Wo lohnt sich der Einkauf von Services?
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[09.11.2009] Eine umfassende Sourcing Governance erleichert die Entscheidung, welche IT-Dienstleistungen ausgelagert werden können.

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  • 1. Sonderdruckaus Nr. 46 vom 09. November 2009 www.computerwoche.deWo lohnt sich dereinkauf von Services?Eine umfassende Sourcing Governance erleichert die Entscheidung,welche IT-Dienstleistungen ausgelagert werden knnen.Von Thomas Funk*D er Spagat zwischen steigendem IT-Aufwand und Diensten liegt in einer systematischen und konsequenten Zwang zur hheren Effizienz lsst sich mit Out-Sourcing Governance. Sie setzt die Rahmenbedingungen fr sourcing beziehungsweise Off- oder Nearshoring den planvollen und zielorientierten Einsatz interner undleichter bewltigen. Doch in der Vergangenheit ist dieexterner Ressourcen. Daraus lassen sich Leitlinien fr Sour-externe Vergabe von IT-Aufgaben hufig gescheitert, weilcing-Entscheidungen ableiten und die Risiken verringern.beim Leistungszukauf wichtige Aspekte bersehen oderfalsch eingeschtzt wurden. Strategisch oder nicht?Komplexe Systeme werden oft kurzerhand als Kosten-Bei der Definition einer Sourcing-Strategie sollte sichfaktor identifiziert, den man beseitigt, indem man ihn an der CIO an folgenden Grundsatz halten: Es gibt keineeinen Provider wegdrckt. Unterbleibt auch noch der Ttigkeit, die zwingend ausgelagert werden muss. EsFoto: Rainer Sturm/Pixelio.denotwendige Wissenstransfer, sind die externen Dienstleis- gibt aber Aufgaben, die intern erbracht werden sollten.ter schnell berfordert und knnen die erwarteten Leis- Das sind vor allem die strategischen.tungen nicht erbringen. In der Folge werden viele Vertr- Strategische Aufgaben tragen zur Wettbewerbsfhigkeitge rckabgewickelt. und Differenzierung am Markt bei. NichtstrategischeDer Schlssel fr ein funktionierendes ZusammenspielDienste werden dagegen meist in hoher Prozess- undzwischen internen IT-Leistungen und extern zugekauftenProduktstandardisierung erbracht.

2. Sonderdruck aus der COMPUTERWOCHE Nr. 46/2009Verfeinertes Schema uch bei der Projekt-Definition handelt es sich auf-ADieses grobe Schema lsst sich weiter verfeinern. So ms- grund der Geschftsprozess- und IT-Relevanz um einesen strategische Geschftsprozesse nicht komplett internkomplett strategische Aktivitt.untersttzt werden, sie lassen sich weiter in strategischeeim Design lsst sich zum Teil auf externe Unter-Bund nichtstrategische Bestandteile untergliedern. Die Ana-sttzung zurckgreifen etwa zur Erstellung des Pflich-lyse sollte dabei dem Leitsatz folgen: Je nher die Aktivitt tenhefts. Der nichtstrategische Anteil betrgt ungefhram Kernprozess, desto hher ihr strategischer Anteil. 40 Prozent.Was aber heit das fr die einzelnen ProjektaktivittenBuild ist berwiegend nichtstrategisch. Hier werdenin der IT?aber bis zu 20 Prozent Inhouse-Kompetenz bentigt ie Initiierung des Projekts erfordert ein detailliertesD zum Managen der externen Dienste.Wissen um den Geschftsprozess. Damit ist sie zu 100asselbe gilt fr Deployment. Hier muss die interne ITDProzent strategisch.nur vorbereitend und begleitend ttig werden.er Betrieb ist im Allgemeinen eine nichtstrategischeDWoran Sourcing-Vorhaben scheiternAktivitt, die maximal zehn Prozent internen Steue-rungsanteil verlangt. Unklare Zieldefinition: Fokus auf den Kosten statt auf Optimize hingegen ist wieder eine berwiegend strate- der Unternehmensstrategie; gische Ttigkeit. Mindestens 80 Prozent sollten intern schlechte Steuerung des Dienstleisters: unprofessio- erbracht werden. nelle Reviews, fehlende Transparenz, blindes Vertrauen; fehlende Akzeptanz durch die Mitarbeiter: ZweifelWichtiger Brckenkopf an Sinn und Zweck, Mangel an ZukunftsperspektivenUm eine derart differenzierte Sourcing-Strategie umzu- und Motivation;setzen, muss die IT-Organisation die Bedrfnisse der falsche Partner: Fokus auf dem gnstigsten Preis,Fachbereiche umfassend verstehen. Es empfiehlt sich, Partner ohne die geforderte Kompetenz, kein Proof- zunchst einen Servicekatalog zu erstellen und die Pro- of-Concept;zesse in Augenschein zu nehmen. Die IT sollte sich dabei handwerkliche Probleme: Projekt schlecht vorbereitet ein klares Bild von der Nahtstelle (Line of Visibility) zwi- und umgesetzt, Verantwortliche ohne ntige Erfahrung,schen Business und IT machen. Eine weitere Schnittstelle mangelhafte Kommunikation; gibt es gegenber dem Provider. fehlende Flexibilitt: kein Konzept fr nderungen bei Eine wichtige organisatorische Manahme ist die Ein- Preis, Mengen oder Art der Leistung; richtung eines Brckenkopfs (Bridgehead). In einem unzureichendes Risiko-Management: Risiken wederglobalen Softwareentwicklungsteam fungiert er als Schnitt- benannt noch priorisiert, keine Manahmen vorberei-stelle zwischen lokalem Kernteam (Auftraggeber) und tet; Offshore-Entwicklungsteam (Auftragnehmer). So sorgt er ungeregelte Transition/Rckabwicklung: keine Re- fr nahtloses Projekt-Management. (sp) geln fr die bergabe von Wissen, Kompetenz und Ver- antwortung fr den Fall einer Beendigung oder ber-*Thomas Funk ist Principal Consultant IT-Processestragung der Sourcing-Aufgaben. Sourcing bei der Metafinanz Informationssysteme GmbHin Mnchen. Sonderdruck aus Computerwoche Nr. 46/2009 fr metananz - Informationssysteme GmbHLeopoldstrae 146 Telefon: 089 / 36 05 31-0D-80804 Mnchen Telefax: 089 / 36 05 31-15www.metananz.de