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VirtuelleTeams · Virtuelle Teams versus Prsenzteams 5 J Virtuelle Arbeitswelten 6 ... J Diversity Management in virtuellen Teams 57 Teams ber Distanz fhren 63 J Rahmenbedingungen

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Virtuelle Teams

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InhaltVirtuelle Teams versus Pr�senzteams 5J Virtuelle Arbeitswelten 6J Arten von virtuellen Teams 12J Unterschiede zwischen virtuellen Teams und

Pr�senzteams 22J Herausforderungen fìr virtuelle Teams 29

Besetzung von virtuellen Teams 37J Wie Sie ein Team zusammenstellen 38J Welche Kompetenzen Fìhrungskr�fte bençtigen 42J Welche Kompetenzen Teammitglieder bençtigen 52J Diversity Management in virtuellen Teams 57

Teams ìber Distanz fìhren 63J Rahmenbedingungen kl�ren 64J Fìhren ìber Ziele 73J Wirksame Erfolgskontrolle installieren 81J Wie Sie Ihr Team gezielt entwickeln 83J Personalentwicklung in virtuellen Teams 89

Kommunikation und Medien 97J Herausforderungen bei der Kommunikation 98J Medien und Software 110J Wie Sie Medienkompetenz aufbauen 128J Persçnlicher Kontakt 131

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Daily Business 137J Wie Sie virtuelle Projekte managen 138J Wie Sie ein Kick-off-Meeting gestalten 145J Warum das Wissensmanagement so wichtig ist 153J Erfolgreiche virtuelle Meetings 163J Wie Sie neue Teammitglieder integrieren 169J Worauf es bei Lessons-Learned-Workshops ankommt 176

Arbeitskultur in virtuellen Teams 183J Der Faktor Mensch 184J So sorgen Sie fìr ein positives Arbeitsklima 185J Warum Sie eine Netiquette einfìhren sollten 190J Wie Vertrauen entsteht 195J Wie Sie ìber Distanz motivieren 199J Wie Sie konstruktiv mit Konflikten umgehen 203

Interkulturelle Zusammenarbeit 215J Was interkulturelle Teams so besonders macht 216J Wie Sie kulturelle Unterschiede effektiv nutzen 226J Wie Sie interkulturelle Kompetenz aufbauen 229

J Buchempfehlungen 235J Stichwortverzeichnis 236

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VorwortDie modernen Medien haben die Arbeitswelt revolutioniert.Dadurch sind weltweit neue Formen der Zusammenarbeitentstanden, die von den Mçglichkeiten des Internets gepr�gtsind. Es spielt aus technischer Sicht keine Rolle mehr, ob manmit Kollegen an einem Standort oder in �bersee zusammen-arbeitet. Das hat große Auswirkungen auf die Arbeitskultur inUnternehmen. Fìhrungsmethoden, die in konventionellenTeams gut funktionieren, kçnnen nicht 1:1 auf virtuelle Teamsìbertragen werden. Fìhrungskr�fte und Mitarbeiter sind da-her gefordert, eine Vielzahl von Kompetenzen aufzubauen, umihre Projekte zum Erfolg zu fìhren.

In diesem TaschenGuide erfahren Sie, wo die Chancen undRisiken der virtuellen Zusammenarbeit liegen und welchenAspekten Sie bei der Fìhrung eines virtuellen Teams beson-dere Aufmerksamkeit widmen sollten. Zahlreiche Praxisbei-spiele, Checklisten und �bungen helfen Ihnen, den virtuellenArbeitsalltag erfolgreich zu meistern.

Viel Spaß beim Lesen wìnscht Ihnen

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Ein Hinweis fìr Leserinnen: Wenn in diesem Buch die m�nn-liche Form von Personenbezeichnungen verwendet wird, ge-schieht dies allein aus Platzgrìnden und fìr einen besserenLesefluss.

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Virtuelle Teams versusPr�senzteams

Die neuen Medien haben die Teamarbeit rund um den Globusstark ver�ndert. Innovative Formen der Zusammenarbeit sindentstanden.

In diesem Kapitel erfahren Sie,

J wie sich die Arbeitswelt durch das Web 2.0 ver�ndert hat,J welche Arten von virtuellen Teams es gibt,J was sie von Pr�senzteams unterscheidet undJ welche Herausforderungen das fìr Fìhrungskr�fte und

Mitarbeiter mit sich bringt.

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Virtuelle ArbeitsweltenDie Globalisierung und das Web 2.0 haben die Arbeitsweltrevolutioniert. Das World Wide Web und alle daraus resultie-renden Mçglichkeiten sind fester Bestandteil unserer Arbeitgeworden. W�hrend frìher alles vor Ort geregelt werdenmusste, schickt man heute eine E-Mail oder chattet mit denKollegen in �bersee. Kollegen sind ganz weit weg, arbeitenjedoch sehr reell an einem Projekt mit, als s�ßen sie nebenanim Bìro. Dank der neuen Kommunikationsmedien ist diesvirtuelle Realit�t in vielen Unternehmen. In dieser Arbeitswelt2.0 sind neue Formen der Zusammenarbeit entstanden.

Beispiel

� Katja Blau ist Managementberaterin in einem großen interna-tionalen Beratungsunternehmen. Sie hat ihren Dienstsitz inMìnchen. In der Regel fìhrt sie ihre Beratungsprojekte bei ihrenKunden vor Ort durch und ist in unterschiedlichen St�dtenEuropas t�tig. Parallel zu ihren Kundenprojekten arbeitet KatjaBlau mit verschiedenen Kollegen aus aller Welt in einem virtuel-len Innovationsteam. Das Ziel dieses Projekts ist es, neue Bera-tungsdienstleistungen fìr Global Player aus der Pharmaindustriezu entwickeln. Um den entscheidenden Wettbewerbsvorsprunggegenìber Mitbewerbern zu erreichen, ist es erforderlich, dassdas Beratungsunternehmen das gesamte ìber den Globus ver-teilte Pharma-Knowhow seines Unternehmens mobilisiert und indiesem virtuellen Projekt zusammenfìhrt. So kçnnen auch BestPractices ausgetauscht werden. Das virtuelle Projektteam nutztu.a. ein Wiki zur Projektdokumentation und fìhrt in regelm�ßi-gen Abst�nden Videokonferenzen und virtuelle Meetings durch.

Laut aktuellen Studien arbeiten bereits heute 30 % allerAngestellten und Freiberufler in solchen virtuellen Teams.

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Dies ist jedoch erst der Anfang. In den kommenden Jahrenwird die virtuelle Zusammenarbeit kontinuierlich zunehmen.

Wie weit ist Ihr Unternehmen von derArbeitswelt 2.0 entfernt?In welchem Stadium befindet sich Ihr Unternehmen? Sind Siegerade erst dabei, sich mit dem Thema auseinanderzusetzenoder sind virtuelle Teams bereits feste Bestandteile in IhrerOrganisation? Der folgende Test verr�t Ihnen, wie weit IhrUnternehmen in puncto Arbeitswelt 2.0 ist.

Checkliste: Ist Ihr Unternehmen schon Teil derArbeitswelt 2.0?

Trifft diese Aussage zu? Ja NeinJ Ihr Unternehmen hat Niederlassungen an

verschiedenen Standorten.J Ihr Unternehmen vertreibt seine Produkte

und Dienstleistungen an Kunden im In- undAusland.

J Ihr Unternehmen hat viele verschiedene Lie-feranten und Kooperationspartner aus demIn- und Ausland.

J Ihre Teamkollegen arbeiten an unterschied-lichen Standorten.

J Einige Ihrer Kollegen arbeiten ganz oderteilweise im Home Office.

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Trifft diese Aussage zu? Ja NeinJ Um Reisekosten zu sparen, initiieren Sie re-

gelm�ßig Telefonkonferenzen undOnline-Meetings.

J Sie interagieren mit Kunden und sonstigenPartnern h�ufig via E-Mail, Chat, Facebook,Twitter & Co.

J Die offizielle Sprache in Ihrem Unternehmenist Englisch, obwohl Sie in Deutschland ar-beiten.

J Ihr Unternehmen bietet seinen Mitarbeiternviele Kurse und Trainings auf einerE-Learning-Plattform an.

J Das Intranet Ihres Unternehmens hat vieleSocial-Media-Features, wie z.B. ein Mit-arbeiterblog und Diskussionsforen.

J Es gibt ein Portfolio an Personalentwick-lungsmaßnahmen fìr virtuelle Teams.

J In Ihrem Unternehmen gibt es Best Practicesfìr die virtuelle Teamarbeit.

LçsungJ Sie haben 0 bis 4 Fragen mit „Ja“ beantwortet:

Ihr Unternehmen befindet sich noch am Anfang einerspannenden Entwicklung. Wahrscheinlich arbeiten diemeisten Mitarbeiter in Ihrer Firma noch in Pr�senzteams.Eventuell haben Sie im privaten Umfeld schon Erfahrungen

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mit Social Media gesammelt, die sich in die Arbeitsweltìbertragen lassen. Wenn Sie den Anschluss an zukìnftigeEntwicklungen im Arbeitsmarkt nicht verpassen wollen,sollten Sie sukzessive Kompetenzen in den Bereichen Web2.0, Fremdsprachen und Interkulturalit�t aufbauen undauch Ihren Mitarbeitern entsprechende Personalentwick-lungsmaßnahmen anbieten. Dieser TaschenGuide gibt Ih-nen einen �berblick ìber die Arbeitswelt 2.0 sowie ìber dieKompetenzen, die Fìhrungskr�fte und Mitarbeiter zukìnf-tig bençtigen.

J Sie haben 5 bis 8 Fragen mit „Ja“ beantwortet:Sie haben die Zeichen der Zeit erkannt und bereits ersteInitiativen in Richtung Arbeitswelt 2.0 gestartet. Ihr Un-ternehmen nimmt darin zwar keine Vorreiterrolle ein, Siewissen jedoch, welches Knowhow in Zukunft eine Rollespielt und wo der Trend hingeht. Dokumentieren Sie Ihreersten Erfahrungen mit virtuellen Teams sorgf�ltig undetablieren Sie ein unternehmensweites Wissensmanage-ment, sodass auch zukìnftige Fìhrungskr�fte virtuellerTeams von den Erkenntnissen der Pioniere in Ihrem Unter-nehmen profitieren.

J Sie haben 9 bis 12 Fragen mit „Ja“ beantwortet:Herzlichen Glìckwunsch, Ihr Unternehmen ist bereits inder Arbeitswelt 2.0 angekommen! Sie haben nicht nur dieZeichen der Zeit frìher erkannt als andere, sondern neh-men bereits eine Vorreiterrolle ein. Wahrscheinlich gebenSie Ihre vielf�ltigen Erfahrungen mit virtuellen Teams inForm von Best Practices und Vortr�gen bereits an andereUnternehmen weiter.

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Wie das Web 2.0 Strukturen inUnternehmen ver�ndertAuch ohne bewusst initiierte Maßnahmen ver�ndern sichStrukturen und Prozesse in Unternehmen kontinuierlich. DasWeb 2.0 und die damit verbundenen neuen Mçglichkeiten derKommunikation haben großen Einfluss auf Rollen, Prozesseund Projekte in Unternehmen.

Beispiel

� In den 1990er Jahren haben nur wenige Spezialisten im Unter-nehmen Content fìr die Firmen-Websites und das Intraneterstellt. Anhand der Rollen- und Rechte-Konzepte der Content-Management-Systeme war klar geregelt, wer in welchem Bereicheiner Website Schreibrechte hat und wer die betreffenden Artikelfreigeben darf. Durch die Funktionalit�ten, die das Web 2.0bietet, haben sich diese Prozesse grundlegend ver�ndert. Mitt-lerweile ist es so, dass theoretisch alle Mitarbeiter im Web Artikelìber ihr Unternehmen – z.B. in den diversen Social Media –verçffentlichen kçnnen. Zudem haben bereits einige Unterneh-men Intranets mit Social-Media-Features im Einsatz. Daher kçn-nen Mitarbeiter Texte im Intranet nicht nur lesen, sondern auchkommentieren oder sich am Firmenblog beteiligen. Das Web istvon einem Spezialisten-Web zu einem Mitmach-Web fìr allegeworden.

Dies fìhrt dazu, dass das Wissen im Unternehmen, das frìhernur einen kleinen Kreis erreicht hat, nun fìr viele zug�nglichist. Zudem verschwimmen die Hierarchien in Unternehmenimmer mehr. Durch informelle Kommunikationskan�le viaE-Mail oder Chat kann theoretisch jeder jeden im Unterneh-men kontaktieren, ohne den Umweg ìber das Vorzimmermachen zu mìssen. Hinzu kommt, dass globale Mitarbeiter-

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datenbanken, die ausfìhrliche Profile aller Mitarbeiter mitderen spezifischen Kenntnissen und Erfahrungen enthalten,dazu beitragen, dass innerhalb von kurzer Zeit globale virtu-elle Expertenteams zusammengestellt werden kçnnen. Da-durch wird ein zeit- und raumunabh�ngiges Arbeiten mçglich.

Wie das Web 2.0 Ihre ArbeitsweltbeeinflusstDie neuen virtuellen Arbeitswelten fìhren dazu, dass Siegleichzeitig verschiedene Rollen im Unternehmen wahrneh-men kçnnen. Sie kçnnen z.B. eine Rolle als Fìhrungskraft ineinem Pr�senzteam innehaben und gleichzeitig Teammitgliedin einem virtuellen Projekt sein.

Beispiel

� Katja Blau, die Managementberaterin, die Sie bereits kennenge-lernt haben, ist in Kundenprojekten als Projektleiterin t�tig undgleichzeitig Teammitglied in einem globalen virtuellen Innovati-onsteam in ihrem Unternehmen.

Diese Rollenvielfalt bringt folgende Herausforderungen mitsich:

J Sie mìssen allen Rollen im Unternehmen in ad�quaterForm gerecht werden.

J Sie bençtigen ein ausgefeiltes Zeitmanagement, um allIhre Aufgaben pìnktlich zu erledigen.

J Sie mìssen sich eventuell ìberlegen, wie Sie einen TeilIhrer Linienaufgaben an andere delegieren kçnnen, ummehr Zeit fìr Ihre neuen virtuellen Projekte zu haben.

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J Sie arbeiten mit verschiedenen Kollegen aus dem In- undAusland zusammen und mìssen sich auf deren Arbeits-und Kommunikationsstile einstellen.

J In internationalen Teams wird meist Englisch als gemein-same Projektsprache gew�hlt: Sie mìssen eventuell IhreEnglischkenntnisse optimieren.

J Sie bençtigen eine hohe Medienkompetenz.

Wer mit Kollegen vor Ort in einem Projekt arbeitet undgleichzeitig Teammitglied eines virtuellen Teams ist, l�ufth�ufig Gefahr, den Aufgaben vor Ort den Vorrang zu geben.Denn die Kollegen im Bìro nebenan sind „pr�senter“ als dieKollegen in �bersee.

Fragen Sie sich immer vor der Erledigung Ihrer Aufgaben: Was istdringend und was ist wichtig? Und setzen Sie Ihre Priorit�ten gem�ßden Erfordernissen in Ihren Projekten – unabh�ngig davon, wie weit dieTeamkollegen von Ihnen entfernt sind.

Arten von virtuellen TeamsEs gibt viele Formen virtueller Zusammenarbeit. Der gemein-same Nenner all dieser Teams liegt darin, dass ihre Mitgliederan unterschiedlichen Standorten arbeiten und moderne Me-dien und Social Software fìr die Interaktion mit den ìbrigenTeammitgliedern einsetzen.

Beispiel

� Unter Social Software versteht man eine spezielle Art von Soft-ware, die es den Nutzern erlaubt, miteinander zu interagieren –�hnlich wie es z.B. die Nutzer in çffentlichen Social Media wie

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Facebook, XING, Twitter & Co. machen. Diese Art von Softwarekçnnen Unternehmen ihren virtuellen Teams auch intern zurKommunikation zur Verfìgung stellen. Sie kçnnen dann z.B.Blogs, Wikis und Foren einrichten, das Projekt dadurch dokumen-tieren und zugleich miteinander kommunizieren.

Beispiele fìr virtuelle ZusammenarbeitIm Folgenden erhalten Sie einen �berblick ìber die wichtigs-ten Arten virtueller Zusammenarbeit sowie deren Vor- undNachteile.

Eine Abteilung – verschiedene StandorteDie Mitarbeiter von großen und mittelst�ndischen Unterneh-men sind oft an unterschiedlichen Standorten ans�ssig undarbeiten mit ihren Abteilungskollegen h�ufig dauerhaft virtu-ell zusammen. Der Teamleiter ist auch Vorgesetzter der Team-mitglieder.

Beispiel

� Tamara Schumacher ist als Managementberaterin im Compe-tence Center Financial Services in einem großen Beratungsunter-nehmen in Berlin t�tig. Ihr Vorgesetzter, Markus Kaiser, hatseinen Dienstsitz in Hamburg. Weitere Mitarbeiter des Compe-tence Centers haben ihre Dienstsitze in Mìnchen, Frankfurt undKçln. Sie arbeiten europaweit und verbringen die meiste Arbeits-zeit in ihren Beratungsprojekten vor Ort in Kundenunternehmen.Zweimal im Jahr veranstaltet Markus Kaiser ein Meeting, bei demsich die Mitarbeiter seiner Abteilung persçnlich treffen. Zudemversucht er, die j�hrlichen Beurteilungsgespr�che mit seinenMitarbeitern persçnlich zu fìhren. Ansonsten kommunizierendie Mitarbeiter des Competence Centers mit ihrem Vorgesetztenund ihren Abteilungskollegen virtuell, sofern sie nicht im selbenProjekt vor Ort beim Kunden sind.

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Eine Abteilung – verschiedene Standorte: Chancen undRisiken

ChancenJ Dienstsitz in gewìnschter Stadt mçglichJ Hohe zeitliche Autonomie der Mitarbeiter

Risiken

J Wenig Interaktion zwischen Mitarbeitern undVorgesetztem

J Leistungsbeurteilung erschwert

Mitarbeiter im Home OfficeEs gibt zahlreiche Grìnde, warum Mitarbeiter teilweise oderganz in ihrem Home Office arbeiten mçchten. H�ufig spieltdabei die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine großeRolle. Heutzutage haben viele Mitarbeiter in ihrem HomeOffice die gleiche technische Ausstattung wie ihre Kollegenin der Unternehmenszentrale. In einem virtuellen Team machtes daher keinen Unterschied mehr, ob ein Kollege von seinemFirmenbìro oder von seinem Home Office aus an der Telefon-konferenz eines globalen Teams teilnimmt.

Beispiel

� Michael Schwarz ist Programmierer in einem großen IT-Unter-nehmen und arbeitet mit verschiedenen Kollegen aus aller Weltin einem großen Software-Entwicklungsprojekt zusammen. Er istverheiratet und Vater von zwei Kindern im Alter von drei und fìnfJahren. Seine Frau ist Bereichsleiterin in einem Chemiekonzernund ist h�ufig auf Dienstreisen. Um mçglichst viel Zeit mit seinenKindern zu verbringen und seine Frau zu entlasten, arbeitetMichael Schwarz seit mehreren Jahren vier Tage pro Woche imHome Office und sieht seine Kollegen nur noch jeden zweitenFreitag beim Abteilungsmeeting persçnlich.

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Home Office: Chancen und Risiken

Chancen

J Oft relativ freie Einteilung der ArbeitszeitenJ Keine/weniger Fahrzeiten und damit mehr

Freizeit

Risiken

J Geringe „Sichtbarkeit“ der Leistung der abwe-senden Mitarbeiter

J Gefahr der Isolation im Home Office

Virtuelle Projektarbeit innerhalb einesUnternehmensSehr h�ufig arbeiten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abtei-lungen innerhalb eines Unternehmens in einem virtuellenTeam zusammen. Insbesondere bei multinationalen Unterneh-men ist diese Art der Zusammenarbeit bereits heute Alltag. Inder Regel hat der Projektleiter dabei keine Personalverant-wortung fìr die Teammitglieder.

Beispiel

� Victoria Mayer hat ihren Dienstsitz in Mìnchen und ist in eineminternationalen Konzern fìr die E-Business-Aktivit�ten inDeutschland verantwortlich. Um die weltweiten E-Business-Ak-tivit�ten zu konsolidieren, wurde ein globales Projekt in ihremKonzern aufgesetzt. Victoria Mayer leitet dieses internationaleE-Business-Projekt. Sie berichtet an die Gesch�ftsleitung inDeutschland. Ihre Teammitglieder sind die E-Business-Managerder einzelnen L�nder. Diese sind zugleich wiederum Linienvor-gesetzte der E-Business-Teams auf lokaler Ebene.

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Virtuelle Projektarbeit im Unternehmen: Chancen undRisiken

Chancen

J Geringe Reisekosten, Kostenersparnis fìr dasUnternehmen

J Nutzung von Synergien und Knowhow ìberL�ndergrenzen hinweg

Risiken

J Sprachliche und interkulturelle Missverst�nd-nisse

J Interessenskonflikte zwischen Linien- undProjektaufgaben

Virtuelle Projektarbeit mit externen PartnernVirtuelle Teams bestehen immer çfter aus Mitgliedern, die ausunterschiedlichen Unternehmen stammen. Meist handelt essich dabei um Teams, die zeitlich befristet zusammenarbeitenund eine ganz konkrete Projektaufgabe lçsen.

Beispiel

� Ein italienischer Hersteller von Gesellschaftsspielen mçchte seineProdukte in den deutschen Markt einfìhren. Aus diesem Grundbeauftragt er eine deutsche Unternehmensberatung, die aucheine Niederlassung in Italien hat. Die Produkte werden in Chinaproduziert. Neben der deutsch-italienischen Unternehmensbera-tung, die den Spielehersteller ber�t, sind noch viele anderePartner, wie z.B. �bersetzungsbìros, Werbe- und PR-Agenturensowie diverse Vertriebspartner und ein Betreiber einer großenOnline-Plattform in das Projekt involviert. Die Projektbeteiligtenhaben ihre Bìros in diversen St�dten in Deutschland, Italien undChina. Der Vertriebsleiter des italienischen Herstellers steuertdieses Projekt von Rom aus.

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Virtuelle Projektarbeit mit Externen: Chancen und Risiken

Chancen

J Geringere Reisekosten, Kostenersparnis durchdie Zusammenarbeit mit Partnern aus diver-sen L�ndern und die kostengìnstige Produk-tion im Ausland

J Zìgige Erschließung neuer M�rkte mit diver-sen in- und ausl�ndischen Partnern, l�nder-spezifische Anpassung von Produkten undDienstleistungen durch Nutzung von Insider-Knowhow in fremden M�rkten

Risiken

J Sehr hohe Komplexit�t beim Projektmanage-ment, Koordinationsprobleme sowie sprach-liche und interkulturelle Missverst�ndnisse

J Unterschiedliche technische Rahmenbedin-gungen der involvierten Partner und darausresultierend Kommunikationsprobleme

Virtuelle ServicesDer Trend zum Outsourcing bestimmter Dienstleistungen undFunktionen im Unternehmen bringt es mit sich, dass be-stimmte Services von externen Dienstleistern auf virtuellemWeg erledigt werden statt wie frìher von eigenen Abtei-lungen des Unternehmens.

Beispiel

� Aus Kostengrìnden hat ein großes Versicherungsunternehmeneinen erheblichen Teil seiner IT outgesourced und mit einemexternen Dienstleistungsunternehmen einen Servicevertrag ab-geschlossen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter des Ver-

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sicherungsunternehmens eine zentrale Hotline anrufen mìssen,wenn sie PC-Probleme haben. Interne Service-Mitarbeiter gibt esnicht mehr. Ein externer Service-Mitarbeiter versucht telefo-nisch, das Problem zu lçsen und konfiguriert ggf. den Rechnerdes Mitarbeiters mit Hilfe von Application Sharing – einer Soft-ware, mit welcher der Service-Mitarbeiter auf den Rechner desKunden (nach dessen Zustimmung) zugreifen kann – neu. Nur inAusnahmef�llen sind die Mitarbeiter des externen Dienstleistersdirekt vor Ort bei ihren Kunden t�tig, um IT-Probleme zu behe-ben.

Virtuelle Services: Chancen und Risiken

Chancen

J Kostenersparnis: Senkung der Investitionskos-ten fìr Hard- und Software und geringereKosten fìr IT-Schulungen der eigenen Mit-arbeiter

J Zahlreiche Risiken werden auf Externe ìber-tragen. Der Dienstleister muss z.B. seinemKunden Schadenersatz zahlen, wenn sog. Ser-vice Level Agreements nicht eingehalten wer-den.

Risiken

J Aktive Mitarbeit des Kunden bei der Behebungdes Problems erforderlich, Missverst�ndnisseaufgrund der Kommunikation mit technischenFachbegriffen mçglich

J Lçsung des Problems nicht immer virtuellmçglich, dadurch eventuell Verzçgerungen

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Virtuelle Communities zu bestimmtenThemengebietenHeute gibt es im Internet und in Social Media eine großeAnzahl von virtuellen Communities. Das sind Gemeinschaften,die sich online ìber unterschiedliche Themen austauschen.Sie haben teilweise viele Tausende von Mitgliedern. H�ufigarbeiten auch die Moderatoren dieser oft internationalenCommunities virtuell zusammen.

Beispiel

� Sonja App, die Autorin dieses Buches, ist Initiatorin und Modera-torin einer großen, çffentlichen Gruppe zum Thema DiversityManagement auf der Business-Plattform XING. Das Moderato-renteam der Gruppe besteht aus sechs Haupt- und Co-Modera-toren, die aus unterschiedlichen L�ndern stammen und virtuellzusammenarbeiten. Sie tauschen sich meist in einem geschlos-senen Moderatorenforum, per Telefon und E-Mail aus. Alle ein biszwei Monate trifft sich das Moderatorenteam persçnlich, umrelevante Punkte fìr die Gruppe – wie z.B. Kooperationen undEvents – zu besprechen. Die Gruppe hat mehrere tausend Mit-glieder aus vielen verschiedenen L�ndern. In deutschen, eng-lischen und spanischen Foren kçnnen sich die Teilnehmer zu denAspekten des Diversity Managements austauschen. Zudemveranstaltet das Moderatorenteam auf vielfachen Wunsch derMitglieder regelm�ßig Offline-Events. Es gibt sowohl einen Ver-haltenskodex fìr das Moderatorenteam als auch eine Gruppen-Netiquette fìr alle Mitglieder.

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Virtuelle Communities: Chancen und Risiken

Chancen

J Internationaler Wissenstransfer und Aus-tausch von Best Practices zu einem bestimm-ten Thema

J L�nderìbergreifendes Networking undschnelle Identifikation potenzieller Partner,Kunden, Dienstleister etc.

Risiken

J Je grçßer die Community, desto grçßer dieGefahr, dass sog. Trolle in der Community ihrUnwesen treiben und z.B. andere Mitgliederbeleidigen oder provozieren

J Besondere Herausforderungen fìr Moderato-ren çffentlicher Communities: Identifikationvon Fake-Profilen, Deeskalation in hitzigenDiskussionen

E-Learning- und Blended-Learning-CommunitiesAuch im Bildungswesen haben virtuelle Communities schonvor einigen Jahren Einzug gehalten. Meist wird ein bestimm-ter Unterrichtsstoff in sog. „Blended Communities“ vermittelt.Blended Learning ist eine Kombination aus E-Learning undPr�senzunterricht. Prìfungen finden oft nach wie vor face toface statt. Dozenten und Teilnehmer sowie Teilnehmer unter-einander tauschen sich in der Regel mit Social Software – z.B.in Foren und Chatr�umen – aus. Zudem stellen zahlreichegrçßere Firmen ihren Mitarbeitern Kurse und Trainings viaE-Learning-Plattformen zur Verfìgung, auf denen sie auchmit den Dozenten und Kollegen interagieren kçnnen.

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Beispiel

� Professor Max Worldtraveler bietet Menschen aus der ganzenWelt einen internationalen Postgraduate-Studiengang an seinerprivaten Universit�t in den USA an, den diese neben ihrem Berufabsolvieren kçnnen. Die Vorlesungen des Professors und seinerKollegen werden den Teilnehmern auf einer E-Learning-Plattformvia Video zur Verfìgung gestellt, so dass diese zeit- und orts-unabh�ngig lernen kçnnen. Auf dieser Plattform gibt es vieleverschiedene Mçglichkeiten zur Interaktion zwischen Studieren-den und Professoren. Außerdem sind Foren fìr bestimmte L�nderund Regionen eingerichtet, so dass die Teilnehmer eines Landessich in einer Untergruppe austauschen kçnnen. Prìfungen mìs-sen jedoch vor Ort in den USA absolviert werden.

E-Learning-Communities: Chancen und Risiken

Chancen

J Zeit- und ortsunabh�ngiges Lernen mçglichJ Kostenersparnis insbesondere bei den Reise-

kosten und kein Verdienstausfall aufgrund vonWeiterbildung (in der Regel ist parallel zurWeiterbildung eine volle Berufst�tigkeit mçg-lich)

Risiken

J Sehr hoher Grad an Selbstmotivation erfor-derlich

J Verzçgerte Kl�rung von Fragen und offenenPunkten bei Verst�ndnisschwierigkeiten

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Unterschiede zwischen virtuellenTeams und Pr�senzteamsViele Mitarbeiter sind zeitgleich Teil eines Pr�senzteams undTeil eines virtuellen Teams und mìssen sich mit beiden Artender Zusammenarbeit arrangieren. Welches sind aber die ent-scheidenden Unterschiede zwischen Pr�senzteams und virtu-ellen Teams? Das zeigt die folgende �bung mit einem Fall ausder Berufspraxis.

�bung: Die Unterschiede erkennenBeispiel

� Rambo Ricardo ist E-Business Manager in einem internationalenKonzern in Madrid. Er ist fìr die E-Business-Aktivit�ten seinesUnternehmens in Spanien verantwortlich und Linienvorgesetztervon 15 Mitarbeitern, die vor Ort in Madrid sind. Er berichtet andie Gesch�ftsleitung in Spanien. Seit kurzem ist er zus�tzlichMitarbeiter eines internationalen Teams, das ein Projekt zurKonsolidierung der weltweiten E-Business-Aktivit�ten des Kon-zerns durchfìhrt. In dieser Rolle berichtet er an die Projektleite-rin, Victoria Mayer, die ihren Dienstsitz in Mìnchen hat. Dieìbrigen Mitglieder dieses internationalen Teams stammen ausmehr als 20 L�ndern. Die Arbeitssprache ist Englisch. Alle zweiWochen findet eine Telefonkonferenz statt, die Victoria Mayermoderiert. Die Projektunterlagen werden in einem speziellenVerzeichnis im Intranet abgelegt. Zudem nutzt das virtuelleTeam eine Chat-Software und fìhrt ein Projektblog.

Rambo Ricardo ist also zum einen Vorgesetzter eines 15-kçp-figen Pr�senzteams in Madrid und zum anderen Teammitgliedeines internationalen virtuellen Teams.

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Teil 1: Rolle als Vorgesetzter eines Pr�senzteamsVersetzen Sie sich in die Rolle von Rambo Ricardo als Vor-gesetzter des Pr�senzteams in Madrid und beantworten Siefolgende Fragen:

1 Wie w�hlt er seine Mitarbeiter aus?

2 Wie h�ufig und zu welchen Uhrzeiten l�dt er seine Mit-arbeiter zu persçnlichen Besprechungen ein?

3 In welcher Sprache kommuniziert er mit seinen Mitarbei-tern?

4 Wie gut kennt er seine Mitarbeiter?

5 Wie gratuliert er einem Mitarbeiter zum Geburtstag?

6 Wo finden Abteilungsmeetings statt?

7 Wie sieht der Arbeitsrhythmus seines Teams aus?

8 Wie kl�rt er offene Punkte mit seinen Mitarbeitern?

9 Wie nimmt er Stimmungen im Team wahr?

Mçgliche Antworten:

1 Rambo Ricardo arbeitet im Bereich Rekrutierung eng mitder Personalabteilung vor Ort in Madrid zusammen. Dieseschaltet Stellenanzeigen in verschiedenen Internet-Porta-len. Nach Sichtung der Online-Bewerbungen l�dt er eineReihe von in Frage kommenden Kandidaten zu einem odermehreren Vorstellungsgespr�chen ein.

2 In der Regel fìhrt Rambo Ricardo alle zwei WochenAbteilungsbesprechungen mittwochs um 12 Uhr durch.

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Nach dem Meeting gegen ca. 14:30 Uhr geht sein Teamgemeinsam zum Mittagessen.

3 Rambo Ricardo kommuniziert mit seinen Mitarbeitern aufSpanisch.

4 Er kennt seine Mitarbeiter sehr gut. Da sie mit ihm Tìr anTìr arbeiten, bleibt auch regelm�ßig Zeit fìr ein informel-les Gespr�ch in der Kaffeekìche.

5 Er gratuliert seinen Mitarbeitern persçnlich zum Geburts-tag. Zudem gibt es meist eine kleine Feier in der Abtei-lung.

6 Rambo Ricardo trifft seine Mitarbeiter im Meeting-Raumdes Unternehmens in Madrid.

7 Der Arbeitsrhythmus seines Teams sieht in der Regel wiefolgt aus: Arbeitsbeginn um ca. 9 Uhr, Mittagspausezwischen 14:30 und 15:30 Uhr, Arbeitsende gegen 20Uhr.

8 Detailfragen kl�rt Rambo Ricardo meist auf dem kleinenDienstweg. Er sucht seine Mitarbeiter direkt in deren Bìroauf und bespricht die Angelegenheit.

9 Da Rambo Ricardo mit seinen Mitarbeitern Tìr an Tìrarbeitet, ist es fìr ihn relativ einfach, Stimmungen wahr-zunehmen. Wenn er seine Mitarbeiter auf dem Flur sieht,erkennt er oft schon an deren Gestik und Mimik und anihren spontanen Kommentaren, wie die Stimmung inseinem Team ist und ob es jedem einzelnen gut gehtoder nicht.

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Teil 2: Rolle als Teammitglied eines virtuellenTeamsVersetzen Sie sich nun in die Rolle von Rambo Ricardo alsMitglied des internationalen virtuellen Teams und beantwor-ten Sie die folgenden Fragen.

1 Warum wurde Rambo Ricardo als Teammitglied von derProjektleiterin ausgew�hlt?

2 Welche Kompetenzen muss er fìr die Arbeit in deminternationalen virtuellen Team mitbringen?

3 In welcher Sprache kommuniziert das Team?

4 Wie gut kennt er die Projektleiterin und die anderenTeammitglieder?

5 In welcher Form kl�rt er offene Punkte mit der Projektlei-terin und seinen Teamkollegen?

6 Wie oft trifft sich das Team persçnlich?

7 Wo finden persçnliche Meetings statt?

8 Zu welchen Zeiten finden Telefonkonferenzen statt? Wasist dabei zu beachten?

9 Wie nimmt er Stimmungen im Team wahr?

Mçgliche Antworten:

1 Da Rambo Ricardo fìr die E-Business-Aktivit�ten in Spa-nien verantwortlich ist, ist er pr�destiniert fìr das globaleE-Business-Projektteam von Victoria Mayer. Als das Pro-jekt aufgesetzt wird, ruft sie ihn an, um ihm darìber zuberichten.

Unterschiede zwischen vi r tue l len Teams und Pr�senzteams 25

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2 Neben seinem fachlichen Knowhow im Bereich E-Busi-ness und den Kenntnissen des spanischen Markts bençtigter folgende Kompetenzen: Methodenkompetenz, Me-dien-, Fìhrungs-, soziale Kompetenz, Diversity-Kom-petenz, Kommunikations- und Persçnlichkeitskompetenz(Details dazu im Kapitel „Besetzung von virtuellenTeams“). Zudem muss er die englische Sprache in Wortund Schrift sehr gut beherrschen.

3 Das globale Projektteam w�hlt Englisch als gemeinsameProjektsprache.

4 Rambo Ricardo hat Victoria Mayer bisher ein paar Malpersçnlich getroffen. Einige von den anderen Teammit-gliedern kennt er ebenfalls von zwei grçßeren, interna-tionalen Meetings persçnlich. Es gibt jedoch auch dreineue Kollegen im Team, die er bisher noch nicht persçn-lich kennengelernt hat.

5 Dem Projektteam stehen viele verschiedene Kommunika-tionsmittel zur Verfìgung. Wenn er eine Frage hat, ruft erdie betreffenden Kollegen an oder startet einen Chat.

6 Das Team trifft sich nur in grçßeren zeitlichen Abst�ndenpersçnlich, z.B. zum Kick-off-Meeting, beim Erreichengrçßerer Milestones, zum Lessons-Learned-Workshopund zur Projektabschlussfeier.

7 Die persçnlichen Meetings finden an verschiedenen Ortenstatt. Die Projektleiterin, Victoria Mayer, bringt vorabgenau die potenziellen Reisekosten und -zeiten der Team-mitglieder in Erfahrung und stimmt dann mit ihrem TeamOrte und Termine fìr die persçnlichen Treffen ab.

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8 Da die Teammitglieder in verschiedenen Zeitzonen arbei-ten, mìssen diese bei der Terminierung stets berìcksich-tigt werden. Victoria Mayer w�hlt immer wieder andereTermine fìr Telefonkonferenzen, so dass alle Teammit-glieder im Wechsel angenehme und unangenehme (z.B.frìh morgens oder sp�t abends) Zeiten fìr Konferenzenhaben.

9 Im Vergleich zu seinem Pr�senzteam in Madrid ist es fìrRambo Ricardo sehr schwierig, Stimmungen im Projekt-team wahrzunehmen. Hinzu kommt, dass er die meistenKollegen nicht gut kennt und sie daher nicht so guteinsch�tzen kann. Außerdem hçrt er bei den Telefonkon-ferenzen ja nur die Stimmen der Kollegen und sieht ihreGestik und Mimik nicht. Er versucht zwar, Stimmungen imTeam einzusch�tzen, weiß aber oft nicht genau, ob er mitseiner Wahrnehmung tats�chlich richtig liegt. Zudemunterscheidet sich das Kommunikationsverhalten vonLand zu Land. Die Small-Talk-Phase zu Beginn einerTelefonkonferenz ist z.B. in Spanien in der Regel deutlichl�nger als in Deutschland.

Diese �bung zeigt recht genau, worin die relevanten Unter-schiede der beiden Arten von Teams liegen. Die Arbeitskulturin virtuellen Teams unterscheidet sich in vielen Punkten vonder in Pr�senzteams. Besteht das virtuelle Team aus Mitarbei-tern, die aus unterschiedlichen Kulturen stammen und rundum den Globus verteilt sind, sind noch mehr Besonderheitenzu beachten.

Unterschiede zwischen vi r tue l len Teams und Pr�senzteams 27

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Die wichtigsten Unterschiede zwischen virtuellenTeams und Pr�senzteamsMerkmal Virtuelle Teams Pr�senzteams

Dienstsitz derTeammitglieder

verschiedeneStandorte

ein Standort

Projektsprache oft Englisch als Lin-gua franca, d.h.Fremdsprache fìrviele Teammit-glieder

meist Mutter-sprache der Team-mitglieder

Zeitzonen meist unterschied-liche Zeitzonen

eine Zeitzone

Kommunikation E-Mail, Chats,Telefon- undVideokonferenzen,Intranet, wenigPr�senzmeetings

viele persçnlicheGespr�che, wenigE-Mails, Intranet

Wahrnehmungvon Stimmungen

erschwert, da dieProjektsprache fìrviele Teammitglie-der eine Fremd-sprache ist, sie ausunterschiedlichenKulturen stammenund Gestik und Mi-mik bei manchenKommunikations-mitteln fehlen

gut, weil sich dieMitglieder h�ufigpersçnlich treffenund oft aus dem-selben Kulturkreisstammen

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Merkmal Virtuelle Teams Pr�senzteams

Wichtige Kom-petenzen

alle Kompetenzenvon Pr�senzteamsund darìber hinausnoch stark aus-gepr�gte Kom-petenzen in folgen-den Bereichen:Auswahl und Um-gang mit modernenMedien, Kommuni-kation, Diversityinsbesondere im in-terkulturellen undinterreligiçsen Be-reich

Fachkompetenz,Methodenkompe-tenz, Fìhrungs-kompetenz, Per-sçnlichkeitskompe-tenz, sozialeKompetenz

Herausforderungen fìr virtuelleTeamsBis aus einer Gruppe ein erfolgreiches Team wird, muss jedesTeam – unabh�ngig davon, ob es konventionell oder virtuellzusammenarbeitet – zahlreiche Klippen umschiffen. Fìr vir-tuelle Teams gilt es jedoch, zus�tzliche Hìrden zu nehmen.

Herausforderungen fìr v i rtue l le Teams 29

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Als Fìhrungskraft sollten Sie sich hier vor Projektbeginn mitden folgenden Herausforderungen intensiv auseinandersetzenund ad�quate Lçsungswege suchen.

Auswahl der MitarbeiterFalls Sie bisher ausschließlich Pr�senzteams gefìhrt haben,haben Sie Ihre Teammitglieder in der Regel vorab persçnlichkennengelernt und konnten ausfìhrliche Vorgespr�che mitihnen fìhren. Bei einem internationalen virtuellen Team istdies jedoch h�ufig aus Zeit- und Kostengrìnden nicht mçg-lich. Oft erfolgt daher bereits die Auswahl der Teammitgliederganz oder teilweise virtuell.

Eine Knowledge-Datenbank, in der alle Mitarbeiter eines Unternehmensweltweit mit ihren Kenntnissen aufgelistet sind, ist insbesondere inGroßunternehmen sehr hilfreich bei der Auswahl passender Mitarbeiterfìr ein internationales Projekt.

KommunikationDie Mitglieder von virtuellen Teams haben viele technischeMçglichkeiten, mit ihren Kollegen zu kommunizieren, z.B. viaE-Mail, Chat, Telefon- und Videokonferenzen. Ob das Kom-munizierte aber beim anderen auch so ankommt, wie esgemeint war, ist der andere Aspekt der Kommunikation inglobalen virtuellen Teams. Es gilt, neben der technischenKomponente auch die kulturellen Unterschiede und diesprachlichen Barrieren zu berìcksichtigen.

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Die Rolle der MedienWenn Sie ein virtuelles Team fìhren, bençtigen Sie eineausgepr�gte Medienkompetenz. Zum einen ist es Ihre Auf-gabe, sich vor Projektstart einen �berblick ìber die in Fragekommenden Medien zu verschaffen. Zum anderen sind Sieauch dafìr verantwortlich, dass Ihre Teammitglieder ìber dieerforderliche Medienkompetenz verfìgen. Dazu gehçrt es,konstruktiv mit Widerst�nden gegen bestimmte Tools um-zugehen und bei Bedarf Schulungen und Coachings anzubie-ten.

Als Fìhrungskraft eines virtuellen Teams sind Sie zugleich auch SocialMedia Manager. Sie mìssen sich mit aktuellen Trends in der virtuellenKommunikation sehr gut auskennen. Zudem sollten Sie mit allen Tools,die Sie im Projekt einsetzen mçchten, vor dem Projekt bereits praktischeErfahrungen gesammelt haben.

Die SpracheWenn Sie ein internationales virtuelles Projekt leiten, wird inder Regel Englisch als sog. Lingua franca, das heißt alsgemeinsame Projektsprache, gew�hlt. Als Fìhrungskraft mìs-sen Sie daher vor Projektbeginn kl�ren, ob alle Teammitgliederìber die erforderlichen Sprachkenntnisse – sowohl schriftlichals auch mìndlich – verfìgen. Oft genìgt es nicht, wenn imLebenslauf „gute“ Fremdsprachenkenntnisse aufgefìhrt wer-den oder wenn man davon ausgeht, dass alle Fìhrungskr�ftein einem Unternehmen verhandlungssicheres Englisch spre-chen.

Herausforderungen fìr v i rtue l le Teams 31

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Beispiel

� Ein amerikanisches Beratungsunternehmen ìbernimmt im Rah-men eines IT-Outsourcing-Projekts die IT-Mitarbeiter des Kun-denunternehmens und setzt ein globales Transformationsprojektauf. Die gemeinsame Projektsprache ist Englisch. Die Verantwort-lichen im Beratungsunternehmen gehen davon aus, dass alleinvolvierten Fìhrungskr�fte beim Kunden sowie die ehemaligenIT-Mitarbeiter des Kunden, die in das Beratungsunternehmenintegriert werden, verhandlungssicheres Englisch sprechen unddie gesamte Projektdokumentation auf Englisch erstellt werdenkann. Dies ist jedoch nicht der Fall. Dadurch kommt es zuKommunikationsproblemen und Verzçgerungen.

Prìfen Sie die Sprachkenntnisse von potenziellen Teammit-gliedern vor Projektstart und bieten Sie ihnen bei BedarfCrashkurse an.

Berìcksichtigen Sie in diesem Zusammenhang jedoch auchdie sprachlichen Differenzen zwischen amerikanischem Eng-lisch und dem Englisch, das in Großbritannien gesprochenwird. Zahlreiche Wçrter werden nicht nur unterschiedlichgeschrieben, sondern auch ausgesprochen. Hinzu kommt,dass in diesen beiden Regionen fìr ein und dieselbe Sachemanchmal vollkommen andere Wçrter verwendet werden.

Beispiele fìr Unterschiede

Deutsch British English American English

Urlaub holiday vacation

Postleitzahl postal code zip code

Handy mobile phone cell phone

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Manche Begriffe werden zwar in beiden Sprachregionen ver-wendet, haben aber eine unterschiedliche Bedeutung und ihreVerwendungkanndaher zuMissverst�ndnissen fìhren. DasWort„pants“ bedeutet im amerikanischen Englisch „Hose“ und imbritischen Englisch „Unterhose“. Die Aussage „I like your pants“kann daher zu ungewollt komischen Situationen oder Irritatio-nen bei Ihrem Gegenìber fìhren, sofern er aus Großbritannienkommt oder Ausl�nder ist und britisches Englisch gelernt hat.

Fehlen von nonverbalen Elementen in derKommunikationEine besondere Herausforderung stellt die Tatsache dar, dassh�ufig nonverbale Elemente der Kommunikation wie Gestikund Mimik g�nzlich fehlen – z.B. wenn per E-Mail kommuni-ziert wird oder bei Telefonkonferenzen. Insbesondere wenndie Teammitglieder in einer Fremdsprache kommunizieren,kommt es manchmal zu Missverst�ndnissen.

Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter vor Projektstart fìr die Besonderheitender Kommunikation in einem virtuellen Team und bieten Sie ihnen beiBedarf Trainings und Coachings an.

ArbeitskulturDie Arbeitskultur in virtuellen Teams unterscheidet sich invielen Punkten von der in Pr�senzteams.

Aufbau von VertrauenDa sich die Teammitglieder in der Regel sehr selten sehenoder eventuell gar nicht persçnlich kennen, ist der Aufbau von

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Vertrauen sowohl zwischen Fìhrungskraft und Team als auchzwischen den Teammitgliedern eine besondere Herausforde-rung. Aufgrund der r�umlichen Distanz zwischen den Projekt-beteiligten ist es sehr schwierig, Stimmungen wahrzunehmenund gezielt auf einzelne Mitarbeiter einzugehen.

Beispiel

� Ralf Schuster leitet ein internationales virtuelles Team in einemChemiekonzern. In einer Telefonkonferenz, an der mehrere Team-mitglieder teilnehmen, f�llt ihm auf, dass Marco Leone, seinKollege aus Italien, recht einsilbig ist – was sehr untypisch fìrihn ist. Ralf Schuster ruft ihn nach dem Ende der Telefonkon-ferenz an, um nachzufragen, wie es ihm geht. Marco Leoneerz�hlt: „Mein Vater ist sehr krank. Ich kann mich deshalb zurzeitnur schwer auf die Arbeit konzentrieren. Das hat natìrlichFolgen: Leider bin ich jetzt schon im Verzug mit einer Reihe vonAufgaben. All das wollte ich natìrlich nicht in der Telefonkon-ferenz mit zehn Leuten zur Sprache bringen.“ Ralf Schuster istdankbar fìr die Offenheit von Marco Leone und sucht mit ihmgemeinsam eine Lçsung fìr die aktuelle Situation.

Planen Sie ausreichend Zeit fìr die Beziehungspflege mit jedem einzelnenTeammitglied und regelm�ßige One-to-One-Gespr�che ein.

Interkulturelle ZusammenarbeitDie Teammitglieder eines virtuellen Teams stammen oft ausvielen verschiedenen L�ndern und sind rund um den Globusverteilt. Das bedeutet, dass sie unterschiedliche Mutterspra-chen, kulturelle Wurzeln und oft auch verschiedene Religio-nen haben. Diese Heterogenit�t ist fìr den Leiter eine großeHerausforderung. Die interkulturelle Kompetenz ist daher eineKernkompetenz in einem virtuellen Team, ìber die sowohl dieFìhrungskraft als auch die Teammitglieder verfìgen sollten.

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Anderer ArbeitsrhythmusAls Fìhrungskraft eines internationalen virtuellen Teams mìs-sen Sie stets auf Zeitverschiebungen bei der Planung vonTelefonkonferenzen und öhnlichem achten. Zudem beeinflus-sen lokale Feiertage, Schulferien, aber auch das Wetter sowiekulturelle und religiçse Besonderheiten den ArbeitsrhythmusIhrer Kollegen im Ausland.

Beispiel

� VictoriaMayer fìhrte in der Vergangenheit oft Telefonkonferenzenmit ihren Teamkollegen um 14:30 Uhr deutscher Zeit durch. Sieging davon aus, dass diese Uhrzeit fìr alle Kollegen in Ordnung seiund wunderte sich, dass ihr spanischer Kollege, Rambo Ricardo,diesen Vorschlag mit wenig Begeisterung aufnahm. Erst als sie imRahmen des Projekts zu einer Besprechung nach Madrid kam, fandsie heraus, warum ihr spanischer Kollege wenig erfreut ìber diesenTerminvorschlag war. Die spanische Niederlassung befand sichmitten in einem Industriegebiet, in dem es nur zwei Restaurantsgab, die den Mitarbeitern der umliegenden Bìros Mittagsmenìsanboten. Diese çffneten jedoch nur zur spanischen Mittagszeitzwischen 14:30 Uhr und 15:30 Uhr. Normalerweise ging der spa-nische Kollege mit seinem Team in die Mittagspause. Aufgrund derTelefonkonferenz war dies nun nicht mçglich.

Berìcksichtigen Sie Zeitverschiebungen und sonstige l�nderspezifischenBesonderheiten wie z.B. lokale Feiertage und Schulferien in einzelnenL�ndern bei Ihrer Projektplanung und beachten Sie den ArbeitsrhythmusIhrer ausl�ndischen Kollegen bei der Terminvereinbarung fìr Telefonkon-ferenzen und virtuelle Meetings.

Kulturelle Unterschiede in der KommunikationJe nach kulturellem Hintergrund unterscheidet sich der Kom-munikationsstil Ihrer Teammitglieder erheblich voneinander.

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W�hrend Deutsche in der Regel recht direkt kommunizieren,ist dies bei Angehçrigen zahlreicher anderer Kulturen nichtder Fall. Zudem ist es mçglich, dass Ihre ausl�ndischenKollegen anderen Medien den Vorzug geben und z.B. vieleslieber telefonisch besprechen, als lange Abhandlungen perE-Mail zu schreiben. Diese unterschiedlichen Kommunikati-onsstile beeinflussen die Art der Zusammenarbeit erheblich.

Berìcksichtigen Sie die kulturellen Unterschiede in der Zusammenarbeitin Ihrem Team und gehen Sie offen und tolerant mit fremden Ansichtenund Arbeitsstilen um. Bieten Sie Ihrem Team bei Bedarf interkulturelleTrainings, Coachings oder Teambuilding-Maßnahmen an.

Auf einen Blick: Virtuelle Teams versus Pr�senzteamsJ Bereits heute arbeiten 30 % aller Angestellten und viele

Freiberufler in virtuellen Teams. Diese Zahl wird in denkommenden Jahren kontinuierlich steigen.

J Virtuelle Teams zeichnen sich dadurch aus, dass ihreMitglieder an unterschiedlichen Standorten arbeiten undmoderne Medien und Social Software fìr die Interaktioneinsetzen.

J Die virtuelle Zusammenarbeit und der Einsatz von SocialSoftware ver�ndern Strukturen und Prozesse im Unter-nehmen. Dadurch verschwimmen oft Hierarchien.

J Die Teammitglieder sehen sich selten oder gar nicht undkommen h�ufig aus unterschiedlichen L�ndern und Kultu-ren. Deshalb mìssen sie kulturell, sprachlich, r�umlich undzeitlich bedingte Hìrden der Zusammenarbeit meistern.

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