1 10. Diversity Management 10.1 Grundlagen und Begriffe 10.2 Ansätze des Diversity Management 10.3 Bunt gemischt zum erfolg! 10.4 Frauenförderung und Diversity

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10. Diversity Management

10. Diversity Management

10.1 Grundlagen und Begriffe

10.2 Ansätze des Diversity Management

10.3 Bunt gemischt zum erfolg!

10.4 Frauenförderung und Diversity Management

10.5 Alters-Diversity-Managemen

10.6 Diversity Management im Unternehmen

10.7 Zusammenfassung

Literatur

Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

2Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke


Alle unterscheidenden Merkmale der Belegschaft (z.B. Alter, Geschlecht, Erfahrung) : „any mixture of items characterized by differences and similarities“, Thomas, R. R. (1996), S. 5.

Mit „Diversity“ bezeichnet man im Hinblick auf die Human-Ressourcen die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht.

Von Interesse sind leistungsrelevante Unterschiede: „Differences among people, that are likely to affect their acceptance, work performance, satisfation, or progress in an organization.“ Hays-Thomas, R. (2004)

„Diversity“ betrachtet gleichzeitig aber auch die Gemeinsamkeiten, welche die Menschen in der Organisation insgesamt oder in Gruppen zusammen halten.

Diversity:


Diversity Management:Anpassung von • Rekrutierung• Vergütung• Personalentwicklung• Arbeitsgestaltung (z.B. Förderung

der Leistungsfähigkeit Älterer und altersangemessene Tätigkeitsanforderungen)

„Planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while disadvantages are minimized.“ Cox, T. (1993), S. 11.

konkret


Diversity nicht per se als gut anzusehen: nicht maximaler Grad an Heterogenität angestrebt, sondern optimales Mischungsverhältnis

Homogenität für standardisierte Leistungen beizubehalten

Kosten der Schaffung von Heterogenität nur unter der Bedingung gerechtfertigt, dass interne Dynamik (Tätigkeit) und externe Dynamik (Markt) es erfordern

Ziel: Aktivierung und produktive Nutzung des strategischen Potenzials der Heterogenität der Belegschaft


Personalpolitisches Muss in amerikanischen Unternehmen:

Diversity Management

politisch korrekt und wirtschaftlich notwendig???

Diversity

Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter/innen eines Unternehmens im Hinblick auf

personenbezogene Aspekte (ethnische Herkunft, Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss usw.)

verhaltensbezogene Aspekte (Eigenschaften, Einstellungen, Talente, Meinungen, Erfahrungen, Werte, Weltanschauungen usw.)

Diversity Management

Eigenheiten von Individuen und Gruppen werden gezielt als strategisches Potenzialaktiviert und genutzt. Führungskräfte und Mitarbeiter/innen entwickeln Kompetenz im Umgang und in der Nutzung von Unterschiedlichkeit. „Bunte Teams“ reagieren flexibler und kreativer auf die vielfältigen Arbeits- und Qualitätsanforderungen und auf Veränderungen am Markt.



Grundlage:

• Verständnis von Diversity als Gleichberechtigungsinstrument und fairer Behandlung aller Mitarbeiter

Umsetzung:

• Identifizierung möglicher Problemfelder für Diskriminierung

• präventive Konfliktbewältigung

• Setzung gesetzlicher Rahmenbedingungen

Ziel: Gleichstellung (equal opportunity), Gleichbehandlung (fair treatment) d.h. Nivellierung von Unterschieden

Treiber: rechtliche Vorgaben Wirkungsmessung: BeschäftigungsquotenOrientierung: defensiv

Fairness & Discrimination Ansatz


Quelle: Thomas, D. A./Ely, R. J. (1996)


Access & Legitimacy Ansatz


Grundlage:

• Aufgrund eines Market Based View wird Diversity Management als strategisches Instrument betrachtet

• Diversity des Absatz- und Arbeitsmarktes als Ausgangspunkt

Umsetzung:

• Widerspiegelung des Kundenkreises in der Belegschaft

• Entsprechende Aufstiegschancen für die jeweiligen Mitarbeiter

Ziel: Marktzutritt, Diversity Management als strateg,Instrument, Employer Brand

Treiber: Market-based view, differenzielle PersonalpolitikWirkungsmessung Grad der strukturellen Übereinstimmung zwischen

Kundengruppen und Belegschaft Orientierung: proaktiv



Learning & Effectiveness Ansatz


Grundlage:

• Ganzheitliches Verständnis von Diversity

• Ziel ist es, die vielfältigen Mitarbeitergruppen zu respektieren, zu motivieren und zu integrieren

Umsetzung:

• Individuelle Entwicklung der Mitarbeiter mit den jeweiligen sozialen und kulturellen Bezügen

Ziel:Leistungssteigerung durch erhöhte Motivation, Erzielung von Lerneffekten

Treiber: Resource-based view, polyzentrisches LeitbildWirkungsmessung: Zusammenhang zwischen Diversity und Erfolgsgrößen

(Diversity-Indizes)Orientierung: proaktiv, kontextorientiert



Wer nicht passt, wird passend gemacht!

Unternehmen rekrutieren und sozialisieren Mitarbeiter/-innen unter Ähnlichkeits- und Anpassungsaspekten

Gleichförmigkeit in Ideen, Verhalten, Kreativität,Originalität

Mangelndes Potenzial und mangelnde Kreativitätbei der Lösung von Problemen, bei der Generierung neuer Produkte und Dienstleistungen,bei Wahrnehmung und Erfüllung von Kunden-Wünschen, bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen

Traditionelle Rekrutierung und Sozialisation in Unternehmen

10.3 Bunt gemischt zum Erfolg!


Vielfalt gibt es in jeder Organisation in unterschiedlichem Ausmaß

Kultur der Organisation wird von sog. dominanter Gruppe bestimmt

Diese besetzt Führungspositionen und bestimmt maßgeblichWerte, Normen, Regeln der Organisation

Andere andersartige Gruppen und Individuen werden alsProblemgruppen angesehen

Es wird Anpassung an die bestehende Kultur erwartet

Von der mono- zur multikulturellen Organisation



Er herrscht Pluralismus.

Alle Beschäftigten(gruppen) sind strukturell vollständig integriert.

Alle Beschäftigten(gruppen) sind in die informellen Netzwerke integriert.

Es gibt weder Vorurteile noch Diskriminierung.

Alle Beschäftigten identifizieren sich gleichermaßen mit der Organisation.

Es gibt relativ wenige Konflikte zwischen den Beschäftigten.

Idealtypische multikulturelle Organisation



Unternehmen müssen flexibel auf externe Vielfalt und ständige Veränderungen bedingt durch die zunehmende Internationalisierung von Arbeits- und Absatzmärkten reagieren

Homogen und monokulturell ausgerichteten Unternehmen, in denen eine Gruppe dominant Werte und Regeln für alle Mitarbeiter/innen bestimmt, haben es schwer.

- Intern, weil das vielfältige kreative Potenzial und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen nicht genutzt und eine reaktive Arbeitshaltung gefördert wird.

- Extern, weil diverse Kundenanforderungen nicht erfüllt werden können.

Unternehmenskultur und Personalpolitik die Vielfältigkeit zulässt und fördert

Die Notwendigkeit von Diversity



• rechtliche Gleichstellung von Frauen und Männern in allen Lebens- und Gesellschaftsbereichen

• spezielle Programme und Projekte für Frauen, „Defizite“ der Frauen werden mit spezieller Förderung ausgeglichen

• Einrichtung von Gleichstellungsbeauftragten, Frauenbeauftragten

• Einrichtung von Quoten und Frauenförderplänen

• in Unternehmen ist der Hebel der Frauenförderung die Mitarbeiterauswahl


Bisherige Frauenförderung:


Aus der Sicht der Unternehmen

• Ungeliebte Pflichtübung

• Männer fühlen sich diskriminiert

• BetriebswirtschaftlicheInteressen nur am Rande wichtig

• Imageaufwertung

• Potenzialsicherung

• Sensibilisierung

Aus der Sicht der Frauen• Wichtiger Schritt zur• Chancengleichheit

• Unterstützung in der beruflichenEntwicklung

• Schutz und Vertretung

• Stigmatisierung

• Distanzierung



Weiterentwicklung der Frauenpolitik in den 90er Jahren und bis heute auf EU-Ebene

Gender: • Unterscheidung im Englischen zwischen dem biologischen Geschlecht (sex) und

dem sozialen Geschlecht (gender)• gesellschaftlich und kulturell geprägte Rollen, Rechte, Pflichten, Ressourcen,

Interessen usw. von Männern und Frauen

Mainstreaming• ein bestimmtes Handeln gehört zum normalen und selbstverständlichen

Handlungsmuster einer Organisation

Gender Mainstreaming:• eine Strategie, die die Anliegen und Erfahrungen von Frauen ebenso wie die von

Männern in die Planung, Durchführung, Überwachung und Auswertung von (im ursprünglichen Sinne politischen) Maßnahmen selbstverständlich einbezieht.

Ziel: nicht gewünschte Ungleichbehandlung ausschließen

Gender Mainstreaming:



Unternehmen

Wohnung

Schule

Unternehmen

Wohnung

TagesmutterHort

Arbeitsweg Herr Meier Arbeitsweg Frau Meier

8.00

17.00

Gender-Aspekte an einem Beispiel



Diversity Management in Unternehmen ist eine kulturgestaltende Personalpolitik und –strategie, die die in der Individualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegenden Potenziale systematisch und strategisch einsetzt und nutzt.

Die Chancengerechtigkeit von Frauen und Männern in Unternehmen ist ein wichtiges Diversity-Thema.Gender Mainstreaming ist ein Ansatz, geschlechts- spezifische Besonderheiten im Rahmen des Diversity- Managements aufzuzeigen.

Gezielte Maßnahmen zur Frauenförderung sind (immer noch) not-wendig, um da vorhande-ne Potenzial der Frauen für Unternehmen nutzenzu können.

Frauenförderung – Gender Mainstreaming – Diversity-Management



10.5 Alters-Diversity-Management

Quelle: Statistisches Bundesamt



Jahr 0 - 14 15 - 24 25 - 44 45 - 64 65+

1950 23,2 14,3 27,4 25,3 9,7

1955 21,2 15,8 25,6 26,7 10,7

1960 21,3 15,8 24,4 27,0 11,5

1965 22,9 13,1 27,7 23,8 12,5

1970 23,2 12,8 27,8 22,4 13,7

1975 21,5 14,5 27,6 21,5 14,8

1980 18,5 16,1 28,2 21,6 15,6

1985 16,0 16,9 27,9 25,0 14,6

1990 16,1 13,7 29,7 25,6 15,0

1995 16,2 11,3 31,9 25,1 15,5

2000 15,5 11,0 31,1 26,0 16,4

2005 14,1 11,7 29,1 26,4 18,7

2010 12,9 11,5 26,6 28,8 20,2

2015 12,1 10,6 24,7 31,5 21,0

2020 12,0 9,8 24,5 31,2 22,5

2025 12,2 9,0 24,5 29,7 24,6

2030 12,4 8,8 23,6 27,5 27,7

2035 12,3 9,1 22,2 26,0 30,4

2040 12,2 9,4 21,3 26,2 30,9

2045 12,2 9,5 21,0 26,5 30,8

2050 12,4 9,4 21,3 26,0 31,0

Altersklassen

Quelle: Statistisches Bundesamt



Die Leistung nimmt im Alter ab.

Alters-Stereotypen

Alte sind nicht lernfähig.Alte können keine

neuartigen Problemstellungen lösen.

Die Motivation am Arbeitsplatz lässt im Alter nach.

Alte können mit Stress nicht umgehen. Alte sind nicht

kreativ.

Alte sind vergesslich.

Alte sind häufig krank.

Alte Mitarbeiter haben mehr Erfahrung.


• Viele Unternehmen sind heute in ihrer Mitarbeiterstruktur junge Unternehmen. Z.B. ist die Mehrzahl der Beschäftigten jünger als 40 Jahre.

• In 10 Jahren wird sich die Altersstruktur mehr als umgekehrt haben.Abhängig von der Unternehmensentwicklung werden dann zwischen 66% und 75% der Beschäftigten über 40 Jahre alt sein.

• Erkennbare Tendenzen: mehr Frauen, Belegschaft älter als 40 Jahre, davon viele in Teilzeit.

• Jetzige Altersstruktur ist nicht aufrecht zu erhalten.

• Unternehmen müssen sich rechtzeitig den demographischen Wandel vorbereiten.

• Ernsthafte Ansätze zur Bewältigung der unausweichlichen Entwicklung sind kaum erkennbar.

• Die Personalentwicklung muss kreativer Impulsgeber zur Bewältigung der Alters-Diversity werden.

Zusammenfassende Situationsbeschreibung



BMW heuert 40- und 50-Jährige an. Aus Gutmenschentum? Nein, um nicht in die Demographiefalle zu tappen. Das Problem ist längst bekannt - umso erstaunlicher, dass der Autokonzern kaum Vorbilder hat oder Nachahmer findet.

Die Alten sollen raus, und zwar so viele und so schnell wie möglich. Zwar loben Vorstände und Mitarbeiterzeitschriften gerne mit blumigen Worten die Qualitäten der Generation 45 plus – ihre Erfahrung, Urteilskraft und kommunikativen Fähigkeiten. Ist das Boot aber zu voll, müssen sie noch immer als Erste von Bord: Daimler-Chrysler etwa will jetzt sogar 52-Jährige aufs Altenteil schicken. Und wenn irgendwo Neueinstellungen anstehen, dann versuchen die Unternehmen vor allem, Kandidaten um die 30 anzuheuern.BMW Werk Leipzig

Aber einer denkt jetzt um: BMW-Personalvorstand Ernst Baumann hält den Jugendwahn für einen groben Fehler. Jedoch: „Es hat mit Gutmenschentum nicht das Geringste zu tun, auch Mitarbeiter über 40 und 50 Jahre zu engagieren. Denn langfristig rechnet sich diese Strategie für uns.“

Baumanns Begründung ist schlicht wie einleuchtend. Die Demographie erzwingt es, ist er überzeugt. Wer heute massenweise 35-Jährige einstellt, hat in 30 Jahren ein Problem: Dann gehen die einstigen Neuen alle gleichzeitig in Rente – und Ersatz wird dann schwer zu finden sein. Denn die Anzahl der Menschen im arbeitsfähigen Alter schrumpft rapide: Von 36 Millionen im Jahre 2000 auf weniger als 30 Millionen 2050, so die Prognosen von Bevölkerungsexperten.

Wer Alte abschiebt, sieht alt aus.

10.5 Alters-Diversity-Management - Beispiel


Als BMW vor einem Jahr sein neues Montagewerk in Leipzig eröffnete, brauchte der Konzern auf einen Schlag 2000 Leute. Und um später nicht in die Demographie-Falle zu tappen, stellte BMW zu 20 Prozent Mitarbeiter zwischen 40 und 50 Jahren und zu vier Prozent solche über 50 ein.

Das Problem, das der Autobauer damit schon heute angeht, ist längst bekannt, die Prognosen verlässlich. Umso erstaunlicher, dass sich so wenige Top-Manager und Personalchefs damit auseinander setzen. Wie eine Untersuchung der O&P Consult in Heidelberg zusammen mit dem Erziehungswissenschaftlichen Seminar der Universität Heidelberg ergab, messen immerhin 61 Prozent der befragten Manager dem Thema ältere Mitarbeiter hohe Bedeutung zu. Trotzdem wissen ein Fünftel der Personalchefs nicht einmal genau, wie sich ihr Personal altersmäßig zusammensetzt. Das Erschreckende: 64 Prozent der Personalchefs machen sich um die Zukunft keinerlei Gedanken und rechnen sich nicht einmal aus, wann wie viele Leute bei ihnen von Bord gehen. Von gezielten Einstellungen oder spezifischen Förderungen ganz zu schweigen.

„Für über 40-Jährige gibt es kaum Weiterbildung“, konstatiert Jürgen Deller, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Universität Lüneburg. „In vielen Chefetagen herrscht noch immer die Denke: Mit 55 sind die Leute eh nicht mehr da, dann brauche ich auch nicht mehr so viel in sie zu investieren.“ Doch diese Einstellung zeugt von Kurzsichtigkeit, weil die Firmen Ältere bald nicht mehr so leicht loswerden wie bisher. Die Regierung will in drei Jahren die Frühverrentung abschaffen.

Quelle: Lixenfeld, C., Handelsblatt vom 13.01.2006

10.5 Alters-Diversity-Management - Beispiel


10.6 Diversity-Management im Unternehmen

Leitkultur- männlich- weiß- Deutscher- verheiratet- zw. 35 u. 55 J.- gesund- leistungsfähig

Randkulturweiblich

Randkulturhomosexuell

Randkulturbehindert

RandkulturAusländer

Randkulturälter als 55

Randkultur....

Leitkultur und Randkulturen


1. Verstärkung / Verminderung = Entscheidung durch Ein- oder Ausgliederung bestimmter

Komponenten das Maß an Diversity zu verstärken oder zu reduzieren

2. Verleugnung = Unterschiedlichkeit wird meist unbewusst geleugnet

3. Assimilierung = Anpassung an Normen und Regeln der dominanten Gruppe

4. Unterdrückung = Kleinreden von Diversity und Verbannen aus dem Bewusstsein Diversity-Themen werden zum Tabu

Umgang mit Diversity:



5. Affirmierte Aktion = Eingliederung, Überwindung von Ungleichheiten Anpassung soweit wie möglich, Leitkultur bleibt bestehen

6. Verständnis für Unterschiedlichkeiten = wie können wir miteinander auskommen?

Unterschiedlichkeiten werden gesehen und akzeptiert respektvoller Umgang mit Andersartigkeit, Leitkultur bleibt bestehen

7. Diversity-Management = Schaffung eines Umfeldes und einer Kultur, in dem/der

die Talente aller Mitarbeiter/innen Zugang finden

(Quelle: R. Roosevelt Thomas Management of Diversity, 2001)

Umgang mit Diversity:



• Artenvielfalt sichert ökologisches Überleben

• Managing Diversity sichert betriebliches Überleben

Aber:

Andersartigkeit, Fremdheit löst auf emotionaler EbeneBerührungsängste, Ablehnung usw. aus

Spannungen innerhalb von Diversity sind unvermeidlich

Komplexität erhöht sich durch Diversity

Verantwortung tragen alle

Artenvielfalt und ihre Konsequenzen



• Menschen fühlen sich in homogenen Gruppen eher zugehörig, akzeptiert und sicherer

• Gruppen haben identitätsstiftende Bedeutung für Menschen

• Gruppen entwickeln und vermitteln Normen, Wertesysteme Überzeugungen, Erfahrungen, Kommunikations- und Ver- haltensmuster, Gruppen- und Entscheidungsorganisation usw.

• Gruppen grenzen sich gegenüber anderen Gruppen ab. Damit sichern sie ihre Einzigartigkeit.

• Es kommt zu Vorurteilsbildung, Diskriminierung und Stereo- typisierung, Abgrenzung, Bekämpfung, gegenseitigem Ignorieren. Geringe Sensibilität für die Wahrnehmung von Minderheiten.

• Konflikte in Unternehmen sind vorprogrammiert.

Verletzungen, Bestätigung der Vorurteile, Verhärtung, Resignation

Berührungsängste mit dem Diversity Management:



Quelle für Kreativität und Problemlösungspotenzial

- Unterschiedliche Perspektiven- Unterschiedliche Kommunikation- Unterschiedliche Vorerfahrungen- Unterschiedliche Kompetenzen- Unterschiedliche Vorgehensweise

Spannung muss akzeptiert und produktiv bewältigt werden

Spannungen im Diversity-Management



Hohe Anforderungen an Diversity-Kompetenz von FK und MA

Homogene Teams

Diverse Teams

niedrig Komplexität hoch

Komplexität im Diversity-Management



Das einzig Gemeinsame ist die Verschiedenheit

• Diversity-Management ist eine Frage der Kultur und des Klimas in einem Unternehmen

• Rahmenbedingungen, Instrumente, Strukturen usw. müssen Diversität zulassen

• echtes Diversity Management beginnt beim Einzel- nen – jeder im Unternehmen übernimmt Verant- wortung für Diversity Management

Einsicht in die eigene situative Verschiedenheit

Einstellungen und Verhalten aller FK und MA imUnternehmen prägen Diversity-Management

Verantwortungen im Diversity Management



• Respekt vor und Interesse an der Person

• Akzeptanz von Unterschieden

• Umgang mit Spannung und Komplexität

Persönliche Kompetenz

• wirtschaftliche Erfordernisse erkennen

• Talente und Potenziale identifizieren

• eigene Präferenzen zurückstellen

Unternehmerische Kompetenz

Diversity-Entscheidung

Diversity Kompetenz



10.6 Diversity-Management im Unternehmen - Beispiele

Namhafte deutsche Unternehmen bekennen sich zum Diversity Management und investieren in die Entwicklung einer Diversity-Kultur Siemens, Deutsche Bank, Lufthansa oder BMW.

• Februar 2002 Betriebsvereinbarung zu partnerschaftlichem Verhalten am Arbeitsplatz

• Kulturveränderung, ganzheitlicher Ansatz, die Unterschiedlichkeit der MA als Chance

• für sich selbst und das Unternehmen zu verstehen

• darüber hinaus:- Telearbeit- Kinderbetreuung- Vereinbarkeit Berufs- und Privatleben- Teilzeitbeschäftigung- Fit-Projekt und Women‘s Engineerung Panel (WEP)- Zusammenarbeit der Nationalitäten- Zusammenarbeit ältere und jüngere Mitarbeiter/innen- Konsequenzen für Personalpolitik und Personalentwicklung

Beispiel: Ford


Verschiedenheitals Chance


ChancengleichheitChancengleichheit

SensibilisierungSensibilisierung

ElternzeitElternzeit

Arbeits-organisation


Berufliche Entwicklungvon Frauen


Chancengleichheit wird verstandenals Teil des Diversity-Managements.Dieser Unternehmensführungs-ansatz respektiert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer Individualität.Er nutzt die Unterschiedlichkeit, umden verschiedenen Markt- und Kunden-anforderungen gerecht zu werden.

Weiterhin bietet dieser Ansatz vieleAntworten auf die Heraus-forderungen zukünftiger Personal-politik, die sich aus dem demo-graphischen Wandel ergeben.

Das Konzept und seine Maßnahmen sollen am 10. Dezember 2003 im Rahmen desFachforums Diversity einer breiteren internen und externen Öffentlichkeit vorgestellt werden.

Konzept zur Chancengleichheit: Handlungsfelder



Die Inhalte des Konzeptes

Verschiedenheit als Chance z. B.:- Pilotprojekt Vertrieb, um attraktive Arbeitsplätze für Frauen zu erschließen- Personalmarketing zur Erhöhung des Anteils männlicher Azubis

Arbeitsorganisation z. B.:- Telearbeit / Homeoffice, Kinderbetreuungsservice;- Führung in reduzierter Vollzeit- Handlungshilfe zur flexiblen Nutzung der Teilzeit (statt 8 – 12 Uhr) um * Servicezeiten zu sichern * auch nachfolgenden Frauen die Möglichkeit der TZ geben zu können

Beruflicher Werdegang von Frauen z. B.:- Mentoring- Ermöglichung Zugang zu Projektarbeit

- Karriere- und Nachfolgeplanung unter Gender- Aspekten

- PE erwirbt Gender-Kompetenzen

SensibilisierungSensibilisierung

Elternzeit/Elternzeit/







ChancengleichheitChancengleichheit

5 Vernetze Handlungsfelder

Elternzeit z. B.:- umfassendes Rückkehrprogramm- enge Anbindung von Potenzialträger/innen- hohe Verantwortung der FK

Sensibilisierung z. B.:- Öffentlichkeitsarbeit- system. Information der FK, MA, PR- umfangreiche Sensibilisierungskampagne ab IV. Quartal 2003- Auftaktveranstaltung mit HSM

Inhalte des Diversity-Konzeptes



• Flexibilitätsvorteil Heterogene Gruppen können schneller und differenzierter auf Umweltveränderungen reagieren.

• Flexibilitätsvorteil Heterogene Gruppen können schneller und differenzierter auf Umweltveränderungen reagieren.

Personalmarketingvorteil - die besten Potenziale binden, unabhängig von Geschlecht, Alter, Herkunft usw. - attraktiver Arbeitgeber, auf einem immer enger werdenden Arbeitskräftemarkt sein

Personalmarketingvorteil - die besten Potenziale binden, unabhängig von Geschlecht, Alter, Herkunft usw. - attraktiver Arbeitgeber, auf einem immer enger werdenden Arbeitskräftemarkt sein

• Kreativitäts- und Innovationsvorteil „Bunte Teams“ kommen zu innovativeren und kreativeren Lösungen.

• Kreativitäts- und Innovationsvorteil „Bunte Teams“ kommen zu innovativeren und kreativeren Lösungen.

Strategische Vorteile von Diversity Management



• Marketingvorteil Nur Unternehmen, die in der Lage sind, die Vielfalt der Kunden- interessen intern zu spiegeln, werden das Vertrauen der immer vielfältigeren Kunden gewinnen bzw. erhalten.

• Marketingvorteil Nur Unternehmen, die in der Lage sind, die Vielfalt der Kunden- interessen intern zu spiegeln, werden das Vertrauen der immer vielfältigeren Kunden gewinnen bzw. erhalten.

• Internationalisierungsvorteil Diversity-Management erleichtert das Agieren auf internationalen Märkten

• Internationalisierungsvorteil Diversity-Management erleichtert das Agieren auf internationalen Märkten

• Kostenvorteil Durch die Integration unterschiedlicher Mitarbeiter/innen steigen Motivation und Leistungsbereitschaft. Misslungene Integration führt zu hohen Kosten.

• Kostenvorteil Durch die Integration unterschiedlicher Mitarbeiter/innen steigen Motivation und Leistungsbereitschaft. Misslungene Integration führt zu hohen Kosten.

Strategische Vorteile von Diversity Management



1. Sicherstellung der Unterstützung durch das Management:

Führungskräfte müssen Diversity unterstützen und selbst repräsentieren.

2. Durchführung einer Bedarfsanalyse für Diversity

Identifizierung des Trainingsbedarfs

3. Verankerung von Diversity in die Unternehmensbereiche

Diversity muss in alle Unternehmensbereichen implementiert werden, z.B. in Personalbeschaffung und -entwicklung und in Förderprogramme.

4. Durchführung eines Benchmarks

Hervorragende Beispiele für die Implementierung von Diversity können als Vorlage dienen.

Forderungen an ein systematisches Diversity-Management



5. Benutzung von Diversity als Geschäftsvorteil

Der Markt reflektiert Diversity und durch Diversity der Mitarbeiter kann der Markt effektiv genutzt werden.

6. Schaffung von informativen und transparenten Programmen.

Diversity Programme müssen die Inhalte und Ziele klar vermitteln, transparent sein und die Mitarbeiter zusammenbringen.

7. Nutzung verschiedener Methoden

Entscheidend ist eine persönliche Kommunikation, z.B. in Workshops mit Rollenspielen, Diskussionen, Gedankenaus-tauschen, Übungen und Beispielen. Eventuell sind Web Programme hilfreich.

8. Akzeptanz der Rolle des Diversity Trainers.

Der Trainer muss Diversity selbst leben und anderen vermitteln.


Forderungen an ein systematisches Diversity-Management (II)


Aretz/V , H.-J., Hansen, K.: Diversity und Diversity-Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, LIT Verlag, Münster, 2002.

Cox, T. H.: Cultural “diversity” in Organization : Theory, Research and Practice. Berrett-Koehler, San Francisco, 1993.

Max-Planck-Instiut für Gesellschaftsforschung (Hrsg.): Arbeitsbeziehungen in Deutschland: Wandel durch Internationalisierung. Bericht über Forschung am MPIfG, Köln, 2002.

Sepehri, P.: Diversity und Managing Diversity in internationalen Organisationen – Wahrnehmungen zum Verständnis und ökonomischer Relevanz. Hochschulschriften zum Personalwesen, Band 34, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2002.

Thomas, R. R.: Management of Diversity - Neue Personalstrategien für Unternehmen. Wie passen Giraffe und Elefant in ein Haus? 1. Auflage, Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 2001.

Thomas, R. R.: Redefining Diversity. American Management Association, New York, 1996.

Loden, M.; Rosener, J. B.: Workforce America! Managing “diversity” as a Vital Resource, Homewood, III.: Irwin, 1991.

Jackson, S. E.; Ruderman, M. N. (Hrsg.): Diversity in Workteams. Research Paradigms for a Changing Workplace. American Psychological Association, Washington D.C., 1996.

Literatur

Documents

1 10. Diversity Management 10.1 Grundlagen und Begriffe 10.2 Ansätze des Diversity Management 10.3 Bunt gemischt zum erfolg! 10.4 Frauenförderung und Diversity