Der „ADI Mobile Retail Report 2016“ unterstreicht, dass künftig kein Weg mehr an Mobile Commerce vorbei - führt. Deshalb haben unsere Kunden nun die Möglichkeit, eine Klarna

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03_17 SPECIAL║Sicherheit für Onlineshops: aktuelle Gefahren, Abwehrmechanismen & die beste Reaktion bei Erpressungsversuchen MARKETING║SALES So starten Sie mit Marketing Automation PAYMENT║RISIKOMANAGEMENT Payment-Allianzen und die Auswirkun-gen auf den Handel LOGISTIK║FULFILLMENT Green Logistics – Herausforderungen für die innerstädtische Zustellung

Seit sieben Jahren mischt der schwedische Zahlungsdienstleister Klarna im deutschen Markt mit. Im Interview erklärt Geschäftsführer Marc Berg, warum „mobile first“

für ihn in Sachen Payment einen so hohen Stellenwert hat.

Mobile first

www.e-commerce-magazin.de 03│2017 e-commerce-magazin 3

...nein, fragen Sie in diesem Fall nicht Ihren Arzt oder Apotheker – aber an wen sollen sich Händler eigentlich wenden, wenn es um Sicherheitsrisiken in Onlineshops geht? Und was sind eigentlich die schlimmsten Sicherheitslücken? Und noch viel schlimmer – was soll ich als Händler tun, wenn ich von Cyberkriminellen erpresst werde? Zahlen oder nicht zahlen?

Aus aktuellem Anlass und weil Angriffe auf Onlinehändler sowieso immer mehr zunehmen, sind wir in dieser Ausgabe der Frage nach mehr Sicherheit bei Onlineshops nachgegangen. Und um Ihnen zu einer entspannten Lektüre zu verhelfen – es gibt durch-aus den ein oder anderen Weg, um den eigenen Shop sicherer zu gestalten.

Ich wünschen Ihnen viel Vergnügen mit der aktuellen Ausgabe!

Ihre Dunja Koelwel

Chefredakteurin e-commerce [email protected]

Zu Risiken und ...

Editorial e-commerce-magazin 03|2017

4 e-commerce-magazin 03│2017 www.e-commerce-magazin.de

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Seite 20

Titelstory Seite 06

Inhalt e-commerce-magazin 03|2017

Marketing│Sales

18 Voraussetzungen für Marketing Automation20 Und so klappt’s:

Die richtigen Schritte zur funktionierenden Marketing-Automation

22 Fallbeispiel: Händler für Handwerksbedarf erobert mit einem eigenen Start-up die Onlinewelt

24 Chatbots: Vorteile, Nachteile und für wen geeignet?

Payment│Risikomanagement

28 Inkasso: Experten sprechen über das neue „sanfte“ Inkasso

34 Kennen Sie bereits Invisible Payments?

Szene

06 Marc Berg ist Geschäftsführer von Klarna. Im Interview erzählt er, warum das schwedi-sche Unternehmen auf mobile setzt.

Special

08 Sicherheit für Onlineshops – ein Überblick über aktuelle Sicherheitsrisiken im Internet

10 Wo lauern die Risiken in der Shopsoftware?12 DDoS-Attacken –

leicht zu beschaffen, schwer abzuwehren16 In den Klauen der Cyber-Erpresser:

zahlen oder nicht zahlen?

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Seite 24

Seite 28

Das e-commerce magazinGeschäftserfolg im Internet

36 Allianzen in der Payment-Branche: Was hat der Handel hier zu erwarten?

Logistik│Fullfilment

40 Green Logistics und die Herausforderungen der innerstädtischen Zulieferung

03 Editorial44 E-Commerce-Markt: Anbieter/Dienstleister46 Vorschau und erwähnte Firmen46 Impressum

BerichtigungMichael Hofer ist Geschäftsführer bei Direct Link Worldwide, einem Tochterunternehmen der Postnord.

Wir entschuldigen uns für die falsche Unternehmensschreibweise in der letzten Ausgabe.

e-commerce-magazin/Klarna gilt allge-meinhin als PayPal-Konkurrent. Nun ha-ben Sie BillPay aufgekauft. Bei Klarna wurden 2016 in Deutschland bisher 15 Millionen Nutzer beim Rechnungskauf genannt, bei BillPay sollen es 12 Millio-nen Kunden im Raum DACH und den Nie-derlanden sein. PayPal hatte laut Wiki-pedia 2013 16 Millionen Kundenkon-ten. Erfüllt Sie das mit Genugtuung?

Marc Berg/Selbstverständlich sind wir glücklich über den Zusammenschluss mit BillPay. Wir erreichen dadurch sowohl eine noch größere Anzahl von Endkun-den als auch Zuwachs durch ein erfahre-nes Team in einem umkämpften Markt.

Durch den Zusammenschluss kön-nen wir unsere Marktkenntnisse und Produktkompetenzen bündeln, unsere Schlagkraft erhöhen und Innovationen weiter vorantreiben. Wir unterstützen mit der Übernahme unsere Vision, einer der führenden Zahlungsdienstleister der Welt zu werden, der Händlern und Kun-den gleichermaßen wertvolle Dienstleis-tungen bietet. Deshalb können wir auch selbstbewusst sagen, dass es zwar eine Menge von erfolgreichen Unternehmen in unserer Branche gibt, aber keines mit

einem so breitgefächerten Angebot an Zahlungslösungen, wie wir es haben und in Zukunft haben werden.

e-commerce-magazin/Auch wenn wir in ei-nem Fachmagazin wie dem e-commerce Magazin kein Konkurrenten- Bashing ma-chen wollen. Was macht Klarna besser als PayPal?

Marc Berg/PayPal ist ein wichtiger und ernstzunehmender Wettbewerber. Klarna

hebt sich jedoch mit der Vielfalt an Zah-lungslösungen ab. In Schweden werden bereits 40 Prozent des Onlinehandels mit Klarna abgewickelt, und es ist nur eine Frage der Zeit, bis das auch in Deutsch-land der Fall ist. Dazu kommt, dass wir uns stetig weiterentwickeln. Innovation ist für uns ein wichtiger Hebel, um Klarna weiter an die Spitze der Zahlungslösun-gen zu bringen. Anfang März haben wir beispielsweise die Klarna App auf den Markt gebracht.

e-commerce-magazin/2014 hat Klarna den „Checkout“ gestartet. Wenn Kun-den in einem Shop mit Klarna-Checkout zahlen, geben sie beim ersten Mal ihre Daten in ein Formular ein: Name, An-schrift, E-Mail- Adresse und optional das Geburtsdatum, wenn sie per Rechnung zahlen wollen. Klarna trifft auf Basis die-ser Daten die Entscheidung, wie kredit-würdig der Kunde ist. Sie bieten dann als Payment-Dienstleister an, die Kun-dendaten zu speichern, so dass beim nächsten Zahlvorgang nur noch die E-Mail-Adresse und die Postleitzahl einge-ben werden müssen. Das funktioniert Shop-übergreifend bei jedem Online-Händler, der den Checkout integriert

hat. Ein Login oder Passwort ist nicht nötig, um den Kaufvorgang durchzufüh-ren. Technisch betrachtet ist der Klarna Checkout ein iFrame, der in den Waren-korb eingebunden wird. Er wird von Klar-na gehostet. Was ist Ihr Fazit nach drei Jahren?

Marc Berg/Der Launch des Checkouts hat sich als richtig erwiesen. Das liegt vor allem daran, dass das System glei-chermaßen Vorteile für Händler als auch

│von Dunja Koelwel

Szene│Titelinterview

Auch im berühmten ver fl ixten siebten Jahr – seit 2010 agier t der europäische Zahlungsanbieter in Deutsch-land – geht es bei Klarna turbulent zu – aber turbulent in einem posit iven Sinne. Denn erst im Februar diesen Jahres hat Klarna den Anbieter für „Kauf auf Rechnung“ Bil lPay übernommen. Im Interview erklär t uns nun Geschäftsführer Marc Berg, wie die Schweden weiterhin im deutschen Payment-Markt mitmischen wollen.

MARC BERG

ist Geschäftsführer der Klarna Group

und ausgewiesener Experte in den

Bereichen E-Commerce und digitale

Finanzdienstleistungen.


Verbraucher hat. Kunden sind nach ei-nem Einkauf quasi „Stammkunden“ und können in jedem Checkout eines Klarna-Partnershops ohne Passwort und Ein-gabe von sensiblen Daten einkaufen. Klarna übernimmt das Betrugs- und Zah-lungsausfallrisiko für die Käufer. Durch das vereinfachte Einkaufen für die Kun-den profitiert der Händler durch eine steigende Konversions rate, speziell auch auf mobilen Geräten. Außerdem erleichtern wir Händlern das Leben, in-dem wir die volle Zahlungsgarantie, un-abhängig davon, welche Zahlungsart der Kunde wählt, übernehmen. Und der Händler hat nur noch einen einzigen Ver-trags- und Ansprechpartner – Klarna.

e-commerce-magazin/Letzten Juli konnte Klarna eine ziemlich diffizile Angelegen-heit für sich entscheiden: Im Juli 2016 hat das Bundeskartellamt im Konflikt

zwischen kontoführenden Instituten und dem Direktüberweisungsverfahren SOFORT Überweisung – seit 2014 ist SOFORT Überweisung ein Teil der Klarna Group – entschieden, dass Banken Kunden nicht daran hindern dürfen, SOFORT Überweisung zu nutzen. Formu-lierungen in den AGB der kontoführen-den Institute, die eine Nutzung von Diensten wie SOFORT Überweisung be-hindern, sind unwirksam und stellten einen Kartellverstoß dar. Muss sich

Klarna auch in anderen Ländern immer wieder juristisch behaupten?

Marc Berg/Wir hoffen, dass aufgrund der europäischen Harmonisierung und der europäischen Gesetzgebung weite-re juristische Verfahren nicht notwen-dig sind. Was die Entscheidung zuguns-ten von SOFORT Überweisung angeht, sind wir froh, dass mit der Entscheidung ein Meilenstein im Verhältnis zwischen Banken und Online-Zahlungsdienstleis-tern erreicht werden konnte.

e-commerce-magazin/Ein Blick in die Kristallkugel: Wie sieht die Zukunft des E-Commerce aus?

Marc Berg/Die Zukunft heißt „mobile first“. Um am Markt bestehen zu können, sollten Online-Händler auf mobile Be-zahllösungen setzen. Dabei werden in

Zukunft die Punkte Bequemlichkeit und Schnelligkeit wich tiger: Der User möchte unkompliziert, schnell und bequem zah-len – und das ortsunabhängig. Laut einer bevh-Studie zum Themenfeld „Mobiler Einkauf“ nutzten bereits 2014 57 Pro-zent aller Smartphone- und Tablet-Nutzer in Deutschland ihre Geräte auch zum Shoppen. Der „ADI Mobile Retail Report 2016“ unterstreicht, dass künftig kein Weg mehr an Mobile Commerce vorbei-führt. Deshalb haben unsere Kunden

nun die Möglichkeit, eine Klarna App zu nutzen. Sie vereinfacht das Bezahlen auf dem Smartphone und bietet Features, die dem User das Leben erleichtern: So enthält die App eine Ein-Klick-Funktion, die das Begleichen von Rechnungen mit nur einem Klick erlaubt. Ohne Überwei-sung. Ohne Online-Banking. Ohne Abtip-pen der Bankdaten. Das funktioniert durch ein einmalig erteiltes Lastschrift-mandat, das bei jeder Rechnung per Klick genutzt werden kann. Ist ein größe-rer Betrag fällig und der Kontostand gera-de überschaubar, kann mit nur einem Klick die Rechnungssumme in einen Ra-tenkauf umgewandelt werden. Zeitraum und/oder Ratenhöhe sind flexibel be-stimmbar. Bei der Rücksendung eines Kaufs hat der User die Möglichkeit, die Retoure über die App anzukündigen. Die zugehörige Rechnung pausiert dann au-tomatisch. Ebenfalls automatisch: Be-nachrichtigungen, die den Kunden per Push Notification an noch offene Rech-nungen erinnern und so dafür sorgen, dass keine Rechnung mehr untergeht. Zudem gibt es die Möglichkeit, das Fällig-keitsdatum einer Rechnung in den Kalen-der des Smartphones zu übertragen. So erhält der User, zusätzlich zu den Be-

nachrichtigungen auf dem Handy, eben-falls über die mobile Kalenderfunktion einen Reminder.

Die Features zeigen: Die Digitalisie-rung ist im Alltag angekommen. Das Ein-kaufen wird immer mobiler. Deshalb soll-te das Bezahlen von Rechnungen dem Kunden so einfach wie möglich gemacht werden. Mit der App leistet Klarna einen Beitrag zu dieser Entwicklung und trägt dazu bei, das Einkaufen - vor allem auf dem Smartphone - zu revolutionieren. @

„Viele Reports zeigen, dass künftig kein Weg mehr an Mobile Payment vorbeiführt. Deswegen haben wir auch die Klarna App entwickelt, mit der wir unseren Kunden eben dieses mobile Bezahlen ermöglichen.“

Die Zukunft heißt mobile first”


Die Intention des Darknets – ist, einen Raum zu schaffen, der sich jeglicher Kon-trolle durch Behörden, Rechtsprechung oder Konzerne entzieht. So soll etwa Regimekritikern in Ländern, in denen ei-ne strenge Zensur herrscht, die Möglich-keit zur Meinungsäußerung und Vernet-zung gegeben werden. Doch bietet die herrschende Anonymität auch Möglich-keit für kriminelle Handlungen. Neben Pornografie oder Waffen- und Drogen-handel gehören auch Angebote für Cyber-kriminelle zum Warensortiment dazu.

Der Einkauf im Darknet

In das Darknet gelangt man über einen Zugang zum sogenannten Tor-Netzwerk. Dazu genügt es, sich beispielsweise das Tor-Browser-Paket herunterzuladen und zu installieren, das auf dem Browser Firefox basiert. Dieses verspricht den Nutzern anonymes Surfen im Internet, ohne dass der Aufenthaltsort oder das Surfverhalten des Nutzers von den Sei-

tenbetreibern nachvollzogen werden kann. Dies ist legal und für den Schutz persönlicher Daten auch von vielen Nut-zern gewünscht. Um komplette Anonymi-tät zu gewährleisten, verhindert darüber hinaus ein zusätzlicher VPN-Dienst (Vir-tual Private Network), dass beim Einstieg in das Tor-Netzwerk die eigene IP-Adres-se sichtbar ist.

Seiten im Darknet sind über krypti-sche Adressen mit der Endung „.onion“ zu erreichen. Eine Reihe von Verzeich-nissen und Suchmaschinen bietet hier eine Orientierung, um die gewünschten legalen sowie illegalen Seiten zu finden. So steht beispielsweise ein „Hidden Wiki“ oder die Google-ähnliche Suchma-schine „Grams“ zur Verfügung. Wer nun einen DDoS-Angriff über das Darknet bestellen möchte, gibt einfach einen ent-sprechenden Suchbegriff ein und be-kommt eine Reihe von Seiten aufgelistet, die das Gesuchte anbieten. Bereits für weniger als einen Bitcoin (aktuell etwa 979 Euro) wird hier beispielsweise ein

„24 Hour DDoS Service“ für jedes belie-bige Ziel angeboten.

Häufige Motive: Erpressung, Konkurrenz, Politik

Im Anschluss an diesen Einkauf könnte ein Webshop beispielsweise seine Kon-kurrenz mit einer Attacke überraschen, ein politischer Aktivist eine Medienseite oder Ähnliches angreifen oder – was der häufigere Fall ist – es findet ein Erpres-sungsversuch im Vorfeld der Attacke statt. Dabei werden zunächst kurze An-griffe auf die Zielinfrastruktur, zum Bei-spiel einen Online-Shop, gestartet. Häu-fig bekommt der Shopbetreiber davon gar nichts mit. Daher weisen die Erpres-ser in ihrem Schreiben auf die Logfiles des Hostinganbieters hin. Innerhalb ei-nes gewissen Zeitrahmens soll das Opfer nun einen relativ geringen Betrag – im Schnitt fünf- bis zehntausend Euro – an ein anonymes Bitcoin-Konto überweisen. Entspricht er dieser Forderung nicht, muss er mit einer mehr oder weniger starken DDoS-Attacke rechnen, die sei-nen Shop für eine Weile unerreichbar macht.

Zahlen oder nicht zahlen?

In Anbetracht der geringen Summen sehen Betroffene es oft als kleineres Übel an, zu bezahlen und damit der Atta-cke zu entgehen. Jedoch ist es nicht rat-sam, sich auf Erpressungsversuche ein-zulassen. Schließlich erhalten Cyber-kriminellen so zusätzliches Geld und können neue Tools für weitere, stärkere Angriffe einkaufen. Zudem werden sie von dem Erfolg ermutigt und wissen um die Bereitschaft der Opfer, lieber zu zah-len als angegriffen zu werden. So wer-den die Summen immer größer bis hin zu fünf- bis sechsstelligen Beträgen, so-dass viele Shopbetreiber es sich nicht mehr leisten können, die geforderten Bit-coins zu bezahlen. So kommen auf die Betroffenen zusätzliche finanzielle Ver-luste durch Umsatzausfall, Reputations-verlust usw. infolge einer stattfindenden DDoS-Attacke zu. Statt zu zahlen, sollten

Special│Sicherheit in Onlineshops – so einfach kaufen Cyberkriminelle Angriffe ein


Im Laufe eines Jahres (Q3/2015 vs. Q3/2016) stiegen die Angriffe um 71 Prozent. (Quelle: Akamai)

Der Einzelhandel, Hotels und die Reisebranche sowie Finanzdienstleister waren am häufigsten betroffen. (Quelle: Akamai)

Vgl. auch den Beitrag auf S. 8 f.

DDoS-Attacken – leicht zu beschaffen, aberschwer abzuwehren

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│von Maurice Kemmann

Haben Sie sich je gefragt, wie eigentl ich Cyberangrif fe entstehen? Wo finden Cyberkriminel le „Anleitungen“ für ihre Taten? Nun, eine Möglichkeit s ind die Shoppingoptionen des Darknet.

... DDoS-Attacken sind leicht zu beschaffen und kosten wenig. Alle Werkzeuge beziehungsweise fertige Toolkits für Angreifer sind über das Darknet einfach und für wenige hundert bis tausend Euro zu beziehen. Alles läuft anonym ab, bezahlt wird mit der Online-Währung Bitcoin.



Maurice Kemmann

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Special│Sicherheit in Onlineshops – so einfach kaufen Cyberkriminelle Angriffe ein

sich betroffene Shopbetreiber daher lieber an ihren Hoster wenden und ge-meinsam mit diesem überlegen, welche Sicherheitsmaßnahmen kurzfristig ge-troffen werden können, um die Auswir-kungen des kommenden Angriffs zu mini-mieren.

Auch Anzahl großer Angriffe gibt Anlass zur Sorge

Regelmäßig liefert der State of the Inter-net Security Report von Akamai einen aktuellen Überblick über die Entwicklun-gen und Trends bei DDoS-Attacken. Ge-rade bei den größeren Angriffen mit ei-ner Bandbreite von mehr als 100 Gbit/s gab es dabei zuletzt einen Anstieg von 140 Prozent (12 statt 5 Angriffe). Da sol-che großangelegten Attacken häufig Auswirkungen auf eine ganze Reihe von Online-Diensten haben, liegt darin eine große Bedrohung. Ungesicherte IoT-Ge-räte – zum Beispiel vernetzte Drucker, NAS-Geräte und Router – gelten dabei als einer der Verursacher der großen An-griffe. Dies war unter anderem bei den Attacken durch das Mirai-Botnet im drit-ten Quartal 2016 der Fall. Da die Zahl solcher IoT-Geräte rasant ansteigt und

dabei weitere Sicherheitslücken auftau-chen, können Cyberkriminelle auf im-mer mehr Ressourcen für ihre Angriffe zurückgreifen. Zudem wurde der Mirai-Code durch Hacker im Internet veröf-fentlicht, sodass es weitere große Atta-cken durch Nachahmer geben könnte. Im Blick auf diese Prognose ist Unter-

nehmen daher dringend anzuraten, ihre Sicherheitsinvestitionen zu erhöhen. Die Studie „IT Security Risks“ von B2B Inter-national im Auftrag von Kaspersky Lab unterstreicht diese Notwendigkeit. Die befragten Unternehmen gaben steigen-de Verluste durch DDoS-Angriffe an.

Acht von zehn Unternehmen bestä-tigten zudem, von mehreren Attacken im Jahr betroffen zu sein. Die längste DDoS-Attacke im dritten Quartal 2016 dauerte übrigens 184 Stunden oder 7,6 Tage

(Quelle: Kaspersky DDoS Intelligence Report Q3/2016).

Cybercrime as a Service

Wie bereits dargestellt, sind DDoS-Atta-cken im Darknet einfach zu beschaffen. Dabei gibt es neben einer Vielzahl klei-nerer Anbieter aber auch global agie-rende Organisationen wie der Botnet-Service vDOS, der von zwei Israelis be-trieben wurde. Der Service bot eine Art Abosystem für Attacken, der ab rund 20 US-Dollar im Monat genutzt werden konnte. Zehntausende Kunden zahlten dem Service mehr als 600.000 US-Dol-lar und innerhalb von vier Monaten wur-den 277 Millionen Sekunden Angriffs-zeit gemessen. Das entspricht einem Schad-Traffic, mit dem man ein einzel-nes Ziel 8,81 Jahre lang attackieren könn-te. Auch Europol bestätigte in seinem „2016 Internet Organized Crime Threat Assessment (IOCTA)“ im September 2016, dass DDoS den ersten Platz unter den Internetbedrohungen einnimmt. Laut dem Report müsse jede an das In-ternet angebundene Instanz, egal wel-ches Geschäft sie vertritt, sich als po-tenzielles Ziel von Cyberkriminellen ver-stehen. @

Characteristics

Autor Maurice Kemmann verantwortet als Chief Tech-nology Officer alle techni-

schen Bereiche von PlusServer. Dazu ge-hört die Rechenzentrumsinfrastruktur, die Netzanbindung inklusive Backbone sowie der gesamte Bereich rund um das Thema Datensicherheit. Auf diesem Thema liegt auch der persönliche Fokus von Kemmann, der sich beruflich und privat seit mehr als 18 Jahren mit IT-Security befasst.

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Was kann ein Hoster hier leisten?

Da sich die angreifbaren Systeme in der Regel im Rechenzentrum eines Hosting- be-ziehungsweise Cloud-Dienstleisters befinden, sollte auch gemeinsam mit diesem das Thema DDoS-Schutz behandelt werden. Grundsätzlich betreibt jeder auf Geschäfts-kunden spezialisierte Managed-Hosting-Anbieter einen Basis-Schutz im eigenen Re-chenzentrum.

Einen wirkungsvollen Schutz vor größeren Attacken liefert jedoch nur eine Säuberung des Traffics, die bereits an früherer Stelle ansetzt und mit möglichst vielen Knoten-punkten arbeitet. Gemeinsam mit Partnern wie Akamai bietet ein Managed-Hosting-Provider wie PlusServer daher auch eine Reihe anspruchsvollerer Produkte zur DDoS-Mitigation an, die je nach Schutzbedarf sowie IT-Security-Budget des Kunden ausge-wählt werden können.

So ist es beispielsweise möglich, den kompletten Webshop oder darüber hinaus wei-tere geschäftskritische Anwendungen (Intranet, Software as a Service) des Kunden vor Angriffen zu schützen. Zusätzlich können Hostingkunden eine Security-Analyse durchführen lassen. Dabei wird ihre Infrastruktur auf Schwachstellen sowie Sicher-heitslücken untersucht und ein Maßnahmenkatalog erstellt, um diese zu beheben. So wird zusätzlich zum DDoS-Schutz zum Beispiel der Datendiebstahl oder Manipulatio-nen der Infrastruktur durch Hacker unterbunden.


Grainger ist eines der erfolgreichsten Fortune-500-Unternehmen mit einer bald 100-jährigen Firmengeschichte. 1927 von William Wallace Grainger in Lake Fo-rest bei Chicago gegründet, hat sich das Unternehmen auf den Handel mit Indus-triebedarfsgütern spezialisiert. Weltweit kaufen Kunden Artikel wie Sicherheits-handschuhe, Leitern, Motoren oder Haus-meisterbedarf. Ende des letzten Jahrhun-derts traf die Führung des Traditionsun-ternehmens die Entscheidung, sich an einem japanischen E-Commerce-Start-up zu beteiligen. Das ist nun fast 20 Jahre her und seitdem hat sich für Grainger und seine Kunden viel verändert.

Verändertes Beschaffungsverhalten

Maßgeblich für die Entscheidung der Grainger-Spitze waren zwei Entwicklun-gen: Globalisierung und Digitalisierung. In der industriellen Reifephase, vor allem von Kosten- und Prozessoptimierungen getrieben, entfesselten sie eine Verände-

Keine Kannibalisierung

Diese Veränderungen und die positiven Erfahrungen mit dem japanischen Online-Geschäft (Monotaro) führten zu dem Ent-schluss, 2011 im Heimatmarkt von Grain-ger neben dem bisherigen Multi Channel Business ein eigenes Online-Geschäft zu starten. Ziel war es, zusätzlich zum bishe-rigen Markt, also den großen und mittle-ren Unternehmen, mit wettbewerbsfähi-gen Preisen, einem breiten Sortiment und einfachen Bestellmöglichkeiten auch die kleineren Unternehmen im US-amerika-nischen Markt zu adressieren und damit zusätzlichen Umsatz zu erwirtschaften.

Da Grainger in diesem Zielgruppen-segment bisher noch nicht stark vertreten war und Kannibalisierungseffekte mit dem bestehenden Geschäft unbedingt vermieden werden sollten, entschied man sich, dies unter einer eigenen, neuen Mar-ke zu tun. Das war die Geburtsstunde von Zoro. Um dem kleinen E-Commerce-Ven-ture ausreichend Entwicklungsfreiraum zu geben, erfolgte die Gründung außer-

Zoro im US-amerikanischen Markt ermu-tigte Grainger, das Single-Channel-Online-Business 2014 in Deutschland auszurol-len und letztes Jahr dann auch in Großbri-tannien zu starten.

Heute erwirtschaftet Grainger etwa 50 Prozent seines Umsatzes über digitale Kanäle wie Webshops, E-Procurement oder Inventory Management. Damit ge-hört das Unternehmen zu den elf größten Online-Händlern der USA. Das „Single Channel Online“-Business, zu dem auch Zoro gehört, ist in Japan, den USA, Groß-britannien und Deutschland vertreten und macht über eine Milliarde US-Dollar Umsatz. Für jedes Land gibt es eine eige-ne Gesellschaft mit eigenem, lokalem Management und eigener, lokaler Ge-schäftsstrategie. Im Konzern hat Grainger das gesamte „Single-Channel-Online“-Geschäft als separate Unit organisiert. Der ihr vorstehende President berichtet direkt an den CEO von Grainger und ist Mitglied des Grainger-Leadership-Teams. Das stellt sicher, dass die Landesgesell-schaften in einem intensiven Erfahrungs-

Marketing│Sales│Von stationär zu online: Wie ein US-Retailer eine neue Onlinebrand aufgebaut hat

Im Jahr 2011 entschl ießt sich der US-Konzern Grainger, der in großem Sti l mit Industr iebedar fsgütern han-delt , ein eigenes Onl ine-Geschäf t zu star ten. Das E-Commerce-Venture Zoro war geboren. 2016 hat zoro.com, das vor al lem kleinere Unternehmen adressier t , etwa 400 Mil l ionen US-Dol lar Umsatz erwir tschaf tet .

│von Philipp Lüders

rung des Beschaffungsverhaltens von Unternehmen: Während vor 20 Jahren viele Bestellungen noch über Filialen ge-tätigt wurden, hat sich der zunehmend global erfolgende Einkauf auf fast aus-schließlich digitale Kanäle verlagert. Positiver Zusatzeffekt dieser digitalen Transformation: Die digitalen Vertriebs-wege ermöglichen es, auch kleinere Kun-den flächendeckend zu bedienen.

halb des Grainger-Campus in Chicago und wurde das Online-Unternehmen als Start-up mit einer eigenen Kultur und neuen, von außen kommenden Mitarbei-tern geführt und aufgebaut.

Mit Erfolg – 2016 hat zoro.com etwa 400 Millionen US-Dollar Umsatz erwirt-schaftet, ist profitabel und erzielt Wachs-tumsraten im zweistelligen Bereich. Der Proof of Concept und die Entwicklung von

austausch stehen und kooperieren und das Online-Geschäft ausreichende Priori-tät in den strategischen Entscheidungen des Konzerns erhält.

Grundsätzlich unterscheiden sich die Sortimente, die im klassischen Geschäft verkauft werden, und die, die online ge-handelt werden, wenig. Artikel mit einem ungünstigen Produktkosten-Frachtkos-ten-Verhältnis, wie etwa Zementsäcke

Erfolgreicher Sprung ins Online-Geschäft


Philipp Lüders

oder große Plastikwannen, sind im Ver-sandhandel allerdings kaum vertreten. Dafür fragen Kunden im Internet wegen der Suchmöglichkeiten und der nahezu beliebig großen Sortimentsbreite auch C-Teile nach. Nicht erst seit der Interna-tionalisierung des Online-Gesc häfts hat Grainger allerdings die Erfahrung ge-macht, dass sich die verkauften Sorti-mente international unterscheiden. Eine Erkenntnis aus dem internationalen Ge-schäft ist, dass Produkte, die sich in den USA gut verkaufen, nicht unbedingt auch in anderen Ländern Akzeptanz finden. Auch wenn die Produktkategorien ähnlich sind, unterscheiden sich die verkauften Artikel mitunter deutlich. Neben lokalen juristischen Anforderungen, insbesonde-re im Arbeitsschutzbereich oder im Ge-fahrgutbereich, sind es auch Markenprä-ferenzen, die sich von Land zu Land bis-weilen unterscheiden. Darüber hinaus erstrecken sich lokale Präferenzen auch auf Unterschiede wie Größen für Schleif-papiere, das Finishing von Schrauben-schlüsseln (matt oder glänzend) oder die Beschaffenheit der Drehmomenteinstel-lung eines Drehmomentschlüssels.

Dabei ist es Vertriebsstrategie von Zo-ro, überall dort präsent zu sein, wo der

Kunde (online) auch ist. So bietet das Un-ternehmen seine Produkte sowie eigenen Handelsmarken neben dem eigenen Shop auch auf Online-Marktplätzen wie eBay oder Rakuten an. Auch beim Marke-ting setzt Zoro – ganz im Sinne einer me-dienbruchlosen Pure-Online-Strategie – auf digitale Kanäle: Für den E-Commerce-Bereich typisch haben sich auch im B2B-Segment aus Effizienzsicht insbe-sondere performanceorientierte Ansätze bewährt. Entsprechende Kampagnen werden sowohl onsite als auch offsite ge-fahren, im eigenen Shop oft auch ergänzt von Content Marketing. Bewegtbild, so

erste Conversion-Analysen, schneidet im Blick auf den Marketing-ROI relativ schlecht ab – klassische Text-Bild-(Banner-)Werbung hat die Nase vorn. So-cial Media ist derzeit kaum ein Thema. @

Characteristics

Philipp Lüders ist Vice President Sales and Operations bei Zoro Europe, einem Online-Fachhandel für Handwerker-, Betriebs- und

Industriebedarf. Der Digitalexperte verfügt über langjährige Erfahrung in der Konzeption digitaler Geschäftsmodelle und der erfolgreichen Transformation von Geschäftsmodellen klassischer Branchen und in die digitale Welt.

Es gibt Zahnbürsten mit Internetzugang, selbstfahrende Autos und Haushaltsroboter. Das Internet der Dinge rückt immer näher. Smartphones und Tablets sind längst zum wichtigsten persönlichen Begleiter geworden. Dadurch ver-ändert sich auch die Art, wie Menschen bezahlen: Geld wird als digitaler Wert künftig noch schneller und effizien-ter von Käufern zu Anbietern, von Person zu Person, von Kontinent zu Kontinent bewegt. Konsumenten werden „on the go“ mit einer mobilen Geldbörse bezahlen – nicht nur auf einem Smartphone, sondern mit einem Wearable.

Der größte Markterfolg wird laut ABI Research den Smartwatches beschert sein: Bis 2018 werde sich der Wearable-Gesamtmarkt auf rund 550 Millionen verkaufte Stück verzehnfachen, wobei Smartwatches ab diesem Jahr zum größten Segment anwachsen sollen. Der Umsatz in Deutschland mit Wearable-Payment soll dieses Jahr bei

rund 131 Millionen US-Dollar liegen, mit einem jährlichen Wachstum von 12,9 Prozent bis 2021.

Das zeigt: Was längst in Hotelanlagen oder auf Festivals genutzt wird, kann schon bald in Supermärkten oder im öf-fentlichen Nahverkehr eingesetzt werden. Da der Nutzer das Wearable unmittelbar am Körper trägt, kann er sofort sein Ticket via Near Field Communication (NFC) bezahlen und einlösen, gleichzeitig erhält er über das mobile Device Navi-gations-Informationen und Abfahrtszeiten. Diese Bündelung von Funktionen und Nutzenszenerien ist das entscheidende Erfolgsrezept im Wearable-Bereich. Denn sie vereinen eine Vielzahl von Services: Bezahlung, Gutschein- und Kunden-bindungs-Aktionen, Zutritts- und Einlasskontrollen.

Wearables haben das Potenzial, Verkaufskanäle zu verknüpfen

Payment Wearables begleiten den Konsumenten durch die gesamte Customer Journey. Die tragbaren, internetbasierten Geräte haben das Potenzial, die Verkaufskanäle online und mobil mit dem stationären Geschäft zu verknüpfen. Themen wie Geolocation und Tracking, mobile Coupons, Zugangsbe-rechtigung oder Push-Informationen sind möglich. Längst geht die Technologie dabei über simple Fitness-Tracker hin-aus – zum Wearable-Segment gehört smarte Kleidung eben-so wie Datenbrillen und intelligente medizinische Geräte.

Die Vorteile in der Kombination von Wearables und Payment liegen auf der Hand: Konsumenten profitieren von einem einfachen, beschleunigten und sicheren Bezahl-vorgang. Mit einer Handbewegung lassen sich insbesonde-re kleinere Summen virtuell begleichen. Der Benutzer hat zu jeder Zeit Einsicht in die getätigten Ausgaben – und das in Echtzeit. Mobiles Bezahlen fördert zudem häufig Impuls-käufe, es stärkt den Umsatz und beschleunigt Transaktio-nen. Loyalty- und Couponing-Funktionen stärken zudem die Kundenbindung.

Die Entwicklung ist in vollem Gange.

Die Zukunft des Bezahlens ist tragbar


Die Smartwatch als Geldbörse wird für Bezahlprozesse künftig dort genutzt, wo es um schnelle Transaktionen geht.

JÖRN LEOGRANDEverantwortet seit 2013 als Executive Vice President Mobile Services unter anderem Produktneuheiten und Projekte wie Payment Wearables, Alipay oder Omnichannel-Payment bei der Wirecard AG (www.wirecard.de), ein weltweit agierender und führender Technologieanbieter für das elektronische Bezahlen über alle Vertriebskanäle hinweg. Er twittert unter @JoernLeogrande.

Payment│Risikomanagement│Die Zukunft des Bezahlens Anzeige


Mobilität ist in jüngster Zeit zu einem viel diskutierten Thema eines neuen Me-gatrends geworden. In der Diskussion wird sie als Ausdruck für Beweglichkeit und Wandlungsfähigkeit verwendet und als Bestandteil der Lebensqualität be-zeichnet, die Freiheit und Chancen im Beruf, in dem Erfahren neuer Welten auf Reisen und in dem Erleben fremder Kul-turen verheißt. Im Alltag ist sie die Vor-aussetzung für das Erreichen unserer Arbeitsstätten, für die Ausübung unse-rer Sportleidenschaften, für die Befriedi-gung kulturellen Bedürfnisse usw. Mobi-lität bedeutet Teilhabe am öffentlichen Leben.

Der Verkehr schickt sich an, die Mobilität zu ersticken

Der Bürger reagiert empört, wenn seine Mobilität durch politische Entscheidungs-träger eingeschränkt werden soll. Aber uneingeschränkte Mobilität bedeutet

vorgänge in den Ballungsräumen Grenz-werte überschritten, die jedem Bürger ein Klagerecht einräumen. Andererseits benötigt das Verkehrsaufkommen auch

dern verhindert den effizienten Einsatz finanzieller Mittel. So sind selbst groß-zügige Finanzhilfen des Bundes zu Er-halt und Neubau von wichtigen Ver-kehrsverbindungen teilweise unwirk-sam, weil die Länder in eigener Regie die Mittel einsetzen, was auch einem parteipolitischen Kalkül unterliegt.

Aber diese in einem föderalen Sys-tem kaum vermeidbaren Dysfunktiona-litäten sind eher gering gegen eine Grundsatzentscheidung des Bundes, die seit bald zwei Jahrzehnten jede ver-kehrspolitische Maßnahme zur Entlas-tung des Straßenverkehrs fragwürdig erscheinen lässt.

Bahnreform – Steigerung der Wirtschaftlichkeit?

Die Bahnreform, die in Stufen von 1994 und 1999 mit der Gründung der Deut-schen Bahn AG den Privatisierungspro-zess abschloss, sollte der Steigerung

Logistik│Fullfilment│Green Logistics

der lange Zeit vernachlässigte Zustand von Straßen und Brücken, der zum schnellen Ausfall zentraler Verkehrsver-bindungen führen kann. Ein Super-Stau droht auf den wichtigsten Verkehrsadern Deutschlands. Der Verkehr schickt sich an, die Mobilität zu ersticken.

Angesichts der Dynamik dieser Ent-wicklungen fällt das Unvermögen po-litischer Instanzen auf, wirkungsvolle Problemlösungen anzubieten. Das Kom-petenzgerangel zwischen Bund und Län-

Der ständig zunehmende Wir tschaf tsverkehr vor al lem in den Bal lungsgebieten wird zur großen Herausforderung für die Kommunen. Wie lässt s ich Abhi l fe schaf fen?

Mobilität und Umweltbelastung im Bannkreis der Städte

auch ungehinderter automobiler Ver-kehr auf den Autobahnen, auf den Land-straßen und den Straßen der Ballungs-räume. Die wachsenden negativen Auswirkungen des Verkehrs mit Perso-nen- und Lastkraftwagen sind eine Rea-lität der letzten Jahrzehnte, mit der wir täglich konfrontiert werden. So haben Stickstoffoxide, Kohlendioxide der mit Verbrennungsmotoren angetriebenen Fahrzeuge und der zusätzliche Fein-staub durch Reifenabrieb und Brems-

eine adäquate Infrastruktur. Doch das wirtschaftliche Wachstum von Industrie und Handel führt zu stetig ansteigenden Gütertransporten, die die nicht in glei-chem Maße erweiterbare Verkehrsin-frastruktur überfordern. Hinzu kommt

der Wirtschaftlichkeit und der Zukunfts-fähigkeit des wichtigsten Verkehrsmit-tels seit Ende des Zweiten Weltkriegs dienen. Wirtschaftlichkeit eines Unter-nehmens dient aber nur dann dem Ge-meinnutz einer Gesellschaft, wenn der Wettbewerb vergleichbarer Leistungsan-

│von Prof. Dr. habil. Claus C. Berg


PROF. DR. HABIL. CLAUS C. BERGlehrte von 1977 bis 2002 Allgemeine Betriebs-

wirtschaftslehre am Institut für Logistik und Informationsmanagement der Universität

der Bundeswehr in München. Seit 2002 ist er Vorsitzender der Ges. für Verkehrsbetriebswirt-

schaft und Logistik e. V., München.

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gebote dem Kunden Vorteile bietet. Was im Personenverkehr, zumindest im Fern-verkehr, durchaus erfolgreich umgesetzt wurde, konnte aber im Güterverkehr nicht realisiert werden. Der Wirtschafts-verkehr wanderte auf die Straße ab und das bis heute. Die Deutsche Bahn AG gleicht einem Zyklopen, der mit seinem einen Auge nicht sieht, dass der Güter-verkehr eigene Gesetze hat, die mit der unter der Holding angesiedelten DB Netz AG nicht zu bewältigen sind. Der Kombiverkehr als eher traurige Variante eines Güterverkehrs auf der Schiene hat mit seiner inflexiblen Serviceleistung

nen nur zögerlich in den Blickpunkt der Politik gerückt wird. Zwar wurden die Abgase und Feinstaubbelastungen der meist mit Dieselantrieb ausgestatteten Lieferfahrzeuge mit zahlreichen Mess-stellen als gesundheitsschädlich nach-gewiesen. Längst von der EU gefordert und vom Bund prinzipiell gebilligt, sind wirksame Gegenmaßnahmen bisher

aber nicht in Sicht. Der Lobbyismus der Wirtschaft hat bis auf wenige Ausnah-men konkrete ordnungspolitische Maß-nahmen verhindert. Kommunalpolitiker lassen sich ungern vorwerfen, dass sie eine Belieferung des Handels und die Auslieferung der im Internet bestellten Waren an den Verbraucher aktiv ein-schränken. Jedes Verbot des Fahrens in den Innenstadtraum mit dieselbetrie-benen Fahrzeugen wird sofort mit dem Hinweis auf unvertretbare Kosten eines notwendigen Fahrzeugwechsels und schwerwiegende Belastungen alternati-ver Konzepte der Warenauslieferung beantwortet.

Den Kunden interessieren die Prob-leme der Warenlieferung wenig. Ihn inte-ressiert, wie schnell und wie zuverlässig seine Bestellungen eintreffen. Auch will der Kunde die Ware immer schneller in Besitz nehmen. Die Lieferversprechen „24 Stunden“, „next day“, „same day“ oder „same hour“ sind die Antworten auf diese Erwartungen. Die Folge ist in den Schwerlastverkehr auf die Straße

gezwungen. Ein Transport von Paketen im Nachtsprung soll hier erst gar nicht erwähnt werden. Die Dramatik dieser Fehlentwicklung gewinnt besondere Be-deutung, wenn man die Auswirkungen auf die Umweltbelastung in Betracht zieht. Schließlich stünde immer noch ein Schienennetz zur Verfügung, das be-reits zu rund 95 Prozent elektrifiziert ist. Mit der Fortsetzung der Verweigerungs-politik, den Verkehrsträger Schiene für den Gütertransport mit effizienten Pro-zessabläufen als attraktive Transportal-ternative zu öffnen, werden sich die hochgesteckten Ziele des Klimaschut-zes nicht verwirklichen lassen.

Umweltbelastung in Ballungsräumen

Eine vergleichsweise ebenso gravieren-de Auswirkung des Verkehrswachstums hat die bereits erwähnte Umweltbelas-tung in Ballungsräumen. Das Phäno-men tritt insbesondere in Innenstadtbe-reichen auf. Als Hauptursache für die wachsende Belastung ist der Warenver-kehr zu identifizieren, der von Kommu- Bi

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comment ║ Nachhaltigkeit in der Logistik ist nicht verhandelbar

Das Thema „Grüne Logistik“ hat in den vergangenen Jahren spürbaren Auftrieb erfahren. Aktuell gewinnt insbesondere die Frage einer emissi-onsarmen beziehungsweise -freien Zustellung in Innenstädten an Bedeu-tung. Im Spannungsfeld zwischen expandierenden Mengen und zuneh-mender Urbanisierung rückt das Thema Lebensqualität in den Städten immer mehr in den Fokus und setzt die Politik unter Handlungsdruck. In der Not reagieren Kommunen wie kürzlich in Stuttgart, wo ab 2018 an „Feinstaubtagen“ nur noch Euro-6-Fahrzeuge Zugang zu bestimmten Stadtbereichen erhalten. Die Diskussion um eine bundesweite „Blaue Plakette“ folgt einem ähnlichen Grundansatz und wird möglicherweise nach der Bundestagswahl eine neue Dynamik entfalten. Auf solche Szenarien stellen wir uns ein. Bis 2025 wollen wir in den Innenstädten aller deutschen Großstädte emissionsfrei zu-stellen. Mit Mercedes-Benz haben wir einen Partner gewonnen, der uns dabei unterstüt-zen wird. Gemeinsam bringen wir bis Ende 2020 über 1.500 zusätzliche E-Fahrzeuge auf die Straße. Dies ist Teil unserer Hermes-WE DO!-Aktivitäten, die vielfältige Projekte nicht nur in unserer Flotte, sondern auch an unseren Standorten umfassen. So wurden etwa schon über 20 Standorte nach dem Standard der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) realisiert, um nur ein Beispiel zu nennen.Wir sind überzeugt, dass die künftige Gestaltung der Paketzustellung ein Thema ist, bei dem Wirtschaft, Wissenschaft und Politik eng kooperieren müssen. Dazu gehört auch, ein Bewusstsein für den Wert der Logistik zu schaffen, der im Kontext des fast schon obligatorischen „kostenfreien Versands“ kaum noch erkannt wird. Nachhaltigkeit in der Logistik ist elementar und darf nicht verhandelbar sein. Sie hat aber auch einen Preis.

Alexander Bartelt ist Head of Corporate Responsibility bei Hermes Germany.


Logistik Fullfilment│Green Logistics

jedem Falle ein immenses Wachstum des Warenverkehrs in Ballungsräumen.

Die an eine Fahrzeugnutzung gebun-dene Mobilität hat in den letzten Jahr-zehnten Verhaltensänderungen der Be-völkerung erfahren. Im ländlichen Raum ist das Kraftfahrzeug unverzichtbar für die Teilhabe an einem selbständigen Lebensstil geblieben. Für die Bewohner der Ballungsräume dagegen ist Mobilität mit dem öffentlichen Verkehrsangebot in der Regel schnell und zuverlässig zu ga-rantieren. Für die Nutzung des eigenen Fahrzeugs schwindet die Motivation kon-tinuierlich. Besonders bei jungen Men-schen ist das eigene Fahrzeug in der Werteskala gesunken. Der häufig ange-führte Grund, dass die Kosten zu hoch seien, ist zu kurz gefasst. Entscheiden-der scheint zu sein, dass ein eigenes Fahrzeug nicht mehr den Nutzen unein-geschränkter Mobilität und gesellschaft-lichen Ansehens verspricht.

Die sich anbahnenden Veränderun-gen der Mobilitätsgewohnheiten der Bewohner von Städten bedeuten aber noch keine wesentliche Minderung der Umweltbelastung, die dominant dem Wirtschaftsverkehr und nicht dem von der Politik geförderten elektromobilen motorisierten Individualverkehr zuzu-schreiben ist.

Entwicklung der Elektro- mobilität als zentraler Faktor

Die Erwartungen konzentrieren sich der-zeit auf den technischen Fortschritt in der Fahrzeugindustrie. Die notwendigen finanziellen Mittel stünden hier bereit. Aber statt sich voll auf die Entwicklung elektromobiler Antriebe zu konzentrie-ren, wirbt man mit dem autonomen Fahrzeug als Krönung der Automobil-entwicklung. Vielleicht denken kritische Käufer einmal darüber nach, dass Auto-nomie des Fahrzeugs nur bedeutet, dass statt des Fahrers eine Software und eine Sensorenausstattung das Fahrzeug konform zu den Regeln der Straßenver-kehrsordnung steuern. Jetzt fehlen nur noch die Versprechungen in den Pros-pekten, dass auch unvorhersehbare Si-

tuationen autonom bewältigt würden und die steuernde Software immun ge-gen Hackerangriffe sei, die das Fahr-zeug an den nächsten Alleebaum steu-ern könnten. Mit autonomen Fahrzeu-gen wird weder die Umweltbelastung verringert, noch wird die beschränkt zur Verfügung stehende Verkehrsinfrastruk-tur erweitert.

Sicherlich wird die Entwicklung der Elektromobilität im nächsten Jahrzehnt Erfolge zeitigen. Aber technische Lö-sungen der Fahrzeugantriebe bedürfen auch der organisatorischen Anpassun-gen in den Transportprozessen. Die Überwindung tradierter Formen der Wa-renauslieferung in innerstädtischen Räumen muss mit gutem Beispiel voran-gehen. Einige Paketdienste haben dies erkannt und zum Test an zentralen Or-

kehrsflächen konfrontiert wird. Als Lö-sung könnte eine mobile Schwerpunkt-verteilung mit großräumigen, elektro-mobil betriebenen Fahrzeugen wie Elektrobussen, Straßenbahnen, S- oder U-Bahnen in Betracht gezogen werden, die gleichzeitig als Zwischenlager die-nen. An flexiblen Haltepunkten (Halte-stellen von Straßenbahnen, Parkbuchten usw.) werden die während des Trans-ports zusammengestellten Warenbün-delungen mit E-Lastenrädern oder elekt-romobilen Minitransportern zum Kunden befördert, wobei die zielorientierte Bün-delung der Sendungen während der Fahrt spezifisch für das Verkehrsmittel der jeweiligen Anschlussfahrt vorzuneh-men ist.

Drohnen als Alternative?

Der Entwicklung technischer Problemlö-sungen und organisatorischer Anpas-sungen können keine Grenzen gesetzt werden, wenn die Chancen auch disrup-tiver Neuerungen nicht verhindert wer-den sollen. Ihre Umsetzung in der Praxis bedarf jedoch eines klugen Abwägens des erwarteten Nutzens und der mög-lichen Risiken. Ein Beispiel liefert ein Branchenführer der Warenzustellung, der nach letztem Entwicklungsstand den Einsatz von Drohnen prognostiziert. Erste Tests wurden gestartet. Danach sollen Drohnen die Warenbestellungen beispielsweise auch von Luftschiffen als stadtnahe Lager aus zu Umschlagpunk-ten und zum Kunden befördern. Dieser Lösungsvorschlag zur Bewältigung der Verkehrsprobleme klingt zunächst inter-essant. Er ist technisch machbar und verursacht geringeren Aufwand als der Neubau eines Lagerhauses in der In-nenstadt. Aber ist eine solche Lösung auch wünschenswert? Die Warenbeför-derung mit Drohnen ist in schwer zu-gänglichen Regionen und in kritischen Situationen durchaus zu befürworten.

ten eines Stadtgebiets kleine Umschlag-lager in Form von Wechselkoffern aufge-stellt, die vom Stadtrand her mit Paket-sendungen beliefert werden, um sie dann mit Elektro-Fahrrädern zum Kun-den zu bringen. Nach Auskunft eines Paketdienstes hat das Modell sogar die Wirtschaftlichkeitsprüfung bestanden.

Die Anpassung an die beschränkte Reichweite elektromobil betriebener Fahrzeuge eröffnet auch weitere orga-nisatorische Alternativen, die der unvor-eingenommenen Wirtschaftlichkeits-prüfung harren. Die skizzierte Lösung wird nicht auf alle Ballungsräume über-tragen werden können, da in vielen Städ-ten die Einrichtung von Zwischenlagern als Miniverteilzentren mit dem Problem der geringen Kapazität preiswerter Ver-

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Aber die Auslieferung von Kundenbe-stellungen per Drohnen in Innenstäd-ten dürfte nur in Technikforen Begeiste-rungsstürme auslösen. Schließlich kann der Drohneneinsatz auch als eine neue Art der Umweltbelastung gesehen wer-den, die eine erhebliche Beeinträchti-gung der Lebensqualität der Stadtbe-wohner zur Folge haben wird.

Partitionierung der Transportwege und Warensendungen unter Nutzung der verfügbaren elektromobilen Verkehrsträ-ger und Verkehrsmittel mit informations-technischer Steuerung würde nicht nur ein Hauptproblem in städtischen Bal-lungsräumen beseitigen. Auch im Fern-verkehr auf Autobahnen und Landstra-ßen wird sich eine effizientere Nutzung der vorhandenen Verkehrsin frastruktur durchsetzen müssen.

Denn bevor die eigentlich sinnvolle Nutzung des Verkehrsträgers Schiene von der Wirtschaft in Betracht gezogen werden kann, werden informationstech-nische Plattformen einen Wandel der Transportpraxis nahelegen. Schließlich kann auch auf großen Distanzen eine Partitionierung der Strecke effizienter sein, da sie eine bessere Auslastung der Transportkapazitäten sichert und

„Punkt-zu-Punkt-Verkehre“ zur Wieder-aufladung von elektrischen Speichern ermöglicht. Auch würde der immer noch hohe Anteil an Leerfahrten reduziert wer-den, die eine Verkehrsinfrastruktur nicht weniger belasten als ein voll beladenes Fahrzeug.

Der Transportwirtschaft kommt in diesem Szenario die größte Verantwor-tung zu. Das gilt für den Warenverkehr wie für den gewerblichen Personen-verkehr gleichermaßen. Es gilt, auf die Chancen der Digitalisierung zur effizien-teren Nutzung der Verkehrsinfrastruktur zu setzen. Unternehmen müssen sich

von Geschäftsmodellen verabschieden, die ihnen die Transportverantwortung für die gesamte Streckendistanz abver-langen. Die Transportwirtschaft muss sich als Element eines digital vernetzten Systems verstehen, das auf Informati-

onsplattformen Transportleistungen für beliebige Streckensegmente anbietet, die digital zu einer ressourcenschonen-den und wirtschaftlich effizienten Ge-samtleistung verknüpft werden. Bevor hier kein tiefgreifender Wandel in den Geschäftsmodellen der Transportwirt-schaft stattfindet, werden die Bemühun-gen um nachhaltige Transporte und den Einsatz digitaler Informationsplattfor-men keine bessere Nutzung der Ver-kehrsinfrastruktur zeitigen. Und die Koh-lendioxidbelastung der Umwelt durch den Schwerlastverkehr wird sich nicht verringern.

Kommunale Masterpläne gefordert

Die Entwicklung der Mobilität wird in naher Zukunft unter dem Druck der öf-fentlichen Meinung eine konsequente Vermeidung umweltbelastender Antriebs-technik und eine effizientere Nutzung der Verkehrsinfrastruktur fordern. Nachdem man davon ausgehen kann, dass die po-litischen Entscheidungsträger im Bund und den Ländern die langfristigen Ziele nur annähernd erreichen werden, bleiben nur noch die Kommunen mit der Chance, Problemlösungen relativ kurzfristig zu realisieren. Die Umsetzung der Maßnah-men zur Sicherung einer Wirtschafts-wachstum und Lebensqualität förder-lichen Mobilität verlangt kommunale Masterpläne, in denen zunächst in Innen-städten beim Wirtschaftsverkehr eine Umstellung auf abgasfreie Antriebstech-nik gefordert wird. Das ist bereits heute ohne gravierende Kostensteigerungen realisierbar. Es bleibt nur noch abzuwar-ten, wann die Stadtväter den Mut und die Weitsicht aufbringen werden, sich für ein lebenswertes Wohnen ihrer Bürger im Bannkreis ihrer Städte einzusetzen. @

... Die Transportwirtschaft muss sich als Element eines digital vernetzten Systems verstehen, das auf Informationsplattformen Transportleistungen für beliebige Streckensegmente anbietet, die digital zu einer ressourcenschonenden und wirt schaft- lich effizienten Gesamtleistung verknüpft werden.

comment ║ Logistik bis 2050 vollständig dekarbonisieren

Die Vereinten Nationen haben sich das klare Ziel gesetzt, die globale Erwärmung auf weniger als zwei Grad Celsius zu begrenzen. Der Trans-portsektor wird hier in Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Verschiedene Studien und Ansätze legen nahe, dass der Sektor seine Emissionen bis zum Jahr 2050 signifikant senken muss. Wir haben uns daher das ehr-geizige Ziel gesetzt, unsere Logistik bis 2050 vollständig zu dekarboni-sieren. Dazu ist es notwendig, unsere Abhängigkeit von fossilen Brenn-stoffen zu reduzieren und unsere CO2-Effizienz weiter zu verbessern.

Vier Teilziele, die wir bis 2025 umsetzen wollen, werden den Weg dafür bereiten: Wir planen erstens, unsere CO2-Effizienz im Vergleich zum Basisjahr 2007 um 50 Prozent zu verbessern. Zweitens wollen wir die Zustellung zu 70 Prozent mit sauberen Lösun-gen wie Elektromobilität realisieren. Unser drittes Teilziel lautet, den Anteil unseres Umsatzes, der grüne Lösungen beinhaltet, auf über 50 Prozent zu steigern. Und vier-tens wollen wir 80 Prozent unserer Mitarbeiter dazu motivieren, an Trainingsmaßnah-men zu Nachhaltigkeitsthemen teilzunehmen und sich an Umwelt- und Klimaschutz-aktivitäten zu beteiligen. Zudem werden wir jährlich mit Partnern eine Million Bäume anpflanzen und uns so für den Schutz der Wälder einsetzen.

Christof Ehrhart, Executive Vice President und Direktor Konzernkommunikation und Unternehmensverantwortung, Deutsche Post DHL Group.

Anbieter und Dienstleister 3|2017

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Vorschau e-commerce-magazin 04|2017

So erreichen Sie die Redaktion:

Chefredaktion: Dunja Koelwel ([email protected]); v. i. S. d. P. Tel.: 0 81 06/3 50-150, Fax: 0 81 06/3 50-190

Redaktion: Armin Krämer (-156; [email protected])

Freie Mitarbeiter dieser Ausgabe:

Wieland Alge, Prof. Claus Berg, Martin Hellmer, Maurice Kemmann, Ralf Ohlhausen, Dirk Simon, Akhil Talwar, Matthias Zacharias

Der Redaktionsbeirat:

Prof. Dr. Michael Gröschel, Prof. Dr. Dieter Hertweck, Dr. Kai Hudetz, Prof. Dr. Sonja Salmen

So erreichen Sie die Anzeigenabteilung:

Mediaberatung: Christina Blanz (-224, [email protected])

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Artdirection und Titelgestaltung: Grafik-Design Dagmar Friedrich-Heidbrink

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Vorstufe + Druck: Mundschenk Druck- und Vertriebsgesellschaft mbH & Co. KG

Produktion und Herstellung: Jens Einloft (-172; [email protected])

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20. Jahrgang Erscheinungsweise: 8-mal jährlich

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