Warum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun können

Warum Mitarbeiter gehen ... und was Sie dagegen tun könnenLANCE J. RICHARDS

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Jedes Mal, wenn ich das Wort „Kandidatenerfahrung“ höre, wachsen mir ein paar graue Haare mehr.

Gerne erkläre ich, warum.

Wer sich auf eine Stelle bewirbt, hat gewisse Erwartungen an die zukünftige Aufgabe und den Arbeitgeber. Doch oft folgt schon kurz nach dem Stellenantritt die Ernüchterung – sei es im Hinblick auf die Verantwortung oder Vergütung, sei es bei den Karriereaussichten oder auch der Unternehmenskultur.

Diese Diskrepanz und das Unvermögen vieler Arbeitgeber, Versprechungen auch einzuhalten, beeinflussen die Zufriedenheit,

Motivation und natürlich auch die Treue von Mitarbeitern nachhaltig.

Übertrifft der Job die Erwartungen des Bewerbers hingegen, kann auch das problematisch werden. Klar: Die

Mitarbeiterzufriedenheit ist eine Grundvoraussetzung für Motivation, und diese wiederum fördert Innovationen und Produktivität.

Allerdings ist Zufriedenheit eben auch kein Garant für Motivation. Hochzufriedene, aber wenige motivierte Angestellte gibt es

durchaus, und sie können für das Unternehmen ein wahrer Klotz am Bein sein.

Mitarbeiter sollten weder enttäuscht noch verwöhnt werden. Am besten erreichen Unternehmen das, wenn sie die Erwartungen

der Bewerber mit der Realität des Berufsalltags abgleichen.

Ebenso sollten Arbeitgeber aber auch wissen, ob die Mitarbeiter, die schon länger im Unternehmen tätig sind, Erfüllung in ihrer

Arbeit finden – und ob ihre Ziele und Hoffnungen in Sachen Weiterbildung und Aufstieg sich erfüllen.

Wie gesagt: Ein extrem zufriedener, unmotivierter Mitarbeiter hilft dem Unternehmen nicht weiter..

VORWORT /03

Ein hochzufriedener Mitarbeiter, der sich nicht verpflichtet fühlt, kann zur Belastung werden.

Wer sich auf eine Stelle bewirbt, hat gewisse Erwartungen an die zukünftige Aufgabe und den Arbeitgeber. Doch oft folgt

schon kurz nach dem Stellenantritt die Ernüchterung – sei es im Hinblick auf die Verantwortung oder Vergütung, sei es bei den

Karriereaussichten oder auch der Unternehmenskultur.

Wie die in diesem White Paper vorgestellten Forschungsergebnisse zeigen, besteht ein direkter Zusammenhang zwischen den

Erfahrungen, die Angestellte am Arbeitsplatz machen, und ihrer Motivation, Zufriedenheit und der Bindung ans Unternehmen.

Anhand unserer Umfrageergebnisse werde ich erläutern, welche Faktoren förderlich für die Mitarbeitertreue sind – und was

Angestellte der Konkurrenz in die Arme treibt.

Ich wünsche viel Spaß bei der Lektüre. Und nicht vergessen: Die „Kandidatenerfahrung“ ist natürlich extrem wichtig. Doch nicht minder bedeutsam sind nun mal die Erfahrungen, die die Angestellten im Job selbst machen – ob in ihrer zweiten Woche oder im zweiten Jahrzehnt ihrer Laufbahn.

VORWORT /04

52 Prozent der Angestellten weltweit sind

zufrieden in ihrem Job

Dennoch wechselten 47 Prozent im vergangenen

Jahr den Arbeitgeber

Und 63 Prozent rechnen damit, dies im

kommenden Jahr zu tun

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Im Kelly Global Workforce Index 2013 tragen wir Informationen und Erkenntnisse über die diversen Ausprägungen von Unternehmenskultur weltweit zusammen. Unser Ziel war, ein klares Bild von den drängendsten Fragen im globalen Arbeitsleben zu zeichnen. Dafür befragten wir über 120.000 Teilnehmer aus 31 Ländern.

Dieser dritte Teil widmet sich dem Thema Mitarbeitermotivation und -bindung. In ihm beleuchten wir den Stand der Beziehungen

zwischen Arbeitgebern und -nehmern, evaluieren Angaben zu Treue, Zufriedenheit und Engagement – und belegen, dass

Angestellte weltweit zunehmend ruhelos werden.

Denn obwohl 52 Prozent der Befragten angeben, mit ihren Rollen zufrieden zu sein, hat knapp die Hälfte im letzten Jahr die Stelle

gewechselt (oder denkt regelmäßig darüber nach). Nur wenige hingegen würden Freunden und Kollegen ihren Arbeitgeber

empfehlen. Die Werte für Engagement und Loyalität sind weltweit niedrig.

Über die Hälfte derjenigen, die eigentlich in ihrem Job zufrieden sind, hält regelmäßig nach neuen Stellen Ausschau, und fast zwei

Drittel plant einen Unternehmenswechsel im nächsten Jahr. Doch wonach suchen sie eigentlich?

Angesichts der weltweiten Finanzkrise offenbar nach Arbeitgebern mit gutem Ruf, soliden Bilanzen und einer starken

Unternehmenskultur.

EINLEITUNG /06

Angestellte wünschen sich Aufstiegschancen, ein attraktives, von Teamgeist beseeltes Arbeitsumfeld und einen besseren Ausgleich

zwischen Berufs- und Privatleben. Tatsächlich sind diese ideellen Werte für die meisten wichtiger als ein gutes Gehalt oder

Sonderzulagen.

Ebenso zeigen unsere Nachforschungen aber auch, dass Mitarbeiter bei einem Jobwechsel nicht immer finden, wonach sie gesucht

haben. Nur eine Minderheit derjenigen, die kürzlich gewechselt haben, gibt an, in ihren neuen Rollen zufrieden zu sein.

In diesem White Paper untersuchen wir die Häufigkeit von Stellenwechseln und die Erfahrungen, die Angestellte dabei machen.

Daraus leiten wir praxisorientierte Tipps für Manager und Unternehmer ab, wie sich Mitarbeiter längerfristig motivieren und ans

Unternehmen binden lassen.

Wir sind überzeugt: Wenn Arbeitgeber lernen, auf die Wünsche und Hoffnungen ihrer Mitarbeiter einzugehen, können sie den

Verlust talentierter Fachkräfte abwenden. Doch das Prinzip geht auch in die andere Richtung. Mitarbeiter, die ihrerseits die

Kommunikation mit dem Arbeitgeber verbessern, statt ständig den Job zu wechseln, werden damit langfristig sicherlich zufriedener.

EINLEITUNG /07

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VIELE MITARBEITER WECHSELN DEN JOB

Die Wechselbereitschaft ist unter Angestellten weltweit hoch – Mitarbeiter wandern in Massen aus Unternehmen ab.

Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt, dass 47 Prozent der befragten Mitarbeiter rund um den Globus im letzten Jahr

den Job gewechselt haben. Das Verhältnis dabei ist über alle Regionen hinweg trotz leichter Abweichungen mehr oder weniger

konstant.

Abbildung 1: Fluktuation nach Region

WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN

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HABEN SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT? (JA-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION)Employment Volatility by region Option B

AmerikaJa

Nein, aber ich habe darüber nachgedacht

Nein, ein Wechsel des Arbeitgebers interessiert mich nicht

EMEA

APAC

Weltweit

45% 34% 21%

51% 34% 15%

42% 40% 18%

47% 36% 17%

Fluktuation nach RegionABBILDUNG 1:


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HÖCHSTE WECHSELQUOTE IN DER REGION EMEA

Schlüsselt man die Wechselbereitschaft nach Ländern auf, werden für jede Region interessante Nuancen erkennbar (siehe

Abbildung 2). Nirgendwo auf der Welt ist die Wechselwilligkeit höher als in der Region Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA).

Gut die Hälfte der Angestellten haben hier im letzten Jahr den Job gewechselt.

Am höchsten ist die Fluktuation in Frankreich – mit 61 Prozent der Befragten, die angaben, 2012 die Stelle gewechselt zu haben,

liegt das Land im internationalen Vergleich gar auf Platz 2.

Insgesamt ist die Region in den globalen Top 10 überrepräsentiert. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer in Frankreich, Dänemark,

den Niederlanden, der Schweiz und Großbritannien traten im vergangenen Jahr neue Stellen an.

Aber die Region hat auch Ausreißer. Im besonders hart von der Weltwirtschaftskrise gebeutelten Südafrika haben sich die

Beschäftigtenzahlen seit 2011 stetig erholt. Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt relativ stabile Zahlen im Hinblick auf

Arbeitgeberwechsel: Nur 21 Prozent der Angestellten haben im letzten Jahr den Job gewechselt.

Abbildung 2: Fluktuation nach Land

1 Ekkehard Ernst, Steven Kapsos et al., Global Employment Trends 2013, International Labour Organization, p.48, www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/wcms_202326.pdf.


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Fluktuation nach LandABBILDUNG 2:

HABEN SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT? (JA-ANGABEN IN PROZENT, NACH LAND)

62 61 58 56 55 55 55 53 53 50 50 49 49 46 46 45 44 43 43 42 42 41 39 36 35 34 34 33 213031

Employment Volatility by country

EMEA

APAC

Amerika

0

10

20

30

40

50

60

70

Süd

frik

a

Pue

rto

Ric

o

Ind

one

sien

Ind

ien

Deu

tsch

land

Chi

na

Thai

land

Mal

aysi

a

Sing

apur

No

rweg

en

Schw

eden

USA

Rus

slan

d

Irla

nd

Ital

ien

Ho

ng K

ong

Ung

arn

Mex

iko

Po

len

Kan

ada

Gro

ßb

rita

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n

Schw

eiz

Nie

der

land

e

Bel

gie

n

Luxe

mb

urg

Neu

seel

and

Bra

silie

n

Dän

emar

k

Po

rtug

al

Fran

krei

ch

Aus

tral

ien


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REGION AMERIKA: BEMERKENSWERT STABIL

In Nord- und Südamerika wechselten im vergangenen Jahr 45 % der Mitarbeiter ihren Arbeitgeber, während lediglich etwas über

ein Drittel mit dem Gedanken an einen Wechsel spielte. Ca. ein Fünftel der Angestellten gab an, sich nicht für einen Wechsel zu

interessieren – diese Zahl ist deutlich höher als in anderen Regionen.

Bestimmte Länder der Region verzeichnen eine höhere Fluktuation als andere. So gehört Brasilien zu den fünf Ländern mit

den stärksten Wechselbewegungen. 55 Prozent der Studienteilnehmer wechselten hier im letzten Jahr den Arbeitgeber, was

möglicherweise mit den historisch niedrigen Arbeitslosenzahlen zusammenhängt – es gibt einfach viele Jobs.2

In den USA sind die Beschäftigtenzahlen der Studie nach relativ stabil, gemessen an globalen Standards. 42 Prozent gaben hier

an, im vergangenen Jahr das Unternehmen gewechselt zu haben.

2 Trading Economics, ‘Brazil Unemployment Rate’, www.tradingeconomics.com/brazil/unemployment-rate, accessed September

2013.


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ZWEIGETEILT: DIE REGION ASIEN-PAZIFIK

Im asiatisch-pazifischen Raum ist die Fluktuation von Arbeitskräften weltweit am niedrigsten – im letzten Jahr wechselten nur 42

Prozent der Angestellten in der Region den Job. Gleichzeitig denken aber hier besonders viele über einen Arbeitgeberwechsel

nach!

Darüber hinaus findet sich in dieser Region das Land mit der weltweit höchsten Volatilität: Australien. Hier suchten sich 62

Prozent der Studienteilnehmer im letzten Jahr eine neue Stelle. Und das Nachbarland Neuseeland liegt nicht weit dahinter. Hier

liegt die Quote immerhin noch bei 55 Prozent.

Damit stehen Australien und Neuseeland (ANZ) im starken Kontrast zum Rest der Region APAC. Mit Ausnahme von Hongkong,

wo immerhin 45 Prozent den Arbeitgeber wechselten, sind die Verhältnisse in den meisten Ländern der Region relativ stabil.

Doch insgesamt zeigt der Kelly Global Workforce Index 2013 – global wie regional – eins: Angestelltenverhältnisse sind weltweit

extrem kurzlebig geworden. Warum also verlassen Angestellte ihre Arbeitgeber?


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ZUFRIEDEN ABER RASTLOS

Grundsätzlich sind die meisten Angestellten offenbar zufrieden. Dennoch halten viele Ausschau nach besseren Chancen. Wenn

Arbeitgeber ihre Talente halten wollen, müssen sie ihnen irgendwie deutlich machen, dass das, was sie suchen, im Unternehmen

selbst zu finden ist.

Der hohen Wechselwilligkeit zum Trotz geben rund 52 Prozent der Studienteilnehmer weltweit an, in ihrem Job entweder

zufrieden oder sehr zufrieden zu sein (im Vorjahr waren es noch 53 %).

Am wenigsten zufrieden sind die Angestellten in der Region EMEA, was offensichtlich auch die Wechselwilligkeit in der Region

beeinflusst hat. Insgesamt bekundeten nur 46 Prozent der Teilnehmer am Kelly Global Workforce Index 2013 aus der Region

EMEA, im derzeitigen Job zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Das sind drei Prozentpunkte weniger als im Vorjahr.

Verglichen damit sind Mitarbeiter in Amerika relativ glücklich in ihren Rollen und liegen leicht über dem globalen Durchschnitt.

Interessanterweise sind die Angestellten im asiatisch-pazifischen Raum deutlich zufriedener als in anderen Regionen. Auch sind

die Zufriedenheitswerte nur hier höher als im Vorjahr.

Abbildung 3: Mitarbeiterzufriedenheit


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MitarbeiterzufriedenheitABBILDUNG 3:

SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHREM JOB? („ZUFRIEDEN“- UND „SEHR ZUFRIEDEN“-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION)

Employee Happiness by region

30%

40%

50%

60%

70%

201thirteen

201twelve

WeltweitAPACEMEAAmerika

2012

2013


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DIE MEISTEN ANGESTELLTEN SIND NACH EINEM STELLENWECHSEL NICHT GLÜCKLICHER

Wie unsere Studie zeigt, steigert ein Jobwechsel nicht zwangsläufig die Gesamtzufriedenheit. Nur 48 Prozent der befragten

Arbeitskräfte, die im vergangenen Jahr den Arbeitgeber wechselten, gaben an, in ihrer neuen Rolle glücklich zu sein. Und diese

Zahl ist durch hohe Zufriedenheitsangaben in der Region APAC sogar noch etwas ins Positive verzerrt.

Die dortigen Angaben dürften allerdings auch primär auf die gute wirtschaftliche Situation in Australien und Neuseeland

zurückzuführen sein. Dank der höheren wirtschaftlichen Stabilität sind Arbeitnehmer eher bereit, ungeliebte Jobs zu kündigen,

die sie zu Zeiten der globalen Wirtschaftskrise notgedrungen behalten hatten. Jetzt ist für viele der Zeitpunkt da, nach

attraktiveren und lukrativeren Aufgaben zu suchen.

Von denen, die gewechselt haben, sind die Mitglieder der Generation Y am zufriedensten. Weniger glücklich zeigen sich

Angehörige der Generation X und der Baby-Boomer.

Darin spiegeln sich wohl auch die generationsbedingt verschiedenen Erwartungen an die eigene Karriere wider. Jüngere

Mitarbeiter sind stärker an ihrem beruflichen Vorankommen interessiert als ihre älteren, erfahreneren Kollegen. Der

Stellenwechsel wird grundsätzlich aber von den meisten als Schritt nach vorn gewertet, auch wenn sie sich in ihren neuen Rollen

erst zurechtfinden müssen.

Abbildung 4: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach RegionAbbildung 5: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Generation


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Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Region

ABBILDUNG 4:

FALLS SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT HABEN:

SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHRER NEUEN ROLLE/STELLE? („ZUFRIEDEN“-

ODER „SEHR ZUFRIEDEN“-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION)Happiness with job Switch by region

AMERIKA EMEA

41% 43%

APAC WELTWEIT

64% 48%

Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Generation

ABBILDUNG 5:

FALLS SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT HABEN: SIND

SIE ZUFRIEDEN IN IHRER NEUEN ROLLE/STELLE? („ZUFRIEDEN“- ODER

„SEHR ZUFRIEDEN“-ANGABEN IN PROZENT, NACH GENERATION)Happiness with job switch - generation

GEN Y GEN X

54% 47%

BABY BOOMERS

40%


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DIE MEISTEN ANGESTELLTEN SIND MIT IHREM ARBEITGEBER UNZUFRIEDEN

Ob Angestellte im Job zufrieden sind, lässt sich gut daran ablesen, ob sie ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden.

Nimmt man dies als Maß, zeigt der Kelly Global Workforce Index 2013 eine akute Unzufriedenheit der Angestellten mit ihren

Arbeitgebern. Im Schnitt würden global nur 29 Prozent der Befragten ihr Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen.

Abbildung 6: Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers


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Bereitschaft zur Weiterempfehlung des ArbeitgebersABBILDUNG 6:

WIE WAHRSCHEINLICH IST ES, DASS SIE FREUNDEN ODER KOLLEGEN EMPFEHLEN WÜRDEN, SICH BEI IHREM

ARBEITGEBER ZU BEWERBEN? (BEWERTUNG 9 ODER 10 AUF EINER SKALA VON 1 BIS 10, WOBEI 1 FÜR

„WÜRDE ICH AUF KEINEN FALL TUN“ UND 10 FÜR „WÜRDE ICH DEFINITIV MACHEN“ STEHT.)Willingness to recommend employer

AMERIKA EMEA

42% 24%

APAC WELTWEIT

28% 29%


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WORAUF LEGEN ANGESTELLTE WERT?

Wie passt es zusammen, dass rund die Hälfte der Arbeitnehmer persönlich zufrieden im Job sind, und trotzdem nur so selten

bereit scheinen, ihren Arbeitgeber an Freunde oder Kollegen weiterzuempfehlen? Sehen wir uns einmal an, welche Faktoren

überhaupt Angestellte veranlassen, eine Empfehlung an ihre beruflichen Kontakte auszusprechen.

Lediglich über ein Viertel nennen die Unternehmenskultur oder den Ruf des Arbeitgebers als Hauptgrund für die Empfehlung.

Darauf folgen Aufstiegschancen, eine interessante Arbeit und persönliche Erfüllung. Jeder dieser Faktoren wird als wichtiger

eingestuft als das Gehalt.

Hier wird also deutlich, dass die Unternehmenskultur und Karrieremöglichkeiten die beiden Hauptfaktoren für die

Mitarbeiterzufriedenheit sind. Die Arbeit muss auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt sein – sonst wären

persönliche Erfüllung, flexible Arbeitszeitmodelle und die Unternehmenskultur nicht so wichtig. Gleichzeitig wünschen sich

Mitarbeiter eine fordernde Arbeit und Chancen, im Unternehmen aufzusteigen.

Arbeitgeber, die um den Grad der Mitarbeiterzufriedenheit besorgt sind, tun gut daran, ihre Angestellten um Anregungen

zur Verbesserung der Firmenkultur zu bitten. Ferner ist es sinnvoll, für jede Rolle Kennzahlen aufzustellen, die einen klaren

Karriereweg vorzeichnen.

Abbildung 7: Faktoren, die Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter


WELCHE DER FOLGENDEN FAKTOREN HABEN DEN STÄRKSTEN EINFLUSS DARAUF, OB SIE IHREN ARBEITGEBER WEITEREMPFEHLEN WÜRDEN?

(TEILNEHMER WELTWEIT, DIE AUF EINER SKALA VON 1-10 DIE WERTE 9 ODER 10 VERGABEN, WOBEI 10 FÜR „SEHR HOHER EINFLUSS“ STEHT.)

Unternehmenskultur/-reputation

Möglichkeit zupersönlicherEntfaltung/

Weiterentwicklung

Interessante bzw.anspruchsvolle

Arbeit

PersönlicheErfüllung

(Work-Life-Balance)

AttraktiveVergütung/

Zusatzleistungen

FlexibleArbeitszeit-einteilung

Sonstige Möglichkeitzur Telearbeit(Arbeiten von

zu Hause/aus der Ferne)

Factors influencing an Employer referral

26%

21%

17%14%

10%

9%

2%

1%

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Faktoren, die Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter beeinflussenABBILDUNG 7:


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GERINGE WERTE FÜR ENGAGEMENT UND TREUE

Die Werte für Mitarbeiterengagement und -treue sind weltweit niedrig. Um das zu ändern, kann es helfen, stärker auf individuelle

Wünsche einzugehen.

Auch wenn die Loyalität aufgrund der unsicheren Beschäftigungssituation während der Weltwirtschaftskrise gelitten hat, schaffen

es viele Unternehmen wieder, Mitarbeiter zurückzugewinnen, wie der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt. Über ein Viertel

der Angestellten fühlten sich ihrem Arbeitgeber stärker verpflichtet als im Vorjahr.

Die Trends zur Mitarbeiterloyalität korrelieren übrigens grob mit denen zur Mitarbeiterzufriedenheit. Am höchsten ist die Treue

derzeit in der Region APAC und am niedrigsten in EMEA. Amerika liegt aktuell dazwischen.

Gleichzeitig zeigen Angestellte aber auch nur ein geringes Maß an Engagement in ihren derzeitigen Rollen. So geben in Amerika

gerade einmal 40 Prozent an, sich voll für den aktuellen Job zu engagieren. Im weltweiten Vergleich ist das sogar ein positives

Ergebnis. Denn damit zählen die Arbeitnehmer in dieser Region zu den motiviertesten überhaupt, zieht man einmal den

Vergleich zu den Regionen APAC und EMEA.

Abbildung 8: MitarbeitertreueAbbildung 9: Engagement der Mitarbeiter im Job


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MitarbeitertreueABBILDUNG 8:

FÜHLEN SIE SICH IHREM ARBEITGEBER IM VERGLEICH ZUM VORJAHR STÄRKER ODER WENIGER

STARK VERPFLICHTET? („STÄRKER VERPFLICHTET“, NACH REGION)

Employee Loyalty by region

10%

20%

30%

40%

50%

201thirteen

201twelve


2012

2013


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Engagement der Mitarbeiter im JobABBILDUNG 9:

WIE ENGAGIERT ODER MOTIVIERT FÜHLEN SIE SICH BEI IHREM DERZEITIGEN ARBEITGEBER?

(ANTWORT „ABSOLUT ENGAGIERT“ IN PROZENT, NACH REGION)

Employee Committment to job by region

10%

20%

30%

40%

50%

201thirteen

201twelve


2012

2013


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GRÜNDE FÜR DIE STELLENWAHL – EIN ERKLÄRUNGSMODELL FÜR NIEDRIGE MOTIVATIONS- UND LOYALITÄTSWERTE

Um zu verstehen, wie es global zu solch schlechten Werten beim Engagement und der Treue von Mitarbeitern kommt, ist es

ratsam, sich zunächst mit den Gründen zu befassen, aus denen Stellen überhaupt angetreten werden. Welche Faktoren die

Stellenwahl beeinflussen, ist abhängig vom Alter der Mitarbeiter. Wie der Kelly Global Workforce Index 2013 jedoch zeigt, gibt

es bestimmte Aspekte, die allen Arbeitnehmern wichtig sind, unabhängig von der Lebensphase, in der sie sich befinden.

So ist persönliche Erfüllung (Work-Life-Balance) für die meisten wichtiger als Aufstiegschancen oder die Vergütung. Das trifft

insbesondere auf die Generation der Baby-Boomer zu. Diese Arbeitnehmer stufen gleichzeitig aber auch das Gehalt und

Sonderleistungen höher ein als andere Generationen – tatsächlich haben diese Aspekte eine höhere Priorität als persönliches

Wachstum und Entwicklungschancen. Das ergibt Sinn, bedenkt man die Erfahrung der Baby-Boomer und die Tatsache, dass sie

häufig höhere finanzielle Lasten tragen.

Für Arbeitskräfte der Generation X ist die persönliche Erfüllung eine Hauptpriorität. Dem Index zufolge gewichtet die

Generation X Entwicklungsmöglichkeiten und Vergütung fast gleich. Für die Generation Y sind Aufstiegschancen wichtiger als

Gehaltserhöhungen, wenn auch nur leicht. Das zeigt, dass diese Mitarbeiter persönliche Wünsche eher zurückstellen, wenn sie

dafür eine weitere Sprosse der Karriereleiter erklimmen können.

Abbildung 10: Hauptfaktoren bei der Stellenwahl


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Hauptfaktoren bei der StellenwahlABBILDUNG 10:

WELCHE DER FOLGENDEN FAKTOREN BEEINFLUSSEN IHRE ENTSCHEIDUNG FÜR EINEN BESTIMMTEN JOB? (NACH GENERATION)

Key Factors influencing job choice

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Baby Boomers

Gen X

Gen Y

All generations

SonstigeSouveränität des Unternehmens/Wohlwollen

Vergütung/Zusatzleistungen

Persönliche Entfaltung/Weiterentwicklung

Persönliche Erfüllung(Work-Life-Balance)

Baby Boomers

Gen X

Gen Y

Alle Generationen


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ANGESTELLTE BRAUCHEN ERFÜLLUNG UND ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN

Arbeitgeber, die auf eine Steigerung der Mitarbeitermotivation und -treue abzielen, sollten sich genau mit den beruflichen

Prioritäten ihrer Angestellten beschäftigen. Fragen Sie ältere Mitarbeiter, ob sie zufrieden mit den Arbeitsbedingungen sind,

und geben Sie ihnen genug Freiheit, ein Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben zu finden. Bei jüngeren Mitarbeitern

ist natürlich das Chancenangebot ausschlaggebend. Zeigen Sie persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und einen klaren

Karriereweg auf.


Wechsel-bereitschaft

Stellensuche und

Arbeitnehmer verlassen ihre Unternehmen, weil sie nach einer einladenderen Unternehmenskultur und beruflicher Stabilität suchen. Diese Aspekte sind für sie darüber hinaus die wesentlichsten.

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DIE MEISTEN MITARBEITER SUCHEN NACH NEUEN CHANCEN

Weltweit werfen 34 Prozent der Arbeitnehmer täglich einen Blick in die Stellenanzeigen, selbst wenn sie mit ihrem derzeitigen

Job zufrieden sind. 29 Prozent suchen immerhin ein – bis zweimal pro Woche. Wie die Grafik unten zeigt, suchen in der Region

EMEA besonders viele täglich – nur logisch in Anbetracht des hohen Maßes an Unzufriedenheit.

Im asiatisch-pazifischen Raum ist diese Zahl deutlich kleiner, was wahrscheinlich auf den ansteigenden Wohlstand und die

Dynamik in dieser Region zurückzuführen ist. Die Mitarbeiter sind hier motivierter oder zumindest weniger frustriert. Gleichzeitig

deutet die Zahl darauf hin, dass diese Angestellten zufriedener in ihren aktuellen Rollen sind.

Abbildung 11: Häufigkeit der Stellensuche


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Häufigkeit der StellensucheABBILDUNG 11:

WIE OFT SUCHEN SIE NACH BESSEREN BERUFSCHANCEN ODER WERFEN EINEN BLICK AUF DEN EXTERNEN

STELLENMARKT? (ANGABEN VON ARBEITNEHMERN, DIE ZUFRIEDEN IN IHREM JOB SIND, NACH REGION)

Frequency of Job scanning

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Global

APAC

EMEA

Americas

Weniger als einmal pro MonatEin- oder zweimal pro MonatEin- oder zweimal pro WocheTäglich

APAC

EMEA

Amerika

Alle Länder


/31

VIELE ANGESTELLTE WOLLEN WECHSELN

Wie der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt, plant über die Hälfte der Befragten weltweit, im kommenden Jahr die Stelle zu

wechseln.

In der Region EMEA haben sich diese Absichten seit dem letzten Jahr praktisch nicht verändert, im asiatisch-pazifischen Raum

ist es vergleichbar. Der globale Durchschnitt ist lediglich aufgrund der Region Amerika etwas gesunken. Dort planen 10 Prozent

weniger Studienteilnehmer einen Jobwechsel als im Vorjahr. Das und die überdurchschnittlich hohen Werte für Mitarbeitertreue

und -engagement sollten als positives Signal für die Arbeitgeber in der Region gewertet werden.

Obgleich auch in Amerika die Anzahl der wechselwilligen Mitarbeiter hoch ist, ist die Stimmung hier doch optimistischer als in

den anderen Regionen.

Abbildung 12: WechselwilligkeitAbbildung 13: Mitarbeiter denken über Kündigung nach


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WechselwilligkeitABBILDUNG 12:

BEABSICHTIGEN SIE, IM KOMMENDEN JAHR NACH EINER STELLE IN EINEM ANDEREN UNTERNEHMEN ZU SUCHEN? (JA-ANGABEN, NACH REGION)

Intention to switch job (by region

40%

50%

60%

70%

80%

201thirteen

201twelve


2012

2013


/33

Mitarbeiter denken über Kündigung nachABBILDUNG 13:

DENKEN SIE HÄUFIG DARÜBER NACH, ZU KÜNDIGEN UND IHREN DERZEITIGEN ARBEITGEBER ZU VERLASSEN? (JA-ANGABEN, NACH REGION)

Employees Contemplating Quitting

20%

30%

40%

50%

60%

201thirteen

201twelve


2012

2013


/34

NACH WELCHER ART JOB ARBEITNEHMER SUCHEN

Um die Abwanderungswellen abzumildern, gibt es einen einfachen Weg: Finden Sie heraus, was sich Mitarbeiter von ihren

neuen Stellen versprechen.

Unsere Studie zeigt, dass der Standort für Angestellte weltweit der wichtigste Faktor ist. Lange Arbeitswege sind folglich für die

meisten nicht dauerhaft hinnehmbar, und das deutet wiederum darauf hin, wie wichtig die Work-Life-Balance geworden ist.

Als nächstwichtigster Aspekt folgt die Marke bzw. der Ruf, den ein Unternehmen als Arbeitgeber hat. Letztlich hängen auch

alle anderen in der Grafik aufgeführten Prioritäten hiermit zusammen. Die Unternehmenskultur und flexible Arbeitszeitmodelle

decken sich mit den Mitarbeiterprioritäten persönlicher Erfüllung und finanzieller Sicherheit; Langlebigkeit und gute

Umsatzzahlen wiederum lassen auf berufliche Stabilität hoffen. All diese Faktoren prägen letztlich den Ruf eines Unternehmens

als Arbeitgeber.

Fragt man Angestellte, welcher Aspekt der Arbeitgebermarke am wichtigsten ist, nennen die meisten als erstes eine stabile

Beschäftigung. Darauf folgen ein guter Führungsstil, Innovativität und eine gute Unternehmenskultur.

Abbildung 14: Wichtige Faktoren bei der Bewertung einer StelleAbbildung 15: Aspekte der Arbeitgebermarke


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Wichtige Faktoren bei der Bewertung einer StelleABBILDUNG 14:

WELCHE FAKTOREN SIND IHNEN BEI DER BEURTEILUNG EINES POTENZIELLEN ARBEITGEBERS

ODER EINES STELLENANGEBOTS AM WICHTIGSTEN? (WELTWEIT)

FlexibleArbeitszeitmodelle

Langlebigkeit Umsatzzahlen SonstigeFinanzielleLeistung

Unternehmens-kultur

Unternehmensmarke/-reputation

Standort

Critical factors in job evaluation

54%

53%

51%

48%

41%

35%

21% 3%


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Aspekte der ArbeitgebermarkeABBILDUNG 15:

WELCHE ASPEKTE SIND IHNEN IM HINBLICK AUF DEN RUF EINES POTENZIELLEN ARBEITGEBERS AM WICHTIGSTEN? (WELTWEIT)

StabilesBeschäftigungsumfeld

Starke Führung Innovation GuteUnternehmenskultur

SozialeVerantwortung/

Menschenfreundlichkeit

Sonstige

Determinants of Employer reputation

2%

31%

41%

43%

50%

75%


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KULTUR UND STABILITÄT

Unsere Studie zeigt, dass Angestellte vor allen aus zwei Gründen regelmäßig nach neuen Jobs Ausschau halten: Sie suchen eine

einladende und kollegiale Unternehmenskultur sowie ein stabiles Beschäftigungsverhältnis.

Mit klaren Informationen zur Finanzleistung und den kurzfristigen Geschäftsaussichten kann ein Unternehmen deshalb schon

einiges dazu beitragen, die eigenen Mitarbeiter stärker zu binden. Räumen Sie Bedenken zur Stabilität aus dem Weg und geben

Sie den Angestellten einen Ausblick, wie ihre zukünftige Rolle im Unternehmen aussehen könnte.

Ebenso große Bedeutung erfährt, wie erwähnt, auch die Kultur am Arbeitsplatz. Hat ein Mitarbeiter das Gefühl, dass der

Arbeitgeber sich für sein Wohlergehen und seine Entwicklung interessiert, wird er länger im Unternehmen bleiben.


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Managern und Teams

Bessere Kommunikation zwischen

Der direkte Vorgesetzte eines Mitarbeiters ist der Mittelsmann zwischen dem Angestellten und dem Rest des Unternehmens. Gute Manager verstehen es, auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen, aber auch zu zeigen, wer der Herr im Haus ist.

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WIE MANAGER DIE MITARBEITERZUFRIEDENHEIT PRÄGEN

Die Ergebnisse des Kelly Global Workforce Index 2013 unterstreichen einmal mehr, wie wichtig die Beziehung zwischen

Angestellten und direkten Vorgesetzten für die Gesamtzufriedenheit und die Motivation ist.

Global gaben 63 Prozent der Teilnehmer an, dass ihr direkter Vorgesetzter ein Haupteinfluss auf die Zufriedenheit und Motivation

im Job ist. Das zeigt, dass Mitarbeiter mehr erwarten als nur „Zuckerbrot und Peitsche“. Zu den Aufgaben von Managern gehört

es, Kennzahlen zu überwachen, Anreize zu schaffen und sicherzustellen, dass Mitarbeiter sich gefordert und gebraucht fühlen.

Abbildung 16: Einfluss direkter Vorgesetzter auf die Mitarbeiterzufriedenheit


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Einfluss direkter Vorgesetzter auf die MitarbeiterzufriedenheitABBILDUNG 16:

WIE STARK BEEINFLUSST IHR DIREKTER VORGESETZTER IHRE ZUFRIEDENHEIT BZW. MOTIVATION IM JOB? (BEWERTUNG 4

ODER 5 AUF EINER SKALA VON 1 BIS 5, WOBEI 5 FÜR „STARKER EINFLUSS“ UND 1 FÜR „KEIN EINFLUSS“ STEHT)Impact of Direct Manager on Employee Satisfaction

AMERIKA EMEA

63% 60%

APAC WELTWEIT

68% 63%


/41

EMPFEHLUNGEN FÜR MANAGER

Vorgesetzte prägen die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Arbeitskultur und auch die Stabilität der Arbeitsverhältnisse ganz

entscheidend mit. Unternehmen müssen sich deshalb fragen, was ihre Arbeitskräfte von Managern erwarten.

Über die Hälfte unserer Studienteilnehmer z. B. sind der Ansicht, dass Schulungsangebote zu ihrer Zufriedenheit und Motivation

beitragen würden. Und tatsächlich sind interne Schulungen echte Win-Win-Szenarien: Die geschulten Mitarbeiter fühlen sich in

ihrem Wert bestätigt und kommen im Beruf voran, während das Unternehmen von der höheren Kompetenz profitiert.

Die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen wird von den Befragten als weiterer zentraler Baustein für

Mitarbeitermotivation genannt. Weitere Faktoren hängen mit der Priorität Nr. 1 zusammen, die Arbeitnehmer bei der Stellenwahl

haben: persönliche Erfüllung. Ein vertretbares Arbeitsaufkommen, positive Rückmeldungen und selbstständiges Arbeiten werden

von den Teilnehmern etwa gleich gewichtet. Das zeigt, wie wichtig eine gute Work-Life-Balance und eine positive Ansprache für

die Mitarbeiterbindung sind.

Abbildung 17: Was Manager tun müssen


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Was Manager tun müssenABBILDUNG 17:

WAS KÖNNTE IHR DIREKTER VORGESETZTER (ABGESEHEN VON GEHALTSERHÖHUNGEN/SONDERLEISTUNGEN UND BEFÖRDERUNGEN)

TUN, UM IHRE ZUFRIEDENHEIT ODER IHRE MOTIVATION ZU ERHÖHEN? (GLOBAL, MEHRFACHNENNUNGEN MÖGLICH)

Klare Verantwortlichkeiten,Vorgaben und Ziele

Fortbildungsmöglichkeiten TransparentereKommunikation

Angemessene,zu bewältigende

Arbeitslast

ÖffentlicheAnerkennung

MehrAutonomie

Sonstige

What managers need to do

53%

46%37%

25%

23% 23%

8%


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Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt: Obwohl Mitarbeiter weltweit recht glücklich in ihren beruflichen Rollen sind,

herrscht eine gewisse Ruhelosigkeit. Sinken die Werte für Mitarbeitermotivation, -treue und -zufriedenheit, steigt die

Wahrscheinlichkeit, dass sich Angestellte auf die Suche nach anderen Unternehmen machen, von denen sie sich persönliches

Vorankommen und eine erfüllende Tätigkeit versprechen.

Auf der Grundlage unserer Beobachtungen möchten wir Arbeitgebern sechs Empfehlungen an die Hand geben.

1. Pflegen Sie einen klaren Kommunikationsstil: Sprechen Sie Zuständigkeiten und Ziele mit den Mitarbeitern ab und

halten Sie Vorgesetzte dazu an, offen und direkt mit ihren Untergebenen zu kommunizieren. Mit klarer Führung und einer

unmissverständlichen Kommunikation der Verantwortungsbereiche und Kennzahlen fällt es Angestellten viel leichter, ihren Rollen

gerecht zu werden.

2. Veröffentlichen Sie positive Zahlen zur Unternehmensleistung: Lassen Sie es Ihre Angestellten wissen, wenn die

Geschäfte gut laufen. Damit zeigen Sie ihnen nicht nur, dass sich ihre harte Arbeit bezahlt macht, sondern verstärken auch das

Sicherheitsgefühl, das für die Motivation unverzichtbar ist.

3. Messen Sie die Erwartungen und das Engagement der Mitarbeiter: Fordern Sie Ihre Manager auf, sich ein Bild von der

Zufriedenheit der Mitarbeiter zu machen. Wenn Sie sich bemühen, auf die Bedürfnisse der Angestellten einzugehen, zeigen Sie

ihnen, dass sie Ihnen auch über das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis hinaus am Herzen liegen.

LEKTIONEN FÜR ARBEITGEBER

LEKTIONEN FÜR ARBEITGEBER /44

4. Schaffen Sie Aufstiegschancen: Wo immer möglich, sollten Sie Schulungen und Entwicklungsangebote bereitstellen. So

erfüllen Sie das Grundbedürfnis nach persönlichem Vorankommen. Gleichzeitig hilft es enorm, klar zu zeigen, welche internen

Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen bestehen. So vermeiden Sie gemeinsam mit ihren Managern, dass ein Gefühl der

Stagnation aufkommt.

5. Bedenken Sie die Generationsunterschiede: Jeder Mitarbeiter ist – abhängig von seiner Erfahrung und seinem Status

im Unternehmen – aus anderen Gründen motiviert. Wenn Sie fürchten, dass ein Angestellter das Unternehmen verlassen

könnte, machen Sie sich ein Bild von seinen aktuellen Prioritäten, seiner Erfahrung und seiner Rolle. Beispielsweise legen ältere

Mitarbeiter häufig mehr Wert auf flexible Arbeitszeitmodelle als auf Schulungsanreize.

6. Bitten Sie um Feedback zur Kultur am Arbeitsplatz: Eine positive Unternehmenskultur ist der Schlüssel zu mehr

Zufriedenheit und Engagement am Arbeitsplatz. Natürlich ist auch die Vergütung kein ganz unwesentlicher Faktor. Doch

wichtiger ist es für Arbeitgeber, ein Zugehörigkeitsgefühl unter den Angestellten zu schaffen. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter deshalb

regelmäßig um Rückmeldungen zur Verbesserung des Miteinanders. Ob es ein System zur öffentlichen Anerkennung guter

Leistungen ist oder etwas so banales wie Tee und Kekse – schon kleinste kulturelle Veränderungen können eine große Wirkung

haben.

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Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein führender Anbieter von Personallösungen. Kelly® bietet ein

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Dienstleistungen von der Arbeitnehmerüberlassung über temp-to-hire bis zur Festanstellung. Für einen weltweiten

Kundenstamm vermittelt Kelly jährlich 560.000 Arbeitsplätze. Der Umsatz in 2012 betrug 5,5 Milliarden US Dollar.

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ÜBER DEN AUTOR

LANCE J. RICHARDS, GPHR, SPHR, HRMP ist Vice President Innovation bei Kelly

Services. Vor dieser Tätigkeit stand er der global operierenden Personalberatung

von KellyOCG vor. Lance veröffentlicht regelmäßig Artikel und hält Vorträge zu den

Schwerpunkten Personalstrategie und -evolution. Er hat über 20 Jahre Führungserfahrung

im internationalen Personalmanagement. Twitter: @lancejrichards

Linkedin: Linkedin.com/in/lancejrichards Email: [email protected]

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