menschen.

Virtual Presence, Web 2,0, Unified Communications… und der Aufstieg der Jelly Bean

Während sich beim Thema Internet bisher alles um das „Suchen und Benutzen“ drehte, geht es heutzutage immer mehr um das „Teilen und Erweitern“. Diese Entwicklung ist eine natürliche Migration in die Welt der Zusammenarbeit, und auch im Hinblick auf das sogenannte semantische Web geht es ja großteils um das Teilen von Erfahrungen. Da die die Menschen zunehmend die Vorteile und den Mehrwert der Weitergabe, Identifizierung und Freigabe von Ortsangaben erkennen, entsteht ein neues Zeitalter der Zusammenarbeit bzw. der damit verbundenen Erfahrungen.

Eine der tiefgreifendsten Veränderungen in diesem Zusammenhang ist die Entwicklung der allgegenwärtigen Anwesenheitsindikatoren – die sogenannte „Jelly Bean“ wird bald in allen Anwendungen und auf allen Geräten zu finden sein. Schon heute werden Anwesenheitsindikatoren hinsichtlich Geschäftstätigkeiten, wie zum Beispiel „im Meeting“ oder „derzeit nicht im Büro“, gleich neben den Namen der Kontakte angezeigt. In Zukunft werden sie in allen Anwendungen auftauchen und Kontaktdetails ergänzen, um Kollegen, Kunden und andere Kontakte des Netzwerkes immer im Blickfeld zu haben.

Und diese Informationen werden schon bald automatisch mit Kalendern und später auch mit Ortsbestimmungs- und Beschleunigungssensoren, digitalen Kompassen und GPS-Daten von mobilen Geräten abgeglichen werden.

Die Systeme haben ein kontextuelles Bewusstsein, sind geografisch lokalisiert und werden staatlich gefördert. So werden die Grenzen zwischen Ort und Zeit aufgelöst und „zufällige“ Begegnungen können künftig je nach Profil, Kontextinformationen und Aufenthaltsort der Personen besser geplant werden.

Die Möglichkeiten sicherer unternehmensübergreifender Zusammenarbeit werden zunehmen und damit auch die tatsächliche Zusammenarbeit der Unternehmen untereinander. Durch verstärkte Nutzung von Audio und Video sowie intelligenten Oberflächen und Geräten können Daten verändert und Ideen kommuniziert werden.

Durch die Einführung der Idee der „Clickworkers“, konnte die NASA ihre Belegschaft um ein Netzwerk von Freiwilligen erweitern, die dabei halfen, Krater auf dem Mars zu identifizieren. Das Wachstum von LinkedIn, Facebook und anderen sozialen Netzwerken führt zur Entwicklung unbegrenzter Möglichkeiten der Vernetzung und Zusammenarbeit, nicht nur im physischen, sondern zunehmend im virtuellen Bereich. Virtuelle Lösungen werden die Entwicklung der Geschäftsmodelle der Zukunft bestimmen.

Zusammenarbeit in Echtzeit wird zum Standard werden. Menschen können über weite Entfernungen in Echtzeit zusammenarbeiten, und ihr Status ist über die „Jelly Bean“ jederzeit sichtbar.

Quelle: Microsoft


Mithilfe von Geopresence wird nicht nur angezeigt, was jemand gerade macht, sondern auch wo er sich gerade befindet. Noch fortschrittlichere Lösungen wie Context Aware Presence ermöglichen die Anzeige je nach Zusammenhang: Teamkollegen, mit denen man zusammen ein Projekt bearbeitet, Gesprächspartner, die die gleichen Interessen haben, oder Kontakte, die sich in der gleichen Zeitzone befinden.

Systeme, die sich heute oft stark unterscheiden, werden sich einander angleichen. Und wir gehen davon aus, dass sich der Ansatz der Unified Communication and Collaboration (UCC) durchsetzen wird. Der Fortschritt im Bereich Corporate Presence einschließlich Geopresence und Context Specific Presence wird ein neues Zeitalter von Echtzeit-Communitys herbeiführen, die zusammen an kollektiven Lösungen arbeiten.

Ein virtuelles Büro?

„Was ist der Zweck von Eigentum?“ fragte einst Ronen Journo. Angesichts neuer Entwicklungen im Bereich digitaler Technologie und Cloud Computing, durch die Bürogebäude immer leerer werden, ist das eine fundamentale Frage. Wenn die Server, die Software und die Daten in die Cloud ausgelagert und alle Funktionen standortunabhängig über einen Browser erledigt werden, wozu braucht man dann einen Arbeitsplatz?

Eine beliebte Antwort darauf ist, dass es darum geht, die Menschen zusammenzubringen – aber genau das ist das Dilemma. Ein multinationaler Konzern hat sich dazu entschieden, Fragen innerhalb der Belegschaft, die aus über 100.000 Mitgliedern besteht, nicht per E-Mail zu diskutieren, sondern Diskussionsforen im Internet zu benutzen. Es stellte sich heraus, dass die Hälfte der Antworten auf eine Frage von Personen kam, die der Fragesteller gar nicht kannte. Und die nützlichsten Antworten kamen von diesen unbekannten Personen. Muss man seine Mitarbeiter also persönlich kennen, um konstruktiv zusammenzuarbeiten? Diese Ergebnisse legen nahe, dass das nicht unbedingt notwendig ist.

Vor fünf Jahren waren soziale Netzwerke noch unbekannt. Mittlerweile sind sie im Internet allgegenwärtig: Facebook zählt 500 Millionen aktive Benutzer, und die Hälfte von ihnen nutzt das soziale Netzwerk täglich. Und wenn die Menschen monatlich 700 Milliarden Minuten auf Facebook verbringen, was passiert dann, wenn die virtuellen auf die realen Netzwerke im Arbeitsumfeld treffen?

Die Netzwerk-Karte (siehe oben) ermöglicht vielleicht einen Blick in die Zukunft. Hier wird dargestellt, wie Menschen in einem Unternehmen per E-Mail über einen Exchange-Server Informationen austauschen – wer mit wem in Verbindung steht. Abgebildet ist das „tatsächliche“ organisatorische Netzwerk, echte Kommunikation und Kollaboration, keine hypothetische, statische Struktur von Abteilungen und Bereichen. Vielleicht lässt sich das „virtuelle Büro“ durch dieses Modell besser darstellen, als durch die Übertragung eines Organigramms in ein „physikalisches Büro“.

Während derartige Gedanken darauf hindeuten, dass virtuelle Netzwerke die realen Netzwerke ersetzen, behauptet Stephen Johnson in seinem neuen Buch Where Good Ideas Come Fromv das Gegenteil. Er rekonstruiert die Entwicklung der Innovationen der letzten 200 Jahre und kommt zu dem Schluss, dass die meisten wichtigen Erfindungen der letzten beiden Jahrhunderte NICHT durch Geistesblitze, sondern durch gemeinsame Anstrengungen auf verschiedenen Ebenen entstanden. „Innovation entsteht aus ‚naheliegenden Möglichkeiten‘. Am kreativsten sind die Menschen, wenn sie an Orten der Aktivität zusammenkommen und Ideen teilen“, so Johnson. Müssen Menschen also zusammenkommen, um innovativ zu sein?

Das Verhältnis zwischen virtuellem und realem „Arbeitsraum“ wird sich zu einem der wichtigsten Themen der nächsten Jahrzehnte entwickeln, während Unternehmen die Zukunft der Arbeit ausloten. Die Menschen dazu zu bringen, effektiv zusammenzuarbeiten, wird der entscheidende Erfolgsfaktor sein. Die Produktivität der Menschen wird Änderungen vorantreiben.

Durch E-Mail-Tracking-Software kann ein soziales Netzwerk innerhalb eines Unternehmens hinsichtlich Echtzeit-Organisation, Kommunikation und Teamentwicklung dargestellt werden.

Quelle: Trampoline Systems


V1.5 adVantage: Antriebsfaktoren, die die Arbeitsweise Ihres Unternehmens verändern werden

Durch die Bewertung der geschäftlichen Vorteile neuer Arbeitsmodelle wird ein neuer Kalkulationsansatz für Flexibilität entstehen. Die damit verbundenen geschäftlichen Antriebsfaktoren wurden in unserer Umfrage entsprechend eingestuft. „Flexibles Arbeiten dreht sich nicht nur um flexible Arbeiter sondern auch um flexible Geschäftsprozesse“, erklärt ein

Mitarbeiter eines weltweit führenden Immobilienunternehmens. Die Vorstellung, dass flexibles Arbeiten mehr ist als nur eine räumliche Antwort auf sich verändernde Arbeitsweisen, spiegelt sich in den Antworten auf folgende Frage wider: Was sind Ihrer Meinung nach die Antriebsfaktoren für eine Veränderung der Arbeitsweise Ihres Unternehmens?

Andere Antriebsfaktoren, die von Befragten angegeben wurden, sind:

Wirtschaftlichkeit Geschäftserfordernisse Bedarf an intelligenten Arbeitsplatzlösungen

Physische Angelegenheiten und Informationssicherheit Kundennähe

Bedarf an physischer Interaktion Unternehmenskultur

Regulierung und Sicherheit Bedarf an Interaktion und Gedankenaustausch

Nichtlinear mit definierten Aufgaben und Kompetenzen Kundenerwartungen Kundenbedürfnisse

Zusammenarbeit Treibstoffkosten

Management nach Leistung, nicht nach „Anwesenheit“ Globalisierung

Anwerbung und Bindung der richtigen Mitarbeiter Top-Down-Anforderungen

Was Menschen wollen Zusammenarbeit und Kreativität

Produktivitä

t

Innovative Te

chnologien

Balance Arb

eit/Leben

Immobilie

nkosten

Innovation

Wettbewerb

svorte

il

Nachhaltigkeit

Erwartu

ngen der nächste

n Generatio

n

Geschwindigkeit

Reisen/V

erkehr

KleinMittelGroß


Einer der wichtigsten geschäftlichen Antriebsfaktoren ist offensichtlich die Produktivität der Mitarbeiter. Diese These wurde durch einige der Kommentare auf dem Gipfel in Bern noch bestärkt. Patrick Foord erklärt: „Wir müssen den größtmöglichen Vorteil aus der Flexibilität gewinnen“.

Aber wie kann man das erreichen?

„Wir bewegen uns weg von einem festen Standort. Der Fokus liegt auf der Bemessung von Produktivität. Damit meine ich, dass Teams im Hinblick auf Leistung gemanagt werden. Im Gegensatz zum Konzept des ständigen Personals an einem festen Standort bestimmen die Menschen selbst, wo, wann und wie die Arbeit ausgeführt wird“, erklärt Michael Ansah. Und dieser Fokus auf Effektivität ist der Schlüssel.

Die Leistung der Menschen zu bewerten ist immer noch eine große Herausforderung. Aus Umfragen geht hervor, dass die meisten Menschen bei der Arbeit nicht motiviert sind. Die Gallup-Umfrage zum Thema Mitarbeitermotivation zeigt, dass nur 20 % der Angestellten emotional an ihren Job gebunden sind.

Es wird deutlich, dass die nächste Generation durch ihre Erwartungen den Status Quo dramatischer verändern wird, als es die derzeitigen Arbeitnehmer tun, von denen ein Großteil noch im analogen Zeitalter aufgewachsen ist.

70,9 % der Befragten glauben, dass jüngere Arbeiter, Menschen, die in den 1980er bis Mitte der 1990er Jahre geboren sind, und die Generation, die noch zur Schule geht, virtuelles Arbeiten besser annehmen und traditionelle Büros ablehnen werden. Nur 8,9 % derjenigen, die in einem großen Unternehmen arbeiten, gehen davon aus, dass die nächste Generation an einem Arbeitsplatz, wie wir ihn heute kennen, arbeiten wird.

In anderen Studien wurden folgende Hauptgründe für virtuelles Arbeiten angegeben:

1. Arbeitsweg- und Kostenreduzierung

2. Konzentriertes Arbeiten durch weniger Ablenkungen

3. Wohlbefinden und Stress

4. Gleichgewicht zwischen Arbeits- und Privatleben und mobiles Arbeiten

Weitere Gründe waren Kinderbetreuung und Altenpflege, spezielle Bedürfnisse und Behinderungen, Nachhaltigkeit und Lebensqualität. Die geschäftlichen Vorteile sind klar.

Sind die Zeiten der traditionellen Büros vorbei?

Es ist kaum überraschend, dass 58,2 % der Menschen, die in einem großen Unternehmen arbeiten, der Ansicht sind, dass aufgrund eines neuen Arbeitsstils der Bedarf an Büroräumen in Zukunft sinken wird, wogegen nur 7 % prognostizieren, dass mehr Büroräume benötigt werden. Das Büro wird in Zukunft also nur noch gelegentlich genutzt, denken 51,2 % der Befragten aus großen Unternehmen. Demgegenüber stehen kleinere Unternehmen, wo Viele das tägliche Pendeln zum Arbeitsplatz immer noch als notwendig betrachten (41,6 %).

Wir konnten außerdem feststellen, dass die meisten großen Unternehmen mittlerweile einen neuen Arbeitsstil eingeführt haben. Nur 38 % stellen immer noch einen Schreibtisch pro Person zur Verfügung. 15,4 % der Befragten geben an, dass der neue Arbeitsstil ihres Unternehmens mittlerweile angenommen und weiterentwickelt wurde und Teil unserer Kultur ist, während 25,1 % berichten, dass zwar ein unternehmensweites Programm besteht, das Potenzial aber noch nicht ausgeschöpft ist. Der Prozentsatz großer Unternehmen, die noch gar keinen neuen Arbeitsstil eingeführt haben, beläuft sich auf nur 8,5 %.

„Mit der nächsten Arbeitnehmergeneration werden flexible Lösungen rapide ansteigen,

und wir müssen vorbereitet sein, um sicherzustellen, dass diese neuen Mitarbeiter

ihr kreatives und produktives Potenzial ausschöpfen können.“

Chris Kane, BBC

Der Prozentsatz großer Unternehmen, die noch gar keinen neuen Arbeitsstil eingeführt haben, beläuft sich auf nur 8,5 %.


V1.6 Value: Monetarisierung von Flexibilität

Einen Bewertungsmaßstab für flexibles Arbeiten zu finden, wird die neue Herausforderung für Unternehmen. Entscheidend wird dabei sein, einen Kalkulationsansatz für die „Bereitstellung von Arbeit“ festzulegen, der über den üblichen Kostenansatz für Miete und Steuern für einen „Arbeitsplatz in Quadratmetern“ hinausgeht.

Da wir uns von dem konventionellen Arbeitsbereitstellungskonzept mit einer Person pro Arbeitsplatz lösen, müssen neue Wege gefunden werden, Immobilienportfolios zu bewerten. Dies wird immer offensichtlicher, da neue Tools, Technologien und Standorte für flexible Arbeitslösungen benötigt werden.

„Auf einem sehr einfachen Level kann ein klarer Ansatz zur Bewertung von Flexibilität am Arbeitsplatz formuliert werden, indem man die Flexibilität bezüglich des Gesamtportfolios und des Standorts hinsichtlich der Frage, wie flexibel und effektiv der Arbeitsplatz in Bezug auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter ist, in Betracht zieht“, erklärt Colin King. „Das würde bedeuten, dass wir weniger Platz beanspruchen und unsere Immobilienverträge flexibel und auf unsere Geschäftsziele abgestimmt sind.“

Die Reduzierung gemieteter Arbeitsräume ist allerdings nur eine Möglichkeit, die Vorteile flexibler Arbeit zu bewerten. Um die Zusammenhänge besser zu verstehen, ermittelten wir eine Reihe von Schlüsselkomponenten, die die Idee der „Bereitstellung von Arbeit“ in einer Welt, in der ein Arbeitsplatz individuell erworben werden kann, veranschaulicht.

Bewertung von Flexibilität: Unternehmen ABC

Das Unternehmen ABC beschäftigt 1500 Angestellte und besitzt ein Büro in der Londoner City. Bei einem Mietvertrag über 15 Jahre für 14.000 m² belaufen sich die Gesamtkosten für das Gebäude auf 13,7 Millionen Euro (Miete, Gebühren, Nebenkosten, Betriebskosten), auf den Quadratmeter umgerechnet sind das 92 Euro im Jahr. Das ist das übliche Modell zur Effizienzbewertung. Über die 15 Jahre verursacht der Mietvertrag Kosten in Höhe von 206 Millionen Euro bzw. 137.000 Euro pro Kopf.

Aber wie wird das Bürogebäude heute genutzt?

Das Unternehmen ABC nutzt den Raum folgendermaßen:

Der Großteil der Fläche wird für einzelne oder geteilte Arbeitsplätze verwendet, einige davon private Büros und zugehörige Einrichtungen. Dabei fällt auf, dass es an Konferenz- und Projekträumen fehlt – wobei fast alle Unternehmen hier einen Mangel sehen, da wir in einer Welt leben, in der Kollaboration und Teamarbeit eine große Rolle spielen.

Ein Büro wird heutzutage nur zu 45 % genutzt. Das heißt, 55 % der zugeteilten Schreibtische und Arbeitsplätze sind immer unbesetzt. Für das Unternehmen ABC bedeutet das, 825 Schreibtische sind immer leer.

„Auf einem sehr einfachen Level kann ein klarer Ansatz zur Bewertung von Flexibilität am Arbeitsplatz gemacht werden, indem man die Flexibilität bezüglich des Gesamtportfolios in Betracht zieht.“

Colin King, GlaxoSmithKline

AufenthaltsräumeKonferenzräumeFeste BürosO�ene ArbeitsplätzeLagerräumeAndere

Leerstehend

Nicht genutzt

Pause

Schreibarbeit

Lesen

Schreiben

Reden

Telefon

Computer

Besprechung

Time of day

100%

75%

50%

25%

0%


Allerdings ist ABC ein fortschrittliches Unternehmen und hat bereits Hot-Desking/Desk-Sharing eingeführt: 1,2 Personen teilen sich einen Schreibtisch (1,2:1). Das Gebäude verfügt über 1.150 Schreibtische. Die jährlichen Kosten pro Schreibtisch belaufen sich folglich auf ca. 12.000 Euro. Bei einer Nutzung von 45 % bleiben 632 ungenutzt und die Kosten für den ungenutzten Raum betragen 7,5 Millionen Euro pro Jahr. Sogar wenn die Auslastung auf 70 % erhöht wird, liegen die Kosten für täglich ungenutzten Raum mit durchschnittlich 345 Schreibtischen oder Arbeitsplätzen, die ständig leer stehen, bei 4,1 Millionen Euro pro Jahr.

In einer Welt, in der die Menschen Mobilität und Flexibilität als effektivste und nachhaltigste Arbeitsweise akzeptieren, sind leere Schreibtische nicht mehr nötig.

Bei der Bewertung der Vorteile von Flexibilität geht es aber nicht nur um Flächen- und Kostenreduzierung im Immobilienbereich.

Unternehmen ABC – Kosteneinsparung durch flexible Arbeitsplätze in einem fortschrittlichen Unternehmen, das die gemeinsame Nutzung von Arbeitsplätzen zum Teil bereits eingeführt hat.

Beispielsweise arbeiten heute in einem typischen Londoner Bürogebäude mit ca. 14.000 m² 1.500 Menschen mit einer durchschnittlichen Arbeitsplatzteilung von 1,2 Personen pro Arbeitsplatz (1,2:1). Die jährlichen Gesamtkosten des Gebäudes betragen ca. 13,7 Millionen Euro (Miete, Steuern, Betriebsmittel, Betriebskosten), auf den Quadratmeter umgerechnet sind das ca. 92 Euro im Jahr.

Das Gebäude verfügt über 1.150 Schreibtische. Die jährlichen Kosten pro Schreibtisch belaufen sich folglich auf ca. 12.000 Euro.Bei einer Auslastung von 45 % belaufen sich die Kosten für ungenutzte Räume auf 7,6 Millionen Euro.Bei einer Auslastung von 70 % belaufen sich die Kosten für ungenutzte Räume auf 4,2 Millionen EuroDie Anzahl der unbesetzten Schreibtische an einem beliebigen Tag bei einer Auslastung von 45 % beträgt 632.Die Anzahl der unbelegten Schreibtische an einem beliebigen Tag bei einer Auslastung von 70 % beträgt 345.

Bei einem Verhältnis von 1,2:1 (Mitarbeiter:Schreibtisch) stehen pro Schreibtisch ca. 12 m² (Branchen-Durchschnittswert liegt zwischen ca. 8 m² und ca. 13 m²), beziehungsweise pro Mitarbeiter ca. 10 m² zur Verfügung (durchschnittlicher Wert pro Mitarbeiter liegt zwischen ca. 6,5 m² und ca. 11 m²).

Die Einführung eines aufgabenbasierten Arbeitsstils, bei dem das Bürogebäude eine Echtzeit-Ressource darstellt, die entweder zu 95 % ausgelastet ist (zur Wachstumsanpassung) oder 30 % weniger Büroraum benötigt, verhilft dem Unternehmen ABC zu Einsparungen zwischen ca. 3,5 Millionen und 7 Millionen Euro jährlich.

Geschäftlicher Antriebsfaktor Vorteile der Flexibilität und Kosteneinsparungen

CO2-Bilanz Ein naheliegendes Feld hinsichtlich der Bewertung von Flexibilität: Geschäftsgebäude gehören zu den größten CO2-Emittenten und das Heizen, Kühlen, Beleuchten und Reinigen von leeren Büroräumen ist nicht zu rechtfertigen.

Churn und Ausfallzeit Die Kosten von Churn werden üblicherweise durch die Kosten von Bewegungen und Änderungen bewertet. Dabei bleiben allerdings die negativen Auswirkungen auf die Effizienz unbeachtet, die entstehen, wenn Kollegen, die zusammenarbeiten müssen, nicht zusammengebracht werden können.

Weniger Papierverbrauch – Geschwindigkeit (Zusammenarbeit), CO2, Raum (Druck/Papier/Toner/Archivierung/Recycling/Abfall), Kosten (Druck/Kundendienst/Instandhaltung)

Papierherstellung, Papierverteilung, Druck, Lagerung und Recycling – es entstehen beträchtliche Gesamtkosten. Durch flexibles Arbeiten und „digitalen Datenfluss“ wird Papier gespart.

Eine Privatkundenbank in London druckt über 1 Milliarde Blatt Papier pro Jahr. Ein durchschnittliches Unternehmen im Finanzbereich hat einen täglichen Verbrauch von 70 Seiten Papier pro Person. Die Lagerung von Akten in Papierform in Unternehmen ABC nimmt 4 % der Fläche ein und verursacht Kosten von 0,6 Millionen Euro pro Jahr.

Fusionen und Übernahmen Fusionen und Übernahmen bringen erhebliche Probleme mit sich, vor allem durch unterschiedliche Immobilienportfolios. Flexibles Arbeiten mit unspezifischen, nicht fest zugewiesenen „Immobilienressourcen“ ermöglicht flexiblere Planung und schnellere Zuweisung von Arbeitskräften und Arbeitsplätzen.

Onboarding Onboarding, sowohl im Bezug auf neues Personal als auch auf neue Partner (Beispiel Outsourcing), stellt eines der größten Probleme für unternehmerische Flexibilität dar. Flexibles Arbeiten erleichtert den Prozess und beseitigt „Hindernisse“ bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern und Partnern.

Projektentwicklungsdauer und Lieferung Geschwindigkeit wird für Unternehmen immer wichtiger. Für ein modernes Unternehmen gehören Flexibilität und Originalität in allen Bereichen zu den wichtigsten. Entscheidungsfindung, Produkteinführung und Entwicklungszyklen können durch flexibles Arbeiten beschleunigt werden.

Managementkomplexität Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Reduzierung von Komplexität, vor allem im Hinblick auf Geschäftsprozesse.

Andere Faktoren beinhalten:


Die Möglichkeit der „Freigabe von Fläche“ bleibt offensichtlich der Haupttreiber für die Einführung von flexiblen Lösungen in Organisationen. Durch Verkauf oder Untervermietung können Einnahmen erwirtschaftet, Geschäftsausgaben verringert und Mietverträge aus der Bilanz gestrichen werden. Für viele Unternehmen stellen Immobilienausgaben nach den Lohnkosten die zweithöchsten Aufwendungen dar und stehen darum bei der Bewertung von Flexibilität an erster Stelle.

Eine „Buy-Your-Own-Welt“

Im Rahmen der Aktion „Buy your own computer“ oder „BYOC“ gab das Unternehmen Citrix seinen Angestellten im Jahr 2009 die Möglichkeit, den Arbeitscomputer selbst auszusuchen. Dabei wurde den Mitarbeitern ein Budget von 2.100 Dollar (1.450 Euro) zur Verfügung gestellt. Mick Hollinson, Vice-President of Marketing, erklärt, durch die Aktion werden nicht nur Kosten gespart, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert. „Angestellte schätzen es, wenn sie selbst entscheiden können“, so Hollinson. „Viele Verbrauchergeräte bieten Funktionen, die man auf einem Firmenlaptop nicht findet. Die Angestellten arbeiten lieber auf ihren eigenen Laptops.“ (Mitarbeiter, die an dem Programm teilnehmen, müssen für das Gerät einen dreijährigen Service-Vertrag abschließen.)

Kraft Foods war ebenfalls eines der ersten Unternehmen, die ein derartiges Konzept übernommen haben. Dort wurde 2010 das innovative BYOC-Programm eingeführt, das es Angestellten ermöglicht, den Computer ihrer Wahl zu kaufen und für die Arbeit zu nutzen. Das Programm bietet Vorteile für die Firma – niedrigere Kosten – und die Angestellten – mehr Flexibilität. „Unser Information-Systems-Team hat das Ziel, allen Angestellten das bestmögliche Arbeitserlebnis zu ermöglichen“, sagt Mark Dajani, Senior Vice President und Chief Information Officer. „Wir wollen,

dass unsere Angestellten mit den Tools, die sie täglich für die Arbeit nutzen, zufrieden sind und produktiv arbeiten können. Wenn sie also gerne einen bestimmten Laptop hätten, warum sollte man ihnen nicht die Freiheit geben, ihr Arbeitserlebnis selbst zu gestalten?“

In einer Welt, in der Internet und Cloud Computing eine immer größere Rolle spielen, betrachten immer mehr Unternehmen den flexiblen BYOC-Ansatz als zukunftsweisendes Konzept der Bereitstellung von Technologie. Mick Hollinson: „Die Angestellten kümmern sich selbst um die Geräte, nicht die Firma. So entfällt für uns der Verwaltungsaufwand.“ Er erklärt weiter: „Im Vergleich zu einer herkömmlichen Desktop-Lösung werden dadurch im Schnitt 15 bis 20 % der Kosten gespart.“

Könnte der gleiche „Buy-Your-Own-Ansatz“ auch am Arbeitsplatz angewendet werden? Brauchen Unternehmen in Zukunft noch eigene Büroräume? Können Menschen entsprechend der Anforderungen und Zielsetzungen Ihres Jobs mit einem jährlichen Budget zur Bereitstellung von Arbeitsmitteln ausgestattet werden, das die Aufwendungen für Technologie, Räumlichkeiten und Unterstützung abdeckt?

Im aktuellen Modell des Unternehmens ABC betragen die Kosten für die Bereitstellung des Arbeitsplatzes pro Person und Jahr 9.200 Euro. Wenn wir die jährlichen Kosten der Bereitstellung des Arbeitsplatzes pro Person als einen Maßstab für die Bewertung von flexiblem Arbeiten sehen, deckt sich das mit der technologiebasierten Vision des BYOC-Konzepts. Mit der derzeitigen Arbeitsweise sehen also 1.875 Menschen das Gebäude als ihr „Zuhause“. Im Gegenzug würden 2.000 Arbeiter mit einem aufgabenbasierten Arbeitsstil, ausgestattet mit neuer Technologie, und Arbeitsplatzbereitstellung durch Dritte, Kosten von 6.900 Euro pro Person und Jahr hinsichtlich Bereitstellung der „Arbeitsumgebung“ in einer „Buy-Your-Own-Welt“ verursachen – eine Gesamteinsparung von 25 %. Weniger fortschrittliche Unternehmen mit einem traditionelleren Ansatz können Kostensenkungen im Immobilienbereich von über 40 % erreichen.

Bei einem Kalkulationsansatz für kosteneffiziente Flexibilität am Arbeitsplatz geht es darum, die BYO-Kosten pro Person zu ermitteln. Nach dem Vorbild von Cloud Computing, wo Kommunikationssoftware als Software as a Service für sagen wir

„Unser Information-Systems-Team hat das Ziel, allen Angestellten das bestmögliche Arbeitserlebnis zu ermöglichen.“

Mark Dajani, Kraft Foods

Bei einem Kalkulationsansatz für kosteneffiziente Flexibilität steht die Leistung, die der Arbeiter erbringt, im Vordergrund, nicht die Immobilienkosten, die er verursacht. Es handelt sich dabei um „Open-Source-Arbeit“, bei der der Anwender wählen kann.

Im aktuellen Modell des Unternehmens ABC betragen die Kosten für die Bereitstellung des Arbeitsplatzes pro Person und Jahr 9.200 Euro. Daher werden die jährlichen Kosten für die Bereitstellung von Arbeitsplätzen pro Person zum Maßstab für die Bewertung von Flexibilität am Arbeitsplatz. Dies deckt sich mit dem technologiebasierten des „Buy-Your-Own-Computer“-Konzepts (BYOC) – ein Modell, das zunehmend von CIOs, die einen internetorientierten Ansatz verfolgen, angenommen wird.

Mit der derzeitigen Arbeitsweise sehen also 1.875 Menschen das Gebäude als ihr „Zuhause“. Im Gegenzug würden 2.000 Arbeiter mit einem aufgabenbasierten Arbeitsstil, ausgestattet mit neuer Technologie, und Arbeitsplatzbereitstellung durch Dritte, Kosten von 6900 Euro pro Person und Jahr hinsichtlich Bereitstellung der „Arbeitsumgebung“ in einer „Buy-Your-Own-Welt“ verursachen – eine Gesamteinsparung von 25 %. Weniger fortschrittliche Unternehmen mit einem traditionelleren Ansatz können Kostensenkungen im Immobilienbereich von über 40 % erreichen.

Bei einem Kalkulationsansatz für kosteneffiziente Flexibilität am Arbeitsplatz geht es darum, die BYO-Kosten pro Person zu ermitteln. Nach dem Vorbild von Cloud Computing, wo Kommunikationssoftware als Software as a Service für sagen wir 6 Euro pro Benutzer und Monat bereitgestellt wird, könnte sich der Arbeitsplatz zu einer On-Demand-Ressource entwickeln.


6 Euro pro Benutzer und Monat bereitgestellt wird, könnte sich der Arbeitsplatz zu einer On-Demand-Ressource entwickeln.

Die Bewertung von Flexibilität am Arbeitsplatz wird eine Reihe von unterschiedlichen Phasen für mittlere und größere Unternehmen durchlaufen, wobei kleinere Unternehmen und Start-Ups einen Vorsprung erzielen werden. In einer ersten Phase wird das konventionelle Büro verschlankt. Durch die Einführung eines aufgabenorientierten Arbeitsstils als Vorläufer der vollen Flexibilität werden Fixkosten reduziert und durch Flächenreduzierung können die Immobilienkosten um bis zu 30 % gesenkt werden. Betriebskosten werden durch weniger Raum (weniger Nebenkosten/Raumkosten), weniger Churn und eine Auslagerung der wichtigsten Services reduziert.

Durch die Einführung von flexiblem Arbeiten werden Arbeitsplätze zukünftig auf einer On-Demand-Basis zur Verfügung gestellt und je nach Bedarf genutzt. Dieser Trend geht einher mit der Verschiebung der Technologie von Capex zu Opex. Für Arbeiter steht die Technologie bereit, wann immer sie diese benötigen. Dadurch entsteht das konkrete „Buy-Your-Own“-Modell bei „Bereitstellung von Arbeit“.

Colin King sagt: „Der wahre Vorteil… wird erreicht, wenn wir Umgebungen schaffen, die praktisch alles bieten, was die Menschen brauchen, sowohl innerhalb des realen als auch des virtuellen Arbeitsplatzes. Wir haben erkannt, dass geschäftsorientierte Innovation Kosten und Risiken verringert und es unserem Unternehmen ermöglicht, das Ertragswachstum anzutreiben.“

Durch BYO-Arbeit werden Arbeitnehmer ein jährliches Budget zur Verfügung haben, um selbst die Tools, Arbeitsplätze und Services auswählen zu können, die sie für ihre Arbeit benötigen.

Gewinnkomponente Flexibilität

Neben der Gewinnkomponente Effizienz, die sich von einer effizienteren Nutzung bzw. Reduzierung des Arbeitsraumes herleitet, haben wir zwei weitere Gewinnkomponenten ermittelt, die auf der Flexibilität des Arbeitsstils basieren: die Komponenten Zufriedenheit und Produktivität.

Unsere und andere Umfragen haben beispielsweise gezeigt, dass Menschen zweifellos die Art und Weise, wie sie zur Arbeit pendeln, ändern würden. Zeit und Kosten spielen dabei eine große Rolle: Durch Pendeln in der Hauptverkehrszeit einhergehend mit Stau und Verzögerungen wird wertvolle Zeit verschwendet. Hinzu kommen Fahrtkosten für den Weg zu einem unflexiblen, traditionellen Arbeitsplatz. Durch die Wahl des Arbeitsplatzes kann ein individueller Mitarbeiter Arbeitsabläufe besser steuern, was positiv zur Gewinnkomponente Zufriedenheit beiträgt. Wertschätzung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz steht dabei immer mehr im Vordergrund.

Außerdem konnten wir eine Steigerung der Produktivität ermitteln, die auf eine geringere Zeit ohne Vernetzung zurückzuführen ist, da durch Cloud-Technologien und tragbare Geräte kontinuierliche Vernetzung gewährlistet ist, und somit flexibles Arbeiten möglich gemacht werden kann.

Gewinnkomponente Effizienz

Immobilien (i) Fixe (f) und betriebliche (b) Kosteneinsparungen

Gewinnkomponente Zufriedenheit

Pendelzeit (p) Zeit- (z) und Kosteneinsparungen (k)

Gewinnkomponente Produktivität

Ausfallzeit (a) Personal-/Lohnkosten (l)

Diese drei Elemente können gewichtet werden. Durch einen Koeffizienten wird die Relevanz einer Komponente für ein individuelles Unternehmen festgelegt. So kann man folgende Gleichung aufstellen, um die Gewinnkomponente Flexibilität zu berechnen:

Gewinnkomponente Flexibilität = i (f+b) + p (z+k) + a (l)

Investitionsausgaben (CapEx)

Betriebskosten (OpEx)

Investitionsausgaben (CapEx)

Betriebskosten (OpEx)

Betriebskosten (OpEx/BYO)£

£££

HEUTE

Traditionelles Büro Outsourcing Aufgabenbasiertes Arbeiten

Virtuelle Büros Flexibles Arbeiten Cloud Computing

MORGEN ZUKUNFT

Der Weg zur Virtualität: Kostenmodell

„Zusätzliche Gewinne von 5 bis 10 % können durch die erhöhte Produktivität

erzielt werden.“

Chris Kane, BBC


Fallstudien

Vorreiter

In den 80er Jahren gab es viele Vorreiter im Bereich des virtuellen Arbeitens. Lisa Lion Wolfe von Hewlett-Packard dazu: „Manager müssen Leistung definieren und bewerten können. Sie müssen die Ergebnisse analysieren, nicht nur die Aufgaben oder die Prozesse“ vi. Sie haben die Technologie verwendet, die damals zur Verfügung stand. Frühe Beispiele waren:

Unternehmen Lösung Geschäftsvorteile

Hewlett-Packard Mobilität des Vertriebspersonals

Erhöhter Umsatz pro Person

Andersen Consulting Virtuelles Arbeiten Reduzierte Arbeitsplatzkosten

Lotus Development Virtuelles Arbeiten Mehr Kundennähe und besseres Gleichgewicht zwischen Arbeits- und Privatleben

IBM SMART Mehr Zeit für den Kunden und Senkung der Immobilienkosten um 40 bis 60 %

Wie unsere Umfrage zeigt, werden neue Arbeitsstile zum Standard. Für die meisten führte dieser Ansatz jedoch noch nicht in die Virtualität. Da die Menschen nun die Möglichkeiten haben, mobil zu arbeiten, prognostizieren wir eine zunehmende Implementierung von virtuellen Lösungen.

Yell

Yell beschäftigte 700 Vertriebsberater in landesweit 35 Niederlassungen. Da das Vertriebspersonal hauptsächlich unterwegs ist, waren die Arbeitsplätze teuer und unterbesetzt. Die Anzahl der Niederlassungen wurde von 35 auf 20 reduziert. Außerdem wurden die Mitarbeiter von Yell mit tragbaren Arbeitsgeräten und Businessworld Gold Cards ausgestattet, sodass sie eine Reihe von Regus Büro-Lösungen als Teil ihres flexiblen Arbeitsmodells nutzen konnten.

Simon Taylor, Head of Property bei Yell in Großbritannien, sagt: „Durch die Einführung neuer Technologien hat sich im Bezug auf die Nutzung und den Bedarf an physikalischen Arbeitsplätzen durch unsere Vertriebsberater im vergangenen Jahr viel geändert. Unser Netzwerk an Sales Offices benötigen wir mittlerweile nicht mehr.“

Heute sind die Mitarbeiter mit Laptops und Fernzugriffslösungen ausgestattet, die es ihnen ermöglichen, von anderen Orten aus zu arbeiten. Die Immobilienkosten von Yell verringern sich dadurch um 1,7 Millionen Euro pro Jahr. Gleichzeitig wird die Effektivität durch weniger Ausfallzeiten gesteigert.

Cisco

Cisco benutzt Media Net für virtuelle Unternehmensmeetings. Dies führt nicht nur zu einer Kosteneinsparung zwischen 1/3 und 1/10 der Kosten eines herkömmlichen Meetings, auch die Reichweite wird um einen Faktor zwischen 5 und 10 erhöht. Ciscos jährliche GSX Sales Conference fand traditionell in Las Vegas statt, wo 13.000 Teilnehmer Kosten in Höhe von 4.307 USD pro Person verursachten. Im letzten Jahr wurde die Konferenz virtuell abgehalten, mit Kosten von nur 437 USD pro Person. Außerdem hatten zusätzliche 3.000 Teilnehmer die Möglichkeit „anwesend“ zu sein. Interessanterweise haben die Teilnehmer die virtuelle Konferenz besser bewertet, als die traditionellen Meetings.

Da Cisco eine Vorreiterrolle einnimmt, dient das Unternehmen als interessante Fallstudie im Hinblick auf Zusammenarbeit. Im zweiten Quartal des Jahres 2009 wurde beispielsweise ein Aufkommen von 100 Millionen Minuten für WebEx Konferenzen verzeichnet. Und durch 700 Telepresence-Lösungen weltweit konnte Cisco beeindruckende 250 Millionen Dollar (177,8 Millionen Euro) an Reisekosten sparen.

Im Jahr 2009 verzeichnete Cisco Einsparungen von über 1,1 Milliarden Dollar (0,7 Milliarden Euro) durch:

Telecommuting 299 Millionen Dollar (206 Millionen Euro)

Connected Workplace 12 Millionen Dollar (8 Millionen Euro)

Virtual Expert 125 Millionen Dollar (86 Millionen Euro)

Remote Collaboration 601 Millionen Dollar (413 Millionen Euro)

Verkauf & Marketing 15 Millionen Dollar (17 Millionen Euro)

Am Standort Bedfont Lakes in Großbritannien konnte das Unternehmen die Kapazität durch neue Arbeitsmodelle und mehr Heimarbeit um 60 % erhöhen. Es stehen nun alle Möglichkeiten zur Umsetzung fortschrittlicher Zusammenarbeit zur Verfügung.

Boeing

Bei Boeing arbeiteten zum Beispiel 27.000 externe Lieferanten mit Boeings Entwicklungsteams für das Dreamliner-Projekt zusammen. Das Unternehmen hielt eine Million Kollaborations-Sessions in 12 Monaten ab, wobei der „erweiterten Arbeitsgemeinschaft“ Tools wie WebEx zur Verfügung standen, wodurch die Produkteinführungszeit verringert werden konnte.

Laut einer Studie der US-Regierung könnten über 3.200.000 Kilometer an Arbeitsweg und 37.000 Kilogramm CO2-Emissionen pro Woche gespart werden, wenn 20.000 Regierungsmitarbeiter nur einen Tag in der Woche Telearbeit nutzen würden.


Schlussfolgerungen

Im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile und Wachstumsmöglichkeiten wird die Implementierung eines kosteneffizienten, flexiblen Arbeitsstils eine der wichtigsten Herausforderungen für Unternehmen werden.

Eine der zentralen Schlussfolgerungen des Gipfels in Bern war die Notwendigkeit, Flexibilität produktiv zu nutzen und einen effizienteren Dialog zwischen den Bereichen HR, IT und CRE zu ermöglichen. Ein „Bring-Your-Own“-Ansatz und die definierte Gewinnkomponente setzen sich aus diesen drei Kernfunktionen zusammen. Vernetztes Denken ist also eine Voraussetzung für einen kosteneffizienten, flexiblen Arbeitsstil.

Die Einführung neuer Technologien und andere Antriebsfaktoren werden Unternehmen dazu bewegen, das Konzept „VWork“ zu übernehmen, um die klaren Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Virtuelles Arbeiten wird sich also zweifellos etablieren. Wir prognostizieren eine Entwicklung von „VWork“ in drei Stufen: von „real“ über „erweitert“ hin zu „virtuell“.

Stufe 1 Konvergenz von Business-Services

Zentrale Business-Services werden innerhalb der Organisation geformt und vereinen die Funktionen der Bereiche Personal, Technologie, Immobilien, Infrastruktur, Finanzen und Beschaffung. KPIs und die Gewinnkomponente Flexibilität sind definiert.

Stufe 2 Erweitertes Arbeiten

Auslagerung der Kernfunktionen und Services, Einführung eines aufgabenbasierten Arbeitsstils bei gleichzeitiger Reduzierung der Immobilienkosten. Antriebsfaktoren im Bereich mobiler Technologie.

Stufe 3 Virtuelle Realität

Migration in die Cloud und Nutzung neuer Technologien, veränderte Geschäftsprozesse, neue Arbeitsmodelle und leistungsorientiertes Management. Internet- bzw. benutzerorientierter Ansatz bei der Bereitstellung von Arbeit. BYO-Ansatz und entsprechende Programme.

Unternehmen müssen ihre Entwicklung vom derzeitigen Stand hin zu einer erweiterten Realität bestimmen, in der die Vorteile einer flexiblen Arbeitslösung realisiert und bewertet werden können. Ein kosteneffizienter, flexibler Arbeitsstil führt zur Festlegung eines Budgets für die Bereitstellung von Arbeit pro Person und Jahr. Gebäude werden als geteilte Ressourcen betrachtet, der Ansatz ist benutzerorientiert und Arbeit wird als verteilte Aktivität gesehen.

Die Nutzung von Geschäftsräumen auf einer On-Demand-Basis wird zukünftig zu einer der wichtigsten Voraussetzungen zählen, da Immobilien so entsprechend der konjunkturellen Entwicklung genutzt werden können. „Beschäftigen wir uns wieder mit der Frage, was geschäftlich sinnvoll ist“, sagt Ronen Journo. „Können wir auf Immobilien verzichten?“ Oder, wie es der Leiter einer Immobilienabteilung formulierte: Benötigen wir unsere eigenen Räume? Mit der Zunahme von On-Demand-Lösungen und der breiten Akzeptanz der Eigenversorgung im Hinblick auf die Bereitstellung von Arbeitsmitteln, wird sich die Art und Weise, wie und wo wir arbeiten, ändern – der Arbeitsplatz der Zukunft wird sich stark von traditionellen Konzepten unterscheiden.


Anhang

1. Die Umfrage von UnWork.com

UnWork.com befragte über 600 Führungskräfte weltweit, um Einstellungen und Ideen hinsichtlich der Zukunft der Arbeit zu erfassen.

Die Befragten können folgendermaßen kategorisiert werden:

Größe der befragten Organisation

Kleine Unternehmen (unter 100 Angestellte)

Mittelständische Unternehmen (100 – 1.000 Angestellte)

Große Unternehmen (über 1.000 Angestellte)

Geografie

Die meisten der Befragten sind zuständig für Regionen außerhalb von Großbritannien, wobei unterschiedliche Regionen vertreten waren.

Unternehmensbereiche

Wir betrachteten die drei Kernbereiche Immobilien, Human Resources und Technologie, um herauszufinden, ob sich die Ansichten unterscheiden.

Die Ergebnisse dieser Umfrage werden im gesamten Bericht verwendet.

Groß 50 %

Klein 28 %

Mittel 22 %

Andere 4 %

APAC 7 %

EMEA 18 %

GB 43 %

USA 10 %

Weltweit 18 %

Immobilien 29 %

General Management 33 %

Andere 27 %

Human Resources 1 %

Technologie 10 %

Geografie

Größe des Unternehmens

Unternehmensbereiche


2. Der Gipfel in Bern

Im Oktober 2010 kamen 16 Führungspersonen aus dem Immobilienbereich aus aller Welt beim Gipfel in Bern zusammen. Ziel war es, über die Zukunft der Arbeit zu diskutieren, die Folgen des Zusammenpralls der Bereiche Immobilien, Human Resources und Technologie zu erörtern, sowie die Entwicklung der Trends zu betrachten, die in unserem letzten Bericht, Agility @ Work, beschrieben wurden. Die Diskussion in Bern diente als Basis für einige der in diesem Bericht beschriebenen Aspekte.

Datum Mittwoch 20. Oktober – Freitag 22. Oktober 2010

Ort Chateau de Berne, Lorgues, Frankreich

Teilnehmer

Simon Ward, Managing Director, Head of Barclays Property, Barclays

Chris Kane, Head of Workplace, BBC

Ulrich Kerber, Head of Corporate Real Estate, Beiersdorf, jetzt bei Vodafone

Kathryn Bell, Global Real Estate Director, Accenture, jetzt bei Boston Consulting Group

Steve Probert, Head of Real Estate & Facilities Management, BSKYB

Ronen Journo, Director, WPR Corporate Real Estate Europe & Emerging Markets, Cisco

Tony Wong, CoreNet Global Board Director, jetzt bei JP Morgan

Michael Ansah, Director of Real Estate & Facilities EMEA Dell

Michelle Marwood, Firmwide Director of Real Estate, Kirkland Ellis

Colin King, Global Real Estate Director bei Nokia, jetzt Vice President, Worldwide Real Estate & Workplace, GlaxoSmithKline

Tim Caiger, VP Real Estate & Facilities Oracle, jetzt im Ruhestand

David Medlock, Shire Pharmaceuticals

Patrick Foord, Group Head of Projects, Standard Chartered

Vito Chiodo, Director Telstra Property, Telstra

Christopher Staal, Global Head of Real Estate, Thomson Reuters

Simon Taylor, Head of UK Property, Yell.com

Zusammen präsentieren die Teilnehmer eine Immobilienfläche von 22.574.700 m².

Moderatoren Veranstalter

Philip Ross, CEO, UnWork.com Mark Dixon, Gründer und CEO, Regus

Monica Parker, Associate Director, UnWork.com Andrew Brown, Regus

Barry Varcoe, ReResonance, jetzt bei Zurich Financial Ally Charles, Regus

Bob Gaudreau, Regus

Scott Hartman, Regus

Kurt Mroncz, Regus


Die wichtigsten Ergebnisse des Gipfels in Bern

Der „Arbeitsplatzkonsument“

Von Zu

2 bis 3 Generationen 4 Generationen

Im analogen Zeitalter aufgewachsen + im digitalen Zeitalter aufgewachsen

Portfoliokarriere bei 50+ Portfoliokarriere bei 20+

Workaholic/Loyalität zum Unternehmen Lifeaholic/Loyalität sich selbst gegenüber

Geschäftliche Bedürfnisse + Menschliche Bedürfnisse

Migration der Menschen zur Arbeit Migration der Arbeit zu den Menschen

Synchrones Arbeiten + Asynchrones Arbeiten

Unternehmen als Maschine (Erfolg durch Effizienz) Unternehmen als Organismus (Erfolg durch Anpassung)

Individuen und Teams + Community(s)

Die Wertschöpfungskette

Von Zu

Kostensenkungen + Wertsteigerungen

Abbau von Spannungen und Einschränkungen Antrieb von Arbeit und Veränderung

Manager von räumlichen Ressourcen

Entscheidungsfindung basiert auf Traditionen und Konventionen Entscheidungsfindung basiert auf Tools und Fakten

Innovationsrhetorik Innovationskultur und Lieferung

Nachhaltige Programme Nachhaltige Kultur

Technisch versiertes Führungspersonal Managementversiertes Führungspersonal

Fragmentierte, koordinierte Komponenten Integrierte „End-to-End“-Lösungen und Geschäftsmodelle

Kundenorientiert + Plattform-/kompetenzorientiert


Die Zukunft des „Produkts“

Von Zu

Bereitstellung des Arbeitsplatzes Schaffung des Arbeitsumfeldes

Physikalische Vernetzung + Digitale Vernetzung

1 bis 10 % Kommunikationserfahrung 80 bis 100 % Kommunikationserfahrung

Visuelle Realität + Kontext (= erweiterte Realität)

Homogene Human Resources Individuelles Verständnis der Menschen (Arbeitspsychologie)

An unserem Ort, zu unserer Zeit An jedem Ort, zu jeder Zeit

Corporate-Convenience Arbeitnehmer-Convenience

Service Levels „Geschaffene“ und „massenangefertigte“ Erfahrungen

4. Dimension (Zeitmanagement) 5. Dimension (Änderung im Zeitmanagement)

Kein Menü oder festgesetztes Menü A la carte

Der „Arbeitsplatz“ ist der Ort, an dem sich der Arbeiter befindet Der „Arbeitsplatz“ ist der Ort, mit dem der Arbeitnehmer vernetzt ist

3. Quellen

i The Telecommuters, Francis Kinsman, John Wiley & Sons, 1987ii Becoming Virtual, Jane Klobas and Paul Jackson, Physica-Verlag, 2008iii Intuit 2020 Reportiv The Age of Unreason, Business Books, 1989v Where Good Ideas Come From, Stephen Johnson, Allen Lane, 2010vi HR Magazine, March 1996


Philip Ross

Philip Ross ist CEO bei der Cordless Group und bei UnWork.com, eine Unternehmensberatung, die sich mit der Zukunft der Arbeit beschäftigt und das Geschäftsszenario für flexibles Arbeiten entwickelt. Er untersucht die Auswirkungen neuer Technologien auf Menschen, Leistungsfähigkeit und Arbeitsprozesse und entwickelt Strategien für neue Arbeitsmodelle und Innovation am Arbeitsplatz.

Zusammen mit Unternehmen wie Ernst & Young, Allen & Overy, GlaxoSmithKline, Cisco, McKinsey & Co, Nottingham City Council, PriceWaterhouseCoopers, Royal Bank of Scotland, Jones Lang LaSalle und Ericsson hat er an Zukunftskonzepten auf der Basis neuer Technologien gearbeitet.

Als Redner besuchte Philip Ross Konferenzen weltweit, einschließlich dem Wall Street Journal Europe CEO Forum zu Converging Technologies, alt.office in den USA und Corenets Global Summits in Peking, Auckland, Orlando, San Diego und Melbourne. 1994 veröffentlichte er den Cordless Office Report und gründete die Cordless Group.

Er hat drei Bücher geschrieben, die sich mit der Entwicklung von Städten, Arbeit und Arbeitsplätzen beschäftigen: The Creative Office, The 21st Century Office und Space to Work (alle in Zusammenarbeit mit Co-Autor Jeremy Myerson). Außerdem sind seine Beiträge in eine Reihe von anderen Büchern eingegangen, zum Beispiel Corporate Fool und The Responsible Workplace.

Mark Dixon

Mark Dixon ist Geschäftsführer und Gründer von Regus und einer der bekanntesten Unternehmer in Europa. Seit der Grün-dung des Unternehmens in Brüssel im Jahr 1989 hat er sich einen Namen in den Bereichen Unternehmensführung und In-novation geschaffen. Vor der Gründung von Regus gründete er Einzelhandels- und Großhandelsbetriebe in der Lebensmittel-branche. Dixon hat mehrere unternehmerische Auszeichnungen für seinen revolutionären Ansatz bezüglich der Anforderungen von Unternehmen an Immobilien und für seine Weitsicht zu Arbeitsmethoden der Zukunft erhalten.

4. Über die Autoren

Für weitere Informationen, wenden Sie sich bitte an: [email protected]

Über Unwired

Arbeit • Arbeitsplatz • Technologie • Innovation

Unwired spezialisiert sich auf die Zukunft der Arbeit. Durch Forschungen, Prognosen, Veröffentlichungen und Veranstaltungen versucht das Unternehmen herauszufinden, inwiefern sich unsere Arbeitsabläufe aufgrund von politischen, sozioökonomischen und technologischen Trends verändern werden.

Unwired wurde 1996 gegründet und hat über 50 Forschungsberichte veröffentlicht, darunter Creative Places für BBC, New Millennials für Nokia sowie Rio Tinto und Workplace Sustainability.

Zu den Veranstaltungen des Unternehmens zählen die WorkTech-Konferenzen in London, New York, Shanghai und Amsterdam.

Weitere Informationen finden Sie unter:www.unwired.eu.com

Über Regus Regus ist der weltweit führende Anbieter für flexible Bürolösungen. Die Produkte und Dienstleistungen umfassen voll ausgestattete Büros, Konferenzräume, Business Lounges und das weltweit größte Netzwerk an Videokonferenzstudios. Regus bietet Menschen die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten – von zuhause aus, unterwegs oder im Büro. Neben hunderttausenden wachsenden kleinen und mittleren Unternehmen profitieren dank Regus auch Großunternehmen wie Google, GlaxoSmithKline und Nokia von der Auslagerung ihrer Büros und Arbeitsplätze. So kann der Fokus auf das Kerngeschäft gelegt werden.

Über 800.000 Kunden nutzen täglich die globalen Regus-Einrichtungen. Auf den Büroflächen, verteilt auf 1.100 Standorte in 500 Städten und 88 Ländern, können sowohl einzelne Mitarbeiter als auch Großunternehmen arbeiten – wo, wie, und wann sie möchten. Regus wurde 1989 in Brüssel gegründet und hat seinen Hauptsitz in Luxemburg. Das Unternehmen ist an der London Stock Exchange gelistet.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.regus.de

Unwired Ventures LtdThe Innovation Centre7 St John’s MewsSt John’s RoadHampton WickKingston upon ThamesKT1 4AN UK

Telefon +44 (0) 20 8977 8920Fax +44 (0) 20 8977 8970E-Mail [email protected] www.unwired.eu.com

Unwired Ventures Ltd, seine Angestellten, sein Verwaltungsrat und seine Sponsoren sind nicht haftbar für Verluste, Kosten oder sonstige Forderungen, die im Zusammenhang mit einer Verwendung der Informationen dieser Veröffentlichung entstehen. Der Großteil der Informationen in dieser Veröffentlichung wurde von Dritten zur Verfügung gestellt und erfordert weitere Überprüfung. Sämtliche Entscheidungen müssen unabhängig durch entsprechend qualifiziertes Fachpersonal unter Einbeziehung der jeweiligen Umstände geprüft werden.

Es liegt im Wesen der Informationen dieser Veröffentlichung, dass sie zum Zeitpunkt der Veröffentlichung veraltet oder überholt sind. Es erfolgt keine Übertragung von Urheberrecht noch geistigem Eigentumsrecht und alle Bilder, Fotos und Schutzmarken bleiben im Besitz der jeweiligen Eigentümer. UNWIRED ist eine eingetragene Marke von Unwired Ventures Ltd. Die Veröffentlichung darf in keiner Form ganz oder teilweise reproduziert werden.

Veröffentlicht von

£200