KEGON 2011

Die Quadratur des Kreises

oder:

Warum SCRUM CMMI-Level 5 erfüllt

Dr. Thorsten Janning

OOP, 25.01.2011

Agilität und Prozesse: Alternative,Tabubruch, oder was?

Quelle: SQS

KEGON 2011 Seite 2

• Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert, • jetzt kommen die Propheten der Agilität und alles soll anders sein?…

Die Prozess-Reifegrade von CMMI im Überblick

Reifegrad Wesentliche Charakteristik

1 • Management durch „Heldentum“

2 • Definition von Prozessen für wesentliche AE-DisziplinenAnforderungsmanagement, Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Releasemanagement

• Durchführung von Messungen und Analysen

3 • Standardisierung von AE-Prozessen, • Durchgängige quantitative und qualitative Messung von

Kosten, Performance, etc. und systematische Suche nach und Bewertung von potenziellen Prozessverbesserungen

4 • Bewusste Prozessverbesserung auf Basis der quantitativen Messungen und Analysen

• Durchgehende Nutzenbetrachtung

5 • Fehlerprävention• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung

KEGON 2011 Seite 3

Der prozessorientierte OrganisationsansatzIT-

PlanungAnford.-Mgmt

Betriebskoord.Entwicklungssteuerung

2nd Level

RelMAM

Arch

QS&TstM

Projektmanagement/Koordination

Rollout

PrdM

ArcM

Entwicklung(Test)

DienstleistungenGewerke IT-Betrieb

RelMAM

QS&TstM

DL-Mgmt

produktbezogen jeweils innerhalb einer Org-Einheit

• Sehr bewährt für komplexe Anwendungslandschaften• Hilft bei der aktiven IT-Governance• Natürlicher Konflikt zwischen Process Owner und Product Owner• Die Organisation neigt allerdings zu „Fett-Pölsterchen“ durch

Stabs-Aufgaben

KEGON 2011 Seite 4

Typische Meinungen in einem durchschnittlichen Projekt

• Die Softwarequalität ist einfach zu schlecht!• Die Spezifikation ist nie fertig!• Der Test ist unsystematisch!• Die Abnahme wird unberechtigt verweigert!• Die Entwickler werden nicht effizient eingesetzt!• …..

KEGON 2011 Seite 5

Der Gegenentwurf: SCRUM - Übersicht

KEGON 2011 Seite 6

Agile Prinzipien

• Frühzeitig und durchgängig SW an den Kunden liefern• Sich ändernde Anforderungen sind zu begrüßen• Liefere funktionierende Software häufig• Direktes Gespräch zwischen/innerhalb Teams• Richte Projekte passend für motivierte Individuen ein• Fachmitarbeiter und Entwickler arbeiten immer zusammen• Funktionierende SW ist das wichtigste Maß für Fortschritt• Stetiges Augenmerk für Güte und gutes Design• Schlichtheit ist unerlässlich (vermeide Überflüssiges!)• Die besten Ergebnisse kommen von selbst

organisierenden Teams• Das Team optimiert regelmäßig selbst sein Vorgehen.

KEGON 2011 Seite 7

Agil und Qualität – ein Zielkonflikt?

• Traditionelles Anforderungs- und Qualitätsmanagement scheint doch agiler Entwicklung zu widersprechen…..ODER????

• Prozesse und Kontrolle • Anforderungsmanager lieben Dokumentation• Anforderungsmanager wollen ausführliche geschriebene

Spezifikationen sehen• …

• Agile Entwicklung verändert das Anforderungs- und Qualitätsmanagement radikal….

• Dauernde Repriorisierung von Tickets• Keine ausführlichen Spezifikationen• Die ständige Kommunikation mit dem Auftraggeber ist

Anforderungsmanagement „by the way“

KEGON 2011 Seite 8

Erfahrungen mit agilen Verfahren

Projekte befragt nach der Umstellung auf Agil 1) :• 95% Keine Zunahme der Kosten (oder gar Kostenreduzierung)• 93% Produktivität besser oder wesentlich besser• 88% Qualität besser oder wesentlich besser• 83% Erfüllung der Geschäftsziele war besser oder wesentlich

besser

Untersuchung von agilen Projekten nach der Umstellung 2) :• Kosten wurden um 57% verringert, verglichen zu anderen IT Lösungen für

ähnlich komplizierte Projekte• Aufwand, einschließlich eigener Entwicklung und vorher eingestellten

Beratern, wurde im Vergleich zu alternativen Lösungen um 62% verringert

• Kritische Mängel wurden um beinahe 80% verringert• Mängel insgesamt wurden um mehr als 60% verringert

• 1) Quelle: ShineTech, 2003• 2) Quelle: Forrester Research, 2004

KEGON 2011 Seite 9

Einflussfaktoren für Qualitätsfähigkeit einer Organisation

• Die Reifegrade nach CMMI betrachten die Prozess-Professionalisierung einer Organisation mit dem wesentlichen Ziel der Qualitätsverbesserung

• Die Agilität von Entwicklungsteams hat für die optimale Ausrichtung der Qualität andere Optimierungskriterien

Agilität

Reifegrade

nach CMMI

Normales

Agiles Projekt

Klassisches

Prozess-organisiertes

Projekt

KEGON 2011 Seite 10

Entwicklung hochqualitativer Software ist von mehreren Parametern der AE-Organisation abhängig

…dann kann es doch eigentlich kein Widerspruch sein!

Agilität

Reifegrade

nach CMMI

Normales

Agiles Projekt

Klassisches

Prozess-organisiertes

Projekt

?Gibt es diese Kombination oder ist es die Suche nach der Quadratur des Kreises?

KEGON 2011 Seite 11

Wie ist die Korrelation zwischen Qualität und Prozessorganisation?

• Studie: Welche Projekte sind die erfolgreichsten? Die mit einer ausgefeilten Prozessorganisation oder die ohne?

KEGON 2011 Seite 12

Die Projekte mit ausgereiften Prozessen und Vorgehensmodellen sind erfolgreicher als die ohne!

Die erfolgreichsten Projekte sind die, in denen die Projektverantwortlichen bereit und in der Lage sind,

sich über die Prozesse hinwegzusetzen!

Reifegrad Wesentliche Charakteristik

1 • Management durch „Heldentum“

2 • Definition von Prozessen für wesentliche AE-DisziplinenAnforderungsmanagement, Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Releasemanagement

• Durchführung von Messungen und Analysen

3 • Standardisierung von AE-Prozessen, • Durchgängige quantitative und qualitative Messung von

Kosten, Performance, etc. und systematische Suche nach und Bewertung von potenziellen Prozessverbesserungen

4 • Bewusste Prozessverbesserung auf Basis der quantitativen Messungen und Analysen

• Durchgehende Nutzenbetrachtung

5 • Fehlerprävention• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung

...ein genauerer Blick auf die CMMI-Reifegrade

Das sind doch unsere agilen

Qualitätsprinzipien!

KEGON 2011 Seite 13

Seite 14

Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht

• Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet.

• Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering.

• Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.

dynamisch

strukturiert

Problem(z.B. Kunden-

Anforderung)

Überraschung, PrinzipPerson, Entscheidung, Verantwortung

Wiederholung, Regel SkillprofilAutomatisierung

Quelle:Dr. Gerhard WohlandMatthias WiemeyerDenkwerkzeugefür dynamischeMärkte

Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münsterwww.mv-wissenschaft.com

KEGON 2011

Seite 15

Software-Entwicklung als dynamisches Problem

• Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert.

• Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien.

• Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.

1 2 3 4

Überraschung

Prinzip

Person

Entscheidung

Verantwortung

Wiederholung

Regel

Skillprofil

Automatisierung

Dynamischer Teil

Strukturierter Teil

KEGON 2011

Seite 16

Strukturierte Werkzeuge• Methode• Regeln• Fleiß• Verhalten• Steuerung

Komplexe Werkzeuge• Theorie• Prinzipien• Idee• Werte• Führung

komplexArbeitsbereich

der Projektführung

Arbeitsbereich des Projektverwaltens

• Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen.

• Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch geführten Projekten.

• Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden.

Agile Management-Werkzeuge

strukturiert

dynamischTrend

KEGON 2011

Die unterschiedlichen Wege zur Problemlösung

Seite 17

• Irritation eröffnet den Zugang zu neuen Erkenntnissen und Handlungsmöglichkeiten

• Zur Lösung dynamischer Probleme wird „Können“ notwendig, das auf Erfahrung, Prinzipien und Werten basiert

Theorie basiert Methoden basiert

(Ergebnis ist)Enttäuschung oder

Überraschung

Irritation

Ideen (für neues Handeln)

Theorie(als Filter)

Nächste Regel

Bestätigung

Erfahrung & Wissen (bilden eine)

Erwartung(dass eine)

Handlung(die Erwartung erfüllt)

KEGON 2011

Seite 18

Verhaltens-Kultur(tayloristisch, strukturiert)

Werte-Kultur(post-tayloristisch, dynamisch)

Vereinbarung, Pünktlichkeit,Höflichkeit, Korrektheit,...

Vertrauen/MisstrauenAchtung/Missachtung

Liebe/Hass,…

Argument, Anweisung,Drohung, Belohnung, Strafe,…

Idee, Erkenntnis, EreignisErfahrung, Vorbild,…

Verhalten (Tun)

Steuerung (strukturiert)

Werte

Führung

besteht aus:

wird erzeugt durch:

≠

≠

• Für tayloristische Organisationen reicht eine Verhaltens-Kultur. • Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur

die unverzichtbare Basis.

„Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe

KEGON 2011

Werkzeug: Team als ein „widerständiges Nest“

Seite 19

Projektorganisation Linienorganisation

temporär permanent

Lenkungs-ausschuss

Projektleiter Führung

Projektteam

Teilprojekt

Teilprojekt

Teilprojekt

Konsens-Werkstatt

Fachabteilung

Produktion

TPL-Runde

Liefe

rante

n

Niederlassung

Auftraggeber

Elemente und Strukturen des „widerständigen Nests“

KEGON 2011

…einige praktische Fragen

• Wie organisieren wir Arbeits-teilung auf mehrere Teams?

• Wie definiert man :„Definition of Done“

• Wie integrieren wir unsere SCRUM-Teams in die herkömmliche Entwicklungs-organisation?

• Wie migriert man die Mannschaft?

• …..

Agilität

Reifegrade

nach CMMI

Normales

Agiles Projekt

Klassisches

Prozess-organisiertes

Projekt

KEGON 2011 Seite 20

?

Divide et impera!

• Wir teilen das große Team in mehrere kleine Teams und lassen diese agil arbeiten!

• Alle Team arbeiten in synchronen Sprints

• Und wie synchronisieren die Teams ihre Ergebnisse ?

KEGON 2011 Seite 21

Betrieb

…

Fach-Fach-

prozess2Fach-Prozess 1

Framework

Organisation mehrerer selbständiger Teams

Auftraggeber

InbetriebnahmeKundenbezogene Kommunikation

Iterationen

• SCRUM-Teams– Für Fachkomponenten– Für Infrastrukturkomponenten

• Variante 1: Prozesse für SCRUM-Teams

– Neben Produktverantwortlichen gibt es Prozessverantwortliche• Anforderungsmanagement• QS• Releasemanagement

KEGON 2011 Seite 22

• Variante 2: SCRUM of SCRUM • Team von Teamsprechern

organisiert sich im SCRUM

Es gibt sie doch: Die Quadratur des Kreises (fast )

• Die Reifegrade nach CMMI betrachten die Prozess-Professionalisierung einer Organisation mit dem wesentlichen Ziel der Qualitätsverbesserung

• Die Agilität von Entwicklungsteams hat für die optimale Ausrichtung der Qualität für große und kleine Teams unterschiedliche Optimierungskriterien

• Die Optimierung auf der Qualitätsskala ist für kleine Teams anders als für sehr große Teams

• Für große und verteilte Teams kann man u.a. Werkzeuge für dynamische Prozesse zur Steuerung einsetzen

Agilität

Reifegrade

nach CMMI

Normales

Agiles Projekt

Klassisches

Prozess-organisiertes

Projekt

Agil

Prozess-optimiertes

Projekt

Größe und

Verteilung

Scrum of Scrum

KEGON 2011 Seite 23

Entwicklung hochqualitativer Software ist von mehreren Parametern der AE-Organisation abhängig

Integration von SCRUM-Teams in die Organisation - Releaseplanung

• Releases als Synchronisationspunkte

KEGON 2011 Seite 24

Sprint 1 2 3

Sprint-Ziel

Einträge Product Backlog

Geschwindigkeit

Kommentare

Abbildung auf V-Modell und Quality Gates

KEGON 2011 Seite 25

Pilottest

• Gesetzgebung• GKV-Bundesverband• BMH (Kassen)• ISC (Kassen, Betrieb)• Kassen• …

Fachabt.

Anforderungs-spezifikation

TZ, externe Tester

SystemtestInstallationstest

Fachabt.Implementierungund Entwicklertest

Fachabt.

OODKomponenten-test (optional)

Fachabt.

Fachabt. /Architektur

OOA Produkttest

SW-Entwicklung

In A

nleh

nun

g a

n V

-Mod

ell

Lieferungen

exte

rnB

MS

W

Anforderungen

M010

M020

M100

M240

M250

M500

Test gegen Spezifikationen

M042

Pilotanwendung

ISC, Kassen

Marktfreigabe

Pilottest

• Gesetzgebung• GKV-Bundesverband• BMH (Kassen)• ISC (Kassen, Betrieb)• Kassen• …

Fachabt.

Anforderungs-spezifikation

TZ, externe Tester

SystemtestInstallationstest

Fachabt.Implementierungund Entwicklertest

Fachabt.Implementierungund Entwicklertest

Fachabt.

OODKomponenten-test (optional)

Fachabt.

Fachabt. /Architektur

OOA Produkttest

SW-Entwicklung

In A

nleh

nun

g a

n V

-Mod

ell

Lieferungen

exte

rnB

MS

W

Anforderungen

M010

M020

M100

M240

M250

M500

Test gegen SpezifikationenTest gegen Spezifikationen

M042

Pilotanwendung

ISC, Kassen

Marktfreigabe

Auftraggeber,

Stakeholder,

etc.

AuftraggeberS

oft

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un

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Pro

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wn

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CR

UM

Te

am

The Missing Gap?

Generelle Vorgehensweise in großen Projektkontexten

KEGON AG 2011 Seite 26

Infastruktur-Basisarbeite

n

•Entscheidungen zur IT-Plattform•

Architektur-Definition

•.NET vs Java

•Datenbank

(generische) Modellierun

g

•Datenmodell

•Prozessmodell

Realisierung Architektur-durchs

tich

•Nachweis der Machbarkeit

•Nachweis der Praktikabilität

•Nachweis der Effektivität

Realisierung

•iterative Bereitstellung fertiger Software

• Architekturen und generische Modelle sind stabile und strukturierte Elemente des Prozesses

• Der Architekturdurchstich ist die Schwelle zur dynamischen Entwicklung

• SCRUM ist das ideale Werkzeug zur Beherrschung der Dynamik in Prozessen

Der Rahmen für agile Entwicklung

KEGON AG 2011 Seite 27

GesudheitHaus

rat / Wohngeb

.

Workflow-Konfig

Vers.-Identifikation

Deckungs-prüfung Beratung Abrechnung

Workflow-Konfig

Vers.-Identifikation

Deckungs-prüfung Beratung Abrechnung

Durchstich

GUI-Design

GUI-Impl.Modell

Zugriffe

KFZ-Schaden

GUI-DesignGUI-

ImplementierungModell-SchichtZugriffs-Schicht

KFZ-Rücktransport

Personen-Rücktransport ….

KFZSch

utz-brie

f

Generische Prozesse

Workflow-Konfig.

Vers.-Identifikat

ion

Deckungs-prüfung Beratung Abrechnu

ng

Software-Architektur

Datenmodell

Vision ProductBacklog

„Fertiges“ Produkt

SprintBacklog

Task Board

Scrum

Meeting

ReviewMeeting

RetrospektiveSprint

Die Vorarbeiten zum ersten Sprint

KEGON AG 2011 Seite 28

Definition of Done

Deployment• Der Code inklusive der zugehörigen automatischen Tests ist

eingecheckt• Er wurde mit dem aktuellen Stand von EASY erfolgreich

übersetzt und auf dem Buildserver installiert.Test

• Die Akzeptanzkriterien sind in Form von Testfällen für Design und Funktion definiert

• Die Tests sind möglichst vollständig (bis auf GUI-Tests) automatisiert.

• Die automatischen und die manuellen Tests wurden auf dem Buildserver fehlerfrei durchgeführt

Dokumentation• Der Code ist vollständig mit Inline-Kommentaren versehen.• Wesentliche Konzepte sind zusätzlich in geeigneter Form

dokumentiert.

KEGON 2011

Migration der Mannschaft

KEGON 2011 Seite 30

• Einführen des SCRUM-Verfahrens mit einem oder wenigen Teams

• Thema/Inhalt sollte :• notleidend bzgl. Reaktionsgeschwindigkeit der Entwicklung und • von zentraler Bedeutung für den Kunden sein.

• Initiales Team sollte hochmotiviert und nach Möglichkeit mit Fach und Architektur vertraut sein.

• Mindestens drei bis vier Sprints für das „Einrütteln“ mit den Initialen Teams

• Ausweiten des Verfahrens mit Aufteilen des/der initialen Teams für nachfolgende Sprints

Summary

• Eine reife Prozessorganisation erzeugt Qualität• Die Qualität wird „von oben“ organisiert und kontrolliert• Es ist bewiesen: Qualität in agilen Teams kommt „von

innen“, ist effizient und nachhaltig• Agile Prinzipien entsprechen dem höchsten CMMI-

Reifegrad• Agile Teams sind in Größe und Verteilung zunächst

beschränkt• Große Projekte sind ebenfalls zu agilisieren• Grundidee ist die Aufteilung in mehrere SCRUM-Teams • Die Organisation von Teams kann nach Prozessreife-

Maßnahmen und schließlich sogar als SCRUM of SCRUM geschehen

• Dazu können Werkzeuge für dynamische Prozesse genutzt werden

KEGON 2011 Seite 31

KEGON 2011 Seite 32

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Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de

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thorsten.janning@kegon.de