1 7.1Beschaffungsmarktforschung 7.2Insourcing vs. Outsourcing 7.3Schwerpunkte 7.3.1Strategische Betrachtung 7.3.2Kostenbetrachtung 7.3.3Kapazitäts-/Beschäftigungsbetrachtung

1

7.1 Beschaffungsmarktforschung

7.2 Insourcing vs. Outsourcing

7.3 Schwerpunkte

7.3.1 Strategische Betrachtung

7.3.2 Kostenbetrachtung

7.3.3 Kapazitäts-/Beschäftigungsbetrachtung

7.3.4 Instrumente

7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung

7 Outsourcing

2


Ziele der Beschaffungsmarktforschung:

• Verbesserung der Markttransparenz

• Informationsversorgung

• Erschließung neuer Beschaffungsquellen

• Ermittlung von Substitutionsgütern

3


Ursprung

Preis

Qualität

Transport, Zoll,Verpackung,

Lager

Liefer-bedingungen

Verwend-barkeit

Substituier-barkeit

Beschaffungsmarktforschung

Leistung Güter

Bedarf und Angebot

Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung:

4


• Primärforschung(direkte Erhebung)– Anfrage– Messe-/Ausstellungsbesuche– Betriebsbesichtigung– Kontakte mit Verkäufern– Lieferantenbesuche– Lieferantenbefragung– eigene Beschaffungswerbung– innerbetriebliche Quellen– Erfahrungsaustausch mit

Fachkollegen– Probelieferungen– Internet

• Sekundärforschung(indirekte Erhebung)– Fach-/Hauszeitschriften– Branchenverzeichnisse– Kataloge und Preislisten– Prospekte/Werbematerial– Börsen-/Marktberichte– offizielle Statistiken– Geschäftsberichte und Bilanzen– Auskunft über Banken/Verbände– Informationsdienste– Marktforschungsinstitute

Mittel der Beschaffungsmarktforschung:

5

7.2 Insourcing vs. Outsourcing (1): Definitionen

• Make-or-Buy: Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug– oft Verträge über kürzere Zeiträume– Make-or-Buy konzentriert sich auf Produkte, Outsourcing auf

Dienstleistungen

• Outsourcing: Übergabe von Wertschöpfung an ein anderes Unternehmen– „Outside Resource Using“ – internes Outsourcing (rechtlich abhängiges Unternehmen)– externes Outsourcing

• Insourcing: Bildung und Erweiterung von Unternehmen durch Übernahme von Teilen des Wertschöpfungsprozesses

6

7.2 Insourcing vs. Outsourcing (2): Problemfeld

• Alternativen– Fremdbezug/Eigenfertigung

– Mischformen

– Kauf ganzer Produkte (Copacking)

• Kriterien– Strategische Ausrichtung

• Kernkompetenzen im Unternehmen bewahren, sonst sehr hohe Kontrollkosten erforderlich

– Bedarf (Art, Menge, Regelmäßigkeit)

– Produktionskapazität (quantitativ/qualitativ)

– Lieferangebot

• Zulieferer mit entsprechenden Kernkompetenzen vorhanden?

• Zukauf von Innovationen

– Kapitalbedarf

• Variabilisierung von Fixkosten

– Autonomie/Marktmacht

– Transaktionskosten

7

7.3.1 Strategische Betrachtung: Kernkompetenzen

• Bündel von Einzelfähigkeiten/Einzeltechnologien, die zum langfristigen, erfolgreichen Bestehen eines Unternehmens beitragen

• weitere Eigenschaften– heben ein Unternehmen von den Konkurrenten ab– sind nicht leicht nachahmbar– stellen einen Kernnutzen für den Konsumenten dar– ergeben einen signifikanten Kostenvorteil für das Unternehmen

(Quelle: Hamel/Prahalad: Competing for the Future)

8

7.3.1 Strategische Betrachtung: Kernkompetenzen

Einlagerung durchKooperation

Einlagerungdurch Akquisition/Fusion

AuslagerungdurchKooperation

Auslagerungauf unabhängigeMarktpartner

Zunehmende Auslagerung von Wertschöpfungskompetenzen

Zunehmende Einlagerung von Wertschöpfungs-kompetenzen

Kernelemente der Wertschöpfung

9


VariableEinzelkosten

VariableGemeinkosten

Verwaltungs-Gemeinkosten

Gewinn

Buy-Bereich

NochBuy-Bereich

SchonMake-Bereich

Make-Bereich

Make(Kostenschätzung)

Buy(Lieferantenpreis)

Her s

t el lk

ost

en

Selb

s tk o

s ten

L ief e

r ante

npr e

i s/

Stü

ck

Ökonomische Grenzen für Outsourcing

10


Festlegung der zur Disposition stehenden Logistikleistung

Mengenmäßige Erfassung der Leistungen

Ermittlung der Eigenerstellungskosten in der Kostenrechnung

Ermittlung von Opportunitätskosten

Daten für den Dienstleister

Fremdbezugspreis

Ermittlung der Transaktionskosten

Kosten der Eigenerstellung Kosten der FremderstellungVergleich

Vorgehensweise

11


Eigenerstellungskosten

• Kosten, die bei der Erstellung von Leistungen innerhalb eines Unternehmens anfallen

• Unterscheidung zwischen Bereitschafts- und Leistungskosten

• Preisobergrenze als Entscheidungskriterium

• Ist Fixkostenabbau kurzfristig überhaupt möglich?

12


Fremdbezugskosten

• Kosten, die einem Unternehmen beim Zukauf von Leistungen entstehen. Sie bestehen aus...

• Fremdbezugspreis

• Transaktionskosten

13


Transaktionskosten

• Such- und Anbahnungskosten– Informationsbeschaffung

• Vereinbarungskosten– Verhandlungs- und Entscheidungskosten– Rechtsberatung und sonstige Gebühren

• Steuerungs- und Kontrollkosten– Auftragskoordination zur Einhaltung von Qualität, Menge, Termin,...– Anpassungskosten bei Änderung der Auftragsziele– Geheimhaltungsvereinbarungen, Patentschutz,...

• Kosten der Beschaffungsfrist– Kosten der Unsicherheit (Länge der Beschaffungsfrist - Vorhersageungenauigkeit)

• Beendigungskosten

14

7.3.3 Kapazitäts-/ Beschäftigungsbetrachtung

Unveränderliche Kapazitäten

Veränderliche Kapazitäten

Variable Herstellkosten


+ abbaufähige Fixkosten


+ Opportunitätskosten


+ abbaufähige Fixkosten

+ Opportunitätskosten

Unterbeschäftigung Vollbeschäftigung

Beschäftigungs-situation

Kapazitäts-restriktion

15

7.3.4 Instrumente

Break-Even-Analyse

16

7.3.4 Instrumente

Scoring-Tabelle/ Punktbewertungsmethode

17


Anforderungen an einen Logistikdienstleister

• Zuverlässigkeit bzgl. Zeit, Service, Qualität und Kosten• Flexibilität in organisatorischer und technischer Sicht• überzeugendes Preis-Leistungs-Verhältnis• ausgeprägte Informations-, Kooperations- und

Kommunikationssysteme• leistungsfähiges Personal und ausreichende Kapitalausstattung• Kompetenz und Marktkenntnis sowie Pooling- bzw.

Bündelungsfähigkeiten

18

Lieferantenbeurteilung und –auswahl

• Verfahren:– Checklisten– ABC-Analyse – Punktebewertungsmethode– Geldwertmethode

• Beurteilung vor Auftragsvergabe• Beurteilung nach Auftragserteilung• Beurteilung bei laufender Lieferung

– Qualität der Lieferung– Qualität des Lieferanten


19


Lieferantenbewertung

• Drei Gruppen von Bewertungskriterien:– Kriterien zur Beurteilung der Lieferungen und Leistungen des

Lieferanten– Kriterien zur Beurteilung des Unternehmens des Lieferanten– Kriterien zur Beurteilung des Umfeldes des Unternehmens des

Lieferanten

• Ablauf der Lieferantenbewertung– Sammlung von Informationen– Bestimmung von relevanten Bewertungskriterien– Auswertung– Abschließende Beurteilung

20


Morphologische Analyse am Beispiel der Lieferantenauswahl• ... möglichst vollständige Erfassung eines komplexen

Alternativenfeldes und die Identifizierung aller möglichen Lösungsalternativen für ein gegebenes Problem (Zwicky: 1971)

• Vorgehensweise– Analyse und Formulierung des Gestaltungsproblems– alle für Problemlösung bedeutsamen Aktionsparameter

identifizieren– qualitative und quantitative Ausprägungen ermitteln– Morphologischen Kasten erstellen

Documents

1 7.1Beschaffungsmarktforschung 7.2Insourcing vs. Outsourcing 7.3Schwerpunkte 7.3.1Strategische Betrachtung 7.3.2Kostenbetrachtung 7.3.3Kapazitäts-/Beschäftigungsbetrachtung