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Agenda UFG 1 - VL 6• Führungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen• Führungsprozess / Planung• Analyseinstrumente• Operative Planung• Strategische Planung• BSC• Entscheidung• Entscheidungsmodelle

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Führungsprozess / Zielsetzung

Führen

Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle

WillensdurchsetzungWillensbildung

Steuerung

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Allgemeine Beziehungen von Zielen

• Komplementäre ZieleDie Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2, Zielhierarchie ( Ober-, Zwischen-, Unterziele )

• Indifferente ZieleDas Erreichen von Ziel 1 ist ohne Einfluß auf die Erfüllung von Ziel 2

• konkurrierende ZieleDie Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades Ziel 2, im Extremfall schließt sie die Erfüllung von Ziel 2 aus

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Zielbeziehungen

Zielkomplementarität

Z1

Die Förderung von Ziel 1führt auch zur Erhöhung desZielerreichungsgrades von Ziel 2

Beispiel:Eine Kostensenkung im Produktions-bereich führt zur Gewinnerhöhung(bei gleichen Umsätzen); odermöglichst hohe Wirtschaftlichkeit undmaximaler Gewinn.

Z 2

100%

100%0%

A

B

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Zielbeziehungen

ZielkonkurrenzZ1

Z2

Die Realisation von Ziel 1geht zu Lasten von Ziel 2

Beispiel:Kostensenkung konkurriert mit demZiel der Lohnerhöhung; odergrößtmöglicher Gewinn undgrößtmögliche Sicherheit.

A

B

0%

100%

100%

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Zielbeziehungen

AntinomistischZ1

Z2

Die Realisation von Ziel 1schließt Realisation von Ziel 2 aus

Beispiel:Erhöhung der Ausbringungsmenge einer MaschineReduzierung des Energieverbrauchs dieser Maschine

A

B0%

100%

100%

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Zielbeziehungen

Zielindifferenz

Z1

Z2

Die Erfüllung eines Zieleshat keinen Einfluss auf dieErfüllung eines anderen Zieles

Beispiel:Reduzierung der Luftverschmutzungund Verbesserung des Kantinenessens;oder Senkung der Verwaltungskostenund Verbesserung des Betriebsklimasin der Produktion

0%

100%

100%

A

B

C

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Beispiel einer wirtschaftlichen Zielkonzeption

Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele

• Art und Struktur des Produktions- Programms• Absatzmengen• Marktanteile• Produktqualitäten• Standorte und Absatzwege

• Umsatzvolumen• Umsatzstruktur• Wertschöpfung• Rentabilität und Dividenden

• Zahlungsfähigkeit• Struktur der Liquiditätsreserven• Struktur und Volumen des Finanz- und Investitions- programms

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Spezielle ZielbeziehungenEigenkapitalrentabilität

Gewinn * 100Eigenkapital

Gesamtkapitalrentabilität(Gewinn+ FK-Zinsen) * 100Eigenkapital+Fremdkapital

ProduktivitätIst-Einstzmenge

Soll-Einsatzmenge

KapitalrentabilitätGewinn * 100

Kapital

Eigenkapitalkonstant

Gesamtkapitalkonstant

Bewertung

UmsatzUmsatz

Gewinn

Kapitalgewinn

WirtschaftlichkeitIst-Einsatzwerte

Soll-Einsatzwerte

Return on InvestmentRoI= Umsatzrentabilität (G*100 / U) * Kapitalumschlag ( G / K )

x

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Anforderungen an ein ZielsystemZielsystem ist eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen und die gleichzeitig verfolgt werdenAnforderungen an ein Zielsystem:

Realistik

Operationalität

Ordnung

Konsistenz

Aktualität

Vollständigkeit

Durchsetzbarkeit

Organisations-kongruenz

VerständlichkeitPrüfbarkeit

Verwirklichung mit verfügbaren Mitteln möglich

Zieldimensionen sind bestimmt

Beziehungen zw. Zielen sind festgelegt (Gewichtung, Hierarchie)

Ziele aufeinander abgestimmt (widerspruchsfrei, keine Zielkonflikte)

Zeitnähe des Zielsystems, stetige Anpassung an Zeitlauf

Alle wichtigen Ziele sind enthalten

Akzeptanz durch ausführenden Stellen

Eindeutige Zuordnung zu den Aufgabenträgernkein Widerspruch zum Organisationssystem

Transparenz und ÜbersichtlichkeitBeurteilbarkeit der Zielerreichung

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Anforderungen an Ziele

1) Realistik: Ziele sollen im Rahmen der verfügbarenRessourcen und der gegebenen Rahmenbedingungenverwirklicht werden können

2) Operationalität: Ziele sollen nach Zielinhalt und

Zielausmaß, Zeitbezug und Zuständigkeit möglichst exakt definiert werden3) Ordnung:

Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches

Gewicht sollte klar angegeben werden

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Anforderungen an Ziele

4) Konsistenz: Ziele sollen möglichst widerspruchsfrei

und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenzteilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschließt)

5) Aktualität: Das Zielsystem sollte keine überholten Ziele enthalten

6) Vollständigkeit: Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen

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Anforderungen an Ziele7) Durchsetzbarkeit:

Ziele sollten so beschaffen sein,dass sie von den für die Zielerreichung Zuständigenauch akzeptiert werden können

8) Organisationskongruenz: Ziele sollen insbesondereden Aufgabenträgern eindeutig zugeordnet werden könnenund nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoßen

9) Transparenz und Überprüfbarkeit: Das Zielsystem sollte übersichtlich, verständlich und überprüfbar sein

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Stufen der ZielplanungZielsuche

kreativer Prozess

Operationalisierung Festlegen der Zieldimensionen und -restriktionen

Zielanalyse und ZielordnungIdentifikation von Zielbeziehungen, Festlegen der Zielhierarchie

Prüfung der RealisierbarkeitErreichbarkeit - Beachtung von Zielkonflikten u. Leistungsprogramm

Zielentscheidung (-Selektion)Zielformulierung, verbindliche Festlegung

Durchsetzung der ZieleBekanntgabe der Ziele und Zuordnung zu den Ausführenden

Zielüberwachungachten auf Änderungen im Umfeld und bei Prämissen

Korrektur der Ziele

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Zielfindung

• Wo stehen wir?

• Was hat sich geändert?

• Was wollen / müssen wir ändern?

• Wo wollen wir hin?

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• Um was geht es? (Welche Stärken sollen ausgebaut, welche

Verbesserungspotentiale sollen entwickelt werden)

• Warum ist dieses Thema für mich / für uns so wichtig?

• Ziel: Was soll ganz konkret erreicht werden?(Hauptziel steht im Vordergrund)

Überlegungen zur Zielfindung

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Überlegungen zur Zielfindung• Was muss getan werden, um das Ziel (die Ziele)

zu erreichen ? (Schritt für Schritt; Wann ? Wo ? Zeitdauer ?)

• Eigener Beitrag / Persönliche Leistung Was kann ich zur Zielerreichung beitragen ?Was bringe ich mit ein ?

• Feedback: Wer überwacht die Zielerreichung ? Wann ? Wie ? Was ist der Maßstab zur Zielerreichung ?Priorität: A, B, C ..

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Zielentwicklungsprozess

• Unternehmensziele / Unternehmensleitung– ökonomische, soziale, ökologische Grundsätze

• Strategische Ziele / Top Management– Unternehmensvision, -leitbild, Strategien

• leistungs-, finanz-, sozialwirtschaftliche, führungsbezogene Strategien

– Gesamtziele konkretisiert, Zielbündel

• Bereichs- und Gruppenziele / Middle und Lower Management - Operativer Bereich

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Führungsprozess / Planung

Führen

Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle

WillensdurchsetzungWillensbildung

Steuerung

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Planung

• Wie definieren Sie Planung?

• Welche Planungsprinzipien gibt es Ihrer Meinung nach?

• Wie sieht der Planungsprozess aus?

• Gruppenarbeit

• Zeit ca. 15 Min.

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Planung

• Planung ist die gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaftlichen Handelns.

• Sie dient der systematischen Entscheidungs-vorbereitung und basiert auf den zu realisierenden Zielen des Unternehmens

• Erarbeiten von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung der Ziele.

• Abbildung von komplexen Zusammenhängen

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Das Problem der Planung besteht in der

• Ungewissheit,

• der mangelnden Vorausbestimmbarkeit bzw.

• geringen Vorhersehbarkeit

von Ereignissen.

Planung

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Planung

Der Planung liegt die• Prognose zugrunde über möglichst

– objektive,– systematische,– logisch begründbare,– wahrscheinliche,– zukünftige

• Entwicklungen, Ereignisse, Zustände, Verhaltensweisen.

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Planungsprinzipien

• Top-down-Prinzip aus ganzheitlicher Zielformulierung sind Maßnahmen nachgeordneter Ebenen abzuleiten

• Buttom-up-Prinzipprogressives Zusammenfassen von Teilplänen von unten nach oben

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Planungsprinzipien

Gegenstromverfahren• Mischform, top down und bottom up kombiniert,

Vorschläge kommen also sowohl vom Management wie von der Basis und werden dann in einem mehr-phasigen, sich wiederholenden ("iterativen") Diskussionsprozess zusammengeführt.

• Basis Rahmenplanung, vorläufige Teilpläne, Engpassdefinition, Gesamtkoordination

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Planungsprozess 1

• Bestandsaufnahme der IST-Situation– gesamt und partiell

• Analyse der Bestandsaufnahme und der Einflussgrößen

• Klären und Definition des genauen Problem-Inhaltes

• Entscheidungsinformationen strukturieren– Ziele, Daten, Strategien (Ideenfindung)

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• Planungsmodell (z.B. Balanced Scorecard) festlegen– Handlungsalternativen, Entscheidungsparameter

• Erkennen und Erfassen von Zusammenhängen– Beziehungen und Wirkungen darstellen, wie hängen sie

zusammen, welche Wirkungen (pos./neg.) lösen sie aus

• Bewertung der Situation• Lösungsmöglichkeiten suchen

– Planungsinstrumente einsetzen, Planwerte festlegen

• Aktionsprogramme erarbeiten

Planungsprozess 2

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Führungsmodell 7S-Konzept

Strategie

Struktur

Systeme

Stamm-personal

Stil

Spezial-kenntnisse

Selbst-verständnis

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7 S Modell

• Superordinate Goals/Selbstverständnis• Harte Faktoren

– Strategie– Struktur– Systeme

• Weiche Faktoren– Skills/Spezialkenntnisse– Staff/Stammpersonal– Style/Stil

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Strategie

• Lang- und mittelfristige, interne, externe Ziele

• Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen

• Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele

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Struktur

• Aufbauorganisation, Ablauforganisation

• Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten

• Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten

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System

• Ablauf von Entscheidungsprozessen,• Planungs-, Informations- und

Steuerungssysteme• Programme, routinemäßige Prozesse,

informale Abläufe• Verbindung innerer und äußerer Dynamik

der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld

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Beispiel eines Planungsprozesses

Analysen, Prognosen - Absatzplan / Umsatzplan

Kapazitätsplan, Zerlegung des Absatzplanes

Investitionsplan einschl. Ersatz- und

Rationalisierungsmaßnahmen

Personalplaneinschl. Ersatz- und

Rationalisierungsmaßnahmen

Ergebnisplan

FinanzierungsplanKreditrückzahlungen

Finanzplan Ermittlung der benötigten bzw. überschüssigen Finanzierungsmittel

Bestandaufnahme - IST Zielpositionen - SOLL

Kostenplan Rationalisierungsmaßnahmen

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Analyseinstrumente 1

• Stärken-Schwächen-Analyse

• SWOT Analyse– Strength– Weakness– Opportunity– Threat

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gleich1 2 3 4 5

Beschaffung eigene Position

Produktion Mitbewerber 1

Absatz

Kapital

Personal

Technologie

Information

Unternehmenskultur

Resourcen ( Leistungspotential ) schlecht besser

Unternehmens- und WettbewerbsanalyseStärken-Schwächen-Profile

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SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

Chancen Risken

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Beispiel SWOT Analyse

• Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs.Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch.

• Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart.

• Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung!

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Analyseinstrumente 2

• Ressourcen-/Potential-/Bereichsanalyse– sie untersucht die einzelnen Unternehmensbereiche auf

Verbesserungsmöglichkeiten

• z.B.:• Leistungsbereich

– Material, Anlagen, Produktqualität, Logistik

• Personalbereich– MA-Qualifikation, Altersstruktur, Weiterbildung, – Fehlzeiten, Fluktuation

• Finanzbereich– Kennzahlen, Finanzierungspolitik, Investitionspolitik

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Analyseinstrumente 2

StrategischeLücke (Gap)

Zielwert

PlanungshorizontGegenwart

Gap-Analyse/Lückenanalysesie bewertet die strategische Lücke aus der Gegenüberstellung z.B. von (1) erwarteter Umsatzkurve (dem Basisgeschäft) und der(2) gewünschten Soll-Umsatzkurve

(2) Entwicklungslinie, die die gewünschte optimistische Geschäftsentwicklung abbildet

(1) Linie des Basisgeschäfts, wenn keine Veränderungen geplant werden

IST

SOLL

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Analyseinstrumente 3

Portfolio-Analysezur Beschreibung des Leistungspotentials eines Unternehmens

niedrig

hochRelativer

Marktanteil

Markt-wachstum

Nachwuchs Spitzen

Problem Verkauf

hoch ?Question

mark

Stars

Poordogs

Cashcows

niedrig

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• Wertkettenanalyse– zur Erkennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung

der Wettbewerbsposition– Unternehmen müssen in der Lage sein, die für die

Kunden wichtigen Ergebnisse der Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser anzubieten als die Konkurrenz

– Maßstab ist jener Preis den die Kunden zu zahlen bereit sind für eine bestimmte Problemlösung

– Es muss das gesamte System der Wertketten - auch vor und nachgelagerte - beurteilt werden

Analyseinstrumente 4

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Wertketten-Analyse

Lieferanten Unternehmen Vertriebskanäle Abnehmer

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Wertschöpfungskette (nach Porter)

Eingangs-logistik

Opera-tionenPro-duktion

VertriebMarketing

Ausgangs-logistik

Kunden-dienstService

Gewinn-

spanne

Unternehmensführung( Planung und Kontrolle)Organisation und PersonalwirtschaftInformationswirtschaftKapital und FinanzwirtschaftInnovationswirtschaft F&EBeschaffung

Unt

erst

ütz e

nde,

se

kund

äre

Akt

ivitä

t en

Primäre Aktivitäten

MarketingManagement

WerbungVerkaufs-

Verwaltung Außendienst

PublicRelations

Verkaufs-förderung

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Analyseinstrumente 5

Kennzahlenanalysez.B. RoI - Return on Investment

RoIG/GK

Umsatzrendite

G/U

Kapitalumschlag

U/GK

x=

=

=Umsatz

Gewinn

: Aufwand

Ertrag

-=

Kapital

Umsatz

:

UmlaufVermögen

AnlageVermögen

= +

= ++

+

++

++

++

=

=

=EK QuoteEK/GK

:

EKRenta-bilitätG/EK

=

Kosten- u.Erlösoptimierung

Senkung derKapitalbindung

Wachstums/Ertragsorientierung

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Return on InvestmentRoI SystemReturn on Investment

Ertrag8.000.000

Gewinn1.560.000 - 3.500.000 Personal

Umsatzrendite E-A Aufwand 1.200.000 Material0,20 : 6.440.000 1.000.000 Vertrieb

RoI G/U Umsatz 700.000 sonstiger80,00 x 8.000.000 40.000 AfAG/GK Kap.Umschlag Anlageverm.

EK Rentabilität : 4,10 : 900.000 200.000 Maschinen3,12 U/GK Kapitaleinsatz 0 GebäudeG/EK EK Quote 1.950.000 + 700.000 Fin.Anlagen

25,64 AV+UV Umlaufverm.EK/GK EK 1.050.000 200.000 Vorräte

500.000 800.000 Forder.FK 50.000 Zahl.Mittel

1.450.000

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Produktlebenszyklus

2,5

13,5

34 34

16

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Innovatoren frühe Adopter früheMehrheit

späteMehrheit

Nachzügler

Einführung Wachstum Reife Sättigung

?

Stars

Cash cows

Poor dogs

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Unternehmens- und WettbewerbsanalyseProduktlebenszyklus

-20

-10

0

10

20

30

40

50

Innovatoren frühe Adopter frühe Mehrheit späte Mehrheit Nachzügler

Umsatz in Mio

Gewinn in HTD

Käufergruppen

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Operative Planung

Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzungdurchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern

Erfolgswirtschaft Leistungswirtschaft Finanzwirtschaft

Ertragsplan

Erfolgsplan

Kostenplan Fertigungsplan

Marketingplan Einnahmenplan

Materialwirtschaftsplan

Personalplan

Ausgabenplan

Finanzplan

Investitionsplan

Vertriebsplan

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Strategische Planung - Vorgehen

UmweltanalyseBranchenstrukturanalyse

UnternehmensanalyseKonkurrenzanalyse

GAP-Analyse

Strategiewahl, Kontrollgrößen

Chancen undRisiken

Stärken undSchwächen

SWOT Analyse

Portfolio-Analyse

Vision, Leitbild,

Unternehmens-, Geschäftsbereichs-

und Funktionsbereichsziele

Strategische Zielsetzungzukünftige Erfolgspotentiale

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Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren

Generelle UmweltanalyseÖkonomischeEntwicklung

TechnologischeEntwicklung

Politisch-rechtlicheEntwicklung

Sozio-kulturelle

Entwicklung

Spezielle Umweltanalyse

Macht derLieferanten

Macht derAbnehmer

Neue Wettbewerber

Substitution durch neue Produkte

Unternehmens-analyse

Wettbewerber-analyse

Rivalität der Wettbewerber

Strategische Erfolgsanalyse

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Branchenstrukturanalyse

Spezielle Umweltanalyse

Macht derLieferanten

Macht derAbnehmer

Bedrohung durch neue Wettbewerber

Bedrohung durch Substitute

Rivalität der Wettbewerber

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a1

Produkt/Markt-Positionierung

teuer

günstig

premium

customized

standard

Insert:1.Marktteilnehmer2.Produkt 1,2,...3.Marktanteil gr, m, kl

2a

2b3a

3b

1a1b

1c

c

a

b

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Portfolio Wettbewerb

MarktattraktivitätMarktgrößeMarktwachstumBranchenrentabilitätWettbewerbsintensitätInnovationspotenzial

Rel. MarktanteilWachstumsrate

MarketingpotentialKostenvorteile

Finanzkraft

Relativer Wettbewerbsvorteil

hoch

hoch

nied

er

nieder

Star?

cashcows

Poordogs

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Wettbewerbsstrategien

Differenzierung Kostenführerschaft

Konzentration auf SchwerpunkteNischenstrategie

Kombination von Differenzierung und Kostenführung

Einzigartigkeit USP Kostenvorsprung

Strategischer Vorteil

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branchenweit

Beschränkungauf einSegment