© gppi 2005 Contact: [email protected] Quo vadis Global Governance? Kontinuität und Wandel im internationalen System

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Quo vadis Global Governance?Kontinuität und Wandel im

internationalen System

sdw-Ferienakademie Liebenberg

27.9.2005

Jan Martin Witte

GPPi

2

• Globalisierung: Triebkräfte und Herausforderungen

• Die zentralen Spieler: Staaten, internationale Organisationen, Wirtschaft, Zivilgesellschaft

• Politische Alternativen und Entwicklungsszenarien

• Handlungsagenda und Implikationen für die deutsche strategische Debatte

AGENDA

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GLOBALISIERUNG: TRIEBKRÄFTE UND HERAUSFORDERUNGEN

Technologischer Wandel

Wirtschaftliche Liberalisierung

Politische Liberalisierung

Globalisierung

Territoriale Asymmetrie

Temporale Asymmetrie

Komplexität

Legitimitäts-defizit

Operatives Defizit

Normen-asymmetrie

Multi-Akteurs-Asymmetrie

4


• Die zentralen Spieler: Staaten



AGENDA

5

MITGLIEDSCHAFT IN DEN VEREINTEN NATIONEN SEIT 1945

UN Membership

51 6076

99117 127

144 154 159 159185 191

1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1984 1990 1994 since2002

Nu

mb

er o

f U

N

Mem

ber

Sta

tes

6

EIN NEUES STRATEGISCHES UMFELD: STAATLICHE HANDLUNGS(UN)FÄHIGKEIT

X

De jure

De facto

Außen-politisch

Innen-politisch Reduzierte Wirksamkeit traditioneller

Politikinstrumente, z.B.•Arbeitsstandards•Umweltregulierung•…

7


• Die zentralen Spieler: Internationale Organisationen



AGENDA

8

REFORMDRUCK IN DEN INTERNATIONALEN ORGANISATIONEN

9


• Die zentralen Spieler: NGOs



AGENDA

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POLITISCHE ALTERNATIVEN UND ENTWICKLUNGSSZENARIEN

Defensive Intervention

Regionale Integration

Weltregierung

Regierungsnetzwerke

„Global Public Policy“ (Weltinnenpolitik)

Fünf politische Strategien:

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GLOBAL PUBLIC POLICY

Praxisagenda Politische Agenda

-Multistakeholder Prozesse für „codes of conduct“ und andere Standards

-Partnerschaften zwischen UN und Unternehmen/Zivilgesellschaft („BusinessUNusual“)

-Öffnung der intergouvernmentalen Prozesse und Foren

-Bilaterale Entwicklungsträger und Zusammenarbeit mit Wirtschaft

-Stiftungen in der internationalen Gesundheitspolitik

-...

-Kofi Annans „Millennium Bericht“ (2000)

-Weltbank Review „Global Policies and Programs“

-White Paper der Europäischen Kommission zu „Governance“

-..

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GLOBAL PUBLIC POLICY UND GOVERNANCE

Territoriale

Asymmetrie

Effektivität und Legitimität von Governance

Temporale

Asymmetrie

Komplexität Normen-

Asymmetrie

Multi-Akteurs-

Asymmetrie

globale Reichweite

institutionelle Flexibilität

Komplementarität von Ressourcen

globale Normen implementieren

Offenheit, Transparenz

GLOBAL PUBLIC POLICY

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AGENDA

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GLOBALISIERUNG - HANDLUNGSAGENDA

Forschung und Strategiesetzung

Entwicklung von Kompetenzen

Herstellen von Öffentlichkeit

• Identifikation relevanter globaler, langfristiger Trends

• Praxisbezogene Forschung zu neuen Formen von Governance

• Bildung von Kompetenzen zur Teilnahme an Partnerschaften und Netzwerken

• Evaluationen und „Impact Assesments“

• Öffentliche Diskussion relevanter Frage-stellungen zur Globalisierung und int. Benchmarking

• Einbringen der deutschen Position in die internationale Debatte

•Transparenz von NGOs, int. Organisationen, etc.•Rolle z.B. Gesundheits-partnerschaften

Trainings zu Zusammen-arbeit mit anderen Akteursgruppen (Executive Education)

Diskussionsforen zu strategischen Themen (z.B. Energiesicherheit)

Beispiele

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IMPLIKATIONEN FÜR DIE DEUTSCHE AUSSENPOLITIK

- Integration Auswärtiges Amt – Bundesministerium für Entwicklung und wirtschaftliche Zusammenarbeit

- Rekrutierung Nachwuchskräfte für Auswärtigen Dienst und Dienst in internationalen Organisationen

- Förderung öffentlich-privater Partnerschaften in der Entwicklungszusammenarbeit

- Unterstützung der Reform und des Organisationswandels in UN und Weltbank

- ...

- ...

16

Rest

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• Die zentralen Spieler: Unternehmen


• Implikationen für die deutsche Außenpolitik

AGENDA

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WACHSTUM DER ZAHL TRANSNATIONALER KONZERNE; 1973-2003

Nu

mb

er o

f P

aren

t M

NC

3500038500

60000 61500

ca.7000

ca.19000

1970 1985 1990 1994 1998 2003

Quelle: UNCTAD WIR 2005

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Ein neues strategisches Umfeld:Neue Herausforderungen für Unternehmen

Kerngeschäft

Traditionelle Felder unter-nehmerischer Kompetenz

Neue, oft mittel- oder langfristige Herausforderungen

Aktive Gestaltung von Globalisie-rung zum Erhalt der wirtschaft-lichen Grundlage erforderlich

• Markterschließung und -bearbeitung

• Steueroptimierung• Public Relations/ Lobbying• …

• Veränderung des Ökosystems

• Demographischer Wandel• Nationale/religiöse

Konflikte• Reputationsmanagement• Pandemien (z.B. HIV)• …

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Globalisierung gestalten: Strategische Handlungsfelder für Unternehmen

Ohne direkten Bezug zum Kerngeschäft

Mit direktem Bezug zum Kerngeschäft

Einmalige philanthropische Aktionen, z.B. Katastrophenhilfe

(Südostasien) Kultursponsoring

Interne Unternehmensführung:

• Good corporate governance

• Responsible Investment

Externes Umfeld:Mitwirkung am Aufbau von Partnerschaften und Netzwerken zu positiver Gestaltung der Globalisierung

Längerfristiges philanthropisches Engagement, z.B. Stiftungen Partnerschaften mit

Hilfsorganisationen

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• Implikationen für die deutsche Außenpolitik

AGENDA

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ANZAHL DER NGOS, 1945 bis 2002

Number of NGOs in Consultative Statuswith the United Nations Economic and Social

Councilfor each Year from 1945 to 2002

Quelle: P. Willetts (ed.), "The Conscience of the World". The Influence of Non-Governmental Organisations in the UN System, (London: Hurst and Washington: Brookings Institution, 1996), p.38. Die Originalversion beinhaltete Daten ausschließlich bis 1996. Diese Grafik wurde auf den Stand von 2002 gebracht. (Quelle: http://www.staff.city.ac.uk/p.willetts/NGOS/NGO-GRPH.HTM#graph)

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