1 Arbeitspsychologie Organisations- (Betriebs-) psychologie Markt- & Konsumpsychologie Ökonomische Psychologie Wirtschaftspsychologie

1

• Arbeitspsychologie

• Organisations- (Betriebs-) psychologie

• Markt- & Konsumpsychologie

• Ökonomische Psychologie

Wirtschaftspsychologie

2

Ökonomische Psychologie

ForscherBild des MenschenMethoden

Alltagsverständnis von Ökonomie

Wissen und Handeln von KindernLaientheorien

Konsummärkte

Ökonomische Entscheidungen (individuell/gemeinsam im Haushalt)Absatzpolitik im Unternehmen (Marketing)

ArbeitsmärkteUnternehmer/innen und Betriebsführung(Arbeits- und Organisationspsychologie)Arbeit und Lohn (-gerechtigkeit)Arbeitslosigkeit

Individuum,

Gesellschaft & Wirtschaft

Erwartungen und StimmungGeld und InflationSteuernSchattenwirtschaft

3

Ökonomie ist die Wissenschaft, „which studies human behaviour as a relationship between ends and scarce means which haver alternative uses.“ (Robbins, 1932)

„Economics is the study of how men and society end up choosing with or without the use of money, to employ scarce productive resources which could have alternative uses, to produce various commodities and distribute them for consumption, now or in the future, among various people and groups in society.“ (Samuelson, 1980)

Ökonomie ...D

efin

itio

nen

4

• Haushaltstheorie (Warum und in welcher Menge werden Güter nachgefragt?)

• Unternehmenstheorie (Nach welchen Kriterien werden Güter erzeugt?)

• Preistheorie (Wie hängen Preis, Angebot und Nachfrage zusammen?)

• Verteilungstheorie (Bestimmungsfaktoren der Verteilung von Ressourcen)

• Geldtheorie (Aufgaben des Geldes)

• Finanztheorie (Einflüsse der Staatstätigkeit auf die Wirtschaft)

• Beschäftigungstheorie (Beschäftigungsfaktoren von Arbeitskräften)

• Konjunkturtheorie (Einflussgrößen auf gesamtwirtschaftliche Aktivitäten)

• Wachstumstheorie (Gründe und Bedingungen des Wirtschaftswachstums)

• Außenwirtschaftstheorie (Autonome Wirtschaftsräume und Interaktion)

Ökonomie ...T

hem

enge

biet

e

5

Ökonomen untersuchen Entscheidungen (J. Duesenberry)

Entscheidungen sind deshalb problematisch, weil aus einem Set von Alternativen eine ausgewählt werden kann, aber auf die restlichen verzichtet werden muss. Mit anderen Worten: Opportunitätskosten entstehen.

Ökonomie ...A

nnah

men

6Menge der

Verteidigungsgüter

Menge der Konsumgüter

0

d

a

A

Opportunitätskosten ...

Reduziert man den „Waren-korb“ einer Volkswirtschaft auf zwei Güter (z. B. privater Konsum, Waffen), so muss entschieden werden, welche Mengen der Güter bei gegebenen Ressourcen produziert werden sollen.

Transformationskurve oder

Produktionsmöglich-keitenkurve

Ökonomie ...

C

D

c

b

B

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Bilder des Menschen

• Homo Oeconomicus

• Rationalität (Konsistenz des Verhaltens)

• Nutzenmaximierung

8

Rationalität – Vernunft u. a. ...

Was ist Rationalität, wann verhält sich eine Person oder Gruppe vernünftig?

Rationalität und Vernunft können aus der Sicht des Individuums verstanden werden, aus gesellschaftlich-moralischer Perspektive, aus religiöser Sicht usw. Je nach Standpunkt kann unterschied-liches Verhalten unterschiedlich vernünftig sein.

Sketch nach Forester: Ein Mann hält fälschlich einen Kaffeeautomaten für einen Spielautomaten und freut sich über die „Glückssträhne“...

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• Vollständigkeit (a > b; b = c; c > d; ...)

• Transitivität (wenn a > b und b > c, dann a > c)

• Reflexivität (a = a)

• Nicht-Sättigung (a + 1 > a)

• Stetigkeit (a, b) = (a – x, b + y)

• Konvexität (Sättigungsgesetz)

Rationalitätsannahmen

10

Vollständigkeit, Transitivität, Reflexivität ...

Logisch, konsistent wäre, wenn jemand € 1.000 > 100; 100 > 10 und folglich € 1.000 > 10.

Inkonsistent wäre, wenn jemand einen Bewerber nach Schulnoten und Berufserfahrung aussucht, und A < B; B < C, aber A > C.

Bewerber ASchulnoten M = 1.0; Berufserfahrung = 1 Jahr;Bewerber B Schulnoten M = 1.5; Berufserfahrung = 3 Jahre;Bewerber C Schulnoten M = 2.0; Berufserfahrung = 5 Jahre.

Im Vergleich zwischen A und B schneidet B besser ab, weil der Notendurchschnitt unwesentlich schlechter ist als jener von A, aber die Berufserfahrung mit 3 Jahren relevant ist. Im Vergleich zwischen B und C schneidet C besser ab; der Notendurchschnitt unterscheidet sich kaum, wohl aber die Berufserfahrung. Im Vergleich zwischen A und C schneidet A besser ab, weil der Notendurchschnitt doch wesentlich differiert.

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The standard theory of choices provides a set of conditions for rationality that may be necessary, but are hardly sufficient: they allow many foolish decisions to be called rational.

(Kahneman, 1994)

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• Adam Smith (1776; Wealth of Nations)

• 1900: Thorsten Veblen, Wesley C. Mitchell, Gabriel Tarde, Hugo Münsterberg, ...

• 1950: George Katona (Stimmungsindex)

• 1970: IAREP, SABE; Kognitive Psychologie und Verhaltensökonomie

Geschichte der Ökonomischen Psychologie

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Charakteristika

Ökonomie• Einige wenige fundamentale

Annahmen („The economic approach“; G. Becker), von denen sich alle weiteren Gesetze ableiten

• Mathematische Formelsprache• Objektive Daten• Interesse an aggregierten Größen

• Annahmen über individuelles Verhalten dienen der Prognose

• Psychologische Konzepte werden in ökonomische Termini übersetzt

Psychologie• Induktive Vorgehensweise; empirische

Theorien auf niedrigem Niveau; Erklärung individuellen Verhaltens; Beschreibung von Details

• Experimentelle/statistische Methoden• Beobachtung und subjektive Daten• Interesse an allgemeinen und

differentiellen Gesetzmäßigkeiten• Annahmen über individuelles

Verhalten müssen realistisch sein (Deskription)

• Kontext-, Struktur-, Systemvariablen werden oft vernachlässigt

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Themenbereiche derökonomischen Psychologie

Persönliche Charakteristika

Umgebungs-bedingungen

Allgemeine Wirt-schaftsbedingungen

Gesellschaftliche Stimmung

Wahrgenommener Wirtschaftskontext

Verhalten(Kauf, Arbeit etc.)

Wirtschaftlicher Kontext (Markt

etc.)

SubjektivesWohlbefinden

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Rational- und Nutzenmaximierung

Subjective Expected Utility Model

Brüchigkeit ökonomischer Prinzipien

Identifizierbare Entscheidungsperson/-gruppeAlle Alternativen sind im Voraus festgelegt und bekanntAlle Konsequenzen sind bekannt und bewertbarBewertung geschieht anhand beständiger ZieleKonsequenzen können Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werdenRelevanz von Information kann beurteilt, Information gesammelt werden

Entscheidungen

(choices)

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Entscheidungen

• Sicherheit * (Konsequenzen sind mit Sicherheit bekannt)

• Risiko * (Konsequenzen treten mit bekannten

Wahrscheinlichkeiten ein)

• Ambiguität * (Konsequenzen treten mit unbekannten

Wahrscheinlichkeiten ein)

• Unsicherheit * (Konsequenzen sind unbekannt)

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Beispiel für Entscheidungsaufgabe

(a) Alternative A bietet:

Gewinn 44 €; p = .5;

Verlust 55 €; p = .4:

weder Gewinn noch

Verlust 0 €; p = .1;

(b) Alternative B bietet:

Gewinn 36 €; p = .5;

Verlust 60 €; p = .3:

weder Gewinn noch

Verlust 0 €; p = .2;

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Beispiel: Entscheidung in der Spieltheorie

• Gefangenendilemma • Ultimatumspiel

Diktatorische Aufteilung von 100 €

seitens Partner A;

Akzeptanz oder Ablehnung seitens Partner B

B+ -

A

+

-

-1

-10 -5

0-1 -10

-50

+ Gefangene kooperieren und gestehen;- Gefangene defektieren und leugnen.

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Beispiel: Entscheidungen auf (experimentellen) Märkten

• Z. B. 40 Personen nehmen Teil;

8 übernehmen die Rolle der Unternehmer;

32 sind unselbständig Erwerbstätige.

Unternehmer werden mit 100 € ausgestattet;

Arbeitsvertrag bei Akzeptanz eines Angebotes seitens eines Arbeitnehmers;

Kosten für Arbeitnehmer 20 €;

Arbeitnehmer: Gewinn = Angebot – 20;

Unternehmer: Gewinn = 100 – Angebot.

20

Laut Modell „homo oeconomicus“ müssen in allen Entscheidungen Personen danach trachten, Gewinn zu maximieren. In den verschiedenen Beispielen heißt das, dass • exakt gerechnet werden kann (Information wird adäquat

verarbeitet); • nicht kooperiert wird;• nicht Fairness und Gerechtigkeit berücksichtigt werden.

...

21

... Tatsächlich sind Menschen nicht in der Lage, komplexe Informationen best-möglich zu verarbeiten („Kognitiver Geizhals);

... extensive Entscheidungen werden durch Heuristiken „abgekürzt“ (Zeitmangel);

... konsistentes Entscheidungsverhalten kann nicht immer angenommen werden (Aussichten auf Verlust- oder Gewinn).

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Entscheidungsanomalien

• Limitierte Informationsverarbeitungskapazität

• Zeitbeschränkung und Urteilsheuristiken

• Prospect-Theory und Framing-Effekte

• Prospect-Theory und Besitz-Effekt

• Prospect-Theory und Sunk costs

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Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (1)

• Wirklichkeit wird subjektiv interpretiert

- Schätzung Durchmesser von Münzen

- optische Täuschungen

24

Optische Täuschungen

25

26

27

28

29

30

31

Optical.exe

32

33


• Exponentielles Wachstum (0.1 mm Papier)

34


• Bedingte Wahrscheinlichkeiten (Monty Hall Dilemma; Ziegenproblem)http://www.mathematik.uni-osnabrueck.de/staff/phpages/koch/ziegen/node2.html

http://www.stat.sc.edu/~west/javahtml/LetsMakeaDeal.html

http://www.mathematik.uni-osnabrueck.de/staff/phpages/koch/ziegen/node2.html

http://www.stat.sc.edu/~west/javahtml/LetsMakeaDeal.html

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• Rückwärtsinduktion

- Kooperation in endlichen Spielen (Fairness macht sich nicht bezahlt (?))

- 2/3 des Mittelwertes von Zahlen von 0-100.

36

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (5)• Melioration-Principle

Fallzeit in Sekunden8

7

6

5

4

3

2

1

.0 .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 1.0 Relative Häufigkeit der Betätigung der Taste B

Fallzeit Taste B

Fallzeit Taste A

Durchschnittliche Fallzeitrelativ zu Betätigungen der Tasten A und B

Teilnehmer

37


• Rationalisierung in der Retrospektive

- Peak / end rule

- Haushaltsentscheidungen: Ziele werden angepeilt aber verfehlt (Beispiel Lok-kauf)

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Hindsight-Effekt: Wenn wir das Ergebnis politischer Wahlen, eines Fußball-matches oder einer medizinischen Untersuchung erfahren, erinnern wir uns oft nicht genau an das, was wir erwartet haben und meinen, wir hätten das Ergebnis „immer schon kommen sehen“. In der Rückschau überschätzen Menschen das, was sie gewusst haben („I knew it all along-Effekt“).

Fischhoff (1975): VPn lesen Text über Krieg, 1814, zwischen Briten undGurkas, indischer Bergstamm und über vier mögliche Kriegsausgänge:

VG 1: Liest Text mit Ausgang: Briten gewannen den Krieg.VG 2: Liest Text mit Ausgang: Gurkas gewannen den Krieg.VG 3: Liest Text mit Ausgang: Waffenstillstand ohne Friedensabkommen.VG 4: Liest Text mit Ausgang: Waffenstillstand ohne Friedensabkommen.KG 0: Liest Text mit möglichen vier Kriegsausgängen.

Jede Gruppe gab demjenigen Ausgang die höchste Wahrscheinlichkeit, der in ihrer

Geschichte als der „wahre“ Kriegsausgang beschrieben worden war.

39


• Verzerrung und Rationalisierung (Better-than-average Effekt)

40

Zeitbeschränkung und Urteilsheuristiken

Heuristiken sind Entscheidungshilfen in komplexen, Entscheidungssituationen unter Zeitdruck.

Heuristiken sind Faustregeln, mit dem Vorteil, Entscheidungen anhand einiger „Eckdaten“ zu treffen.

Verfügbarkeits-Repräsentativitäts-

Anker-/Anpassungsheuristiken

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Liste 1Franz HoferJosef KranzMadlene OlbrightHermann BrandlerAgatha ChristieBertha von SuttnerFriedrich MüllerJohannes BinderMaria CallasCatherine DeneuveRomy SchneiderMario DermattGerhard FritzWolfgang MairhoferSharon StoneIsabel AllendeElizabeth TaylorSebastian KnappBernhard OrtnerLeonhard Werda

Marilyn MonroeEditha GruberowaIngeborg BachmannElfriede JelinekWerner MolnerClaudia SchifferGerhard GrünAgnes BaltsaJosef HuberGeorg KetteKarl WagnerChristine NöstlingerAnnemarie Moser PröllGerhard ThalerHorst Schuler Claudia CardinaleHermann HinterhuberWolfgang OberlechnerUschi Glas

Liste 2Berta HuberThomas KlestilArnold SchwarzeneggerJasmin GrandlBilly WilderHermine Foreer Rosa MairToni SailerTony BlairRita GruberMaria TurnerKonrad AdenauerMax FrischFrieda DermattIda RederlechnerSabine MiksitWolfgang A. MozartFriedrich DürnmattBerta ZueggLinda Mayer

Antonia JankoschekErika BinderJacqueline MoserFriedrich von SchillerHelmuth KohlJohann Sebastian BachKarin WagnerKathrin LindnerFrank ZappaFranz Josef StraussTheresia StollHerta ObermairBill ClintonFranz KlammerJohann W. von GoetheIda HertzRobert StolzVeronika ZepkeJack Nicholson

Verfügbarkeitsheuristik (1)

42

Todesursachen in der Schweiz, 1998

1 2 3 4 5 6 7 8 9

R1

0

10000

20000

30000

40000

Reihe1

Reihe2

Frauen

Männer

Alle

Tod

esur

sach

en

Infe

ktiö

se K

rank

heite

n,

davo

n A

IDS

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Her

z/K

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lauf

Unf

älle

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gen

Sel

bstm

orde

24.2 %

30.1 %

3.3 %2.2 %

1.1 %(0.3 %)

43


Die Schätzung von Auftrittshäufigkeiten oder Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen basiert auf der Schwierigkeit, mit der Informationen aus dem Gedächtnis abrufbar sind.

Z. B.: P Buchstabe „k“ am Wortanfang oder an 3. Stelle von Worten?Subjektive Schätzung: „k“ häufiger am Wortanfang;Objektive Häufigkeit: „k“ dreimal häufiger an 3. Stelle.

44


Gruppierung von 10 Personen zuSubgruppen von 2

Subgruppen von 3

Subgruppen von 8

n ! / ( n – r ) ! * r !

10 ! / ( 10 – 2 ) ! * 2 ! = 10*9*8*...*1 / (8*7*...*1) * 2*1 = 4510 ! / ( 10 – 3 ) ! * 3 ! = 10*9*8*7*...*1 / (7*6*...*1) * 3*2*1 = 12010 ! / ( 10 – 8 ) ! * 8 ! = 10*9*8*...*1 / (2*1) * 8*7*...*1 = 45

45


Stimmungskongruenz-Hypothese

Eine Person erinnert Ereignisse besser, wenn sie in ähnlicher Stimmung ist, wie sie bei Erleben der Ereignisse war.

Beispiel: Erinnerung von Wortlisten in positivem oder negativem Gefühlszustand.

20 Cents Experiment

46

Repräsentativitätsheuristik (1)

Übereinstimmung oder Ähnlichkeit zwischen einer Stichprobe und einer Grundgesamtheit, einem Element und einer Klasse oder Kategorie,einer Handlung und einer handelnden Person,einer Wirkung und einer Ursache, oder allgemeiner,Übereinstimmung zwischen Ergebnis und Modell,Element und Prototyp.

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Menschen ignorieren in Schätzungen über Stichproben wesentliche Merkmale der Grundgesamtheit:

100 Personen: 70 Juristen, 30 Ingenieure

P Ingenieur, wenn Person X verheiratet, 2 Kinder, 34 Jahre alt, hohe Fähigkeiten und Engagement im Beruf, Hobby: Flugzeuge (Antwort: Ingenieur, weil Flugzeug-Hobby).


oderP Ingenieur, wenn Person Y verheiratet, 2 Kinder, 34 Jahre alt, hohe Fähigkeiten und Engagement im Beruf (Antwort: 50 % Ingenieur und nicht 30 %).

48

0

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

Wahrscheinlichkeit N = 10 N = 100 N = 1000

GeschätzteProzentwerte

Repräsentativitätsheuristik (3)P

für

Ges

chle

chte

rkom

bina

tion

Bei

10,

100

ode

r 10

00 G

ebur

ten.

49


0

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

WahrscheinlichkeitN = 10 N = 100 N = 1000

KorrekteProzentwerte

50

Prototyp für Zufall:

Lotto 6 aus 45:

4 – 16 – 19 – 24 – 33 – 45

1 – 2 – 3 – 4 – 5 - 6


51

Anker- / Anpassungsheuristik (1)

Häufigkeit- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen werdenoft mit einem Ausgangswert (Anker) begonnen, der durch die Problemformulierung oder durch eineandere Person vorgegeben ist. Im Laufe der Schätzung werden Urteile an den Anker angepasst.

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8 * 7 * 6 * 5 * 4 * 3 * 2 * 1 =

1 * 2 * 3 * 4 * 5 * 6 * 7 * 8 = Md (1) = 2.250Md (2) = 512Resultat = 40.320

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UNO- Mitgliedsstaaten in Afrika


10 (unter 25 %)(über 45 %) 65

7095

80

30

75

15

2035

45

40

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Experten unterliegen ebenfalls derAnker /Anpassungsheuristik

Aktueller Marktwert eines Hauses $ 74.900.-Ankerpreis in Prospect $ 65.900.- oder $ 83.900.-

PreisschätzungStudenten $ 63.571.- $ 71.196.-Makler $ 67.811.- $

75.190.-


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Prospect-Theory & Framing-Effekte

„Vom Weinen zum Lachen ist ein angenehmer Schritt, wobei man allen Verdruss vergisst; aber von der Freude zum Leid, da ist die Veränderung sehr empfindlich.“

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Prospect-Theory & Framing Risikoaversion

18. Jahrhundert: Daniel Bernoulli stellt fest,

dass Menschen risikoscheu sind.

Sicherer Gewinn von € 8.000 wird

möglichen Gewinn von € 10.000 p = .85

vorgezogen.

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Prospect-Theory & Framing Risikoaversion

Sichere Entscheidungssituationen werden gegenüber riskanten; riskante gegenüber ambivalenten bevorzugt.

Risiko versus Ambivalenz

d

Urne mit 90 Kugeln 30 rote Kugeln und 60 schwarze und gelbe.

1a: Gewinn, falls ein roter Ball gezogen wird;2a: Gewinn, falls ein schwarzer Ball gezogen wird.

1b: Gewinn falls ein roter oder gelber Ball gezogen wird.2b: Gewinn falls ein gelber oder schwarzer Ball gezogen wird.

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Risikoaversion und -neigung

(a) Sicherer Gewinn von € 240 oder 25 % Chance auf € 1.000 & 75 % Chance auf 0.

(b) Sicherer Verlust von € 750 oder

75 % Chance auf Verlust von € 1.000 &

25 % Chance auf 0.

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Risikoverhalten und Framing

Grippewelle: Erwartung,

dass 600 Menschen sterben

werden.

Interventionsprogramme:

(A) 200 werden sicher gerettet;

(B) mit P = 1/3 werden alle gerettet und mit P = 2/3 sterben alle.

Grippewelle: Erwartung,

dass 600 Menschen sterben

werden.

Interventionsprogramme:

(A) 400 werden sicher sterben;

(B) mit P = 1/3 werden alle gerettet und mit P = 2/3 sterben alle.

60

Framing und Fairness (R. Thaler)

Ein beliebtes Automodell kann nicht in genügender Menge produziert werden, weil die Nachfrage gestiegen ist.(a) Das Verkaufshaus hebt

den Preis um € 200 an.(b) Das Verkaufshaus

gewährt nicht mehr die € 200 Preisnachlass, wie früher.

In einem strukturschwachen

Gebiet muss Firma x

MitarbeiterInnen entlassen

oder Kosten einsparen.

(a) Die Firmenleitung besteht bei 0 % Inflation auf 7 % Gehaltskürzung.

(b) Die Firmenleitung bietet bei 12 % Inflation 5 % Gehaltserhöhung an.

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Prospect-TheorieDeskriptive Entscheidungstheorie, die eine Reihe von

Entscheidungsanomalien unter Risiko erklären kann.

Phase 1 Editing: Vereinfachung der Entscheidungsproblematik:

Phase 2 Evaluation:

Bewertung der Alternativen

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Prospect-TheoriePhase 1 Editing: Vereinfachung der Entscheidungsproblematik

Coding: Worauf wird ein Ereignis bezogen (Referenzpunkt)?Combination: Unabhängige Ereignisse werden oft kombiniert gesehen.Segregation: Ereignisse, die sicher sind, werden oft von riskanten getrennt erlebt.Cancellation: Identische Aspekte zweier Alternativen werden ignoriert und Unterschiedein Urteilen besonders hoch gewichtet.Simplification: Beispielsweise werden unrunde Zahlen gerundet. Im Falle sehr geringeroder sehr hoher Wahrscheinlichkeiten ist dieser Prozess besonders wichtig.Detection of dominance: Besonders hervorstechende Alternativen werden bereits zu Beginn ausgeschieden und nicht weiter berücksichtigt.

Phase 2 Evaluation: Bewertung der AlternativenDie Bewertung der Entscheidungsalternativen erfolgt nach zwei Gesichtspunkten:

Zum einen wird der Wert relativ zu einem Referenzwert geschätzt; zum anderen

werden die Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt.

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Subjektiver Wert +

Verlust Gewinn

-

Prospect-Theorie

Referenzpunkt

konkav

a b

konvex

d e

64

Prospect-Theorie und Zeit

Zeit

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Besitzeffekt (R. Thaler) (Status quo effect; Samuelson & Zeckhauser)

Einer Person, die ein Gut in Besitz nimmt, erscheint das Gut unmittelbar nachher wertvoller als vorher.

Für die Rückgabe des Gutes wird mehr verlangt, als die Person selbst für die Erstehung zu zahlen bereit gewesen wäre.

Experiment:• Gruppe A erhält für die

Teilnahme an Studie eine Kaffeetasse; im Anschluss können die Teilnehmer entscheiden, anstelle der Tasse Geld zu erhalten. Wieviel? ($ 7.12 bzw. 7).

• Gruppe B erhält vor der Studie nichts und kann sich dann für Geld oder Tasse entscheiden. Wieviel Geld statt Tasse? ($ 3.12 bzw. 3.5).

Besitzeffekt und Praxis: Gehaltsverhandlung und Rücknahme von Gehaltsverbesserungen.

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Besitzeffekt

Verlust Gewinn

-

Subjektiver Wert +Kauf

x

Gut Verlust Gewinn

Subjektiver Wert +

-x

pPreis

Verlust Gewinn

-

Subjektiver Wert +

Verlust Gewinn

-

Subjektiver Wert +

-

Verkauf

-y

y

pGut Preis

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Gruppenaufgabe

* Ein Top-Manager eines grossen Autounternehmens hat seit 3 Jahren grosse Erfolge. Im 4. Jahr schliesst das Unternehmen mit geringem Verlust; im letzten Jahr seines Vertrages wird ein eklatanter Verlust eingefahren. Der Vertrag wird nicht verlängert.

* Aber ein Konkurrenzunternehmen bietet dem Top-Manager zu noch besseren Bedingungen mit Enthusiasmus einen Vertrag an. Warum, wo er doch gerade so erfolglos war?

* Besprechen Sie mögliche Gründe der Nicht-Vertragsverlängerung und der Sinnhaftigkeit der Anstellung in einem anderen Unternehmen auf der Basis der Prospekt Theorie.

Arbeit in der Gruppe

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Sunk cost effect

Vergangene Kosten und Gewinne schlagen sich in zukünftigen nieder. Wurde eine Investition getätigt, werden weitere Investitionen eher entschieden als ohne vorherige Aufwendungen.

Beispiel: Abonnements

Gutes Geld kann manchmal schlechtem nachgeworfen werden.

Beispiel: Urlaub mit Freunden in den Rocky Mountains.Kosten: € 5.000; Anzahlung € 1.500.Kurz vor Urlaub erkranken die Freunde. Es besteht die Möglichkeit, für € 3.500 einen schönen Winterurlaub in der Nähe zu buchen. Allerdings wird die Anzahlung nicht rückerstattet.

Beispiel: Urlaub mit Freunden in den Rocky Mountains....Keine Anzahlung; Es besteht die Möglichkeit, für € 3.500 einen schönen Winterurlaub in der Nähe zu buchen.

69

Sunk costs in der Praxis

Betrieb investiert in ein neues Produkt. Die Gesamtkosten betragen € 6 Mio.

1. Jahr => Investition von € 1 Mio. 2. Jahr => Investition von € 0.5 Mio. 3. Jahr => Investition von € 1.5 Mio. 4. Jahr => Investition von € 2 Mio.

5. Jahr => Restliche Investition von € 1 Mio.; allerdings gibt es verlässliche Information über Konkurrenten, der ein vergleichbares, qualitativ besseres Produkt billiger auf den Markt bringt.

Entscheidung: Restinvestition von € 1 Mio.?

70

Sunk costs (Dispositionseffekt)Die unterschiedliche Bewertung des Risikos im Gewinn- und Verlustbereich führt bei kurzfristig orientierten Transaktionen an Devisen- oder Aktienmärkten dazu, dass Anleger, sofern sie Gewinne gemacht haben, diese zu früh realisieren. Das heißt, sie entscheiden sich für den sicheren Gewinn und gegen die Chance, noch mehr zu gewinnen. Sofern Anleger Verluste gemacht haben, halten sie Wertpapiere weiter und entscheiden sich damit gegen den sicheren Verlust und für die Wahrschein-

lichkeit, den erlittenen Verlust zu reparieren, oder noch tiefer in die Verlustzone zu geraten.

Subjektiver Wert +

Verlust Gewinn

-

Referenzpunkt

Position nach Verlust

Position nach Gewinn

71

Sunk costsAn erfolglosen Projekten wird manchmal auch dann noch festgehalten, wenn sich das Misslingen bereits klar abzeichnet: Vietnam-Krieg, AKW-Temelin, usw.Die Neigung, verlustträchtige Projekte nicht zu beenden, wird unter anderem durch die abnehmende Sensitivität im Verlustbereich erklärt (weiters sind auch Furcht vor Gesichts-Verlust, Kontrollillusion usw. mit verantwortlich). Beispielsweise könnte ein Unternehmer in drei Projekte investiert haben. Projekt A weist einen Verlust von 1.000 auf, Projekt B weder einen Gewinn noch Verlust, Projekt C einen Gewinn von 1.000. An welchem Projekt würde vorrangig gearbeitet werden, wenn angenommen wird, dass jeweils eine Verbesserung der Lage um 1.500 durch Überstunden etc. möglich ist? Der subjektive Wertzuwachs ist eindeutig beim Verlustprojekt am größten!

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Subjektiver Wert +

Verlust Gewinn

1.500

Gewinnprojekt

Subjektiver Wert +

-

Verlustprojekt

1.500

- 1.000Verlust Gewinn

Subjektiver Wert +

Verlust Gewinn

-

1.500

Neutrales

Projekt

73

Sunk costs und extreme VerlusteBisher wurden Gewinne und Verluste in der Nähe des Referenzpunktes analysiert. Dabei zeigte sich, dass risikoscheues Verhalten im Gewinn-, und risikofreudiges Verhalten im Verlustbereich zunimmt. Manchmal kann ab einer bestimmten Entfernung vom Referenzpunkt die Sensitivität wieder zunehmen.Beispielsweise könnte ein Devisenhändler bis zu einem Verlust von € 100.000 selbst entscheiden dürfen, aber ab einem Verlust von € 200.000 muss der Chef konsultiert werden und damit wird auch offensichtlich, dass ein Verlust eingefahren wurde. Dieser Händler könnte um € 100.000-Verlust geringe, um € 200.000-Verlust hohe Sensitivität aufweisen.

Subjektiver Wert +

Verlust Gewinn200 100

Bezugspunkt(Tagesabschlussohne Gewinn)

neuer latenter Bezugspunkt(Einschaltung des Chefs)

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Eskalation von Kosten

• Erblindung aller Vernunft:

Shubik (1971): Versteigerung nach amerikanischem Modell (€ 100)

• Ruinöse Eskalation in der Wirtschaft:

Frequent Flyer Program und Meilengutschriften (Delta Airlines bot dreifache Meilengutschrift an)(1987: Gratisflüge $ 1.5 bis 3 Mrd.)

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Mentale Buchführung (R. Thaler)

• Experiment mit Theaterkarten (€ 10)

Gruppe verliert Ticket und kann nochmals € 10 für das Theater ausgeben;

Gruppe verliert € 10 und kann nun das Ticket kaufen.

76

Mentale Buchführung

Private Haushalte, Betriebe und Verwaltung organisieren ihr Budget für spezifische Ausgaben in Konten.

Sind Konten „leer“, werden sinnvolle Ausgaben unterlassen;Sind Konten „voll, werden unzweckmäßige Ausgaben getätigt.

77

Mentale Buchführung und Gewinne vs Verluste (hedonic framing)

Entscheidungsträger verbuchen Eingänge, Ausgänge, Transaktionen etc. auf verschiedenen Konten. Wie sollten mehrere Gewinne oder Verluste verbucht werden, um möglichst großen Nutzen zu erleben (hedonic framing)?

Separiere Gewinne; Integriere Verluste!

Gewinn

a b a+b

vv(a)+v(b)

v(a+b)v(b)v(a)

-a-b -b -a

v(-a)v(-b)v(-a-b)v(-a)+(-b)

Verlust

Segregation

Integration

78

Stolz und Bedauern

Häufig werden Entscheidungen nicht an den Konsequenzen der Alternativen ausgerichtet, sondern danach getroffen, wie sehr das Ausbleiben einer Konsequenz einer Alternative bedauert würde.

Die Aversion gegenüber antizipiertem Bedauern wirkt ähnlich, aber nicht gleich, wie Verlustaversion. Umgekehrt wirkt antizipierter Stolz ähnlich wie die Aussicht auf Gewinn.

79

BedauernWas wäre passiert, hätte ich mich anders entschieden?

• Je klarer man sich den richtigen Schritt vorstellen kann, um so mehr wird der falsche Entschluss bedauert.

• Auch werden Folgen einer Fehlentscheidung intensiver bedauert, als Folgen keiner Entscheidung. Dies kann dazu führen, dass keine Entscheidung getroffen wird und Passivität statt Aktivität dominiert.

• Im Gegensatz zur Verlustaversion erklärt die Regretaversion, dass Bedauern entstehen kann, wenn keine Entscheidung getroffen wurde: z. B. könnte eine Person sich lange darüber ärgern, die Aktien, zu denen ein Bekannter geraten hat, nicht gekauft zu haben, weil ihr Wert stieg.

• Je höher das Commitment, um so intensiver das Bedauern bei Fehlentscheidungen.

80

Mit steigendem Commitment nehmen Regretaversion bei entgangenem Gewinn und

Stolz bei vermiedenem Verlust zu

Freude

Entgangener Gewinn Ersparter Verlust

Bedauern

steigendesCommitment(anwesende Personen, Selbst-verpflichtung)

steigendes Commitment(Dissonanz)

81

Umgang mit Verlust- und Regretaversion

• Überlege ob Commitment, Selbst-verpflichtung, Eindrucksmanagement gegenüber Dritten Rechtfertigungen des Handelns verlangen;

• Vergiss den Einstandspreis eines Gutes, z. B. von Aktien, und überlege Ver-änderungen des Wertes vom aktuellen Zeitpunkt an in die Zukunft gerichtet. Nur so wird verhindert, dass Verluste erlebt und ausgesessen werden.

82

Entscheidungen: Individuen und Gruppen

• Wahrnehmung einer kritischen Situation

• Identifikation der Entscheidungskriterien (relevante, austauschbare Merkmale etc.)

• Gewichtung der Entscheidungskriterien

• Entdeckung von Entscheidungsalternativen

• Bewertung der Alternativen

• Wahl der optimalen Alternative

83

Entscheidungsmodell nach Tversky (1972)

Entscheidungen als sequentielle Eliminationsprozesse

• Entscheidungsalternativen sind Sets von Merkmalen, Kriterien.• In Entscheidungssituationen werden relevante Kriterien

ausgewählt und Alternativen anhand des jeweils aktuellen Kriterium selegiert.

• Erfüllt eine Alternative das Kriterium nicht, wird sie eliminiert.• Der „Siebeprozess“ wird fortgesetzt, bis eine Alternative als

optimalste übrig bleibt.(Problem: Eine Alternative kann aufgrund eines unpassenden Kriteriums ausge-schieden werden, obwohl sie in allen übrigen Merkmalen optimal passen würde).

84

Bounded rationality (Simon, 1957)

Menschen besitzen begrenzte Möglichkeiten (bounded

rationality) zu rationalem Verhalten und begnügen sich mit zufriedenstellenden Alternativen

(satisfycing principle)

85

Bounded rationality (Simon, 1957)Bewusstwerdung eines Problems

Vereinfachung des Problems

Vergleich der Alternativenmit den Mindestanforderungen

Suche nacheinigen

Alternativen

Festsetzung vonMindestanforderungen

(zufriedenstellendeKriterien)

Gibt es eine zufriedenstellende

Alternative?

Erweiterte Suche nachneuen Alternativen

nein

Wahl der ersten zufriedenstellendenAlternative

ja

86

Prinzip impliziter Favoriten

(Soelberg, 1967)

Menschen entscheiden sich spontan für eine Alternative. Diese

Alternative wird mit anderen verglichen. Der Vergleichsprozess

dient der Bestätigung der Spontanwahl.

87

Bewusstwerdung des Problems

Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967)

Wahl einer implizitbevorzugten Alternative A

Identifikation von Alternativen A, B, C, ...

Identifikation einer Alternative B, welche

die Vorteile der implizit bevorzugten Alternative

A bestätigt

A oder B ?Bestätigung der

implizit bevorzugtenAlternative

Kriterien => AFestsetzung und Verzerrung von

Entscheidungskriterien zugunsten der Alternative A

Wahl der implizit bevorzugtenAlternative

88

Strategien zur Unsicherheitsreduktion (Lipshitz & Strauss, 1997)

Über 100 Offiziere des israelischen Militärs schilderten Entscheidungen unter Unsicherheit (d. h. Information fehlte, war nur teilweise vorhanden oder unzuverlässig; die Situation war neu, konfliktträchtig, verschiedene Alternativen erschienen gleich attraktiv etc.).

89

12 Taktiken zur Unsicherheitsreduktion

Taktiken F (forestalling)(f) Planung von Reaktionen auf

unerwünschte Konsequenzen(g) Reservierung von Ressourcen,

um unerwünschten Konsequenzen entgegenzuwirken

(h) Planung reversibler und Vermeidung irreversibler Aktionen

Taktiken S (surpression)

(j) Ignoranz von Unsicherheit(k) Vertrauen und Intuition(l) Glücksspiel (Entscheidung nach

Münzwurf etc.)

Taktiken R (reduction)(a) Suche neuer Information(c) Einholen von

Expertenmeinungen(d) Entscheidung nach bewährten

RegelnTaktik A (assumption basedreasoning)(e) Konstruktion eines mentalen

Entscheidungsmodells zur Erprobung von Alternativen

Taktik W (weighing)

(i) Abwägen von Vor- und Nachteilen der Alternativen

---(b) Verzögerung der Entscheidung

90

Ist die Situationeindeutig und klar?

Ist weitere InformationVerfügbar?

nein

Gibt es eine zufrieden-stellende Alternative?

Taktiken F (Reaktionen gegen unerwünschte Konsequenzen)

ja

ja

Taktiken A, F (auf Hypothesen basierende

Überlegungen; Reaktionen gegen

unerwünschte Konsequenzen)

nein

Taktiken R (Informations-

sammlung)ja

Gibt es zwei oder mehrere befriedigende

Alternativen?

nein

Taktiken W (Abwägen von Vor-

und Nachteilen)

ja

neinTaktiken S, F oder Entdeckung

neuer Alternativen (Unterdrückung von Unsicherheit;

Reaktionen gegen ungewollte Konsequenzen)

nein

Implementierung der Entscheidung

Implementierung der Entscheidung

oder mentale Simulation der Entscheidung

ja

91

Überall ist Lohhausen ... (Dörner, 1989)

In Betrieben, in der Verwaltung, im Haushalt ...; überall stehen komplexe Probleme an. Entscheidungsträger tendieren oft dazu, nicht relevante Problem zu lösen, sondern leichte Aufgaben; Krisenmanagement wird betrieben; Mangelzustände werden entdeckt, Löcher gestopft und Reparaturdienste getätigt. Teilziele werden gelöst; Endziele aus den Augen verloren.

• Lohhausen

• Tanaland

Diktatorische Bürgermeister, Regenten oder Regierungsstäbe sollen Stadt und Land verwalten und in den Wohlstand führen.

92

... und Tanaland (Dörner, 1989)

• Gute Lösungen finden jene, die das Gesamtziel nicht aus den Augen verlieren; es in Teilziele zerlegen, diese konkretisieren, lösen und wieder im Gesamtkontext betrachten. Vor allem dürften Entwicklungen über die Zeit nicht außer Acht gelassen werden.

• Häufig werden nebensächliche Ziele gelöst und Stadt oder Land werden in den Untergang geführt.

93

„Was wir gestern taten, liegt in der Dunkelheit des

Vergessens, und was wir morgen tun sollen,

liegt in der Finsternis. Wir Menschen sind Gegenwartswesen.“

94

Treffen Gruppen bessere Entscheidungen ?

• Groupthink (Janis)

• Garbage can models (Mülleimer-Entscheidungen) (March, Olson, Simon)

• Muddling through (inkrementelle Entscheidungen) (Braybrooke, Lindblom)

95

Group think• Schweinebucht-Krise 1961 (USA-Kuba): Analyse der

Dokumente der Entscheidungsgremien, J. F. Kennedy.• In kohäsiven Gruppen, die von alternativen

Informationsquellen isoliert sind, in welchen der Führer eine bestimmte Lösung favorisiert, steigt die Gefahr des Gruppendenkens. Gefahren unter hohem Konformitäts-druck und bei Selbstzensur, bei Überschätzung der Unverletzbarkeit der Gruppe und bei kollektiver Rationalisierung, sind mangelhafte Zieldefinition, selektive Informationsverarbeitung, ungenügende Bewertung der Konsequenzen der Alternativen und schlechte Realisierungspläne.

96

Mülleimer-Entscheidungen

Organizations gather information but don‘t use it. Ask for more, and ignore it. Make decisions first and look for the relevant information afterwards.“

97

Mülleimer-Entscheidungen

Entscheidungen werden selten „entwickelt“, meist kopiert; Meist werden Mangelzustände nicht wahrgenommen, es sei denn, eine Lösung wäre vorhanden; Um optimale Entscheidungen überhaupt treffen zu können, müssten Rituale, Mythen, Symbole entlarvt werden, Information müsste systematisch eingeholt werden.

98

Mülleimer-EntscheidungenOrganisationen sind chaotische Arenen.

Menschen, Lösungen, Probleme schwimmen heran, werden manchmal „aus dem Fluss der Ereignisse gefischt“ und schwimmen meist wieder vorbei.

Manchmal gibt es Lösungen, aber keine Probleme dazu. Dann kann beobachtet werden, wie eine Lösung ein passendes Problem sucht...

... manche Budgetüberschüsse in Abteilungen werden für Lösungen ausgegeben, die zu einem späteren Datum ihre Probleme suchen ...

99

Inkrementelle Entscheidungen

In der Politik werden Entscheidungen als komplex beschrieben. Nachdem nicht alle relevante Information einholbar ist, werden Entscheidungen in „kleinen Schritten“ getroffen.

... Ein Spaziergang über ein Sumpfgebiet, wo nie ganz klar ist, ob der Boden trägt, oder der nächste Schritt in den Untergang führt ...

100

Inkrementelle EntscheidungenPark (1982) untersuchte Ehepaare, die ein Haus gekauft hatten, und konnte inkrementelles Vorgehen entdecken.

Preis (< 1 Mio. €)

Ort

4 ZimmerKeller

Kauf

Garten

+

+

+

+

+

+

+

++

-

-

-

--

-

-

-

Kauf

Verzicht

Verzicht

Verzicht

Kauf

Verzicht

Verzicht

Größe(5 Zimmer)

Andere AlternativenGarageVerzicht

Entscheidungsbaum

Kriterien:Rejection inducing dimensionRelative preference dimensionTrade-off dimension

101

Gruppenaufgabe (Gruppen à 3-5 Personen)

1. Sammlung von Erfahrungen in Entscheidungs-situationen

2. Psychologische Analyse

(Welche Theorien könnten zur Erklärung des Verhaltens heran gezogen werden; welche „Fallen“ gab es?)

102

Normatives Entscheidungsmodell Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton (1973)von Vroom & Yetton (1973)

Als normatives Modell enthält es eine Reihe von Regeln, unter denen ein ganz bestimmtes Führungsverhalten, nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist, um Effektivität zu gewährleisten.

In diesem Modell werden das Führungsverhalten und die Partizipation der Mitarbeiter mit dem Ziel, Entscheidungen zu fällen, verbunden.

103

Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton

Führungskräften verfügen über unterschiedliche Entscheidungsstile, die sie je nach Kombination bestimmter Situationsvariablen anwenden.

5 Möglichkeiten des Entscheidungsverhaltens, die in Abhängigkeit vom Grad, zu dem Mitarbeiter in eine Entscheidung eingebunden werden, variieren.

104

Entscheidungsstile im Modell von Vroom & Yetton

A I:

Autoritäre Entscheidung 1

Die Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der momentan zur Verfügung stehenden Informationen.

A II:

Autoritäre Entscheidung 2

Die Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von Informationen bei den Mitarbeitern, die über Details der Entscheidung nicht informiert werden müssen. Die Mitarbeiter werden nur zur Informationsbeschaffung herangezogen.

105

B I:

Beratende Entscheidung 1

Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit einzelnen Mitarbeitern diskutiert hat, ohne die ganze Gruppe zu konsultieren. Die Vorschläge der Mitarbeiter müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden.

B II:

Beratende Entscheidung 2

Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit der Gruppe diskutiert und deren Ideen und Vorschläge eingeholt hat. Die Vorschläge der Gruppe müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden.

106

G II: Gruppenentscheidung

Die Gruppe (einschließlich der Führungskraft) trifft die Entscheidung, nachdem das Problem diskutiert wurde. Die Führungskraft ist bereit, jede Lösung zu akzeptieren.

107

BII

GII

BII,

GII

BII

AII,

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B

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GII

AII,

BI,

BII

BI,

BII

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I, B

II,

GII

GII

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AII

, B

I, B

II,

GII

J N

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N J

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N J J N J N N J N J

N J

Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere?

Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen?Ist das Problem strukturiert?

Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig?

Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?

Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen?

Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist?

A

B

C

D

E

F

G

Entscheid

ungsbau

m nac

h

Vroom

& Y

etton

GII

108

Qualität oder Rationalität der Qualität oder Rationalität der EntscheidungEntscheidung

Akzeptanz der Akzeptanz der Entscheidungen bei den Entscheidungen bei den MitarbeiternMitarbeitern

Zeiterfordernis für die Zeiterfordernis für die EntscheidungEntscheidung

Kriterien für Effizienz

109

Entscheidungsregeln im Modell von Vroom & Yetton

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER

ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-

AKZEPTANZ

LEADER INFORMATION RULE (Informationsregel):

Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die Führungskraft nicht genügend Informationen hat, muss ein autoritärer Stil vermieden werden.

ACCEPTANCE RULE (Akzeptanzregel):

Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter für eine effiziente Entscheidungsausführung wichtig ist, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.

110





AKZEPTANZ

GOAL CONGRUENCE RULE (Zielübereinstimmungsregel):

Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, aber die Mitarbeiter nicht genügend Informationen haben, um eine gute Entscheidung zu treffen, dann ist ein partizipativer Stil zu vermeiden.

CONFLICT RULE (Konfliktregel):

Wenn die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter wichtig ist und die Mitarbeiter unterschiedlicher Meinung über die Entscheidungsziele sind, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.

111





AKZEPTANZ

UNSTRUCTURED PROBLEM RULE (Regel für unstrukturierte Probleme):

Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, aber nicht genügend Information und Expertise gegeben sind und auch das Problem unstrukturiert ist, dann ist ein autoritärer Stil zu vermeiden.

FAIRNESS RULE (Fairneß Regel):

Wenn die Qualität der Entscheidung irrelevant, die Akzeptanz aber bedeutsam ist, dann ist der partizipativste Stil zu verwenden.

112





AKZEPTANZ

ACCEPTANCE PRIORITY RULE (Akzeptanz-Vorrang-Regel):

Wenn Akzeptanz bedeutsam ist, ein autoritärer Stil aber nicht akzeptiert wird und wenn die Mitarbeiter nicht die Organisationsziele teilen, dann ist (trotzdem) der partizipa-tivste Stil zu wählen.

113

Praktische Anwendung Praktische Anwendung des Modells von des Modells von

Vroom & YettonVroom & Yetton

Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag von Führungskräften (recalled problems) und Lösungsmöglichkeiten.

Für die Evaluation von Führungskräftetrainings ist durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle eine Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes gewährleistet.

Training

Training:

Arbeit in der Gruppe

114

Einfach richtig entscheidenTipps ?

Im Alltag sind häufig rasche Entscheidungen gefragt. Wir haben nicht die Zeit, lange nachzubrüten und entscheiden nach Gefühl.

Schwächen:

Wir entscheiden nach Kriterien, die uns bekannt sind.

Unsere Entscheidungsfindung ist intransparent.

Fehlentscheidungen sind uns unklar.

Komplexe Entscheidungen überfordern uns.

Vorteile:

Manche Kriterien sind in rationalen Entscheidungen nicht

berücksichtigt. Es erscheint uns etwas logisch, aber es

„stimmt irgendwie nicht“.

Wir entscheiden schnell!

Rationale Entscheidungen sind nur in einfachen Situationen

möglich.

Entscheidungstechniken und Modelle erzeugen eine

unmenschliche Distanz zur Situation und zum konkreten Fall.

115


7 häufigste Fehler:1. Entscheidungen aufschieben (keine Entscheidung ist eine

schlechte Entscheidung)2. Sie urteilen zu schnell („Macher verlieren keine Zeit“;

„entscheidungsstark“, ...)3. Sie verlassen sich ganz auf Ihr Gefühl.4. Sie trennen Unwesentliches nicht von Wesentlichem.5. Sie investieren zu viel Energie (achten Sie auf Aufwand

und Kosten).6. Sie knacken nur die weichen „Nüsse“.7. Sie folgen einfach dem Rat von Experten.

116


• Entscheidungstechniken sind dann besonders zu empfehlen, wenn wichtige Entscheidungen zu treffen sind, die vor anderen zu rechtfertigen sind.

• Gerade bei wichtigen Entscheidungen sollten Sie aber immer auch überprüfen, wie sich eine Entscheidung „anfühlt“, aber nicht nur aus dem Bauch heraus entscheiden!

117


Bringen Sie verdeckte Ziele ans Tageslicht, vor allem in Teamentscheidungen.

Zeitdruck ? Achten Sie vor allem auf nicht durchdachte Entscheidungsaspekte, auf Manipulationen, auf die Sie anfällig werden könnten und auf übersehene Alternativen.

Schieben Sie Entscheidungen nicht auf die lange Bank.

118

Möglichkeiten zur Optimierung von Entscheidungen (1)

• Fragen zur Situationsanalyse (Habe ich die Ausgangssituation ausreichend analysiert; Rahmenbedingungen beachtet; welche Emotionen trüben meinen Blick?)

• Fragen zur Zielsetzung (Sind die Ziele realistisch, zu hoch oder liegen sie zu weit in der Zukunft? Habe ich alle Teilziele beachtet? Nebenwirken; Folgen der Entscheidung? An welchen Kriterien kann ich den Erfolg der Entscheidung evaluieren?

• Fragen zur Informationssuche (Bewerte ich die Informationen oder die Informationsquelle? Wurden die relevanten Informationen eingeholt? Gebe ich manchen Informationen zu viel Gewicht, weil sie auffällig sind, neu, Stereotypen entsprechen?)

119


• Fragen zur Strategie (Wie sieht die Entscheidung aus, wenn ich„einen Schritt zurück trete“? Kann ich die Entscheidungssituation global sehen? Tappe ich von Teilziel zu Teilziel, fehlt mir ein „Gesamtkonzept“ des Entscheidungsprozesses? Halte ich an meiner Vorgehensweise fest, weil ich glaube, dass sie erfolgreich sein muss, oder „aus Gewohnheit“? Will ich mir nicht eingestehen, dass ich „in die falsche Richtung gelaufen“ bin, weil schon Kosten angefallen sind? Ist Delegation der Aufgabe sinnvoll? Wer hat die höchste Kompetenz, eine effiziente Entscheidung zu treffen?)

120


• Fragen zur Ergebnisbewertung (Ist die getroffene Entscheidung tatsächlich sinnvoll? Gibt es alternative Lösungen? Rechtfertige ich im Nachhinein mein Handeln, versuche ich, die zahlreichen Entscheidungs- und Handlungsschritte in ein passende, logische Ordnung zu bringen, und vermeide ich dabei, aus Fehlern zu lernen?)

121

Möglichkeiten zur Optimierung von Entscheidungen in Gruppen (4)

Zur Reduktion der Gefahr von Gruppendenkens:• Zurückhaltung des Vorgesetzten mit eigenen Stellungnahmen,

• Ermutigung zur Äusserung von Einwänden und Zweifeln,

• Rolle eines „advocatus diaboli“,

• Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung von Teilproblemen,

• Analyse der Absichten eines Konkurrenten,

• Erneutes Überdenken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung,

• Beiziehen externer Beobachter und Kritiker,

• Einsatz einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe.

122

NutzenmaximierungEgoismus, Altruismus, Liebe

Austauschtheorien von Adams (1965), Blau (1964), Homans (1961), Thibaut & Kelley (1959) basieren auf den ökonomischen Prinzipien des Tausches zum Vorteil der Handelspartner.

Thesen über das Verhalten nach Nye (1979)

• Menschen treffen rationale Entscheidungen• Menschen agieren und reagieren in sozialen Interaktionen• Belohnungen bedeuten auch Kosten• Soziale Verhaltensweisen werden wiederholt, wenn sie belohnt wurden• Verspricht keine mögliche Verhaltensalternative einen Gewinn, so wird jene Verhaltensalternative gewählt, die geringste Kosten verursacht• Personen, die in Interaktionen das erhalten, was sie ihrer Meinung nach verdienen, sind zufrieden • ...

123

In romantischen Beziehungen, am Heiratsmarkt,in langfristigen, wiederholten Interaktionen,am Arbeitsmarkt etc.gelten nicht ausschließlich rationale Überlegungen, mit der Absicht, den eigenen Nutzen zu maximieren.

Fairness zählt, Kooperation wird erwidert, ...

Nutzenmaximierung ?

124

Wen beeindruckt die Kritik der Psychologie an der Ökonomie, wenn zwar auf individueller Ebene die normativen Aussagen der Ökonomie das Verhalten nicht korrekt beschreiben, aber auf aggregiertem Niveau gute Vorhersagen erlauben ?

Rationalität & Nutzenmaximierung auf aggregierter Ebene

125

Rationalität und Nutzenmaximierung auf aggregiertem Niveau

Bruno Frey (1990) zeigt, dass Anomalien auf aggregiertem Niveau nicht immer verschwinden.

Aggregierte Ebene

Ind

ivid

uel

le E

be n

e

Existieren Existierennicht

Anomalien

Exi

stie

ren

E

xist

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n

126

Rationalität und Nutzenmaximierung auf aggregiertem Niveau

Aggregierte Ebene

Ind

ivid

uel

le E

be n

e

Existieren nicht Existieren

Anomalien

Exi

stie

ren

Exi

stie

ren

nich

t

Ano

mal

ien

Schaffung von Anomalien auf aggregierter Ebene(z. B. können private Güter besonders hoch, öffentliche gering geschätzt werden)

Das Verhalten entspricht auf beiden Analyseebenen den Rationalitätskriterien(z. B. in einfachen Entscheidungskontexten)

Aufrechterhaltung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. Anomalien aufgrund von Urteilsheuristiken)

Eliminierung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. in reinen Marktsituationen)

127

Rationalität &Nutzenmaximierung

Abweichungen vom Rationalmodell verursachen Kosten. Um die Gewinnchancen zu erhöhen, können Menschen bewusst ganz normalen Anomalien vorbeugen.

Immer mehr Institutionen bieten Dienste an, um Menschen dabei zu unterstützen, gewinnschmälerndes Verhalten zu vermeiden (z. B. Antiraucherseminar, Beratung in Geldangelegenheiten, Ernährungsberatung).

Documents

1 Arbeitspsychologie Organisations- (Betriebs-) psychologie Markt- & Konsumpsychologie Ökonomische Psychologie Wirtschaftspsychologie